Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Использование типологии трудовой мотивации менеджеров и сотрудников по В. Герчикову в современной организации

Содержание:

Введение

Актуальность работы: данная тема актуальна на сегодняшний день, так как в менеджменте существует много теорий для улучшения качества работы, но очень важно уметь правильно мотивировать сотрудников, с чем и помогает типология трудовой мотивации менеджеров и сотрудников по В. Герчикову

Цель работы: проведение исследования типологии трудовой мотивации менеджеров и сотрудников по В. Герчикову в современной организации

Объект работы: теория мотивации В. Герчикова.

Предмет работы: мотивация персонала.

Задачи работы: подробно изучить аспекты теории, выяснить возможность и эффективность практического применения теории мотивации В. Герчикова.

Рассмотрим несколько значений слова «мотивация».

Мотивация – это система внутренних и внешних мотивов, заставляющих человека поступать определенным образом. На первый взгляд, это что-то абстрактное, но без этого невозможны ни желания, ни радость от их осуществления. Мотивация связана с интересами и потребностями, именно поэтому она индивидуальна. Ключевое понятие мотивации – мотив. Это идеальный (не обязательно существующий в материальном мире) предмет, на достижение которого направлена деятельность личности. С. Л. Рубинштейн и А. Н. Леонтьев понимают мотив как опредмеченную потребность человека. Мотив отличен от потребности и цели. Его также можно рассматривать как осознаваемую причину человеческих поступков. Он направлен на удовлетворение потребности, которая может и не осознаваться личностью.

Мотивация — очень важная функция менеджмента. Она представляет собой побудительные силы, способствующие выполнению определенных задач, направленных на достижение целей предприятия.

Мотивация — процесс стимулирования человека или же группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Мотивация — сила, побуждающая к действию, психоэнергетический потенциал, нацеливающий человека на определенную деятельность, достижение определенной цели.

Мотив — внутреннее побуждение, некий испульс, который заставляет человека поступать определенным образом.

Потребности - физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. Потребности могут быть:

- сознательные и бессознательные (не осознаваемые в данный момент конкретным человеком);

- первичные (физиологические и врожденные, то есть в пище, воздухе, сне) и вторичные (психологические - в уважении и т.д.). Диапазон вторичных потребностей очень широк и индивидуален для каждого человека, однако для него же вторичные потребности имеют постоянный или очень продолжительный характер.

Побуждение - желание или намерение сделать что-либо. Порождается потребностью.

Когда цель достигается, то удовлетворение потребности может быть положительным (полным или частичным) и отрицательным. В первом случае человек будет:

- при повторении ситуации повторять данное поведение.

- искать новые подобные ситуации.

Во втором же случае такое поведение в будущем избегается

Рассмотрим пример:

Человек имеет потребность в еде. На основе данной потребности у него появляется желание съесть что-нибудь. Если этим он удовлетворяет только первичную потребность, то стоит ожидать неоднократного повторения такого поведения. Однако современный человек удовлетворяет (или наоборот) этим действием еще целый ряд вторичных потребностей:

- в принадлежности (то есть покупает в определенном магазине или определенную марку или же «в моем окружении не едят фастфуд" и т.д.)

- в власти ("я сам оплатил еду в дорогом ресторане, за меня никто не платил")

- в успехе ("не каждый может позволить себе поесть в этом ресторане"), и т.д.

В данном случае предсказать поведение конкретного человека (в том числе и ему самому) становится уже очень трудно.

Пример показывает сущность мотивации, когда основным фактором является потребность.

1) Потребности у каждого человека определяются местом в социальной иерархии (помимо других факторов) и ранее приобретенным опытом, а эти показатели в группе людей имеют широкий диапазон изменений. Именно поэтому так трудно организовать единую мотивацию для группы.

2) Важно помнить, что при удовлетворении потребностей конкретного человека, нужно учитывать все его качества

3) Также необходимо учитывать недостаток информации о работниках, так как это является преградой на пути поиска мотивации сотрудника.

Следующее базовое понятие теории мотивации - вознаграждение. Вознаграждение (поощрение) - все, что человеку может казаться ценным, ради чего он готов стараться.

Поощрения делятся на внутренние (существующие в сознании индивида, например, чувство самоуважения, ощущение значимости своего труда) и внешние (зарплата, премия, продвижение по службе, статус).

