Инвестиции в формирование позитивного имиджа организации на рынке труда, на примере СОАО «Коммунарка»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Отсутствие высококвалифицированных специалистов всегда существовало на Западе и в российских компаниях. Эта проблема сегодня особенно актуальна. Острая проблема заключается в отсутствии квалифицированного персонала между крупными городами и регионами. Сегодня экономический рост стал предпосылкой для роста активности на рынке труда профессионалов. С тех пор критерии оценки экспертов стали более жесткими. Существует ситуация, когда вокруг одного круга специалистов, которые в конце концов не стали во много раз больше, пользуются спросом со всех сторон.

Нынешнюю ситуацию в Республике Беларусь часто называют «рекрутинговым бумом». Профессионал высшей категории иногда получает несколько предложений о работе в течение одного дня. В этих условиях все горящие звучат два вопроса: как выбрать лучшие варианты работы на рынке и как работодатель привлекает и сохраняет действительно ценного сотрудника.

В этой связи главной задачей компании является грамотное позиционирование на рынке. Фактически, компания проводит специальную маркетинговую политику, направленную не на привлечение клиентов, а на привлечение в свои ряды ценных специалистов. Подход «маркетинг для сотрудников», известный как «война за таланты», был разработан в 1997 году специалистами McKinsey и получил широкое признание на Западе. Суть его заключается в том, что компания-работодатель позиционирует себя как продукт, и это позиционирование осуществляется в отношении его сотрудников и рынка труда в целом.

Сотрудник видит определенные выгоды от «покупки» этого продукта, видит степень риска и делает какую-то плату, то есть вкладывает свой талант, навыки и энергию в развитие работодателя. В рамках этой теории развиваются другие теории. Один из них будет обсуждаться в этой работе. В связи с необходимостью позиционирования компаний на рынке труда актуальна проблема имиджа компании как работодателя. В западных источниках - бренд работодателя. Если раньше образ компании был в основном сосредоточен на удовлетворении потребностей продаж (кстати, это все еще важно для компаний FMCG), сегодня все больше компаний пытаются позиционировать себя как успешных работодателей на рынке труда.

Объект исследования – СОАО «Коммунарка».

Предмет исследования – стратегия управления HR-брендом компании.

Цель работы – разработать стратегию управления HR-брендом компании на примере СОАО «Коммунарка».

Поставленная цель обусловила решение следующих задач:

- рассмотреть имидж работодателя и его назначение;

- изучить создание HR-бренда: формирование, продвижение и окупаемость;

- представить экономическую характеристику СОАО «Коммунарка»;

- провести анализ HR-бренда СОАО «Коммунарка»;

- разработать направления совершенствования стратегии управления HR-брендом СОАО «Коммунарка».

Глава 1. Теоретические аспекты HR-бренда

1.1 Имидж работодателя и его назначение

Имидж организации - ее образ на внутреннем и внешнем рынке труда.

Имидж организации-работодателя - идея о том, что публика имеет об этом - также влияет на процесс найма, т. е. считается ли это хорошим местом для работы. Чем больше организация, тем больше шансов иметь хороший имидж. Фирма, которая производит продукты или услуги, известные кандидату, скорее всего, имеет определенный образ. Также возможно, что потенциальный сотрудник знает компанию с жевательными резинками лучше, чем компания, которая производит компоненты для производства циклотронов или термопластов.

Образ организации влияет на процесс найма. Кандидаты не успевают опросить все организации, предлагающие свои интересы. Время кандидата и высокомерие найти работу ограничены, поэтому он обычно делает предварительный обзор. Образ организации является одним из «намеков», которые определяют положительное или отрицательное решение.

В зарубежной практике термин «работодатель выбора» давно установлен для организаций с благоприятным имиджем работодателя. По мнению М. Джонсона, образ организации становится критическим в свете нехватки высококвалифицированных кадров на рынке труда. В США и Европе регулярно публикуются рейтинги лучших работодателей.

Как отмечает М. Армстронг, компания может улучшить свой имидж работодателя, выполнив следующие действия^[1]:

- лучший бонусный пакет;

- большие возможности для развития, обучения и карьерного роста;

- повышение профессионального спроса благодаря популярности организации как предприятия, которое использует и развивает высококвалифицированных сотрудников и предоставляет широкие возможности для обучения;

- условия занятости, которые учитывают баланс между работой и личной жизнью, например, путем адаптации рабочего времени и политики в отношении форм занятости и увольнения, а также ухода за детьми и гарантий для удовлетворения потребностей лиц, выполняющих домашние обязанности;

- лучшие возможности и масштабы для работников со специальными знаниями, таких как ученые или инженеры или специалисты в области информационных технологий;

- «Золотые поздравления» (сумма авансовых платежей при найме);

- щедрые льготы для путешествий.

Изучение имиджа организации должно стать отправной точкой для деятельности по улучшению имиджа работодателя, чтобы, по-видимому, предпочтительнее конкурентов с точки зрения как потенциала, так и работы в организации сотрудников. Создание имиджа компании в качестве работодателя должно быть не только осуществлением вышеуказанных мероприятий, но и обеспечивать адекватную информационную поддержку. Без этого создание образа может быть просто безуспешным, так как информация просто не дойдет до целевой аудитории. Это похоже на создание нового улучшенного моющего средства, которое добавляет принципиально новые компоненты, значительные финансовые ресурсы для исследований, но не для того, чтобы рассказать потребителю.

Образ организации формируется внешними влияниями бизнес-среды, а также индивидуальными отношениями и предпочтениями. В принципе, изображение существует как субъективная картина предпочтений и преимуществ организации, действующей в качестве работодателя.

Использование исследования изображения можно объяснить:

- проводить опрос сотрудников организации, партнеров, потребителей и других групп людей;

- анализ найма компаний, особенно несчастных событий для отбора кандидатов и набора из внутреннего круга сотрудников;

- рассмотрение требований сотрудников в процессе оценки бизнеса, адаптации или в рамках специально организованной системы рассмотрения претензий;

- целенаправленный анализ данных обследования рынка труда^[2].

Во многих компаниях, увольняя сотрудника, они пытаются найти разные методы (интервью, опросник), что работник был недоволен. Полученная информация затем используется для определения областей, которые могут препятствовать долгосрочному предоставлению людских ресурсов.

Итак, в «Sun Interbrew» есть специальное подразделение, которое проводит различные симуляционные мероприятия, в том числе для привлечения новых сотрудников. В дополнение к «продвинутым» брендам и PR-кампаниям, направленным на повышение популярности компании, участие в специализированных мероприятиях играет решающую роль в привлечении ценных сотрудников. Представители компании говорят в университетах, бизнес-школах, участвуют в форумах карьеры, чтобы создать имидж развитой компании. Как важно изображение компании можно показать на примере Финляндии, где около 90% выпускников университета хотят работать в Nokia. Это означает, что эта компания разработала очень благоприятное общественное мнение.

