Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы обуславливается динамичным развитием современной экономики, требующей от предприятий соответствия рыночным условиям. Конкурентоспособность современного предприятия во многом зависит от того, насколько быстро оно реализует различные программы развития и проекты.

Для развития предприятий, обеспечения их конкурентоспособности необходимо уделять большее внимание разработке концептуальных положений инвестиционной стратегии с учетом накопленного теоретического и практического отечественного и зарубежного опыта.

Каждый год во всем мире появляется множество молодых компаний. Однако, в рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать формирование и развитие нового предприятия.

Цель работы – с применением проектного инструментария разработать проект открытия нового предприятия.

Достижение поставленной цели потребовало постановки и решения следующих теоретических и практических задач, отражающих структуру и последовательность предпринятого исследования:

• рассмотреть современные представления об управлении проектами и инструментарии управления проектами;
• представить общее описание сути проекта; определить его миссию, видение, цели;
• обозначить ограничения проекта;
• определить команду и организационную структуру проекта;
• рассмотреть основные этапы и результаты реализации проекта;
• построить сетевой график проекта, включающий все основные этапы и процессы проекта, с указанием значений ранних старта и финиша, а также позднего старта и финиша;
• выявить риски проекта и методы их нейтрализации и предупреждения;
• разработать план управления коммуникациями проекта;
• определить периодичность отчетности участников проекта.

Объектом исследования является ООО «Интеграл».

Предмет исследования – проекта открытия нового предприятия.

Теоретико-методологической основой исследования являются фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные вопросам проектному управлению; теоретические подходы, изложенные в периодических изданиях, учебной и справочной литературе, методические пособия. Для данного научного исследования применялись аналитический, сравнительный, экономико-статистический методы.

Информационно-эмпирическую базу исследования составили материалы периодической печати и учебно-методических пособий.

В ходе написания данной работы была использована литература, как отечественных авторов, так и зарубежных: В. Д. Шапиро, И. И. Мазур, О. С. Виханский, Минцберг Г., Поршнев А.Г. и др.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

1.1. Современные представления о проекте и управлении проектом

Производственная деятельность любой компании в настоящее время подвергается влиянию множества стремительно меняющихся факторов внешней среды.

Для осуществления конкурентоспособной жизнедеятельности компании на рынке, максимизации ее прибыли и повышению эффективности компании все чаще стремятся осуществлять проектную деятельность (или управление проектами), которая способна, в свою очередь, генерировать дополнительную прибыль и денежные потоки организации^[1].

Отличительными признаками любого проекта являются следующее:

• проекты направлены на достижение конкретных целей через максимально сформулированные задачи;
• проекты имеют ограниченную протяженность по времени (имеют определенное начало и конец);
• они включают в себя координирование, выполнение взаимосвязанных действий участников проекта — проектной команды;
• они обладают в определенной степени неповторимостью и уникальностью.

При отсутствии данных признаков проект не является таковым, а скорее будет являться дополнительной (непроектной) деятельности компании на постоянной основе. Далеко не каждый проект может «доживать» до конца и приносит свои плоды.

Наиболее частые ошибки в осуществлении проектной деятельности связаны со следующими критериями:

• приоритезация — ошибка проектной команды состоит в том, что она не используют критерии приоритезации, а реализуют лишь то, что ей нравится;
• отсутствие навыков управления портфелем проекта;
• отсутствие качественного планирования (нет четкой информации о ресурсах, выделяемых на проект, о бюджете проекта, рисках);
• слаборазвитая корпоративная культура — речь идет также о подборе проектной команды и о том, какие люди должны быть включены в тот или иной проект, какие связи между ними должны формироваться^[2];
• нереализованная обратная связь или слабая информированность членов проектной команды.

Вызывает недоверие к проекту и, в дальнейшем, угрозу покидания проекта. Ведь если сотрудник чувствует, что корабль идет на дно, проще покинуть его заранее, имея далее шанс сказать, что в ошибках виноват уже не он^[3]. Таким образом, логично отметить, что избегая ключевых ошибок в осуществлении проектной деятельности, можно обеспечить себе благоприятную среду для реализации проекта, шанс довести его до конца и получить выгоду по итогам^[4].

1.2. Методы управления проектами

Один из шагов обеспечения успеха проекта начинается еще до его начала — это формирование проектной команды. Именно с подбора членов группы, их информированности, распределения ролей и полномочий, зон ответственности начинается предпроектная деятельности, которая впоследствии ведет команду к достижению поставленных целей. Важно отметить, что приведенные далее этапы формирования свойственны любому проекту, вне зависимости от его тематики, рисков и формы реализации. Формирование проектной команды проходит через следующие этапы:

1. Непосредственно формирование команды: на данном этапе полезно использовать принципы компетентностного подхода при отборе людей в проект. Далее неотъемлемой частью установления связей между членами группы является правильное знакомство и установление правил и регламентов. Важно помнить, что на данном этапе и всех последующих необходимо соблюдать полную информированность членов проектной группы о сроках проекта, рисках, бюджете и ресурсах. Также важно установить обратную связь на протяжении всех этапов осуществления проекта, чтобы на любом из них можно было получить достоверную информацию о соотношении «план/факт» ^[5].