К базовым понятиям относится также разделение на факторы, определяющие мотивацию, то есть на регуляторы мотивации и главные мотиваторы. Регуляторы мотивации:

- характеристики рабочей среды (атмосфера помещения, уровень питания, система шумоизоляции, клининг)

- вознаграждение (оплата труда, премия, бонусные выходные, медстраховка)

- безопасность (уважение, одобрение, отношения с окружающими, принятый в компании стиль отношения к сотрудникам)

Главные мотиваторы:

- личное развитие (квалификация, возможность обучения)

- чувство причастности (осведомленность, решения, принятые всем коллективом)

Если факторы этих двух групп держат баланс, то у сотрудников возникают желаемые для руководителя удовлетворенность работой и преданность организации.

Глава 1. Теоретические аспекты трудовой мотивации менеджеров и сотрудников по В. Герчикову

Данную модель В.И. Герчиков разработал для анализа мотивации российских работников. Данная модель учитывает отечественную специфику и уже не раз отработана на десятках отечественных предприятий. Типологическая модель В.И. Герчикова (ТМГ) имеет ряд существенных отличий от других структурных моделей мотивации:

она основана на сравнительно устойчивых (в течение трудовой жизни) мотивационных типах, а не на часто меняющихся потребностях человека;
модель разработана для решения управленческих задач, то есть она отвечает на вопрос, как добиться от работника нужного для организации поведения.

Типологическая модель (рисунок 1) строится на пересечении двух осей - мотивации и трудового поведения. Различается мотивация достижения и мотивация избегания. Под мотивацией достижения подразумевается стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд, а под мотивацией избегания - стремление избежать наказания или других негативных последствий за невыполнение поставленных задач, отсутствие достижения запланированных результатов.

Рисунок 1 - Базовая модель трудовой мотивации

^[1]

Точки на горизонтальной оси соответствуют степени мотивации. Чем больший результат желателен для человека с достижительной мотивацией, тем правее лежит точка, описывающая степень мотивации. Соответственно, чем нежелательнее воздействие при избегательной мотивации, тем левее лежит соответствующая точка на оси..

I квадрант. Рост организационной эффективности трудовой деятельности пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожиданий работника.

II квадрант. Рост эффективности труда работника с избегательной мотивацией принципиально ограничен, например, заданием (нормативной величиной).

III квадрант. Уровень деструктивных реакций работника обычно ограничен и чаще всего сводится к пассивному трудовому поведению и «работе по правилам» (сплошная линия). Однако, если в группе появится сильный лидер, который может вступить в конфликт с руководством организации (а им может быть только неудовлетворенный работник из IV квадранта), то он может увлечь за собой работников с избегательным типом мотивации и «разжечь» их до деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия).

IV квадрант. Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, то велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения, причем в резких формах.

Именно поэтому мотивация представляется как процесс воздействия организации на сотрудников, благодаря которому происходит улучшение производительности труда. Если же рассматривать мотивацию с точки зрения получаемых благ, то мотивация персонала бывает двух видов: материальная и нематериальная, а с точки зрения оказываемого воздействия, мотивация персонала может быть внешней и внутренней.

История развития теории мотивации.

Еще в работах древних философов можно было увидеть различные теории мотивации. Сейчас же существует такое разнообразие и множество теорий мотивации, что для того, чтобы их понять, важно знать историю их возникновения и уметь разбираться в них.

Взгляд на данную проблему неоднократно менялося, как и отношение к ней, но неизменно располаголись между двумя философскими направлениями: рационализмом и иррационализмом. Согласно рационалистической позиции (c античных времен до середины XIX в.), человек уникален в своем роде и числе, он не имеет ничего общего с животными и у него своя особая психология. Иррационализм же, как учение, распространяется в основном на животных. В нем утверждалось, что поведение животного, в отличие от человека, несвободно, неразумно, управляется неосознаваемыми силами биологического плана, имеющими свои истоки в органических потребностях.

Первыми мотивационными, психологическими теориями, включающими в себя рационалистические и иррационалистические идеи, следует считать возникшую в XVII-XVIII вв. теорию принятия решений, объясняющую на рационалистической основе поведение человека, а также теорию автомата, объясняющую на иррационалистической основе поведение животного. Развитие теории автомата, стимулированное успехами механики в XVII-XVIII вв., соединилась с идеей рефлекса как механического, автоматического, врожденного ответа живого организма на внешние воздействия.