Проблема привлекательности компании как работодателя представляет интерес для отечественных и зарубежных специалистов. В 2004 году немецкие ученые А. Левандовски и К. Либиг опубликовали результаты исследования «Детерминанты в выборе работодателя и важность имиджа работодателя в решении о занятости».

Исследование проводилось на базе Федерального банка Германии. Внимание авторов было обращено на три вопроса:

1. Какие элементы составляют образ работодателя?

2. Какие из них имеют больший вес?

3. Каково влияние имиджа компании на выбор места работы заявителя?

Во время встречи было тщательно отобрано 40 факторов, которые оказывают самое сильное влияние на предпочтения кандидатов. В результате опроса потенциальных кандидатов весовые коэффициенты этих факторов были оценены для «идеальной» компании и для занятости в реальных условиях.

Другое исследование, проведенное в США журналом «Персонал сегодня» в 2005 году, отражает то, насколько важно создание бренда работодателя (в американских источниках, образ работодателя часто называют брендом работодателя)^[3].

Следует отметить, что образ организации важен не только для привлечения потенциальных сотрудников из внешнего рынка труда. Актуальность организации на практике для создания позитивного образа важна для сотрудников, уже работающих в организации. Грегори Смит пишет: «Первое, что привлекает, удерживает сотрудника и стимулирует его деловую активность, является благоприятной и благоприятной средой в компании. У менеджеров есть исключительная прерогатива создания такой атмосферы.

Таким образом, образ работодателя определяется мнениями, которые кандидаты и игроки на рынке труда делают о компании в качестве работодателя. Эти впечатления часто не совсем объективны и вызваны субъективными и эмоционально зависимыми факторами, такими как слухи и предрассудки. Образ работодателя играет важную роль как для компании, так и для кандидата. С одной стороны, это облегчает сложный процесс оценки компании. С другой стороны, работодатель получает возможность привлекать самых интересных кандидатов через положительный имидж. Кроме того, соблюдение имиджа организации реальности влияет на сотрудников организации, позволяет создавать благоприятные условия труда, тем самым удерживая сотрудников в компании.

1.2 Создание HR-бренда: формирование, продвижение и окупаемость

Создание HR-бренда, или привлекательного имиджа компании начинается с соответствующих шагов. Но предварительно стоит осознать, каким работодателем является компания, и какие ценности необходимо донести до команды сотрудников, до окружения, в которое непосредственно входят кандидаты на должность, партнеры, клиенты и конкуренты.

HR-бренд компании создается с учетом реальных потребностей организации, с желания получить самых лучших кандидатов на рынке труда и полностью соответствовать тем требованиям, которые соискатели предъявляют к работодателю. Процесс формирования начинается с того, что руководство, в частности собственники бизнеса, принимают решение о создании структуры, отвечающей за непосредственную работу с персоналом.

Рисунок 1. Схема «Что влияет на создание HR-имиджа компании»^[4]

Основные методики, направленные на создание HR-бренда, заключаются в разработке следующих этапов:

- проведения независимого исследования и анализа существующего образа организации, который определяется сотрудниками и кандидатами на вакантные должности. Следует изучить все публикации о компании в средствах массовой информации, проанализировать, что и в каком ключе подается читателя;

- на втором этапе создается желаемый портрет предприятия. Наиболее репрезентативным методом служит опрос кандидатов. Менеджерам по работе с персоналом предстоит создать портрет кандидатов и сотрудников, которых хотели бы видеть в команде;

- на следующем этапе обозначают целевую аудиторию, подходящую для привлечения будущих кандидатов. Рационально поинтересоваться мнением самих кандидатов, соответствующих ожиданиям и тех, которых наиболее предпочтительно видеть в своей команде;

- далее стоит изучить и проанализировать представления работающих сотрудников о своей организации методом собеседования, анкетирования и опроса можно определить, насколько работа в компании соответствует их ожиданиям. В результате такой работы удается выявить образ предприятия «снаружи» и «изнутри», узнать, насколько большие различия существуют между предполагаемым и действительным^[5].

Формирование HR-бренда начинается после определения целевой аудитории. Другие шаги по общим маркетинговым предприятиям организации невозможно сделать без применения указанных методик.

При построении HR-бренда следует избегать типичных ошибок. В первую очередь необходимо обратить особое внимание на ошибку в самом начале при постановке и определении целей. Слишком абстрактные цели, нечеткое формирование, выраженное в общих словах, приведет к неправильному пониманию поставленных задач. Реальная цель, соответствующая бизнес стратегии компании позволит достичь результатов в самые кратчайшие сроки.

Не менее распространенной ошибкой при создании HR-бренда является желание сэкономить, когда менеджеры по работе с персоналом используют неадаптированные опросники. Часто линейные сотрудники весьма озадачены вопросом о том, заботится ли руководство об их личностном развитии. Такие вопросы недопустимы. Чтобы получить ответы, помогающие определить направление по созданию или модернизации брендинга, стоит применять специализированные опросники.

И последняя типичная ошибка — использование общедоступных изображений, которые взяты из фотобанков. Если одна и та же блондинка с голливудской улыбкой предлагает присоединиться к команде банкиров, агентов недвижимости или фармацевтической компании, соискателей с соответствующим уровнем образования и опытом это весьма настораживает. HR-бренд в рекламе не должен быть оторван от реалий и действительности. Не стоит активно рекламировать выпускаемую продукцию. Лучше сосредоточиться на карьере и людях, которым удалось достичь каких-то успехов.

Развитие HR-бренда считается эффективным инструментом для повышения эффективности бизнеса. Брендинг — элемент комплексного маркетинга, позволяющий получить лояльных последователей, создать коллектив, способный решить повседневные и стратегические задачи. За последние десятилетия обострилась конкурентная борьба не только за потребителей выпускаемого товара, но и за человеческий капитал, являющийся основным активом компаний^[6].

Создание HR-бренда помогает привлекать самые ценные кадры, снижать затраты на обучение и получать возможность проводить реализацию программ с помощью высокоэффективных сотрудников. На пути построения брендинга подстерегают определенные препятствия. В основе этих препятствий лежит отсутствие осознания, что команда должна находиться в одном ценностном поле.

В условиях дефицита ценных кадров необходимо учитывать, какие условия работы в организации считаются наиболее привлекательными для кандидатов на вакантные должности. Должны быть созданы конкурентные условия по заработной плате, социальному пакету, перспективам роста, развития и адаптации. Нематериальные стимулы так же могут привлечь наиболее ценных кандидатов. Методики мотивации, поощрения, стимуляции стоит разработать и пересмотреть заранее.