2. Смятение — этап, наступающий сразу после знакомства в течение короткого промежутка времени. Каждый член команды ощущает множество внутренних противоречий. С одной стороны он уникален, индивидуален и в данном проекте зарабатывает себе баллы на будущее. С другой стороны, уже есть осознание, что все члены проектной группы — это одна команда и только совместными усилиями можно достичь желаемый результат. Данный этап возникает вследствие недостаточной эффективности предыдущего — команда собрана, но доверительные отношения еще не выстроены.

3. Нормализация — выстраивание общей системы критериев и ожиданий. Каждый осознает, что он получит по результатам проекта. Выстроены правила работы, организационные отношения между участниками проекта, KPI каждого сотрудника и сроки проведения каждой из работ.

4. Выполнение — непосредственно осуществление проектной деятельности, соблюдение сроков и выполнение поставленных задач. На данном этапе важно добиваться обратной связи от каждого члена проектной группы, стараясь получить полную картину происходящего. Сделать это сложно, ведь команда доведена до стадии загруженной работы, вероятностных срывов дедлайнов — «некогда, работать надо, сроки горят». Именно на данном этапе проясняются все непродуманные и кажущиеся непосильными уязвимые места проекта, и именно здесь у группы возникает желание покинуть проект. На самом деле преодоление этих пятен проекта и будет являться ключевым фактором успеха, который наступит в случае получения обратной связи об уязвимости проекта.

5. Роспуск. После получения/отсутствия результатов, проект заканчивается, команда распускается, и на данном этапе важно сохранить хорошие отношения между членами группы, в случае потребности реализации другого проекта с уже подготовленной командой.

При успешном управлении проектами весь путь реализации делится на работы, которые могут быть выполнены либо последовательно, либо параллельно. О работах, выполняемых одна за одной, говорят, что у них «есть последователи» — приступить к ним нельзя, пока не закончена предыдущая работа^[6].

Соответственно, самый длинный путь проекта, от первой работы до последней, ведущий через множество последователей, называется критическим. Параллельные работы можно и нужно выполнять одновременно с последовательными в целях экономии времени и обеспечения резерва. Однако, в этом случае возможность параллельной координации на нескольких участках работ будет зависеть от наличия ресурсов (в том числе и человеческих), и также может сказаться на качестве выполняемых работ.

В случае ограниченного времени проведения работ необходимо сделать приоритизацию — расставить согласно ключевым критериям, для определения первостепенных работ. Существуют три простых правила приоритизации работ:

1. Если нам не хватает ресурсов на осуществление всех работ, то наиболее приоритетная та, у которой больше резерв по времени.

2. Если есть две работы с одинаковыми временными резервами, то наиболее приоритетная та, что более короткая.

3. Более приоритетной работой является та, у которой меньше последователей. Следующий принцип успешного управления проектами связан с учетной политикой ресурсов, ведь именно они обеспечивают жизнедеятельность проекта. Любой проект можно рассматривать как управление цепочкой поставок^[7].

При «стандартной» процедуре планирования проекта (см. рис. 1) вероятны значительные корректировки проекта из-за загрузки поставщиков, ведь помимо данного проекта у них есть своя производственная программа, планы и графики.

Рисунок 1. Стандартная процедура планирования проекта

Соответственно, не всегда получается оперативно вставить свой проект во временные рамки подрядчиков^[8]. В то же время, привлечение поставщика на первой стадии планирования проекта позволяет структурировать весь процесс его реализации под возможности, выстраивая такой график, который удобен не только собственнику проекта, но и его стейкхолдерам. Следовательно, необходима синхронизация собственного графика работ проекта с графиком производственной программы у контрагентов для того, чтобы обеспечить своевременную поставку ресурсов на предприятие, тем самым не создавая отсрочку выполнения работ проекта^[9].

Каждый подрядчик сможет контролировать поставку ресурсов для проекта в том случае, если они потребуются, а смежные контрагенты — завершить изготовление необходимого для проекта оборудования вовремя. Правильно выстроенная программа синхронизации позволит проектной группе всегда быть осведомленной о том, какими ресурсами она располагает, насколько их хватит, избавится от потребности думать об их приобретении.

Многое в управлении проектами также зависит от того, какие подходы применяются. Существуют три ключевых метода управления проектами — жесткие, ориентированные на «задачу»; гибкие, ориентированные на «команду», и «skunkworks» — независимые команды с высокой степенью автономии.

Для проектов требуется техническое проектирование, которое предполагает использование расчетов, калькуляции, моделирования, определения корреляций (взаимосвязей), системного анализа. Данные методы проектирования и управления проектами называются жесткими методами, поскольку они обеспечивают пошаговый контроль выполнения каждой работы проекта.

