Использование в деятельности менеджера современных концепций лидерства

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Феномен лидерства, как неотъемлемая часть современной жизни, сопровождает человечество на протяжении всей его истории. Ситуация лидерства возникает практически везде, где имеется группа людей. Лидер оказывает огромное влияние на любые процессы, протекающие в группе: это и самоорганизация, и формирование групповых норм, правил, ценностей, а также поведение своих последователей.

Нужно отметить, что содержание и масштабы этих видов деятельности очень быстро увеличивались и изменялись в течение последнего столетия. Общая цель управления сохранилось: сделать многих людей способными к осуществлению совместной деятельное посредством установления общих для них целей, создания условий координации их усилий для достижения хозяйственных результатов. Однако характер управления существенно обновился в социально-экономических условиях высокоразвитых странах.

Прежде всего это произошло потому, что изменился состав рабочей силы: руководители сегодня имеют дело не с малообразованными неквалифицированными рабочими, а в основном с работниками высокого профессионального и образовательного уровня. Также, ныне стало ясно, что успех предприятия сегодня зависит не столько от имеющихся ресурсов, объема капитала и благоприятной хозяйственной среды, сколько от качества и эффективности управления.

Все это потребовало от руководителей разного уровня быть не только администраторами и людьми, контролирующими производственный процесс, но быть инициаторами эффективной и творческой совместной деятельности персонала. Это ставит проблему лидерства как одного из условий эффективного управления организациями.

Объектом исследования является лидерство, а предметом исследования – особенности лидерства в деятельности менеджера в современных условиях.

Цель исследования состоит в изучении особенностей лидерства в деятельности менеджера в современных условиях.

В соответствии с основной целью работы в ней ставятся следующие задачи:

- выявить соотношение таких понятий, как «руководитель», «лидер», «менеджер»;

- проанализировать основные характеристики эффективного лидера;

- рассмотреть развитие концепций лидерства в теориях управления;

- исследовать роль лидера в формировании эффективных рабочих команд;

- проанализировать роль лидеров организации в формировании корпоративной культуры как эффективного инструмента стратегического управления;

- на основе теоретических представлений провести анализ лидерства в конкретной организации.

Методологическую основу курсовой работы составляют труды отечественных и зарубежных ученых в области лидерства, менеджмента, предпринимательства, теории организации. В качестве научного инструментария использовался метод системного анализа.

В соответствии с этими задачами строится и структура работы. Она состоит из введения, трех глав, в которых рассматриваются данные вопросы, заключения и списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. Базовые понятия теорий лидерства

1.1. Сущность и виды лидерство в организации

«Лидерство — это процесс воздействия на группу людей, чтобы повлечь их за собой для совместной реализации управленческих решений по достижению определенных целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческих отношений, который опирается преимущественно на социальное воздействие. Лидерст­во в отличие от управления предполагает наличие последователей, а не подчиненных»^[1]

Подлинный руководитель как лидер - это лицо, «персонифицируюшее организацию». Однако не всегда значение понятий «руководитель» и «лидер» совпадают: «Слова «руководитель» и «лидер» в английском языке имеют одно и то же значение; в отечественной же науке сформировался такой подход: руко­водитель — это лицо, формально, т. е. по приказу, назначенное на должность, а лидер — это человек, стихийно, спонтанно выдвинутый коллективом как наи­более авторитетный. Таким образом, прослеживается связь между понятием «лидер» и «неформальный руководитель», а идеальным случаем для коллекти­ва, организации является слияние признаков формального и неформального ру­ководителя в одном лице»^[2]1.

Такой лидер должен владеть «ис­кусством создания организации, перестройки человеческого и технического материала, чтобы сформировать организм, который бы воплощал в себе новые ценности»^[3].

Лидер как руководитель работает прежде всего с интеллектуальными и духовными ресурсами организации, то есть с умениями, знаниями, мотивами и же­ланиями работников, стремясь использовать их в целях достижения успеха организации. Как считал один из выдающихся американских руководителей-лидеров Ли Якокка «на первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных составляющих мало что удастся сделать»^[4].

Умение повести людей за собой представляет собой главный критерий настоящего руководителя-лидера. П.Друкер определял это как способ­ность поднять человеческое видение на уровень более высокого кругозора, фор­мировать личности, выходя за обычные рамки. От деятель­ности руководителя или узкой группы руководителей предприятия зависит ее успех и само существование, а также благополучие ее ра­ботников. Личные качества руководителя, проявляющиеся в его поведении, на­кладывают существенный отпечаток на стиль деятельности предприятия, кад­ровую работу, на самочувствие и удовлетворенность трудом работников.

Современные исследователи выявили также такое различие в сущности деятельности руководителя-лидера и рядового менеджера: «они работают с различными временными го­ризонтами и проявляют разные типы и цели активности. Если у предсе­дателя правления корпорации временной горизонт — 20 лет, а суть его актив­ности — в определении видения будущего корпорации, у других членов правления временной горизонт — 12-15 лет, а суть активности — в установле­нии ограниченных концепций, то у менеджеров, начиная с уровня руководите­ля направления, временной горизонт — 7 лет, а активность нацелена на разра­ботку и реализацию полноценных программ в рамках определенного высшим руководством направления. Начальник управления видит вперед на 3-5 лет и действует в рамках проектов»^[5].

Есть точка зрения американского специалиста по управлению У. Бенниса, что руководитель работает прежде всего с человеческими ресурсами организации, а менеджеры с материальными ресурсами: «Каждый, в некотором роде способный менеджер может заботиться о том, чтобы люди на предприятии зарабатывали себе на хлеб. Превосходный менеджер следит за тем, чтобы работы выполнялись компетентно, в срок и на высоком качественном уровне. Руководители вдохновляют своих людей на высокие достижения»^[6]. В этой связи основным недостатком организаций, потерпевших крах, по мнению Бен­ниса, было «слишком много менеджмента и слишком мало руководства. Если выразиться по-иному, слишком много энергии направляется во власть рутины, и слишком мало на развитие перспективных планов». Однако это спорная точка зрения, поскольку менеджер также работает с человеческими ресурсами, с людьми как с самым важным фактором производства. Верно, однако, то, что руководитель основной акцент делает на работу с людьми.