Необходимо учитывать, что в основе внутреннего HR-бренда заложено:

- качественная работа внутри компании; внимание к персоналу;

- создание четкой структуры системы ожиданий; разработка систем стимуляции, мотивации, поощрений;

- внедрение инновационных кадровых технологий^[7].

Внешний HR-бренд отличается от внутреннего тем, что работа в первую очередь направлена на:

- создание привлекательного имиджа компании для потенциальных кандидатов;

- реклама основных перспектив при работе в организации.

Достоверность информации — основа привлечения высокоэффективного персонала. Все то, что прорекламировано и представлено должно соответствовать действительности. Это значит, что реклама быстрого карьерного роста должна оставаться не только в рекламных роликах.

Продвижение HR-бренда и имиджа компании проводится через региональных менеджеров, которые являются ключевыми фигурами в регионах, где представлена компания.

Организация помогает менеджерам:

- совершенствовать профессиональные навыки для подбора эффективной и высокопрофессиональной команды;

- в целях повышения навыков организуются тренинги, тестирования, дистанционное обучение; менеджеров привлекают к проведению коучинга, семинаров.

На сегодняшний день делается ставка на молодых специалистов, на которых большой спрос на рынке труда. Формирование HR-бренда компании направлено на то, чтобы сделать организацию наиболее привлекательной в глазах потенциальных сотрудников, имеющих специализированное профильное образование, готовых трудиться с максимальным уровнем эффективности.

С момента приема соискателя на работу и до момента выхода его из компании следует поддерживать имидж компании в качестве надежного и перспективного работодателя. Ни с одним бывшим сотрудником нельзя расставаться конфликтно. Следует всех увольняющихся благодарить за вклад в развитие и процветание предприятия, подчеркивать те достоинства сотрудника, которые помогали добиться результативности. Это позволит не подорвать созданный имидж компании и не получить негативных отзывов о предприятии.

Создание HR-бренда предполагает определенные затраты. Нет таких работодателей, которые не задумываются об окупаемости инвестиций. Стоит учитывать, что при комплексной и длительной работе требуются так называемые «длинные инвестиции», от которых вряд ли стоит ждать быстрой окупаемости^[8].

Стратегия HR-бренда направлена на: формирование бренда компании; повышение стоимости человеческих ресурсов; капитализацию компании. На все это требуется немало времени. Соответственно и от вложений в создание HR-бренда нельзя ждать быстрой отдачи. Чаще всего на формирование имиджа компании уходят годы, а на разрушение созданного — дни, если неправильно проводить политику организацию и конфликтно расставаться с увольняющимся персоналом. Об этом необходимо помнить руководителю, а так же менеджерам по работе с персоналом.

Глава 2. Анализ формирования HR-бренда СОАО «Коммунарка» и направления ее совершенствования

2.1 Экономическая характеристика СОАО «Коммунарка»

Фабрика «Коммунарка» является одним из крупнейших производителей кондитерских изделий в Республике Беларусь. Он входит в состав белорусского государственного концерна пищевой промышленности «Белгоспищепром».

Девизом развития компании является: «Благодаря качеству и безопасности продуктов для качества жизни - качественная продукция!»

Миссия предприятия заключается в производстве конкурентоспособной кондитерской продукции для удовлетворения существующих и ожидаемых потребностей потребителей, а также для удовлетворения потребностей государства, общества, акционеров, персонала.

Ежегодно компания выпускает до 25 тысяч тонн сладкой продукции. Широкий ассортимент фабрики содержит более 200 наименований кондитерских изделий.

Конфеты, шоколад, карамель, какао-порошок - все это производит СОАО «Коммунарка».

С момента основания и до сегодняшнего дня в производстве кондитерских изделий на предприятии используется только натуральное сырье и выполняется весь цикл переработки какао-бобов, что позволяет обеспечить наивысшее качество продукции.

Компания работает:

- система менеджмента качества, сертифицированная в национальной системе сертификации Республики Беларусь в соответствии с требованиями СТБ ИСО 9001-2009, и немецкой аккредитационной системой DAkkS в соответствии с DIN EN ISO 9001: 2008;

- система управления безопасностью пищевых продуктов на основе анализа опасности и критических контрольных точек в соответствии с требованиями СТБ 1470-2012;

- система экологического менеджмента в соответствии с требованиями СТБ ИСО 14001-2005;

- система управления охраной труда в соответствии с требованиями СТБ 18001-2009.

В области технического перевооружения основное внимание уделяется внедрению современных и эффективных технологий.

Особое внимание уделяется заводскому обновлению ассортимента. С одной стороны, это обеспечивает интерес потребителей к продуктам; с другой - позволяет учитывать постоянно меняющиеся тенденции на рынке кондитерских изделий. В области технического перевооружения основное внимание уделяется внедрению современных и эффективных технологий. В конце 2016 года компания представила новую полную линию по производству сортов сладостей. Линия значительно увеличила производство сортов конфет и уменьшила долю ручного труда на предприятии. В начале 2013 года была введена полная линия по производству взбитых сортов сладостей, что позволило расширить ассортимент взбитых сортов сладостей.

СОАО «Коммунарка» относится к числу материалоемких предприятий. Сырье и материалы в структуре затрат на производство кондитерских изделий составляют около 80%. На фабрике используется более 120 наименований различных сырьевых компонентов, около 50 из них приобретаются по импорту. Годовая потребность отдельных видов применяемого сырья колеблется от десятков килограмм (пчелиный воск) до нескольких тысяч тонн (сахар - песок патока, какао - бобы). В таком же широком диапазоне разнится и стоимостной показатель. Кроме того, производство потребляет значительное количество вспомогательных, упаковочных, моющее -дезинфицирующих и других материалов.

В 2017 году, чтобы создать эффективную дистрибьюторскую сеть и повысить конкурентоспособность кондитерских изделий, «Коммунарка» планирует продвигать свою продукцию на российском рынке кондитерских изделий через созданную московскую компанию с ограниченной ответственностью «Белкондитер», деятельность которой должна охватывать все регионы Россия Федерация. ООО «Белкондитер» начало работу в марте 2017 года. Все контракты, заключенные между ОАО «Коммунарка» и резидентами Российской Федерации с 01.01.2017 года в соответствии с установленным графиком в 2017 году, переданы на сотрудничество с ООО «Белкондитер». Это сотрудничество имеет ряд преимуществ в вопросах НДС, возможность отгрузки со склада в Москве. За март-декабрь 2017 года ООО «Белкондитер» отгрузило 2951,3 тыс. Тонн продукции.

С целью проведения сравнительного горизонтального и вертикального анализа отчета о прибылях и убытках предприятия сформированы аналитические таблицы с расчетными показателями за исследуемый период
(таблицы 1 и 2).