В противоположность им, проекты в значительной степени ориентированы на мягкие методы, связанные, в свою очередь, с такими явлениями, как потребности участников проектной команды и потенциальных потребителей продукта проекта, их мотивация, интересы, ожидания.

Навыки менеджера проекта, использующего мягкие методы управления проектами, кроме личного опыта базируются еще и на знаниях из психологии, социологии, организационном поведении, педагогике и прочих дисциплин, изучающих поведение человека.

Таким образом, хочется отметить, что успех проекта никогда нельзя заранее гарантировать, но можно предпринять важные шаги по мере реализации. Правильное формирование команды, синхронизация ресурсов с производственной программой поставщиков, правила приоритетности работ в случае строго ограниченных временных рамок и подходы управления проектами обеспечивают благоприятные условия для осуществления проектной деятельности^[10].

Выводы

Проект представляет собой систему уникальных в своем роде четко определенных действий, направленных на получение конкретных результатов в многофункциональном окружении в течение установленного срока и в рамках выделенных ресурсов с привлечением группы людей, обладающих разносторонними навыками и знаниями, работающих под специальным руководством.

Проект как объект управления описывается совокупностью характеристик: назначение проекта, его стоимость, качество, сроки исполнения, риски.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТА ПО ОТКРЫТИЮ НОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Сущность проекта; его миссия, видение, цели и ограничения

Миссия проекта: открытие предприятия, осуществляющего продажу цифровой техники.

Видение проекта – в результате внедрения проекта, направленного на открытие нового предприятия будут привлечены клиенты, сформирована прибыль компании и занята доля на рынке цифровой техники г. Самара.

Цель проекта – открыть новый магазин цифровой техники через 6 после начала реализации проекта и обеспечить выход на безубыточность продаж во второй месяц работы. За год обеспечить товарооборот в размере 4 320 тыс.руб. и прибыль от продаж в размере 2 150 тыс.руб.

Ограничения проекта:

1) необходимость помещения площадью не менее 400 кв. метров;

2) планируемое местоположение магазина: район Самары, обязательным условие является повышенная деловая активность района, что будет способствовать обеспечению покупательского потока;

3) для реализации проекта требуются инвестиции в размере1 904 930 руб.

SWOT-анализ проекта представлен в таблице 1.

Сильной стороной проекта является то, что ассортимент товаров удовлетворяет все категории потенциальных покупателей. Предусмотрено наличие интернет-сайта и возможность заказа товара на нем. Цены в магазине на некоторые позиции товаров ниже, чем в магазине конкурентов.

Таблица 1

SWOT-анализ проекта

Сильные стороны	Возможности
Ассортимент товаров, удовлетворяющий все категории потенциальных покупателей. Компетентность и активность персонала. Наличие интернет-сайта и возможность заказа товара на нем. Цены в магазине на некоторые позиции товаров ниже, чем в магазине конкурентов. Мотивирующая система компенсации сотрудников, стимулирующая к увеличению продаж.	Расширение сбытовой сети за счет получения прибыли от продаж. Увеличения числа потребителей с ростом информатизации общества
Слабые стороны	Угрозы
Высокая конкуренция на рынке	Падения спроса по причине уменьшения доходов населения. Усиление конкуренции. Увеличение арендной платы может снизить прибыльность магазина Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер.

2.2. Команда и организационная структура проекта

В реализации проекта необходимо сформировать команду проекта.

Ключевыми позициями для данного проекта являются: руководитель (директор) компании (ООО «Интеграл»), руководитель (менеджер) проекта – управляющий магазином, проектный офис и спонсор проекта. Основные характеристики и иерархическое соотнесение этих позиций иллюстрируют таблица 2.

Таблица 2

Характеристика позиций при управлении проектом

Позиция	Области административного управления и отчетности	Персонал и коммуникации
1	2	3
Спонсор проекта – учредители ООО «Интеграл»	Получение любой отчетности по проекту (где находится последний отчет по статусу проекта).	Утверждение распределения ролей и ответственности.

Продолжение таблицы 2

1	2	3
Руководитель - директор ООО «Интеграл»	Расчет бюджета проекта, внесение изменений в бюджет. Расчет трудозатрат. Определение показателей проекта, которые необходимо отслеживать. Определение процедур разрешения конфликта ресурсов. Оценка результатов расчет прибыли и премии сотрудников.	Представительство на высшем уровне – собрании учредителей. Комплектация проектных групп: функциональные и интеллектуальные роли участников. Сыгровка команды проекта: руководство и лидерство, мотивация, конфликтные ситуации. Взаимодействие с контрагентами внутри и вне организации. Управление доступом к информации.
Менеджер проекта - управляющий новым магазином	Знание, от кого и в какой форме можно получить задания. Знание, что сделать, если задания накладываются по срокам; приоритеты выполнения заданий. Знание формы отчетности. Понимание, перед кем и в какой форме ставить вопрос о необходимости пересмотра объема и сроков выполнения работ.	Взаимодействие внутри проектной группы, позиционирование, распределение функциональных и командных ролей. Взаимодействие внутри функционального подразделения. Понимание, что считать проблемой и кому сообщать о возникающих проблемах.
Проектный офис – администрация ООО «Интеграл»	Открытие / закрытие проекта. Формирование планового фонда рабочего времени, процедуры начисления оплаты и премий. Фиксация проектных затрат. Формирование отчетности.	Ведение архива. Организация собраний и совещаний (протокол собраний и совещаний).