Таким образом, суть деятельности руководителя — лидерская. Это вза­имодействия с людьми, формирование нового видения организации всеми сотрудниками, оп­ределение путей и направлений развития организации, обеспе­чения правильного восприятия их всеми сотрудниками. Это проявляется в том числе и в подборе персонала менеджеров, способных воплотить идеи лидера в жизнь. Менеджер должен подталкивать подчиненных, а лидер — призывать, вести их за собой.

Менеджер свое взаимодействие с сотрудниками строит в ос­новном на контрактах и в рамках установленных целей. Опираясь на свой профессионализм, способности и умения, менеджер концентрирует усилия в области принятия решений, пытаясь сузить выбор путей решения проблемы. Лидер, в противоположность, предпринимает попытки разработать новые и неоднозначные решения проблемы. Лидер берет на себя риск, во­одушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, помогая им ориентироваться на новое^[7].

В обобщенном виде различия между двумя этими типами людей, занятых управлением, можно выразить в виде таблицы 1.

Еще раз нужно отметить. Что лидерство и руководство далеко не всегда совпадают. Функции управления осуществляются официальным руководством, а сами руководители обеспечивают выполнение заданий осталь­ными работниками потому, что это положено им делать по должности. Работники также могут следовать за руководителем в силу формальных причин, которые называются служебными обязанностями. За лидером же последователи идут в силу разных причин, часто неформального характера. Лидер пре­вращает сотрудников в последователей по убеждению. Лидеры прививают остальным чувство значимости выпол­няемых заданий и тем самым любовь к работе. Они являются проводниками миссии организации.

Таблица 1 -Различия между лидером и менеджером

Менеджеры

Лидеры

Направляют дела в правильное русло Заинтересованы в производительности Администрируют Поддерживают обычный порядок Сосредоточивают внимание на системах Полагаются на контроль Организуют персонал Акцентируют важность тактики, структуры Видят краткосрочную перспективу Задают вопросы «как?» и «когда?» Принимают установленный порядок Сосредоточены на настоящем Подробно разрабатывают порядок, поэтапность действий и сроки их выполнения Стремятся к предсказуемости и порядку Избегают рисков Побуждают персонал к соблюдению принятых стандартов Используют формальное, обусловленное служебным положением влияние на подчиненного Требуют от других подчинения Действуют в рамках принятых в организации правил, регламентов, процедур Имеют определенную должность

Делают правильные дела Заинтересованы в эффективности Внедряют новшества Развивают организацию Сосредоточивают внимание на людях Полагаются на доверие Сплачивают людей, работающих над общей задачей Акцентируют важность миссии, фундаментальных ценностей, общих целей организации Видят долгосрочную перспективу Задают вопросы «что?» и «как?» Сосредоточены на будущем, смотрят вперед, за горизонт Разрабатывают концепции и стратегии Стремятся к переменам Идут на риск Вдохновляют людей на свершение перемен Используют личностное влияние Побуждают других следовать за собой Действуют за пределами принятых в организации правил, регламентов, стратегий, процедур Берут на себя руководство

Конечно, наилучшим является вариант, когда руководитель, эффективно управляющий свои­ми подчиненными, признан ими и как лидер организации. Также нужно отметить. Что разногласия между исследователями организационного ли­дерства существуют не по поводу лидерства, как такового, а по поводу его эффективности. Эффективное лидерство зависит от взаимовлияния лидера и его последователей, а также от распре­деления власти между нами. В идеальном случае руководство как администрирование и лидерство сливаются.

1.2. Основные положения известных теорий лидерства

В связи с трактовкой руководителя как лидера организации в управленческой науке активно велись разработки различных теорий лидерства. Среди них выделяет три основных типа теорий лидерства: теорию черт лидера, ситуа­тивную теорию и системную теорию^[8].

Теория черт определяет способность к лидерству как природный дар. Теория черт лидера возникла под влиянием исследований английского психолога Ф.Гальтона, пытавшегося в начале ХХ в. объяснить лидерство на основе наследственности. В рамках этого направления были пред­приняты исследования династий правителей различных наций, династий крупных управленцев и т.п. Основной идеей такого подхода было убеждение в том, что если лидер обладает качествами, передающимися по наследству и отличающими его от его от других людей, то эти характерные качества можно выделить.

Например, в 1940-е гг. американский ученый К. Бэрд составил список из более чем 70 черт, упоминаемых различными исследователями как «лидерские». Среди них чаще всего встречались инициативность, общительность, энтузиазм, уверенность, друже­любие, чувство юмора и т.д. Но ни одна из этих черт не занимала прочного места в перечнях; 65% названных черт были упомянуты лишь однажды, 16-20 - дважды, 4-5 — трижды, и лишь 5% черт были названы четыре раза. Такой разброс мнений американский специалист Ю. Дженнингс объяснял субъективизмом этих теорий. Хотя эта теория стала считаться не имеющей большой научной ценности, люди продолжают считать, что лидер должен обладать некоторыми основными чертами. Так, согласно американским данным, обычно люди считают, что эффективный руководитель корпорации представляется как круп­ный, высокорослый мужчина с громким голо­сом и высоким энергетическим потенциалом. Также лидерство тесно связывается с высо­ким интеллектом, решительностью и оратор­ским даром, бдительностью, уверенностью в себе и динамичностью.

Американский ученый Р. Стогдилл сде­лал обзор более ста исследований и обнаружил, что изучение черт лидеров дает в целом противоречивые ре­зультаты. Он также отметил, что в разных ситуациях лидеры, дейст­вующие наиболее эффективно, обнаруживали разные личные качества, и сделал следующий вывод: человек становится руководителем не только благодаря тому, что обладает набором опреде­ленных личных свойств.