Вторая половина XIX века ознаменовалась рядом выдающихся открытий в разных науках, в том числе в биологии – появлением теории эволюции Чарльза Дарвина. Он сделал первый шаг в поведенческом и мотивационном сближении, показав, что у человека и животных имеются общие формы поведения, в частности эмоционально-экспрессивные выражения, потребности и инстинкты. Под влиянием теории эволюции Дарвина в психологии началось интенсивное изучение разумных форм поведения у животных (В. Келер, Э. Торндайк и др.) и инстинктов у человека (З.Фрейд, У. Макдаугалл, И.П. Павлов и др.).

Одними из первых проявлений крайней, иррационалистической точки зрения на счет поведения человека стали теории инстинктов З. Фрейда и У. Макдауголла, предложенные в конце XIX в. и разработанные в начале XX в.

1.2. Вклад В. Герчикова в совершенствования трудовой мотивации в организации

В.И. Герчиков был одним из ведущих специалистов в области теории и практики мотивации и стимулирования труда, организации внутрифирменного управления и взаимодействия подразделений в организациях различного типа и профиля. Он стал одним из первых специалистов в России, сертифицированных по международным стандартам консультантов по управлению. Также им были успешно реализованы многочисленные проекты в сфере построения служб управления персоналом, разработки систем мотивации и оплаты труда различных отечественных предприятий.

Наиболее известным вкладом Герчикова в российскую практику управления персоналом является разработанная им типологическая модель мотивации.

Его жена - Вера Васильевна Герчикова -,говорила о нем следующее:

«Он был талантливым педагогом, любил преподавательскую работу и любил своих «курсовиков», дипломников, магистрантов и аспирантов. Готов был работать «до упора» с теми из них, кто был настроен учиться серьёзно. Со многими из своих выпускников он общался долгие годы после окончания учёбы».

Некоторым из этих выпускников довелось не только продолжить с Герчиковым личное общение, но также поучаствовать с ним в совместных проектах и исследованиях. В частности, бывший дипломник Владимира Исаковича, ныне кандидат социологических наук А. В. Ребров ведет работу по развитию его концепции трудовой мотивации.

Посмертно в 2008г. вышла книга Герчикова — учебное пособие «Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании». Его последняя книга «Мотивация — это как?», обобщающая все его разработки и исследования в сфере мотивации за последние годы, к соажалению, так и не была издана.

В НИУ ВШЭ на кафедре управления человеческими ресурсами, где он работал последние годы, существует именная аудитория В. И. Герчикова.

1.3. Методология применения теории В. Герчикова.

Типологическая концепция мотивации В.И.Герчикова описывает зависимость мотивации к труду от двух типов работников:
1) Достижительный тип трудовой мотивации

инструментальный;
профессиональный;
патриотический;
хозяйский.

Избегательный тип трудовой мотивации

В соответствии с типом разработаны виды и формы стимулирования.
Достичь повышения эффективности системы мотивации при применении данной теории не всегда удается из-за субъективности и ситуативности оценок.

Рассмотрим виды достижительного типа трудовой мотивации:

«Инструментальный» – работа не является особо значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Однако работника интересуют не любые деньги, а именно заработок, именно поэтому он будет работать с максимальной отдачей в любой профессии, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться.
«Профессиональный» – работник данного типа ценит в работе её содержание, возможность проявить себя и доказать себе и другим, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно.

3) «Патриотический» – работник с данным типом мотивации обычно разделяет цели организации и связывает свой успех с эффективной работой коллектива. Больше всего он ценит результативность общего дела, в котором участвует, а также общественное признание своего участия, выраженное в моральных (нежели в материальных) знаках и оценках.

4) «Хозяйский» – выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля.

Избегательный тип трудовой мотивации – работник данного типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать. Такой работник безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью, он не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Основное стремление – минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он, как работник, ценится невысоко.

Таблица 1. Как стимулировать сотрудников с разными типами мотивации

Виды стимулирования	Инструментальная	Профессиональная	Патриотическая	Хозяйская	Избегательная
Негативные	Применимы в денежной форме	Запрещены	Применимы в знаковой форме	Запрещены	базовые
Денежные	базовые	Применимы	Нейтральные	Применимы	Нейтральные
Натуральные (покупка/аренда жилья и т.п.)	Применимы в денежной форме	Применимы при целевой договоренности	Применимы в знаковой форме	Применимы при целевой договоренности	базовые
Моральные	Запрещены	Применимы	базовые	Нейтральные	Нейтральные
Патернализм (забота о работнике)	Запрещены	Запрещены	Применимы	Запрещены	базовые
Организационные (содержание, условия и организация работы)	Нейтральные	базовые	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Карьера, развитие	Применимы	базовые	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Участие в совладении и управлении	Нейтральные	Применимы	Применимы	базовые	Запрещены

Глава 2. Мотивационная типология В. Герчикова: опыт использования.