В команду проекта предлагается включить: директора ООО «Интеграл»; главного бухгалтера ООО «Интеграл»; управляющего магазином; торговый персонал магазина. Кроме того, для оборудования помещения под магазин (косметического ремонта) необходимо привлечь строительную компанию; для обеспечения интернет-связи – интернет-компанию; для установки сигнализации – охранное агентство.

В таблице матрица 3 представлена матрица ответственности, в которой указано, какие специалисты отвечают за выполнение отдельных работ.

Таблица 3

Матрица ответственности членов команды проекта

Наименование/содержание работы	Бухгалтер	Директор	Управляющий магазином	Представители строительной компании	Персонал нового магазина	Представители интернет-компании	Представители охранного агентства
Составление бизнес-плана	+
Аренда здания для магазина		+
Наем работников			+
Запуск рекламы в СМИ			+
Отделка помещения				+
Чистовая уборка помещения					+
Приобретение торгового оборудования			+
Установка торгового оборудования					+
Установка интернет-связи и сигнализации						+	+
Закупка и завоз товара			+
Установка вывески				+
Установка рекламных щитов					+
Открытие магазина			+

2.3. Основные этапы и результаты реализации проекта.

Сетевой график проекта

Для эффективного распределения работ по проекту по времени, ресурсам и исполнителям, необходимо четко структурировать цели и средства для их достижения, процесс достижения главной цели должен разбиваться на задачи, обеспечивающие выполнение главной цели, а задачи должны разбиваться на отдельные работы, позволяющие их решать.

Декомпозиция работ по проекту представлена на рис. 2.

Работы по открытию магазина

Прединвестиционная фаза

1.Разработка бизнес-плана

Инвестиционная фаза

Фаза завершения

2. Аренда помещения

3. Найм работников

4. Запуск рекламы

5. Подготовка помещения

5.1. Отделка помещения

5.2. Чистовая уборка помещения

5.3. Приобретение торгового оборудования

5.4. Установка торгового оборудования

5.5. Установка интернет-связи и сигнализации

6. Подготовка магазина к открытию

6.1. Закупка и завоз товара

6.2. Установка вывески

6.3. Установка рекламных щитов

7. Открытие магазина

8. Подведение итогов проекта

Рисунок 2. Декомпозиция работ

На прединвестиционной стадии предусмотрены следующие работы:

1) разработка бизнес плана – выполняется под руководством главного бухгалтера ООО «Интеграл»;

2) заключение договора на аренду помещения – договор заключает директор ООО «Интеграл».

Построим сетевой график проекта.

В обобщенном виде работы по проекту представлены в табл. 4.

Таблица 4

Работы по проекту

Работа	Коды работы	Содержание работы	Предшествующие работы	Время выполнения, дни
A	1-2	Разработка бизнес-плана	-	15
B	2-3	Аренда помещения	А	5
C	3-4	Найм работников	В	7
D	3-5	Запуск рекламы	В	7
E	3-6	Отделка помещения	В	10
F	6-7	Чистовая уборка помещения	Е	2
G	3-8	Приобретение торгового оборудования	В	14
H	8-9	Установка торгового оборудования	G	5
I	9-10	Установка интернет-связи и сигнализации	Н	4
J	8-10	Закупка и завоз товара	G	6
K	10-11	Установка вывески	J	1
L	10-12	Установка рекламных щитов	J	1
M	12-13	Открытие магазина	К, L	1
N	13-14	Подведение итогов проекта	М	1

Полное графическое представление проекта представлено на рис. 3.

I

H

G

F

D

В

A

С

E

J

К

L

M

N

Рисунок 3. Сетевой график проекта

График работ по проекту представлен в Приложении 1.

По данным Приложения 1 видно, что срок проекта – 28 дней.

Для открытия магазина необходимы следующие первоначальные затраты на:

1. приобретение торгового оборудования;
2. приобретение товара для начала работы магазина;
3. проведение ремонтных работ;
4. кассовое оборудование, программное обеспечение и компьютеры

Расчет затрат на оборудование для торгового зала представлен в таблице 5.