Таблица 1

Сравнительный горизонтальный анализ отчета о прибылях и убытках предприятия

Наименование показателя	Сумма, тыс. руб.			Отклонение (тыс. руб.)			Темп роста (снижения), %
	2015 г	2016 г.	2017 г.	2016 / 2015	2017 / 2016	2017 / 2015	2016 / 2015	2017 / 2016	2017 / 2015
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг	91981	114763	138576	22782	23813	46595	124,77	120,75	150,66
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг	62168	84545	97485	22377	12940	35317	135,99	115,31	156,81
Валовая прибыль	29813	30218	41091	405	10873	11278	101,36	135,98	137,83
Управленческие расходы	5409	6373	6883	964	510	1474	117,82	108,00	127,25
Расходы на реализацию	8394	11368	12304	2974	936	3910	135,44	108,23	146,59
Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг	16010	12477	21904	-3533	9427	5894	77,93	175,56	136,81

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Прочие доходы по текущей деятельности	6379	11051	17749	4672	6698	11370	173,24	160,61	278,24
Прочие расходы по текущей деятельности	10173	13226	19735	3053	6509	9562	130,01	149,21	193,99
Прибыль (убыток) от текущей деятельности	12216	10302	19918	-1914	9616	7702	84,33	193,34	163,05
Прибыль (убыток) от инвестиционной и финансовой деятельности	-1991	-8142	-5360	6151	2782	-3369	408,94	65,83	269,21
Прибыль (убыток) до налогообложения	10225	2160	14558	-8065	12398	4333	21,12	673,98	142,38
Чистая прибыль (убыток)	8649	1908	11571	-6741	9663	2923	22,06	606,45	133,79

Таблица 2

Сравнительный вертикальный анализ отдельных статей отчета о прибылях и убытках предприятия

Наименование показателя	за 2015 год, тыс. руб.		за 2016 год, тыс. руб.		за 2017 год, тыс. руб.
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг	91 981	100	114 763	100	138 576	100
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг	62 168	67,59	84 545	73,67	97 485	70,35
Валовая прибыль	29 813	32,41	30 218	26,33	41 091	29,65
Валовая прибыль	29 813	100	30 218	100	41 091	100
Управленческие расходы	5 409	18,14	6 373	21,09	6 883	16,75
Расходы на реализацию	8 394	28,15	11 368	37,62	12 304	29,94
Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг	16 010	53,70	12 477	41,29	21 904	53,31

Выручка от реализации продукции в течение 2016 и 2017 годов росла равномерными темпами, обеспечивая соответственно прирост в 24,77 и 20,75 процента к каждому предыдущему году, что в абсолютных значениях составило 22 782 и 23 813 тыс. руб. При этом, прирост выручки 2016 года смог обеспечить прирост валовой прибыли только на 1,36 процентных пункта (405 тыс. руб.). Причиной такого низкого показателя валовой прибыли в 2016 году послужила высокая себестоимость реализованной продукции, темп прироста которой составил 35,99 процентов, повысив тем самым долю себестоимости реализованной продукции в составе выручки до самой высокой отметки в течение анализируемого трехлетнего периода – 73,67 процента. Столь высокий темп прироста в 2016 году также продемонстрировал и показатель «Расходы на реализацию», который составил 35,44 процентов. Прирост управленческих расходов в 2016 году составил 17,82 процентов. В результате прибыль от реализации продукции в 2016 году сократилась на 22,07 процента к 2015 году, составив в абсолютном выражении 12 477 тыс. руб. Не сложилась в этот год также инвестиционная и финансовая деятельность. Получив убыток по данным видам деятельности в размере 8 142 тыс. руб., предприятие сработало с чистой прибылью в 1 908 тыс. руб., что на 77,94 процентов ниже показателя чистой прибыли 2015 года.

В 2017 году предприятию удалось повысить темпы прироста валовой прибыли до 35,98 процента, что стало возможным благодаря приведению темпа прироста себестоимости реализованной продукции к значению в 15,31 процента по отношению к показателю 2016 году и сохранению при этом темп прироста выручки на уровне около 21 процента. Стремительная динамика роста валовой прибыли наряду с одновременным сокращением предприятием прироста своих управленческих расходов и расходов на реализацию до уровня 8 процентов позволили получить в 2017 году прибыль от реализации продукции в размере 21 904 тыс. руб. (плюс 9 427 тыс. руб. или 75,56 процентов к показателю 2016 года). Результаты работы по инвестиционной и финансовой деятельности предприятия в 2017 году были более привлекательны, чем в 2016 году – плюс 2 782 тыс. руб. или 34,17 процента, но, тем не менее, убытка в сумме 5 360 тыс. руб. избежать не удалось. Несмотря на это чистая прибыль предприятия в сумме 11 571 тыс. руб. показала темп прироста в 506,45 процента к 2016 году и 33,79 процента к 2015 году.

Таким образом, рост долгосрочных и краткосрочных обязательств предприятия в 2016 году, негативно отразившийся на себестоимости продукции, наряду с высокими управленческими расходами и расходами на реализацию, а также возросшей убыточностью по инвестиционной и финансовой деятельности, привели к значительной потере предприятием чистой прибыли (минус 77,94 процента). В то же время, в 2017 году руководство предприятия продемонстрировало свою управленческую и производственную компетенцию, добившись положительного прироста чистой прибыли как к 2016, так и к 2015 г.

С целью проведения сравнительного анализа показателей рентабельности деятельности предприятия, сформирована аналитическая таблица с расчетными коэффициентами за исследуемый период (таблица 3).

Таблица 3

Показатели рентабельности, %

Наименование показателя	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение, %
				2016 к 2015	2017 к 2016	2017 к 2015
Рентабельность продаж по чистой прибыли	9,40	1,66	8,35	-7,74	6,69	-1,05
Рентабельность продаж по прибыли от реализации	17,41	10,87	15,81	-6,54	4,94	-1,60
Рентабельность собственного капитала	15,12	3,27	15,55	-11,85	12,28	0,43
Рентабельность активов	8,41	1,58	8,61	-6,83	7,03	0,20
Рентабельность производства	25,75	14,76	22,47	-10,99	7,71	-3,28

Как видно из таблицы 3 по всем рассматриваемым показателям рентабельности 2016 год стал провальным для предприятия. Причинами данного положения дел, как отмечалось ранее при анализе отчета о прибылях и убытках, в основном стала значительная потеря предприятием чистой прибыли (минус 77,94 процентов к 2015 году) в связи с низкой эффективностью управления затратами.

Весьма обнадеживающим выглядит динамика изменений в восстановительный 2017 год. Показатели рентабельности продаж и производства вплотную приблизились к показателям 2015 года, а показатели рентабельности собственного капитала и активов даже возросли соответственно на 0,43 и 0,20 процентного пункта. Это стало возможным благодаря эффективной политике управления затратами, обеспечившей опережающий темп роста выручки над себестоимостью, а также существенное снижение темпа прироста роста коммерческих расходов до уровня 8 процентов.