В компании, специализирующейся на ремонте компьютеров и ноутбуков, появилась необходимость оценить кандидатов в кадровый резерв. Раньше работа по формированию проводилась формально - отдел управления персоналом головного офиса запрашивал у руководителей кадровых служб предприятий списки перспективных, на их взгляд, кандидатов. В сопроводительной информации указывались различные данные, в т.ч. биографические: трудовая деятельность, образование, наличие аттестаций и наград. Однако когда вакансии становилось свободной, кандидат подбирался по рекомендациям и мнению руководства, а огромная часть резервистов оставалась ни с чем. Помимо этого, такие назначения оказывались неэффективными - результаты деятельности выдвиженцев были очень низкими, а показатель текучести рос.
Обработка результатов анкетирования осуществлялась при помощи специальной таблицы идентификации типов трудовой мотивации.
В исследовании приняли участие работники 25 обособленных структурных подразделений компании, объединенных в 3 филиала: Тульский, Омский и Рязанский – кандидаты в кадровый резерв (всего 111 человек).
В число опрашиваемых вошли:

10 заместителей руководителей;
15 главных менеджеров;
75 старших мастеров;
11 начальников отделов.

Обработка результатов проводилась в два этапа (I этап – 1 неделя, II этап – 2–3 недели). В сумме иследование заняло 1 месяц.
На первом этапе происходила обработка анкет и выявлялся индивидуальный мотивационный профиль опрашиваемого, а тип мотивации определялся по таблице. Рядом с вариантом ответа проставлялся код соответствующего типа или типов мотивации.
На втором этапе осуществлялась статистическая обработка ответов. Ее проводили отдельно для каждой группы по типам трудовой мотивации и для всего коллектива. Были выделены следующие группы:

в целом по компании;
по уровню занимаемой должности;
по территориальному признаку предприятий.

На этапе статистической обработки данных выбирались анкеты, соответствующие рассматриваемой группе. Сложив индексы каждого типа мотивации по всем анкетам и разделив результат на количество анкет в группе, получили средний по группе индекс данного типа мотивации. Сделав это по каждому типу мотивации, сформировали таблицы средних индексов для анализа общей ситуации с типами трудовой мотивации в компании.
Структура трудовой мотивации в компании оказалась такой, как представлено в таблице 1.

Таблица 1. Структура трудовой мотивации в целом по компании

Тип мотивации	В целом по компании
Тип мотивации	Средний Индекс	Ранг
ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ (ИН)	50,02	4
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ (ПР)	61,31	1
ПАТРИОТИЧЕСКИЙ (ПА)	53,81	2
ХОЗЯЙСКИЙ (ХО)	51,44	3
ЛЮМПЕНСКИЙ (ЛЮ)	32,47	5