В конце прошлого века наметился спад интереса к изучению тех ка­честв, которые необходимы для лидера. Но класси­фикация лидерских черт все же про­должается, например, в 1987 г. А. Лоутон и Э. Роуз предложили следующие де­сять качеств эффективного лидера^[9]:

- дальновидность — умение сформировать облик и задачи организации;

- умение определять приоритеты — различать, что необхо­димо, а что просто важно;

- умение мотивировать последователей;

- владение искусством межличностных отношений - умение говорить, слушать, подсказать, быть уверенным в своих действиях;

- «политическое чутье» — способность понимать запросы своего окружения и лиц, имеющих власть;

- стойкость перед лицом оппонента;

- способность идти на риск, делегировать полномочия по­следователям;

- гибкость — способность отзываться на новые идеи и опыт;

- решительность, твердость, когда этого требуют обстоя­тельства;

- харизма, или обаяние — нечто трудно поддающееся опре­делению, но пленяющее людей.

Мне кажется, что любому лидеру, действительно нужна хотя бы небольшая харизма. Это умение воздействовать на людей, «излучать» энергию и заряжать ею окружающих, чем-то подкупающая внешность, некоторый арти­стизм, достойная и уверенная манера держаться, выразительная речь и развитые навыки межличностного общения.

Сходные качества лидера выделяет в своих книгах и известный теоретик лидерства Дж. Максвелл, который многие годы читает в США пользующие успехом циклы лекций, посвященные выработке человеком лидерских качеств^[10]. Он выделяет следующие характеристики, позволяющие человеку стать эффективным лидером: характер (будьте твердым, как скала); харизма (первое впечатление может решить всё); преданность делу (она отличает людей дела от праздных мечтателей); умение общаться (без него потенциальный лидер может остаться в одиночестве); компетентность; мужество (один человек, наделенный мужеством, образует большинство); проницательность (это умение покончить с неразрешимыми загадками); сфокусированность (чем она четче, тем четче вы действуете); щедрость (от вашей свечки не убудет, если она светит еще и окружающим); инициативность (без нее лидер не ступил бы и шагу); умение слушать; понимание жизни и любовь к ней; позитивная установка (если вы убеждены, что сможете, то действительно сможете; решение проблем (нельзя позволять вашим проблемам оставаться проблемами); взаимоотношения (если вы будете ладить с людьми, они будут ладить с вами); ответственность (если вы не будете сами вести мяч к воротам, то не сможете возглавлять команду); уверенность в себе (компетентность никогда не компенсирует неуверенности); самодисциплина (первый человек, которой находится под вашим началом, — это вы сами); готовность служить другим; способность к обучению (чтобы оставаться лидером, оставайтесь учеником); перспективное видение (вы можете достичь только того, что в состоянии увидеть).

В целом можно сказать, что не вызывает сомнения тот факт, что эффективный лидер должен обладать качествами, способными вызвать доверие последователей. Связь между наличием этих качеств и лидерством, конечно, существует. Но она не носит устойчивый характер. Помимо этого теоретики черт лидера в основном обрисовали ли­дерство как односторонний процесс влияния. Признавая, что лидер может иметь качества, отличные от качеств его привер­женцев, они не обратили внимания на процесс взаимодействия, который определяет положение лидера.

Этот недостаток был преодолен в ситуативных теориях лидерства, в соответствии с которыми появление лидера есть результат места, времени и обстоятельств. В различных ситуациях жизни экономической организации выделяются отдельные люди, которые превосходят других по крайней мере в каком-то одном качестве. Поскольку именно это качество оказывается необходимым в этой ситуации, человек, обладающий им, становится лидером. Ситуационная теория лидерства подчеркивает относительность черт, присущих лидеру, и предполагает, что качественно разные обстоятельства могут потребовать качественно разных лидеров. В этой связи отмечается, что «конкретный тип лидерства определяется двумя основными аспектами. Во-первых, на разных стадиях развития организации требуются неодинаковые подходы к управлению. Во-вторых, различные стратегические вопросы требуют повышенного внимания к разным характеристикам организации и внешней среды^[11]».

Например, в растущих организациях лидеры воплощают в жизнь собственные представления, последовательно встраивая их в миссию, цели, структуры и методы работы предприятия или организации. Когда организация существует достаточно долго, ее культура постепенно превращается из следствия в причину. В подразделениях вырабатываются свои субкультуры, возникает организационное разнообразие. Лидер должен следить за этим разнообразием субкультур и четко представлять, какие из них полезны для будущего развития, а какие могут представлять опасность. На этой стадии лидер также должен уметь определять, как культура организации влияет на стратегию, структуру, процессы и связи между членами организации.

На стадии зрелости, когда в организации выработалась мощная объединяющая культура, уже она диктует даже то, каким должно быть лидерство. Что должен делать лидер в этот период истории организации, зависит от того в какой степени ее структура способна адаптироваться к среде. Если она не способствует адаптации, организация либо изменит ее, либо не выживет. Во втором случае лидер должен становиться реформатором. Или же в организации должны появиться новые лидеры, или даже целая «команда реформаторов».

В дальнейшем появился синтез теории качеств лидера и ситуативной теории. Идея здесь та, что если человек становится лидером в одной ситуации, не исключено, что он им станет и в другой. В результате стереотипного восприятия лидеры в одной ситуации рассматриваются как «лидеры вообще». Также став лидером в определенной ситуации, человек приобретает авторитет, который способствует его избранию лидером и в следующий раз, в целом лидером чаще выбирают человека, имеющего мотивацию к достижению этой позиции.

В качестве наиболее близкой к реальности можно рассмотреть интегративную или системную теорию лидерства. В ней главное - процесс организации межличностных отношений в организации, лидер — субъект управления этим процессом. Лидер определяется исходя из целей и задач организации с учетом личностных особенностей претендента на эту роль.