2.2 Анализ HR-бренда СОАО «Коммунарка»

Компоненты стратегии СОАО «Коммунарка» по привлечению персонала.

I. Исследования рынка.

На форумах для соискателей работы можно найти лишь один отзыв, представленный на рисунке 2.

Рисунок 2. Отзывы сотрудников о работе в СОАО «Коммунарка»

Сейчас на фабрике работает 1 656 человек. Из них 75% женщин, что, безусловно, накладывает особые требования на руководство. Предприятие имеет хорошо развитый коллективный договор. В нем предусмотрено целая система льгот и дополнительных выплат по различным поводам. Большое внимание уделяется семьям. Кроме государственного пособия в 240 рублей, мамы получают еще по 40 рублей от фабрики.

У директора СОАО «Коммунарка» свои методы мотивации и стимулирования труда. По словам Ивана Данченко, самый простой принцип управления персоналом – это материальные поощрения. Сотрудники получают заработную плату выше, чем их коллеги по отрасли. Руководство также поддерживает стремление к учебе и развитию. Направляются сотрудники на курсы и семинары. Более того, молодежь сама проявляет инициативу, обучается и повышает квалификацию самостоятельно.

В дополнение к цели - оценить имидж компании сегодня (узнаваемость бренда / предпочтение бренда / лояльность к бренду), таким исследованиям был поставлен ряд важных задач:

- определение основных особенностей восприятия отрасли;

- выяснение того, что отличает компанию как работодателя;

- Определение и раскрытие концепции «успешной карьеры».

Кроме того, были идентифицированы предпочтительные каналы связи:

- какие источники информации о работе предпочтительнее;

- Какие каналы обеспечивают максимальный охват целевой области;

- влияет ли окружающая среда на решение найти работу.

Ориентируясь на долгосрочную перспективу предоставления компании притока кандидатов, СОАО «Коммунарка» проводила исследования в основном среди студентов.

Рейтинг лучших работодателей, конкурентные преимущества компании и недостатки были также проанализированы до того, как были определены конкуренты.

Исследования помогают построить четкую цепочку, конечной целью которой является создание и реализация стратегии создания имиджа работодателя. Эта цепочка идет от создания «осведомленности о бренде» (осведомленности о деятельности компании и степени открытости рынка) до «предпочтения бренда» (четкая формулировка EVP и понимание преимуществ карьеры в компании) и «лояльность к бренду» (место в отрасли, репутация на рынке труда).

II. Определение предложения по стоимости работника.

Ищущий работу по сути является одним и тем же покупателем. Когда нет разнообразия товаров, он покупает то, что находится на рынке. Если продуктов слишком много, он начинает выбирать между предложениями разных компаний. И в этот момент каждый работодатель хочет привлечь внимание к себе и каким-то образом повлиять на его выбор. По аналогии с «предложением о ценности клиента» (CVP, предлагая цену покупателю), работодатель создает «предложение о стоимости работника» - предлагая цену заявителю (EVP). Фактически, компания продает карьеру как продукт.

Для начала СОАО «Коммунарка» определило требования к своим потенциальным «покупателям». Его сотрудники должны знать английский, иметь аналитические навыки, технический ум, быть в состоянии добиться результатов. И избегать жадных людей - компаниям не нужны проектные работники, которые готовы пойти на работу где угодно, если они хорошо оплачиваются. В то же время СОАО «Коммунарка» не имеет преимущества в зарплате над другими кондитерскими компаниями. Поэтому СОАО «Коммунарка»:

- профессиональное развитие;

- ответственность и преодоление себя;

- Работа в многонациональной команде.

III. Тактика кампании по формированию образа.

Формулировка EVP является основой для дальнейшего общения. EVP является результатом исследования целевой аудитории и возможностей, которые компания может предложить этой целевой аудитории, чтобы вовлечь их в компанию, влияя на их ценности и отношения. EVP определяет тактику и формы влияния на целевую аудиторию.

Итак, как уже отмечалось выше, СОАО «Коммунарка» больше ориентировалась на молодых специалистов - студентов и выпускников, имеющих опыт работы до трех лет. В начале 2005 года компания провела исследование и выяснила, что большинство молодых специалистов заинтересованы в карьере, обучении / разработке и хорошем компенсационном пакете, который обычно совпадает с EVP СОАО «Коммунарка». Осталось только выяснить, как и с каким продуктом подходить к этой аудитории.

Ниже мы перечисляем и описываем технологии, которые компания выбрала для связи с целевой аудиторией. Следует, однако, отметить, что некоторые элементы могут на первый взгляд быть отнесены к рекламе и ее разновидностям, но нам кажется, что это не так. В этом случае материал очень похож на рекламу, не преследует маркетинговые цели, не связан с продуктами компании и направлен на создание благоприятных условий для привлечения кандидатов в компанию.

Инструменты:

1. Открыть сообщение

- Презентации

- Сайт компании

- Общение рекрутеров

- Официальное заявление

- Участие в мероприятиях

2. Творческий материал

- буклеты и брошюры;

- стенды;

- Модули.

Итак, кампания была построена следующим образом:

1) Определение целевой аудитории

2) определение местоположения

3) Создание творческого материала

4) Выбор каналов связи

5) определение параметров связи

6) Реализация

7) оценка эффективности.

Модули газет выполняли главную задачу - представить аудиторию компании, создать «узнаваемость бренда». Однако основная задача - создать образ предпочтительного работодателя - невозможна без прямого общения. Поэтому «Коммунарка» начала регулярно публичные презентации в университетах с особым акцентом на регионы. У этих кандидатов есть реальные ожидания зарплаты, они не испытывают стресса в связи с этим движением, и, как результат, они более лояльны, чем московские кандидаты.

Компания СOAO «Коммунарка» выбрала несколько необычную тактику - она не предлагала конкретных вакансий, а, наоборот, искала людей, которые могли бы подходить к ней, и только после этого предлагали свои предложения. В среднем на одной презентации присутствовало около 100 человек, а затем около половины из них пришли на собеседование. В результате многоступенчатого отбора было задействовано несколько кандидатов. На презентациях были распространены брошюры и буклеты с историей компании, были показаны видеоролики, ценности компании играли развлекательно, рассказывали истории об успехах некоторых сотрудников («карьера Journey»), обычных выпускников, которые сейчас работают в были предложены компании (своего рода «обзоры» - формат рекламы, когда преимущества предлагаемого продукта рассказывают не актеры, а простые люди). Таким образом, целевая аудитория транслировалась EVP, которая привлекает ценностные ориентации потенциальных кандидатов и привлекает тех кандидатов, ценностные ориентации которых отвечают потребностям «Коммунарки». На рисунке 3 этот процесс может быть представлен следующим образом:

Исследования

Предпочтения рынка

Возможности работодателя

Открытая коммуникация

Креативный материал

Практические примеры

Рисунок 3. Процесс создания имиджа работодателя в СОАО «Коммунарка»

Кроме того, СОАО «Коммунарка» поддерживало и поддерживало различные виды деятельности:

- Профессиональное сообщество;

- Семинары / конференции;

- Спонсорство.