Исходя из результатов стало ясно, что профессиональный тип трудовой мотивации является доминирующим.
Преобладание этого типа говорит о том, что для сотрудников крайне важно профессиональное признание, их привлекают трудные задачи и возможность самореализации. Так как у людей с ведущим профессиональным мотивационным типом на первом месте не стоят материальные компенсации, для более хорошей работы руководству необходимо найти задачи, создающие условия для профессионального роста таких сотрудников. Стоит не забывать, что работники этой категории ориентированы на карьерный рост только тогда, когда деятельность представляется им интересной.
Выбирая кандидата на должность первого лица подразделения, инициаторы проекта должны были учитывать, что профессионал, скорее всего, будет избегать рутинных задач, которые возникают у руководителя, но все же необходимых в цикле комплексного управления предприятием.
Патриотическая и хозяйская мотивации, конечно, тоже имели вес в формировании модели трудового поведения в компании, однако если учитывать необходимый для данной деятельности уровень хозяйской мотивации, то можно сказать о дефиците работников, чьи ценности были бы совпадали с будущей должностью.
После проведения анкетирования выбор кандидатов был скорректирован, а для того, чтобы сотрудники кадровых служб могли пользоваться методикой, для них был проведен специальный семинар.
Доклад об использованном методе оценки, результатах и выводах был оглашен на традиционном квартальном совете компании с участием руководителей подразделений, начальников отделов головного офиса, генерального директора и его заместителей. Были подготовлены и переданы методические материалы.
Вторым по значимости инициаторы проекта сочли патриотический тип мотивации. Работники с такой установкой очень преданы своей организации и коллективу, они всей душой пекутся об общем результате и принимают в его достижении непосредственное участие. Бывают ситуации, когда руководитель предприятия по разным обстоятельствам не может принять участия в формировании финансовых показателей эффективности деятельности, но у него имеется вышестоящий руководитель, который полностью задает алгоритм производственной и хозяйственной деятельности С такой задачей прекрасно справляются люди с высоким уровнем «патриотизма». Если же обратиться за советом некуда и при этом каждый день необходимо принимать управленческие решения, этот самый «патриот» чувствует себя брошенным и более не способен успешно руководить вверенным ему «хозяйством».
Придание такой значимости данному типу мотивации задает ограничения при отборе кандидатов на должности руководителей.
Таким образом необходимые организации «работники-хозяева» оказались в меньшинстве. Анализ результатов ведущих профессий дал результаты, представленные в таблице 2.

Таблица 2. Структура трудовой мотивации по должностям

Тип мотивации	Главный менеджер		Заместитель руководителя		Начальник отдела		Старший мастер
Тип мотивации	Средний индекс	Ранг	Средний индекс	Ранг	Средний Индекс	Ранг	Средний индекс	Ранг
ИН	44,56	4	41,87	4	55,57	2	51,88	3
ПР	57,68	2	69,05	1	74,61	1	67,45	1
ПА	61,11	1	57,96	2	41,2	5	59,17	2
ХО	55,75	3	50,36	3	48,19	3	50,92	4
ЛЮ	26,95	5	31,25	5	42,39	4	31,7	5

Наиболее высокий средний индекс «профессионалов» среди начальников отделов выглядит закономерным и это не удивительно. Данная позиция предполагает нацеленность на решение задач инновационно-технологического характер, именно поэтому было принято решение работников данной категории рассматривать в качестве кандидатов в кадровый резерв в последнюю очередь, кроме того средний индекс хозяйской мотивации у них наиболее низкий, а вот инструментальный индекс, наоборот, очень высокий. Такой работник может быть эффективен в исполнении работ с четко измеримым результатом, но есть один важные минус - этот работник может негативно относиться к обучению, а еще обладает невысокими лидерскими данными, из чего можно сделал вывод, что в будущем он вряд ли сможет проявить себя как ответственный руководитель.
Следует отметить, что иногда человек может вести себя как типичный инструментал, хотя на самом деле таковым не является. Патриот или профессионал, будучи в обстоятельствах, при которых ему очень нужны деньги, может стать инструменталом на неопределенный (но не слишком большой) период.
Предварительно было выяснено, что работники с хозяйским типом мотивации должны лидировать среди заместителей, однако такая мотивация преобладала у главных менеджеров, а у заместителей она оказалась ниже. Из этого был сделан вывод, что при создании кадрового резерва на должность первого руководителя производства при прочих равных наиболее важной видится структура мотивации главных менеджеров. Кроме того, у этой категории сотрудников был зотмечен самый низкий показатель избегательной мотивации, что является большим плюсом
у старших мастеров хозяйская мотивация оказалась выше, чем у начальников и на том же уровне у заместителей. Всё это можно объяснить тем, что старшие мастера несут ответственность за дорогостоящее оборудование, безопасность людей и т. д., в то время как работа начальника обычно подразумевает только ответственность за результаты труда и специалистов отдела, поэтому было принято решение рассматривать старших мастеров как первоочередных кандидатов на включение в кадровый резерв на руководящие позиции (таблица 3).

Таблица 3. Схема назначения резервистов на вышестоящие должности

*Должность резервиста*	*Потенциально замещаемая должность*
Начальник обособленного структурного подразделения	Заместитель начальника по производству Главный менеджер
Заместитель начальника	Главный менеджер Старший мастер Мастер
Главный менеджер	Начальник Старший мастер Мастер

Необычными оказались результаты анализа по территориальным филиалам, представленные в таблице 4.