Под элементами системы, которые необходимо учитывать при анализе лидерства, подразумеваются: рассмотрение личности лидера, его проис­хождения, процесса социализации в организации и способа его выдвижения; анализ характеристик последователей; анализ отношений между лидером и последователями; рассмотрение результата взаимодействия между лидером и последователями в определенных ситуациях. На первый план все же тут выступают отношения лидера с последо­вателями. Большинство авторов считают отношение «лидер—последователи» домини­рующим фактором, определяющим лидерство. Говоря просто, если люди следуют за руководителем, то это лидерство, если нет, то это лидерством назвать нельзя.

Суммируя все изложенное, можно сделать вывод, что все рассмотренные теории лидерства в основном останавливаются на описании этого явления и систематизации наблюдаемых его признаков. Также нужно отметить, что все рассмотренные подходы имеют право на существование, поскольку все они отражают тот или иной аспект проблемы.

К комплексному подходу относятся:

· Концепция атрибутивного лидерства, сущность которой заключается в том, что действия руководителя - лидера должны сочетаться с поведением подчиненных, оцениваемым по следующим элементам:

а) особенности личности работника;

б) специфика работы;

в) характеристики обстоятельств .

Данная концепция направлена на возможность выявления руководителем причин поведения подчиненного и на ее основе формирование ответных действий руководителя ;

· Концепция харизматического лидерства, описывающая влияние харизмы на характер руководства:

а) лидер с положительной харизмой использует власть в интересах работников, поощряет открытую коммуникацию, развивает инициативу, полагается на внутренние моральные стандарты;

б) лидер с отрицательной харизмой использует власть в личных целях, не чувствителен к потребностям работников, предпочитает общение по типу сверху вниз, полагается на удобные внешние моральные стандарты;

· Концепция преобразующего лидерства, рассматривающая стиль руководства с точки зрения действий традиционного лидера и лидера - реформатора - преобразователя. Руководитель - преобразователь повышает сознательность подчиненных, показывает ценность поставленной цели, предоставляет возможность совмещения личных интересов с общими. Использует методы управления, вызывающие энтузиазм у работников. Важным аспектом в характеристики данной концепции является утверждение о том, что стиль преобразующего лидерства применяется в ситуации кризиса и необходимости сплочения для решения проблемы при имеющемся сопротивлении .

ГЛАВА 2. Практические аспекты концепций лидерства .

2.1. Принципы взаимодействия лидера и трудового коллектива

Среди качеств и навыков настоящего лидера все исследователи отмечают умение работать в команде и способность формировать эффективные рабочие команды. Это, конечно, вполне объяснимо, поскольку не может быть лидера без тех, кого он ведет и кто его окружает.

Важность этого подчеркивают и люди, которые достигли больших успехов в руководстве различными организациями. Например, знаменитый американский руководитель автопромышленности Ли Якокка пишет: «Я встречал в жизни немало умных и талантливых людей, ко­торые были совершенно не способны играть в команде. Сюда относятся и те менеджеры, о которых обычно гово­рят: «Неудивительно, что он не продвинулся дальше». Да и каждый из нас знает таких менеджеров, которые, на первый взгляд, имеют все достоинства, но не достигли больших успехов. Речь идет не о тех, кто не желает продвигаться вперед, или о тех, кто откровенно ленив. Я говорю о людях ини­циативных, образованных, пробивных, имеющих хорошее место и без устали работающих. И, несмотря на все это, их карьера не сложилась. Обычно эти люди жалуются на неправильно сделанный шаг или несправедливого, жесто­кого босса. Они ищут причины своих неудач в других и изображают себя жертвами. Я же в таком случае удивля­юсь тому, почему они совершали только ложные шаги и никогда не могли сделать правильные. Дело в том, что эти люди плохо уживаются со своими коллегами — и это главная причина их несостоявшейся карьеры. Мне знаком один человек (не хочу называть его имя), всю жизнь про­работавший в автомобильном бизнесе, имеющий блестя­щее образование и большие организаторские способнос­ти. Его считают самым лучшим специалистом и стратегом в своей компании. Но он никогда не работал на высших руководящих постах. Неумение общаться с людьми — единственная и важнейшая причина его неназначения на высшие посты. И здесь кроется главная суть управления. Человек, не способный правильно строить отношения с другими, не может приносить компании той пользы, которой от него ожидают. Следовательно, он работает не на своем месте и его надо незамедлительно перевести на другую должность»^[12].

Под рабочей командой понимается персонал одного из подразделений организации или же часть этого персонала со своей структурой формальных и неформальных отношений. Лидерство в этом плане понимается как центр таких групповых отношений и процессов. То есть, лидер является ядром групповой идеи, имея превосходство над другими членами группы, которое проявляется в процессе руководства ими.

Однако и на лидера оказывают влияние потребности и желания членов группы. Преобразуя в определенную деятельность и энергию людей, лидер задает ей желаемое для них направление. Лидерство определяется возмож­ностью человека влиять своей волей на последователей и достигать уважения, лояльности и сотрудничества с их стороны.

Часто и сам лидер вырастает из актив­ного процесса взаимодействия членов рабочей группы: деятель­ный, эффективно работающий индивид лидирует пото­му, что другие члены группы воспринимают его как человека, наиболее подходящего на роль лидера.

Группу людей делают командой единые для всех цели, ценно­стные подходы, особые отношения, не­формальная внутренняя организация, координация деятельности, организационная культура и этика, своя система коммуникаций, определенная сово­купность вознаграждений, стимулов и мотиваций. Команда — не­формальная структура, предоставляющая ее лидеру возможность целенаправленно воздействовать на функционирование командного коллектива, для которого неформальные отношения могут иметь более важное значение, нежели формальные.

Формирование команды является непростым делом. При ее формировании должны быть учтены следующие требо­вания^[13]:

- каждый участник команды обязан во всей полноте осозна­вать цель, поставленную перед коллективом; хорошо, когда в формировании и уточнении цели участвует вся команда;

- команда функционирует как единый организм, причем от­ветственность за результаты также носит коллективный, а не ин­дивидуальный характер;

- любой участник команды должен совершенство­вать свою квалификацию, чтобы обладать многообразными трудовыми навыками. Он должен быть способен в любое время помочь нуждающемуся в этом члену коллектива.