Таблица 5

Расчет затрат на оборудование для торгового зала

Оборудование	Длина	Кол-во	Цена за единицу, руб.	Общие затраты, руб.
Рейл пристенный	100 см	4	10 000	40 000
Рейл пристенный	150 см	4	11 000	44 000
Полка	100 см	6	1 500	9 000
Полка	150 см	6	1 600	9 600
Фронт	30 см	4	500	2 000
Двойной рейл	90 см	4	1 200	4 800
Одинарный рейл	70 см	2	1 100	2 200
Одинарный рейл	90 см	1	1 300	1 300
Стол двойной маленький	113.2 см	2	4 200	8 400
Забор для аксессуаров	125 см	1	2 000	2 000
Итого	-	34	-	123 300

Общие затраты на оборудование для торгового зала составляют 123 300 руб.

Расчет затрат на оборудование для склада представлен в таблице 6.

Таблица 6

Расчет затрат на торговое оборудование склад

Оборудование	Длина	Ряд	Кол-во	Цена за единицу, руб.	Общие затраты, руб.
Джокер	1м	3 ряда	1	6 500	6 500
Стеллаж	1м	5 рядов по 5 палок	4	5 400	21 600
Итого	-	-	5	-	28 100

Общие затраты на приобретение оборудования для склада составляют 28 100 руб.

Общие расходы на закупку товара – 1 500 000 руб.

Стоимость затрат на кассовое оборудование, компьютеры и программное обеспечение представлена в таблице 7.

Общие затраты на кассовое оборудование, компьютеры, организационную технику и программное обеспечение составляют 43 530 руб.

Таблица 7

Расчет затрат на кассовое оборудование, компьютеры

и программное обеспечение

Оборудование	Кол-во	Цена за единицу, руб.	Общие затраты, руб.
Кассовый аппарат Меркурий-115К	1	8 900	8 900
Ящик для денег, документов, печатей с ключевым замком	1	530	530
Денежный ящик Меркурий-100.2	1	1 100	1 100
Компьютер	1	15 000	15 000
Принтер	1	8 000	8 000
Программное обеспечение для учета товаров	1	5 000	5 000
Программное обеспечение для реализации бонусной программы	1	5 000	5 000
Итого	-	-	43 530

Расчет общих первоначальных расходов на открытие магазина представлен в таблице 8.

Таблица 8

Общий расчет первоначальных затрат

Вид затрат	Сумма, руб.
Оборудование для торгового зала	123 300
Оборудование для склада	28 100
Закупка товара перед открытием магазина	1 500 000
Ремонтные работы	210 000
Кассовое оборудование, компьютеры, организационная техника, программное обеспечение	43 530
Итого	1 904 930

Первоначальные затраты составляют 1 904 930 руб. Для финансирования первоначальных затрат планируется взять кредит в размере 1 000 000 руб. в банке. Процентная ставка по кредиту 22,5 %. Срок кредита 4 года. Платежи по кредиту представлены в таблице 9.

Таблица 9

Платежи по кредиту

Показатель	Сумма, руб.
Платеж в первый месяц	18 750,00
Ежемесячный платеж со второго месяца	32 197,63
Общая сумма процентов по кредиту	532 038,44

Ежемесячные платежи являются текущими расходами. Другая часть первоначальных затрат 904 930 руб. (1 904 930 – 1 000 000) финансируется за счет средств собственников.

Далее проведем расчет текущих затрат. Текущие расходы состоят из переменных и постоянных затрат.

Полный расчет постоянных затрат представлен в таблице 10.

Таблица 10

Расчет постоянных расходов, руб.

Статья затрат	Затраты в месяц	Затраты в год
Арендная плата	20 000	240 000
Оплата труда продавцов (оклад) с отчислениями	31 248	374 976
Реклама в интернете	3 050	36 600
Реклама в журналах, наружная реклама, баннеры	8 047	96 560
Расходы на выпуск бонусных карт	542	6 500
Расходы на содержание сайта	295	3 540
Налоги	8 473	101 671
Платежи по кредиту	31 077	372 924
Итого постоянных расходов	102 732	1 232 771

Таким образом, постоянные расходы в год составляют 1 232 771 руб.

Переменные расходы складываются из затрат на приобретение товара и заработной платы при учете перевыполнения плана.

Затраты на приобретение товара планируем, исходя из работы первого магазина. Первоначальные затраты на закупку товара - 1 500 000 руб. Кроме того, в последующие месяцы (один раз в квартал) будет закуплено товаров на сумму 300 000 руб. Годовые затраты: 300 000 * 3 = 900 000 руб. (расходы на первоначальную закупку товара учтены в составе первоначальных затрат).

Затраты на премирование планируем в среднем 10 % от заработной платы по окладу. 288 000 * 10 % = 28 800 руб. в год. Отчисления на обязательное страхование в год = 28 800 * 30,2 % = 8 698 руб.

Общие текущие расходы представлены в таблице 11.

Таблица 11

Общие текущие затраты, руб.