Таблица 4. Структура трудовой мотивации по филиалам

Тип мотивации	Тульский		Омский		Рязанский
Тип мотивации	Средний индекс	Ранг	Средний индекс	Ранг	Средний индекс	Ранг
ИН	53,45	3	43,76	4	48,04	4
ПР	68,92	1	60,03	1	71,75	1
ПА	67,56	2	53,33	2	49,95	3
ХО	44,22	4	45,81	3	50,09	2
ЛЮ	26,87	5	37,37	5	27,05	5

Как следует из таблицы 4, Рязанский филиал имеет кадры с необходимой структурой мотивацией, хозяйский индекс стоит на втором месте после профессионального и является наиболее высоким в целом по филиалам. Вполне возможно, что формирование работников в профессиональном плане оказали воздействие особенности региона. В связи с этим была создана система стажировок в других регионах, где резервисты Рязанского филиала могли бы развить свои управленческие навыки, а кроме этого показать совершенно иной стиль руководства.
Высокие показатели избегательной мотивации, выявленные по Тульскому и Омскому филиалам можно обосновать социально-экономическими проблемами данных регионов, такими как безработица, низкая рождаемость и т. п.
По результатам исследования было решено на небольшой срок организовать мероприятия по формированию ответственного управленческого подхода руководителя, а именно провести семинары, где помимо приобретения теоретических знаний пропагандировались необходимые для компании установки и стиль деятельности.
Таким образом были сформулированы приоритеты, благодаря учету которых при зачислении в кадровый резерв можно было обозначить риски кандидата в должности руководителя предприятия. Уучет особенностей мотивационной структуры работника дал возможность совершать его кадровые перемещения с опорой на выгодные для руководителя и будущей должности установки сотрудника.

2.1. Стимулирование работников с разными типами мотивации.

Виды стимулирования
Виды стимулирования	Инструментальная	Профессиональная	Патриотическая	Хозяйская	Избегательная
Негативные (наказания, угроза потери работы и т.п.)	применимы в денежной форме	Запрещены	применимы в знаковой форме	Запрещены	базовые
Денежные	базовые	Применимы	нейтральные	Применимы	нейтральные
Натуральные (покупка или аренда жилья и т.п.)	применимы в денежной форме	применимы при целевой договоренности	применимы в знаковой форме	применимы при целевой договоренности	Базовые
Моральные	запрещены	Применимы	базовые	Нейтральные	нейтральные
Патернализм (забота о работнике)	запрещен	Запрещен	применим	Запрещен	Базовый
Организационные (содержание, условия и организация работы)	нейтральные	Базовые	нейтральные	Применимы	Запрещены
Карьера, развитие	применимы	Базовые	нейтральные	Применимы	запрещены
Участие в совладении и управлении	нейтральные	Применимы	применимы	Базовые	Запрещены

Поскольку и для рабочих, и для руководителей и специалистов важны денежные формы стимулирования, то возможно ввести или усилить значение переменной составляющей в структуре заработной платы персонала, так как это позволит в той или иной мере воздействовать на большинство персонала:

- для персонала с патриотическим типом мотивации бонус будет знаком успешного положения дел в настоящем и правильности принятых в прошлом решений;

- возможность получить бонус путем увеличения производительности труда будет стимулировать персонал с инструментальным типом мотивации;

- бонус для персонала с профессиональным типом будет служить доказательством признания собственных успехов в профессиональном развитии;

- негарантированность бонуса будет подстегивать персонал с избегательным типом мотивации.

Кроме этого, знание мотивационной структуры каждого сотрудника компании позволяет сформировать индивидуальные рекомендации в виде предпочтительных для каждого работника форм стимулирования. Рекомендации но формам стимулирования сотрудников могут быть представлены в виде матрицы индивидуального стимулирования, которая включает конкретные стимулы и действия по мотивации работников на эффективный труд. Фактически матрица индивидуального стимулирования позволяет сформировать персональный компенсационный пакет каждого работника, что несомненно улучшает работу данного сотрудника и показатели филиала или предприятия в целом.

2.2 Предложения по совершенствованию трудовой мотивации менеджеров и сотрудников на примере компании ООО «Таймер».

Исследование управления мотивацией в торговой деятельности компании позволяет сформулировать то, над чем нужно работать и что нужно совершенствовать в системе мотиваций ООО «Таймер». Основной целью совершенствования управления мотивацией является построение эффективной системы трудовой мотивации.