- все члены команды имеют равные права в ее работе, плани­руют свою личную трудовую деятельность и деятельность всего коллектива;

подбор участников командного коллектива осуществляется с учетом психологической совместимости;

- управление командой осуществляется коллективно, за руко­водителем закрепляются в основном функции координации и представления ее интересов во внешней сфере.

Создание эффективно действующей команды иногда начина­ется с образования временных групп работников для выполнения конкретных заданий, имеющих поисковый характер, формирова­ния новых служб. Члены рабочей группы принимают участие в создании новой службы, помогают подбирать работников, разрабатывают концепцию деятельности и т. д., то есть действуют как отдельное подразделение. На этой основе формиру­ется ядро команды, выявляется ее лидер, вырабатывается страте­гия деятельности.

Деятельность команды, характер поведения каждого ее участ­ника регламентируются на основе неписаных положений и норм, добровольно принимаемых всеми членами. Считается, что организованная и хорошо управляемая команда способна решать проблемы и принимать ре­шения, которые намного эффективнее, чем те, которые принима­ются индивидуально. Это так, поскольку ре­зультаты работы команды зависят не столько от индивидуального вклада каждого, сколько от взаимодействия в группе в целом. Если работа в группе организована неважно, сотрудникам намного слож­нее выполнять поставленные задачи. При этом существенно умень­шается эффективность принимаемых решений.

Среди проблем, с которыми сталкиваются лидеры при формировании и управлении командами, на первом плане стоят проблемы коммуникации, способности членов команды к совместной работе и находить компромиссы. Для приобретения необходимых навыков работы в команде целесообразно применять различные тренинги по ком­муникациям, дающие сотрудникам возможность оценить, какое воз­действие их поступки оказывают на других. Целью подобных дей­ствий является создание атмосферы доверия и сплоченности. Если лидерам удается создать сплоченную работоспособную команду, то люди получают удоволь­ствие от работы друг с другом. В таком коллективе не бывает серь­езных конфликтов.

Однако нередко сплоченная команда начинает противопоставлять себя всему коллективу. В команде вырабатывается взгляд на других сотрудников как на людей, которые чем-то хуже. Возникают на­пряженные отношения между различными подразделениями, при­чем нередко между группами, которые призваны работать в тесном контакте друг с другом. Еще одна важная проблема, связанная с функционированием команды. Это давление, оказываемое коллективом на его участников. Люди порой боятся высказывать мнения, расходящиеся с мнением большинст­ва. Однако эти мнения часто бывают принципиально важными для прогресса команды. Поэтому важно, чтобы в команде была свобода критики, чтобы на критику никто не обижался, если она дается в тактичной форме.

При работе лидера в группе нужно учитывать важные психологические моменты. Небольшая группа людей, которые каждоднев­но работают вместе, составляет не только производственную, но и социально-психологическую группу. Члены ее лучше узнают друг друга в результате тес­ных личных контактов. Они общаются между собой не просто как сотрудники, а как личности со своими надеждами и опасения­ми, честолюбием и притязаниями, склонностями и непри­ятиями, семейными и социальными проблемами и т. д. Между членами таких построенных на межлич­ностных отношениях групп часто складыва­ются отношения дружбы, которые выходят за пределы организации. Члены группы отождествляют себя со своей группой, так что они исповедуют ценности, принятые в группе, как свои собственные.

В итоге в группе скла­дывается представление о том, что есть правильное пове­дение ее членов. Если человек не отождествляет себя с той рабочей командой, в которой оказался, не принимает ее норм, то он будет окружен атмосферой враж­дебности или безразличия. Его будут критиковать и сторониться. Немногие в состоянии долго выносить такое неприятное положение.

С другой стороны, работники иногда оказываются в ситуациях, когда воз­никает конфликт между их лояльностью своим непосред­ственным рабочим командам и лояльностью более крупным подразделениям организации, частью которых являются эти команды. Большинство людей значительно сильнее привер­жены своей непосредственной рабочей группе, нежели бо­лее крупному подразделению, и обычно они не соглашаются признаться сами себе, что то, что хорошо для их рабочей группы, не всегда хорошо для ор­ганизации в целом. В этой ситуации лидер должен корректировать такие взгляды, поскольку он должен обладать более широким видением задач рабочей команды.

2.2. Особенности практического применения модели И. Адизеса

Модель жизненного цикла организации и основные идеи И.Адизеса о трансформации PAEI- кода организации на стадиях ее развития описаны в его книге «Управление жизненным циклом корпорации «,получившей в последние годы широкое распространение и признание во всем мире.

• P — producer — «производитель»
• A — administrator — «администратор»
• E — entrepreneur — «предприниматель»
• I — integrator — «интегратор»

По мнению И.Адизеса, большинство организаций успешно выполняют лишь одну-две из рассмотренных функций, формирующих их стиль работы. Каждая функция менеджмента нацелена на решение конкретных задач (табл.14.2).

Табл.14.2 Роль PAEI-функций.

Совокупность этих направлений, по мнению автора, отражает основные потребности любой компании.

Адизес утверждает, что идеального менеджера не существует, так как у него не могут быть одновременно развиты все четыре направления. Для того, чтобы считать менеджера эффективным, он должен быть способен выполнять хотя бы одну из четырех функций «идеально», и ещё несколько функций «хорошо» (к примеру Paei, в данном случае функция P выполняется «идеально», остальные — «хорошо»). Более того, важно, чтобы сильные стороны менеджера соответствовали задачам, которые он выполняет.^.