Статья затрат	Затраты в месяц	Затраты в год
Арендная плата	20 000	240 000
Оплата труда продавцов (оклад)	24 000	288 000
Обязательные страховые взносы от постоянной части оплаты труда	7 248	86 976
Реклама в интернете	3 050	36 600
Реклама в журналах, наружная реклама, баннеры	8 047	96 560
Расходы на выпуск бонусных карт	542	6 500
Расходы на содержание сайта	295	3 540
Налоги	8 473	101 671
Платежи по кредиту	31 077	372 924
ИТОГО постоянных расходов	102 732	1 232 771
Закупка товара	75 000	900 000
Премирование персонала	2 400	28 800
Обязательные страховые взносы от премий	725	8 698
ИТОГО переменных расходов	78 125	937 498
РАСХОДЫ – ВСЕГО	180 857	2 170 284

Планирование доходов (табл. 12) проведем, исходя из наценки на товары – 80 %.

Таблица 12

Планируемые доходы, руб.

Показатель	В месяц	В год
Товарооборот, руб.	360 000	4 320 000
Расходы, руб.	180 857	2 170 284
Прибыль от продаж, руб.	179 143	2 149 716
Рентабельность продаж, %	49,76	49,76

По данным таблицы 25 видно, что за год планируется получить прибыль в размере 2 149 716 руб. Планируемая рентабельность продаж – 49,76 %.

Выводы

Цель предлагаемого проекта - открытие магазина цифровой техники в г. Самара.

Для реализации инвестиционной стадии проекта проведен расчет затрат на реализацию предлагаемых мероприятий, расчет прогнозируемых доходов по проекту.

Для открытия магазина необходимы следующие первоначальные затраты: затраты на приобретение торгового оборудования; затраты на приобретение товара для начала работы магазина; затраты на проведение ремонтных работ; расходы на кассовое оборудование, программное обеспечение и компьютеры. В целом первоначальные затраты составляют 1 904 930 руб. Для финансирования первоначальных затрат планируется взять кредит в размере 1 000 000 руб. Срок кредита 4 года. Другая часть первоначальных затрат - 904 930 руб. - финансируется за счет средств собственников.

Текущие расходы включают постоянные (арендная плата, налоговые отчисления, постоянная заработная плата сотрудников, расходы на рекламу, расходы по кредиту) и переменные (затраты на приобретение товаров, затраты на премирование персонала). Общие текущие затраты в год – 2 170 284 руб.

Сетевое планирование показало, что срок проекта – 28 дней.

Результатом реализации проекта должно стать обеспечение выручки в первый месяц работы магазина не менее, чем 360 000 руб.

В целом проект можно считать экономически эффективным и рекомендовать к реализации.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СНИЖЕНИЮ РИСКОВ ПРОЕКТА

3.1. Риски проекта и методы их нейтрализации и предупреждения

При открытии магазина могут возникнуть некоторые сложности. Основными можно считать риски, представленные в таблице 13.

Таблица 13

Возможные риски и способы их предотвращения

Риск	Меры по сокращению потерь
Затягивание сроков на разработку технического проекта и дизайн-проекта	Обращение в специализированное архитектурно-строительное бюро, имеющее большой опыт в реализации подобных проектов
Затягивание сроков получения разрешительных документов и согласований на перепланировку магазина	Обращение в юридическую фирму, наем юриста для получения разрешительных документов
Затягивание сроков по поиску помещения	Обращение в агентство недвижимости по оказанию услуг подбора помещения
Затягивание сроков ремонта помещения	При составлении договора по ремонту помещения необходимо уделить особое внимание срокам окончания работ
Возникновения осложнений с доставкой товаров	Проконсультироваться со специалистом при заключении договора по поставке товаров
Неудачное местоположение магазина	При подборе помещения необходимо провести предварительное маркетинговое исследование местоположения на вопрос посещаемости магазина потенциальными покупателями
Неправильная концепция магазина	Проведение предварительных маркетинговых исследований района, в котором планируется открыть ресторан, выявление потребностей клиентов, консультации со специалистами
Неудобная организация внутренних площадей магазина	Дизайн ресторана необходимо поручить специалисту в области дизайна
Неудачная рекламная стратегия	Изучение потребностей потребителей, изменение рекламной политики, смена рекламного агентства
Недостаточное количество покупателей	Проведение маркетингового исследования по вопросу потребностей потребителей, изменение рекламной политики, изменение концепции магазина
Нехватка мощностей в арендуемом помещении.	Увеличение инвестиционных расходов на расширение мощностей
Сложность с подбором требуемого персонала	Увеличение времени поиска персонала для магазина также может увеличить сроки открытия магазина и, соответственно, время окупаемости проекта. Планируется, что подбором персонала будет заниматься рекрутинговая компания.

Важно также учесть риски, которые могут возникнуть в процессе функционирования магазина. Среди главных рисков ресторанного бизнеса следует назвать: появление нового конкурента, рост цен на товары, изменение потребительского предпочтения, низко-квалифицированный персонал, отсутствие спроса на товары, сезонность, взаимоотношения с надзорными органами, форс-мажорные обстоятельства.

Оценка рисков ресторана представлена в таблице 14.