Основными задачами совершенствования системы управления мотивацией труда персонала являются: снижение текучести кадров, предотвращение возникновения потерь и общего экономического ущерба от текучести кадров, создание более комфортной атмосферы для работников, повышение сплочения команд за счет схожести в системе типовых мотиваций, повышение эффективности деятельности организации за счет достижения синергетического эффекта, улучшение репутации фирмы, формирование ее благоприятного имиджа в глазах клиентов и партнеров. В рамках работы разработан перечень проектных предложений по совершенствованию системы мотивации в ООО «Таймер».

Первым и основным направлением является создание в ООО «Таймер» отдела по управлению персоналом. Основными проектными решениями здесь являются: структурное определение положения отдела по управлению персоналом в организационной структуре предприятия; разработка положения об отделе по управлению персоналом; разработка должностных инструкций начальника отдела и менеджеров по управлению персоналом; распределение функций по управлению мотивацией между сотрудниками.

В рассматриваемой организации насчитывается около 50 человек. В такой организации наличие отдела по управлению персоналом - крайняя производственная необходимость. Более того, для эффективной деятельности организации в целом должна существовать система по управлению персоналом, управляемая из единого центра - отдела по управлению персоналом. От успешности её работы зависит производительность труда всех работников организации. Если же не её не будет, то на предприятии всё будет постепенно ухудшаться и может дойти вплоть до закрытия предприятия. Система управления персоналом - очень важная ячейка, игнорировать которую непозволительно.

Вторым основным направлением создания эффективной системы управления трудовой мотивацией работников предприятия ООО «Таймер» является совершенствование или даже создание с нуля уже существующей системы материального вознаграждения и стимулирования, проектными решениями которой являются:

- Совершенствование или создание новой тарифной сетки;

- Совершенствование или создание критериев и методов оценки персонала;

- Пересмотр тарифно-квалификационных характеристик должностей.

Направления совершенствования или обновления системы материального вознаграждения и стимулирования представляют разработку или создание гибкой системы вознаграждения труда, которая предполагает помимо совершенствования способов денежного стимулирования поиск адекватных современным условиям форм неденежного материального стимулирования, связанного, как правило, с предоставлением социальных услуг персоналу (это может быть статус, какие-либо привелегии и т.п.). Данные меры очень актуальны в настоящее время, поскольку служат инструментом стабилизации кадров, особенно если учитывать возраст работников в такой компании, как ооо «Таймер». С техникой работают в основном молодые специалисты, желающие подниматься вверх по карьерной лестнице и получать различные бонусы. Работники всегда выше оценивают привлекательность рабочего места, если в дополнении к прямой оплате труда предлагаются другие виды поощрений.

Третьим основным направлением создания эффективной системы управления трудовой мотивацией на предприятии является разработка и внедрение системы управления карьерой сотрудников. Проектными предложениями разработки системы управления карьерой работников являются:

- закрепление функций по управлению карьерой за работниками;

- разработка «положения о карьере»;

- разработка программы профессионального развития работников

Нормативно-методическую базу проектирования образует ряд документов: устав организации; коллективный договор; положение об оплате труда; положение о выплате бонусов; должностные инструкции; штатное расписание; Трудовой кодекс РФ; философия организации; правила внутреннего распорядка; положения о подразделениях; а также контракты с персоналом и много чего еще.

Таким образом, основными направлениями совершенствования системы трудовой мотивации в ООО «Таймер» являются: создание отдела по управлению персоналом, совершенствование или создание новой системы материального вознаграждения и стимулирования персонала, а также разработка системы управления карьерой. Стоит повторно отметить наличие молодых кадров, чтобы уметь правильно работать с ними и точно определять их потребности, уметь узнавать их мотивацию, поскольку сами они не всегда могут сказать о ней прямо или честно.

Выводы по 2 главе

Можно сделать следующие выводы: объект исследования - ООО «Таймер» - предприятие, специализирующееся на ремонте компьютеров и ноутбуков.

Все общеэкономические показатели (объем продаж, производительность труда, прибыль) предприятия ООО «Таймер» в 2008-2010 гг. имеют тенденцию к снижению. Данное обстоятельство специалисты предприятия объясняют непростыми экономическими условиями, а также последствиями финансового кризиса. Кроме этого большая текучесть кадров и небольшое количество опытных работников снижают качество предоставляемых услуг, что негативно сказывается на имидже компании.