III. Оценка эффективности кампании.

Программа формирования имиджа привлекательного работодателя для СOAO «Коммунарка» не из дешевых. Но результат был достоин того, что маркетинговые методы упростили работу рекрутеров, говорится в сообщении компании.

Таким образом, количество резюме, полученного от кандидатов в СОАО «Коммунарка», увеличилось в пять-семь раз. Сегодня сайт работает как портал поиска работы - можно разместить и обновить резюме, как указано выше. Реклама увеличивает поток резюме и фактически экономит бюджет для найма, говорит менеджер, чтобы привлечь персонал. Кроме того, число негативных сообщений, адресованных концерну на форумах карьеры, резко сократилось. Были даже положительные отзывы, что свидетельствует о том, что компании удается передать свое предложение заявителям. Но главное влияние, на что надеюсь в будущем специалистов ОАО «Легонарий». Поскольку стратегия в основном ориентирована на долгосрочную перспективу, и эффект ее реализации не может быть мгновенным.

Однако мнение сторонних экспертов об эффективности программы разделено. По их оценкам, количество вакансий, переданных предприятиями СОАО «Коммунарка» на рекрутинговые компании, неуклонно растет, и значительное число кандидатов жалуются на то, что они не получили ответа от компании. Те же задачи могут быть реализованы с меньшим бюджетом. Возможно, при планировании бюджета играла роль «гигантизма» и желания произвести впечатление на всех.

Итак, мы рассмотрели практический пример разработки и реализации стратегии формирования имиджа компании как работодателя. Он был построен по схеме:

Стратегия была разработана и внедрена специально организованным отделом по подбору персонала. Задачей и неотложной задачей компании было не только создать образ успешного работодателя, но и привлечь как можно больше молодых специалистов к концерну. Для такой крупной компании, как «Коммунарка», возможно, такой подход оправдан из-за его кадровых потребностей. Но не для всех компаний поток резюме может стать плюсом в результате усилий по созданию привлекательного образа работодателя. Во-первых, он может перегружать обслуживающий персонал, а во-вторых, это может быть просто лишним.

Определение целевой аудитории и выявление ее ориентаций и потребностей

Создание своего уникального предложения

Трансляция этого предложения целевой аудитории

Оценка эффективности

Рисунок 4. Схема строительства стратегии формирования имиджа СОАО «Коммунарка», как работодателя

Итак, мы рассмотрели оценку привлекательности «Коммунарки» и ее стратегии формирования имиджа привлекательного работодателя. Эти стратегии имели общие черты и различия. Кампания изображения должна основываться главным образом на выборе целевой аудитории на основе стратегии компании и целей, которые они намереваются достичь в результате стратегии. Исходя из этого, уже определены кампании и каналы влияния на аудиторию. В то же время необходимо постоянно следить за эффективностью кампании и периодически проводить исследования целевой аудитории, чтобы пересмотреть стратегию и внести соответствующие коррективы.

2.3 Совершенствование стратегии управления HR-брендом СОАО «Коммунарка»

Одним из направлений совершенствования стратегии развития HR-бренда является совершенствование системы работы с молодыми сотрудниками с лидерским потенциалом, является важным фактором повышения эффективности управления компанией и должна соответствовать стратегическим целям ее развития ,

В СОАО «Коммунарка» следующие виды карьеры:

- вертикальный карьерный рост;

- горизонтальный карьерный прогресс в организации, например, работа в разных подразделениях одинакового уровня иерархии;

- центростремительная карьера - прогресс в центре организации, центр управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Первое, что вам нужно сделать для осуществления карьерного роста, для консолидации функций помощи специалисту Департамента управления персоналом.

Уже на этапе найма специалист, работающий с персоналом, должен учитывать стадию карьеры, в которой находится новый сотрудник.

Планирование карьеры будет эффективным, если позволит совместить личные ожидания конкретного сотрудника в сфере его карьеры с возможностями, доступными в СOAO «Коммунарка». Планирование карьеры предполагает не только определение этапов и средств достижения желаемых результатов, но и информирование моделей карьеры как средства достижения цели.

Менеджер отдела по управлению персоналом при обращении к сотруднику за помощью в планировании своей индивидуальной карьеры должен помочь в разработке этапов возможной карьеры с учетом индивидуальных характеристик кандидата. Для разных сотрудников одна и та же карьера может быть привлекательной и неинтересной, что окажет значительное влияние на эффективность их дальнейшей работы.

Комплексная система управления планированием карьеры должна включать связанные цели, технологии, функции, принципы, структуру и персонал по управлению карьерой.

Цели системы управления карьерным процессом СОАО «Коммунарка» включают:

- развитие и эффективное использование потенциала каждого сотрудника;

- формирование непрерывности опыта и культуры СОАО «Коммунарка»;

- создание взаимопонимания между персоналом и профессионалом планирования карьеры;

- создание благоприятных условий для карьерного роста сотрудников в организационном пространстве и т. д.

Основными функциями системы управления планированием карьеры в соответствии с вышеуказанными задачами будут:

- изучение проблем в системе планирования карьеры для продвижения карьеры на управленческие должности;

- планирование профессионального развития (обучение, ротация, обучение и т. д.), его оценка;

- организация обучения (включая управление карьерой), профессиональную ориентацию, конкурсы на вакантные должности;

- создание благоприятных условий для активизации карьерных устремлений;

- поддержка и регулирование процесса управления карьерой и ее развития, предотвращение отклонений в развитии карьеры;

- мониторинг развития карьеры, оценка эффективности управления карьерой.

Как официальные, так и неофициальные консультации могут использоваться для оказания помощи персоналу в планировании своей деловой карьеры, сотрудником отдела управления персоналом по развитию карьеры. Первый метод предполагает привлечение специалистов или формирование специализированного структурного подразделения в СOAO «Коммунарка». Второе - менее дорогостоящее, хотя его возможности часто менее обширны.

Алгоритм совместных действий сотрудника и специалиста отдела управления персоналом СОАО «Коммунарка» в достижении целей карьеры представлен в таблице 4.