Таблица 14

Оценка рисков магазина

Виды рисков	Вероятность проявления рисков	Удельный вес рисков	Общая оценка рисков
Появление нового конкурента	90	0,5	45
Рост цен на товары	55	0,2	11
Низко-квалифицированный персонал	10	0,1	1
Отсутствие спроса на товары	10	0,1	1
Низкая платежеспособность	50	0,1	5
Итого			63

Уровень риска 63 балла. Риск с большей вероятностью проявиться.
Основными методами снижения рисков будут мониторинг внешней и
внутренней среды. Предприятие может:

• быть более разборчивым при выборе поставщиков:
• проверять предполагаемых партнеров по бизнесу:
• привлекать больше клиентов.

Страхование магазина — это способ фиксации материального достатка и защита бизнеса. Самые распространённые случаи - это пожары и аварии систем водоснабжения или отопления. Встречаются случаи нанесения ущерба посетителям и противоправные действия третьих лиц. Возможны, хотя и крайне редки, убытки от перерыва в производстве (после пожара, к примеру, уничтожившего всю внутреннюю отделку, мебель и оборудование). Аренду и зарплату платить надо, это постоянные расходы, которые оплачивает страховая компания по условиям договора страхования имущества в течение нескольких месяцев.

Ступени страхования магазина:

• заполнить заявление на страхование;
• предоставить опись имущества;
• согласовать предлагаемые условия страхования,
• оплатить договор;
• подписать договор.

Стоимость страхования магазина примерно будет стоить около 0,3% от стоимости имущества. То есть страховой полис магазина стоит примерно три тысячи рублей за каждый миллион рублей стоимости защищаемого имущества.

Виды рисков:

• пожар, взрыв (а также ущерб, нанесенный продуктами горения и мерами пожаротушения, применяемыми с целью предотвращения дальнейшего
  распространения огня);
• повреждение водой (в результате аварии систем водоснабжения и
  отопления, протечки от бытовых устройств и приборов, в том числе происшедшие вне застрахованного помещения);
• противоправные действия третьих лиц: кража с взломом, грабёж, разбой, хулиганские действия;
• стихийные бедствия;
• бой стёкол;
• падение деревьев, предметов.

При наступлении случая, похожего на страховой, необходимо сразу же
вызвать полицию, МЧС, управляющую компанию (в зависимости от вида
ущерба) и известить по телефону страховую компанию. Страховая выплата производится в 10 рабочих дней после подписания страхового акта.

3.2. План управления коммуникациями проекта. Периодичность отчетности участников проекта

План управления коммуникациями проекта представлен в таблице 15.

Таблица 15

План управления коммуникациями проекта

и периодичность отчетности

Отправит ель	Получатель	Носитель	Периодичность отчетности	Способ передачи	Ожидаемый результат
Менеджер по контролю над ходом проекта	Руководитель проекта	Организационная структура проекта	Однократно, после разработки	е-mail	Утверждение организационной структуры проекта или возврат на доработку
Менеджер проекта	Инспектор по оборудованию	Техническое задание	Однократно, после разработки	е-mail	Согласование
Менеджер проекта	Команда проекта	План проекта и рабочие задания	По мере необходимости встречи	е-mail	Выполнение плана
Команда проекта	Руководитель проекта	Отчеты по работам	Еженедельно	Интернет- портал проекта, е- mail, телефон	Утверждение отчетов
Менеджер проекта	Заказчик	Отчеты о ходе проекта	По вехам проекта	Презентация	Одобрение отчетов, оплата проделанных работ, санкция на продолжение проекта

Проект будет реализован за 6 месяцев. Расчеты подтвердили его экономическую выгоду.

Выводы

Для предотвращения рисков проекта необходимо предусмотреть различные методы: страхование, комплексное исследование, использование альтернативных вариантов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проект представляет собой систему уникальных в своем роде четко определенных действий, направленных на получение конкретных результатов в многофункциональном окружении в течение установленного срока и в рамках выделенных ресурсов с привлечением группы людей, обладающих разносторонними навыками и знаниями, работающих под специальным руководством.

Проект как объект управления описывается совокупностью характеристик: назначение проекта, его стоимость, качество, сроки исполнения, риски.

Цель предлагаемого проекта - открытие магазина цифровой техники в г. Самара.

Для реализации инвестиционной стадии проекта проведен расчет затрат на реализацию предлагаемых мероприятий, расчет прогнозируемых доходов по проекту.

Для открытия магазина необходимы следующие первоначальные затраты: затраты на приобретение торгового оборудования; затраты на приобретение товара для начала работы магазина; затраты на проведение ремонтных работ; расходы на кассовое оборудование, программное обеспечение и компьютеры. В целом первоначальные затраты составляют 1 904 930 руб. Для финансирования первоначальных затрат планируется взять кредит в размере 1 000 000 руб. Срок кредита 4 года. Другая часть первоначальных затрат - 904 930 руб. - финансируется за счет средств собственников.