В своей работе [Adizes, 1999], посвященной этой модели, он использовал аналогии с человеческой жизнью для объяснения поведения организации на каждой стадии ее жизненного цикла. В более ранней статье, посвященной данной модели, Адизес пишет: «Люди, продукты, рынки и даже целые общества имеют жизненные циклы — они рождаются, растут, стареют и умирают» [Adizes, 1979].

Организация на каждой стадии имеет свои особенности, причем со сменой этапа развития компании меняется роль лидера, внутренние системы, административная система, размеры компании и т. д. Определяющим фактором успеха организации является способность справляться с проблемами. Адизес выявляет следующую взаимосвязь: рост организации — перемены — проблемы.

С ростом возникают неизбежные проблемы, или, как их удачно назвал профессор С. Р. Филонович, «болезни роста. Хорошие руководители компании (ее родители) знают, как прогнозировать, поставить диагноз, а главное, вылечить болезни роста, или «нормальные проблемы» (normal problems), проблемы предсказуемые, появляющиеся на определенном этапе жизненного цикла. Эти проблемы не требуют больших затрат и достаточно легко решаются внутри самой компании.

В противовес им «ненормальные проблемы» (abnormal problems), или «организационные патологии», требуют воздействия извне. Опасность этих проблем состоит в том, что они появляются не в свое время, не на своей стадии, а значит, их нельзя прогнозировать.

Главная задача организации — не допустить превращения «болезни роста» в «организационную патологию». Порой эти патологии внешне выглядят как болезни роста, но наблюдаются на более поздних этапах жизненного цикла (С.Р.Филонович).

Первая стадия — «Ухаживание» (Courtship). Эта стадия предшествует созданию организации, ее физическому появлению на свет. На этой стадии организация существует только как идея у будущего основателя. Адизес сравнивает компанию на этой стадии с реактивным самолетом, который еще не взлетел, но уже производит много шума. Подобным образом стадия ухаживания характеризуется многочисленными разговорами и отсутствием действий. Но то, что происходит на этой стадии, является критичным для будущего успеха компании. Основатель компании проводит своеобразное «тестирование» своей идеи, посвящая всех своих знакомых и близких в свои планы.

Почему стадия называется «ухаживание»? Адизес считает, что на этой стадии ситуация напоминает прелюдию женитьбы. Когда мы реально вступаем в брак? Большинство людей ошибочно считают, что брак наступает в момент обмена кольцами и произнесения торжественной клятвы. Однако пока новобрачные не осознают и не примут на себя обязательства, связанные с семейными отношениями, настоящая семья не появится. Как видно из схемы, первая стадия может закончиться двумя способами — либо компания рождается (образуется семья), либо мечты остаются мечтами (ухаживание переходит во внебрачную связь или заканчивается ничем).

Прежде чем создать новую компанию, основатель должен ответить на следующие вопросы:

• Почему мы собираемся делать это?
• Кто будет делать это?
• Что конкретно мы собираемся делать?
• Как мы будем делать это?
• Когда следует начать делать это?

В российской литературе встречается также другой перевод стадий жизненного цикла организации по И. Адизесу: «Выхаживание», «Младенчество», «Давай-давай», «Юность», «Расцвет», «Стабильность», «Аристократизм», «Ранняя бюрократизация», «Бюрократизация», «Смерть». Отличия, как видно, небольшие, связаны с источником, который переводился: [Adizes, 1979] или [Adizes, 1999]. Мы будем опираться на более позднюю работу Адизеса.

В какой момент происходит рождение компании? Не тогда, когда получены определенные документы — символы. Компания рождается в тот момент, когда основатель принимает на себя обязательства и берет на себя риск. Риск имеет несколько внешних проявлений: человек уходит со старой работы, подписано соглашение об аренде, дано обещание поставить продукцию к определенному сроку. Когда основатель принял на себя существенный риск, организация переходит на следующую стадию развития, называемую «Младенчество».

Вторая стадия — «Младенчество» (Infancy). В тот момент, когда риск уже принят, природа организации меняется драматическим образом. Фокус перемещается с идей и возможностей на производство результатов. На этой стадии происходит трансформация предпринимательской энергии в устойчивые денежные потоки. Компания на этой стадии нуждается в продажах. Продажи — это критический момент, т. к. без денежных потоков компания не сможет выжить. Нет больше нужды в идеях, они могут быть даже вредны на этой стадии. Можно привести примеры компаний, которые сталкивались с огромными проблемами, если были поглощены самим продуктом, его усовершенствованием, но не работали над продажами. Они беспрерывно развивали новые версии продукта и но могли вовремя остановиться.

На этой стадии возникает парадокс: чем выше риск, который на себя взял основатель, тем выше необходимые обязательства для гарантии успеха. На этой стадии основатель больше не мечтатель, он — деятель, ориентированный на результат.

«Младенческая» компания имеет следующие основные характеристики:

• ориентация на действия;
• практическое отсутствие систем, процедур и правил;
• высокая уязвимость компании, что вызывает, в свою очередь, необходимость в постоянном антикризисном управлении;
• единоличное принятие решений лидером-основателем и нежелание делегировать полномочия.

Во многом «младенческая» компания похожа на маленького ребенка. Чтобы выжить, ей требуются регулярное питание и родительская любовь и ответственность. Если она этого не получает в адекватных размерах, «младенческая» организация может заболеть и умереть.

Здоровая «младенческая» компания растет с ростом денежных средств. Основатели контролируют все операции, их поддерживают дома, и ни один из ежедневных кризисов не является фатальным. Они работают по многу часов, отказываются от делегирования и принимают все решения в организации с удовольствием. Смерть в «младенчестве» случается, если основатель страдает от скуки или утратил контроль над своим «детищем», или компания потеряла все финансовые средства.

Ни одна из компаний не может оставаться «младенцем» вечно. Когда денежные потоки и активность достигают стабильного уровня, организация выходит из «младенчества» и переходит на следующую стадию организационного развития — «Давай-давай».