Таблица 4

Алгоритм совместных действия сотрудника и специалиста отдела по управлению персоналом СОАО «Коммунарка» в достижении карьерных целей

Показатель	Специалист, строящий карьеру	Специалист службы персонала
Первичное консультирование	+	+
Выстраивание карьерной линии	+
Информирование о вакансиях		+
Разработка рекомендаций по достижению карьерных целей		+
Повышение квалификации самостоятельно	+
Повышение квалификации по плану СОАО «Коммунарка»	+	+
Участие в конкурсах на замещение вышестоящих вакансий	+
Ежегодное консультирование о достижении целей карьеры		+
Разбор ошибок при отказе в назначении на вакантную должность	+
При назначении на новую должность, корректирование конечных и промежуточных целей карьеры	+
Разработка или корректировка рекомендаций по достижению карьерной цели	+

Помощь сотрудникам в развитии своей карьеры должна включать следующие пункты:

1) предоставлять широкий спектр информации о вакансиях и квалификациях, необходимых для их заполнения;

2) указать, каким образом квалифицированные сотрудники могут подать заявку на эти места;

3) помощь работникам в достижении целей карьеры;

4) поощрять конструктивный диалог между работниками и их менеджерами о целях этой карьеры.

Согласно последнему обзору Американской ассоциации управления, наиболее распространенными являются неофициальные консультации специалистов по кадрам и консультации со стороны прямых менеджеров.

В нынешней ситуации более реальным для СОАО «Коммунарка» является использование неофициальных форм консультирования сотрудников о развитии карьеры. Обязанности отдела по управлению персоналом, вы должны позволить деловым работникам, которые хотят с целью планирования карьеры, - оценить его потенциал.

Консультация непосредственного руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей сотрудником. Руководство должно быть готово предоставить подчиненным информацию о потребностях и возможностях планирования карьеры не только в Департаменте, но и в компании в целом.

Формирование эффективной системы связи является необходимым условием для эффективного функционирования и продвижения системы управления планированием карьеры. В СОАО «Коммунарка» следует регулярно публиковать информацию о существующих и перспективных вакансиях. При организации системы информирования о предполагаемых и существующих вакансиях должны соблюдаться следующие условия:

- персонал должен быть проинформирован не только о доступных вакансиях, но также о текущих и предстоящих передвижениях и рекламных акциях;

- правила отбора и отбора вакантных должностей должны быть открытыми, понятными и обязательными для всех;

- каждый должен быть в состоянии попробовать свои силы на конкурсе;

- сотрудники, которые подают заявки, но не получили вакансии, должны быть уведомлены в письменной форме о причинах отказа.

Конечно, наибольшая роль в достижении карьерных интересов предоставляется заявителю.

Таким образом, в работе на основе анализа были предложены меры по развитию системы обслуживания и повышения квалификации персонала СОАО

«Коммунарка». Суть предлагаемой деятельности заключается в следующем:

- использование конкурсной процедуры по подбору персонала в кадровом резерве для замены вакантных должностей позволит каждому испытать свои силы и реально оценить их возможности для карьерного роста в СОАО «Коммунарка»;

- использование консультационной помощи сотрудникам Департамента управления персоналом позволит сотрудникам почувствовать помощь, заинтересованность компании в ее развитии карьеры. Сотрудники смогут своевременно планировать свои действия для достижения промежуточных целей карьеры и быть в курсе возможных изменений, чтобы своевременно корректировать свою карьеру.

Предлагаемые мероприятия могут заложить фонд для прозрачной системы управления развитием карьеры в СOAO «Коммунарка».

Мы оценим эффективность предлагаемых мероприятий для деятельности Коммунарки.

Эффективность реализации мер, определяемых ведущими специалистами предприятия на основе экспертного заключения. По мнению экспертов, повышение эффективности повлияет на улучшение показателей деятельности компании в виде увеличения выручки на 3-5%. Чтобы оценить эффективность предлагаемых мероприятий, предположим, что все они в конечном итоге увеличат продажи товаров на 3%.

Для проведения расчетов мы определим затраты на реализацию предлагаемых мероприятий в таблице 5.

Таблица 5

Затраты на внедрение программы карьерного развития

Мероприятия	Затраты
1	2
Разработка Положения о карьерном развитии в СОАО «Коммунарка»	Оплата менеджеру по работе с персоналом 900 руб.
Разработка и оформление Программы карьерного развития в виде памятки персоналу с описанием всех возможных путей карьерного развития

Продолжение таблицы 5

1	2
Обучение специалиста отдела по управлению персонала технологии оказания консультационно-методической помощи персоналу	Обучение 3000 руб.
Дополнительная оплата работы специалиста, ответственного за оказание методической помощи персоналу	500 р. в месяц 6000 р. в год
ОБЩИЕ ЗАТРАТЫ на год	9900 р.

Мы рассчитываем прибыль предприятия в этих условиях, в то время как мы полагаем, что уровень валового дохода, заработной платы и расходов на распределение не изменится в течение следующего года.

Таблица 6

Оценка эффективности СОАО «Коммунарка» по результатам внедрения мероприятий по карьерному развитию

Наименование показателей	2017	На будущий период	Изменение, тыс. р.	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции (работ, услуг), тыс. руб.	138576	142733	4157	103
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, млн. руб.	97485	100410	3925	103
Прибыль от реализации, млн. руб.	21904	22561	657	103

В результате от снижения текучести персонала ожидается повышение продаж на 3 %.

Рассчитаем эффективность предлагаемого проекта, используя формулу расчета эффективности проекта:

Кэ = ЧП/ХЗ, (1)

где Кэ - коэффициент эффективности проекта;

ЧП - чистая прибыль;

ХЗ-сумма затрат на проект.

Чистую прибыль рассчитаем по формуле:

ЧП = АПР - Нпр, (2)

АПР = ПР₁ - ПР₀, (3)

где ПР₁ - прибыль от реализации планируемого периода;

ПР₀ - прибыль от реализации базового периода;

Нпр - налог на прибыль, составляющий 18 % (0,18).

Исходя из данных финансовой отчетности СОАО «Коммунарка» прибыль от реализации в предыдущем году составила 21904 тыс. руб. (ПР₀).

Мы можем предположить, что в планируемом периоде она увеличится на 3 % и составит 22561 тыс. руб. (ПР₁).

АПР = 22561 – 21904 = 657 тыс. руб.;

Нпр = 657 * 0,18 = 118,3 тыс. руб.;

ЧП = 657 – 118,3 = 538,7 тыс. руб.

Затем, рассчитаем эффективность проекта по формуле 1:

Кэ = 538,7 / 9,9 = 54,4

Из полученных данных следует, что увеличение прибыли предприятия за год после внедрения мероприятий составит не менее 538,7 тыс. руб., коэффициент эффективности проекта составит 54,4.

Экономический эффект составит разницу между дополнительным доходом и затратами:

538,7 – 9,9 = 528,8 тыс. руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия по совершенствование HR-стратегии эффективны с экономической точки зрения.

Заключение

Образ организации в глазах потенциальных и фактических сотрудников не менее важен, чем идея о том, что у партнеров и клиентов есть об этом.