Персонал ООО «Таймер» является молодым, квалифицированным и высокообразованным. Процесс поиска кандидатов на вакантные должности строго регламентирован, однако в нем есть много недочетов, которые стоит пересмотреть и заменить на более актуальные. Необходимо четко и слаженно работать отделу кадров, правильно подбирая сотрудников и для их удержания используя типологию трудовой мотивации.

На предприятии применяются организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления персоналом. Основными проблемами системы управления персоналом являются: текучесть кадров (около 9-10% в год); неудовлетворенность работников режимом труда (27,4%); низкая удовлетворенность работников заработком (59,3%); неудовлетворенность персонала разнообразием работы (32,0%); конфликтность при организации работы персонала; невысокий уровень организации труда (58,0%); а также другие недостатки всей системы управления персоналом, которые необходимо решить на капитальном уровне, вовлекая все филиалы.

Для улучшения системы управления персоналом можно предложить следующие мероприятия: совершенствование системы мотивации персонала, совершенствование системы адаптации новых сотрудников ( различные тимбилдинги, работа с психологом и т.д.), переход на другую систему поиска стажеров и новых работников. Предлагаемые мероприятия будут иметь положительный социальный и экономический эффект и в перспективе могут стать базой эффективной системы управления персоналом предприятия ООО «Таймер».

Заключение

В заключение хочется чуть больше раскрыть личность профессора. Область научных интересов В.И. Герчикова — методология социологических исследований, теория и практика управления человеческими ресурсами, мотивация и стимулирование труда.

Герчиков — автор типологической модели трудовой мотивации и теста Motype для определения структуры трудовой мотивации персонала, методики измерения социологических шкал количественных признаков, в том числе дохода и заработной платы.

Это не просто российский социолог, доктор социологических наук, профессор, но еще и очень понимающий человек, который видя тягу к знаниям своих учеников, всегда удовлетворял её даже после окончания последними вуза.

Владимир Исакович состоял членом исследовательских комитетов RC-10 «Participation and Organizational Democracy» и RC-30 «Sociology of Work» Международной социологической ассоциации, был сопредседателем исследовательского комитета «Социология труда и промышленности» Российской социологической ассоциации. Он также участвовал в десятках международных и всероссийских конференций и симпозиумов, с научными и образовательными целями неоднократно бывал за рубежом: в Болгарии, Индии, Монголии, Испании, Великобритании, Германии, Швеции, Венгрии, Нидерландах, Дании, Канаде, США. Руководил учебными программами по управлению персоналом, а также возглавлял национальный исследовательский коллектив международного исследовательского проекта «Трудовые отношения в переходном периоде: приватизация и структурные изменения» (1992—1995 гг.).

В.И. Герчиков неоднократно получал гранты Российского фонда фундаментальных исследований, Российского гуманитарного научного фонда, английского фонда «Know How», «Фонда Сороса» и других фондов.

Этот великий человек помог данной теорией многим работодателям, а люди пользуются ею и по сей день. Она до сих пор является одной из самых удобных и действенных по всему миру.

Список использованной литературы.

Теория менеджмента: Учебник/П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – 520с.
https://ru.wikipedia.org/wiki/Герчиков,_Владимир_Исакович
https://students-library.com/library/read/48046-tipologiceskaa-koncepcia-motivacii-vigercikova
https://tmconsult.ru/faq/tipologicheskaya-model-motivatsii-v-i-gerchikova.php
https://studfiles.net/preview/5554325/page:6/
http://axima-consult.ru/motivaciyabolotova.html
http://hrtime.ru/material/eshche-raz-pro-motivatsiiu-primery-sistemy-motivatsii-personala-7578/
https://studme.org/34689/menedzhment/tipologicheskaya_kontseptsiya_vladimira_isakovicha_gerchikova
https://delfy.biz/methods/tmg
http://www.aup.ru/books/m151/1_1.htm
https://studfiles.net/preview/6356182/page:4/
Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1 // Мотивация и оплата труда № 2, 2005, с. 53–62.
Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 2 // Мотивация и оплата труда № 3, 2005, с. 2–6.
Авторы: В.И. Герчиков, О.В. Лазутина, Н.Д. Гришко. Разработан в августе 1999 г.
https://students-library.com/library/read/62778-istoria-razvitia-teorij-motivacii-teorii-motivacii
https://studme.org/220770/menedzhment/osobennosti_stimulirovaniya_rabotnikov_raznymi_tipami_trudovoy_motivatsii