Дикие годы: стадия «Давай-давай» (Go-Go). Что такое организация на этой стадии? В ухаживании мы наблюдали формирование идеи, в «младенчестве» ответственный основатель воплощал свои идеи в действия. На данной стадии идея работает, компания имеет хорошие финансовые средства, продажи растут. Компания не просто выжила, она процветает, и этот успех делает основателя организации высокомерным — высокомерным с большой буквы В.

Некоторые чувствуют, что они непобедимы. Несомненно, компания на стадии «Давай-давай» столкнется с трудностями, если будет одновременно двигаться в нескольких направлениях. Компания на этой стадии подобна ребенку, который впервые научился ползать. Он никогда не видит проблем — только возможности. Все, что он трогает, он хочет или съесть, или сломать. Так же и компания — для нее практически все выглядит как возможность для бизнеса. Настоящий успех вызывает у основателя забывчивость о трудностях «младенчества». Успех этой стадии — воплощение мечты основателя. А если одна мечта может быть реализована, почему другие не могут?

Патологические «Давай-давай»-организации — это мини-конгломераты. Они состоят из множества взаимосвязанных и невзаимосвязанных бизнесов. К сожалению, диверсификация обычно означает, что компания стала слишком рассеянной. Лидеры делают ошибку, приобретая бизнес, в котором они ничего не смыслят. На этой стадии почти все кажется приоритетным. Однако слишком много приоритетов означает их отсутствие.

«Давай-давай»-компания нуждается в реструктуризации. Она подобна растущему ребенку, который вырос из своей одежды. Лидеры «Давай-давай»-компаний придают небольшое значение структуре, процессам или системам. Их интересы находятся во внешнем мире — продажи, совместные проекты, стратегические альянсы, продажи и еще большие продажи.

«Давай-давай»-компания ориентирована на людей, а не на задачи. Ее рост не планируется. Компания, скорее, реагирует на появляющиеся возможности во внешней среде, чем планирует свое поведение; люди назначаются на должности не на основе их компетентности, а исходя из того, что требуется компании.

«Давай-давай»-компания, которая не в состоянии развить свои административные системы и внедрить элементы регулярного менеджмента, попадает в так называемую «ловушку основателя»: основатель пытается делегировать полномочия, но, боясь потерять контроль над компанией, вмешивается в процесс управления, и все возвращается на круги своя.

"Юность". Второе рождение организации процесс длительный и болезненный. Децентрализация, делегирование полномочий становятся необходимы. Принципиально появление фигуры профессионального менеджера (исполнительного директора, вице-президента). Поиск такого лица идет с большим трудом. Он должен выполнять функции, прежде отсутствующие или распыленные, то есть уметь делать то, что не умеют, к чему не готовы, те, кто работает в фирме, и в то же время и основатель, и его соратники невольно ищут "своего", "похожего на нас".
"Юность" - время конфликтов. Люди начинают заниматься собой, проявляются амбиции. Противоречивы отношения основателя и менеджера, менеджера и ветеранов, ветеранов и новичков.
При этом специалисты по менеджменту утверждают, что 90% всего происходящего в фирме происходит на неформальном уровне. Поэтому для руководителей так важны "неформальные культурные сети".
На стадии "юности" проявляется и такая проблема как осознанное противоречие между потребностями фирмы и потребностями (в первую очередь финансовыми) ее сотрудников.
Если организация пережила конфликтную "юность", в том числе и привела к общему знаменателю внешние свои устремления, то наступает этап "расцвета".

"Расцвет" - это стадия баланса между самоконтролем и гибкостью организации, это знание и соотнесение целей, возможностей и средств достижения. Теоретически "расцвет" может длиться бесконечно при условии количественного и качественного роста организации - за счет притока новых сил, создания дочерних организаций и, главное, сохранения духа предприимчивости.
Ответственность руководителей и сотрудников выражается на данном этапе именно в этом, трудно формализуемом качестве самостимуляции, понимании предпринимательской природы любого общественно полезного и востребуемого дела. В противном случае плавно наступает опасная стадия "стабилизации".

"Стабилизация" характерна повышенным чувством безопасности. Очевидная стабильность присутствия фирмы на рынке приводит к тому, что ресурсы на исследование урезаются в пользу расходов на экстраполятивное развитие. Это начало старения - фирма ориентируется все больше на свое прошлое.
Финансисты в фирме теперь значат больше, чем разработчики и специалисты по маркетингу. Межличностные отношения в организации занимают людей больше, чем проблемы новых рискованных предложений и акций. Ответственность руководителей реализуется простейшим способом - поддержанием статус-кво фирмы.

"Аристократизм". Переход к этому этапу почти незаметен, а это верный признак не роста, а старения. Все больше средств идет не на инновации и развитие, а на контроль, страхование и обустройство. Гарантированность результата напрочь вытесняют варианты, связанные с риском. Имидж фирмы - конформизм в обращении, поведении, одежде. Интерьеры конференц-залов должны производить впечатление незыблемости, внушительности. Эмоциональные всплески сотрудников воспринимаются как нарушение приличий. Кто-то еще пытается заботиться о жизнеспособности фирмы, но его одергивают, обвиняют в паникерстве и нервозности, неадекватности и неуместном самовыражении. Декларируется тот же уровень прибыли, даже при спаде продаж товаров или услуг. Повышаются отпускные цены, но качество при этом может даже снижаться.
Внутренняя ответственность организации формализована, внешняя весьма слаба. Так же слаба она была на первых этапах жизненного цикла компании, обозначенных в схеме И. Адизеса. Затем были этапы сильной зависимости от рынка (своего рода подневольной ответственности) и, наконец, баланса. Стареющая организация, как видим, снова впадает в младенческую безответственность. Раньше - потому, что фирмы еще по сути не было, теперь - потому, что она есть и словно была всегда и пребудет вовеки.
Истинное положение организации - на грани катастрофы - выявляется внезапно. Начинается работа за выживание, но не фирмы в целом. Каждый борется сам за себя. Такая ситуация уже практически неизбежно ведет к следующему этапу продолжающегося пока что существования организации - стадии "ранней бюрократизации".