Текущие расходы включают постоянные (арендная плата, налоговые отчисления, постоянная заработная плата сотрудников, расходы на рекламу, расходы по кредиту) и переменные (затраты на приобретение товаров, затраты на премирование персонала). Общие текущие затраты в год – 2 170 284 руб.

Сетевое планирование показало, что срок проекта – 28 дней.

Результатом реализации проекта должно стать обеспечение выручки в первый месяц работы магазина не менее, чем 360 000 руб.

В целом проект можно считать экономически эффективным и рекомендовать к реализации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Балашов, А. И. Управление проектами. — М.: Юрайт, 2016.
2. Бэгьюли Ф. Управление проектом. - М.: ГРАНД-Фаир пресс, 2016.
3. Гаршина М., Дункан В.Р. Основы управления проектами. – М.: Бином, 2014.
4. Гонтарева И., Нижегородцев Р., Новиков Д. Управление проектами. – М.: Либроком, 2016.

Дульзон А.А. Управление проектами. - Томск: ТПУ, 2016.

Замылин И.Е. Эффективность портфельного подхода к управлению проектами: постановка проблемы // Журнал научных и прикладных исследований. 2016. № 4. С. 9-10.

Зуб А. Управление проектами. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2015.

Ильина О. Методология управления проектами. Становление, современное состояние и развитие. – М.: Инфра-М, 2015.

Каренов Р.С. Задачи и методы структуризации проектов [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.rusnauka.com/8_NMIW_2012/ Economics/6_104540.doc.htm

1. Локк Д. Основы управления проектами. – М.: HIPPO, 2016.
2. Мазур И., Шапиро В., Ольдерогге Н., Полковников А. Управление проектами. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2014.
3. Мередит Дж., Мантел С. Управление проектами. – СПб: Питер, 2014.

Милошевич Д.З. Набор инструментов для управления проектами. Инструменты и приемы для практикующего project-менеджера. – М.: ДМК Пресс, 2014.

1. Мороз О. Управление проектами в ProjectLibre. – М.: Феникс, 2015.
2. Полковников А. В. Управление проектами. — М.: Эксмо, 2016.
3. Принципы структуризации [Электронный ресурс] URL: http://managment-study.ru/principy-strukturizacii.html (дата обращения: 26.06.2019).
4. Разу М.Л., Якутин Ю.В., Разу Б.М., Бронникова Т.М., Титов С.А. Управление проектом: основы проектного управления. – М., 2016.
5. Разу М., Лялин А., Бронникова Т., Разу Б., Титов С., Якутин Ю. Управление проектом. Основы проектного управления. – М.: КноРус, 2015.

Сид К. Управление проектами. Без мистики. – М.: Гиппо, 2016.

1. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. М.Л. Разу. – М.: Кнрус, 2016.
2. Управление проектами [Электронный ресурс] URL: http://www.pmtoday.ru/ (дата обращения: 26.06.2019).

Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании. – СПб.: Питер, 2016.

Хэлдман К. Управление проектами. Быстрый старт. – М.: ДМК Пресс, 2014.

Приложение 1

График работ по проекту

Работы	Дни
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27
Разработка бизнес-плана (1,2)
Аренда помещения (2,3)
Найм работников (3,4)
Запуск рекламы (3,5)
Отделка помещения (3,6)
Чистовая уборка помещения (6,7)
Приобретение торгового оборудования (3,8)
Установка торгового оборудования (8,9)
Установка интернет-связи и сигнализации (9,10)
Закупка и завоз товара (8,10)
Установка вывески (10,11)
Установка рекламных щитов (10,12)
Открытие магазина (12,13)
Подведение итогов проекта

1. Разу М. Л., Якутин Ю. В., Разу Б. М., Бронникова Т. М., Титов С. А. Управление проектом: основы проектного управления. – М., 2016. – С. 64. ↑

2. Полковников А. В., Дубовик М. Ф. Управление проектами. — М.: Эксмо, 2016. — С. 32. ↑

3. Бэгьюли Ф. Управление проектом. - М.: ГРАНД-Фаир пресс, 2016. - С. 108. ↑

4. Разу М. Л., Якутин Ю. В., Разу Б. М., Бронникова Т. М., Титов С. А. Управление проектом: основы проектного управления. – М., 2016. – С. 46. ↑

5. Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. - Томск: ТПУ, 2014. – С. 89. ↑

6. Балашов А. И. Управление проектами. — М.: Юрай, 2016. — С. 17. ↑

7. Управление проектами [Электронный ресурс] URL: http://www.pmtoday.ru. (дата обращения: 25.06.2019). ↑

8. Балашов А. И. Управление проектами. — М.: Юрай, 2016. — С. 17. ↑

9. Каренов Р. С. Задачи и методы структуризации проектов [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.rusnauka.com/8_NMIW_2012/Economics/6_104540.doc.htm. Дата обращения: 25.06.2019. ↑

10. Милошевич Д. З. Набор инструментов для управления проектами. Инструменты и приемы для практикующего project-менеджера. – М.: ДМК Пресс, 2014. – С. 81.

    ↑