В идеале «внешние» и «внутренние» взгляды на корпоративный бренд компании должны совпадать. В то время как редкие организации (в основном западные) могут достичь такой гармонии. В подавляющем большинстве случаев существует несоответствие между информацией, полученной кандидатами на ранних этапах работы, и реальностью, с которой они сталкиваются при входе на новую работу. Респонденты понимают это очень хорошо, поэтому одним из основных критериев, по которым они оценивают организацию, является выполнение обещаний. Обещания не могут быть выполнены намеренно или непреднамеренно. Чаще всего есть еще секунда. Работодатели иногда переоценивают перспективы и скорость развития своей компании, поэтому те планы, которые привлекают специалистов, реализуются гораздо медленнее, чем ожидалось.

СОАО «Коммунарка» является одним из крупнейших производителей кондитерских изделий в Республике Беларусь. Он входит в состав белорусского государственного концерна пищевой промышленности «Белгоспищепром».

«Коммунарка» больше ориентировалась на молодых специалистов - студентов и выпускников, имеющих опыт работы до трех лет. В начале 2005 года компания провела исследование и обнаружила, что большинство молодых специалистов заинтересованы в карьере, обучении / разработке и хорошем компенсационном пакете, который в целом совпадает с EVP СOAO «Коммунарка». Оставалось только выяснить, как и с каким продуктом подходить к этой аудитории.

Стратегия была разработана и внедрена специально организованным Департаментом - Департаментом по подбору персонала. Цель и неотложная задача компании заключалась не только в том, чтобы создать образ успешного работодателя, но и привлечь как можно больше молодых специалистов к концерну. Для такой крупной компании, как СOAO «Коммунарка», возможно, такой подход оправдан из-за его кадровых потребностей.

Одним из направлений совершенствования стратегии развития HR-бренда является совершенствование системы работы с молодыми сотрудниками с лидерским потенциалом, является важным фактором повышения эффективности управления компанией и должна соответствовать стратегическим целям ее развития.

Из полученных данных следует, что увеличение прибыли предприятия за год после внедрения мероприятий составит не менее 538,7 тыс. руб., коэффициент эффективности проекта составит 54,4.

Список использованных источников

1. Акофф, Р. Планирование будущего корпорации: учебник / Р. Акофф. – М.: Прогресс, 2014. – 327 с.
2. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник / М. Армстронг. – Изд. 8-е. – СПб.: Питер, 2014. – 831 с.
3. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учеб. пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c.
4. Бертель, Дж. Основы концепции работы персонала в организации: учебник / Дж. Бартель, 2013. – С. 202.
5. Беседин, А.Л. Системный подход к управлению персоналом в рамках концепции современного менеджмента: учеб. пособие / А.Л. Беседин. - Тула: Изд-во «Гриф и К», 2016. – 328 с.
6. Браун, Л. Имидж – путь к успеху / Л. Браун. – Спб.: Питер. 2011. – 192
7. Бугаков, В.М. Управление персоналом: учеб. пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
8. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учеб. пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.
9. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: учеб. пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
10. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
11. Даулинг, Г. Репутация фирмы. Создание, управление и оценка эффективности / Г. Даулинг. – М.: Имидж-Контакт, 2013. – 368 с.
12. Джи, Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение / Б. Джи. – Спб.: Питер, 2010. – 370 с.
13. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник / А.П. Егоршин. – Изд. 3-е. – Н. Новгород: НИМБ, 2014. – 716 с.
14. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб.. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
15. Исаева, О.М. Управление персоналом: учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
16. Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: учеб. пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.
17. Ковальчук, А.С. Основы имиджелогии и делового общения / А. С. Ковальчук. – М.: Феникс, 2013. – 224 с.
18. Коршунова, Е.Д. Методология адаптивного развития кадрового потенциала предприятия / Е.Д. Коршунова // Современное управление. - 2014. - № 1. – С. 25–30.
19. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: учеб. пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.
20. Лахметкина, Н.И. Управление персоналом (для ссузов): учебник / Н.И. Лахметкина. - М.: КноРус, 2013. - 208 c.
21. Линькова, Е. Положение о персонале / Е. Линькова // Кадровое дело. – 2016. – № 7. – С. 31–39.
22. Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: учеб. пособие / М.В. Ловчева. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.
23. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: учеб. пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c.
24. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
25. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: учеб. пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.
26. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: учеб. пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
27. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
28. Оганесян, И.А. Управление персоналом: учеб. пособие / И.А. Оганесян. – Минск: Частн. ин-т упр. и предпр., 2012. – 194 с.
29. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
30. Полякова, О.Н. Управление персоналом: учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова . - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c.
31. Почепцов, Г.Г. Имиджелогия: учеб. пособие / Г. Г. Подчепцов. – М.: Рефл-бук, 2011. – 704 с.
32. Свергун, О HR – практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле / О. Свергун, Ю. Пасс, Д. Дьякова. – СПб.: Питер, 2015. – 320 с.
33. Семёнов, А.Г. Управление персоналом (для бакалавров): учебник / А.Г. Семёнов, Т.Е. Баева, С.Н. Бекасова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
34. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: учебник / С.В. Шекшня. – М., 2015. – 125 с.
35. Шишкин, Д.П. PR-кампании: методология и технология: учеб. пособие / Д.П. Шишкин, Д.П. Гавра, С.Л. Бровко. – Спб.: Роза мира, 2014. – 187 с.
36. Шлендер, П.Э. Управление персоналом: учеб. пособие / П.Э. Шлендер [и др.]. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 320 с.
37. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: учеб. пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c.
38. Создание HR-бренда: формирование, продвижение и окупаемость [Электронный ресурс] / hr-director.ru. – Режим доступа: https://www.hr-director.ru/article/66931-sozdanie-hr-brenda-17-m11?ustp=W.

1. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: учеб. пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c. ↑

2. Бертель, Дж. Основы концепции работы персонала в организации: учебник / Дж. Бартель, 2013. – С. 202. ↑

3. Акофф, Р. Планирование будущего корпорации: учебник / Р. Акофф. – М.: Прогресс, 2014. – 327 с. ↑

4. Создание HR-бренда: формирование, продвижение и окупаемость [Электронный ресурс] / hr-director.ru. – Режим доступа: https://www.hr-director.ru/article/66931-sozdanie-hr-brenda-17-m11?ustp=W. ↑

5. Создание HR-бренда: формирование, продвижение и окупаемость [Электронный ресурс] / hr-director.ru. – Режим доступа: https://www.hr-director.ru/article/66931-sozdanie-hr-brenda-17-m11?ustp=W. ↑

6. Исаева, О.М. Управление персоналом: учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c. ↑

7. Полякова, О.Н. Управление персоналом: учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова . - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c. ↑

8. Создание HR-бренда: формирование, продвижение и окупаемость [Электронный ресурс] / hr-director.ru. – Режим доступа: https://www.hr-director.ru/article/66931-sozdanie-hr-brenda-17-m11?ustp=W. ↑