Для этапа "ранней бюрократизации" характерна, по формулировке И. Адизеса, "управленческая паранойя". Ищут виноватых, тех, кто вызывает проблемы. Работа с рынком, с потребителем ушла на задний план. "Виноватых" убирают. Результат: предприниматели приходят и уходят, администраторы остаются. Остальные заняты выяснением отношений и меры неправоты друг друга.
В плане ответственности происходит следующее: она делегирована тем, кто на самом деле и пытался спасти фирму, но был обвинен в деструктивных покушениях на нее.

"Бюрократизация и смерть". Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Такая организация обращена на себя, замкнута. В фирме царит "культ письменного слова". Характерна разорванность "информационного поля". Каждый сотрудник владеет лишь частью информации. Клиент вынужден собирать ее по частям, прорываясь сквозь узкие информационные каналы, подразделения фирмы - тоже.
Замкнутая на себя, "закрытая" организация, пребывающая в стадии "развитой бюрократизации" внешне выглядит монстрообразно, но достаточно небольших изменений в окружающей среде, и она рухнет. Спасти от гибели ее может только внешняя сила (например, государство - ради сохранения рабочих мест).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе проделанного анализа можно сделать вывод, что важнейшими фигурами в организации предприятий, управлении ими в условиях рыночной экономики играют не руководители-администраторы, а руководители-лидеры. От эффективности их деятельности зависит успешная работа организаций, их динамичное развитие.

Современный руководитель - это прежде всего лидер коллектива, который осуществляет стратегическое управление предприятием, задает основные параметры организационной культуры и работает прежде всего с людьми. Менеджер - это профессиональный управляющий более низкого уровня. Его главная задача состоит в координации различных ресурсов производства для достижения поставленных лидерами целей с максимальной эффективностью.

В работе рассмотрены основные концепции лидерства и стилей управления. Показано, что эффективным лидерам должны быть присущи многие существенные черты: дальновидность, умение определять приоритеты, умение мотивировать последователей и владение искусством межличностных отношений, способность идти на риск и делегировать полномочия по­следователям, способность отзываться на новые идеи, решительность, когда этого требуют обстоя­тельства, определенные харизматические качества.

В работе показано, что эти характеристики сближают фигуру лидера с фигурой современного динамичного предпринимателя, для которого характерно стремление к инновациям в хозяйственной деятельности, умение выдвигать новые идеи и мобилизовать вокруг них персонал организации.

Важное качество лидера – умение формировать эффективные рабочие команды.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бауэр, М. Курс на лидерство: Альтернатива иерархической системе управления компанией / Бауэр М., - 3-е изд. - Москва :Альп. Бизнес Букс, 2016
2. Гуськов, Ю. В. Основы менеджмента : учебник / Ю.В. Гуськов. — Москва : ИНФРА-М, 2020
3. Егоршин, А. П. Основы управления персоналом : учебное пособие / А.П. Егоршин. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва : ИНФРА-М, 2020.
4. Евтихов, О. В. Развитие лидерского потенциала руководителя : монография / О.В. Евтихов. — Москва : ИНФРА-М, 2020
5. Кожевина, О. В. Управление изменениями: Учебник / Кожевина О.В., - 2-е изд., испр. и доп. - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2019
6. Маслова, Е. Л. Менеджмент : учебник для бакалавров / Е. Л. Маслова. — 2-е изд. — Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2020.
7. Мильнер, Б. З. Теория организации : учебник / Б.З. Мильнер. — 8-е изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2019.
8. Поташева, Г. А. Синергетический подход к управлению: Монография / Поташева Г.А. - Москва :НИЦ ИНФРА-М, 2016
9. Румянцева, З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник / З.П. Румянцева. - Москва : НИЦ ИНФРА-М, 2020
10. Управление социальным развитием организации : учебник / под ред. А.П. Егоршина. - М. : ИНФРА-М, 2019.
11. Управление социальным развитием организации : учебник / под ред. А.П. Егоршина. - М. : ИНФРА-М, 2019.
12. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. /Пер с англ. СПб., 2012.
13. Шумпетер Й.А. Теория экономического развития. М., 1983.
14. Якокка Л., Новак У. Карьера менеджера / Пер. с англ. 2-е изд. Минск, 2012.

1. ↑

2. 1 Бауэр, М. Курс на лидерство: Альтернатива иерархической системе управления компанией / Бауэр М., - 3-е изд. - Москва :Альп. Бизнес Букс, 2016 ↑

3. Маслова, Е. Л. Менеджмент : учебник для бакалавров / Е. Л. Маслова. — 2-е изд. — Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2020. ↑

4. Кожевина, О. В. Управление изменениями: Учебник / Кожевина О.В., - 2-е изд., испр. и доп. - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2019 ↑

5. Мильнер, Б. З. Теория организации : учебник / Б.З. Мильнер. — 8-е изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2019. ↑

6. Гуськов, Ю. В. Основы менеджмента : учебник / Ю.В. Гуськов. — Москва : ИНФРА-М, 2020 ↑

7. Гуськов, Ю. В. Основы менеджмента : учебник / Ю.В. Гуськов. — Москва : ИНФРА-М, 2020 ↑

8. Мильнер, Б. З. Теория организации : учебник / Б.З. Мильнер. — 8-е изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2019. ↑

9. Егоршин, А. П. Основы управления персоналом : учебное пособие / А.П. Егоршин. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва : ИНФРА-М, 2020. ↑

10. Егоршин, А. П. Эффективный менеджмент организации : учебное пособие / А.П. Егоршин. — Москва : ИНФРА-М, 2020 ↑

11. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. /Пер с англ. СПб., 2012. С.309. ↑

12. Якокка Л., Новак У. Карьера менеджера / Пер. с англ. 2-е изд. Минск, 2012. С. 84. ↑

13. Управление социальным развитием организации : учебник / под ред. А.П. Егоршина. - М. : ИНФРА-М, 2019. ↑