Управление заинтересованными сторонами проекта

Содержание:

Введение

Актуальность данной темы заключается в том, что определение заинтересованных сторон проекта занимает ключевое место в проекте, и как правило заинтересованные стороны и их ожидания являются главной причиной изменений в проекте.

Заинтересованные стороны имеют разные степени ответственности и полномочий при участии в проекте. Эти уровни могут меняться на протяжении жизненного цикла проекта. Их вовлеченность может варьироваться от периодического участия в опросах и целевых группах до полного спонсорства проекта, включающего предоставление финансовой, политической или другой поддержки.

Выявление заинтересованных сторон является непрерывным процессом на протяжении всего жизненного цикла проекта. Выявление заинтересованных сторон, понимание относительной степени их влияния на проект и уравновешивание их требований, потребностей и ожиданий является критически важной задачей для успеха проекта. Невыполнение этой задачи может привести к отсрочкам, увеличению стоимости, неожиданным проблемам и другим негативным последствиям, включая отмену проекта.

Примером может являться позднее выяснение того, что юридический отдел является важной заинтересованной стороной проекта, что приводит к задержкам и росту затрат в связи с юридическими требованиями, которые должны быть удовлетворены до завершения проекта или до поставки содержания проекта.

Целью данной работы является выявление заинтересованных сторон в проекте по открытию магазина товаров для детей.

Задачи работы:

1. изучить литературу по данной теме, в том числе и PMBOK;
2. рассмотреть вопросы, касающиеся выявления заинтересованных сторон проекта;
3. рассмотреть процессы управления заинтересованными сторонами;
4. выявить участников проекта по открытию магазина товаров для детей и описать их роль в проекте.

Предмет работы: заинтересованные стороны проекта по открытию магазина товаров для детей.

Объект работы: проект по открытию магазина товаров для детей.

Методы исследования в данной работе:

1. Теоретические методы.
2. Обобщение.
3. Классификация.
4. Практические методы.

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, четырех параграфов и заключения.

Данные методы будут рассмотрены на примере проекта открытия магазина для детей «Акула».

Цель проекта: открытие и в будущем развитие своей сети магазинов.

Сроки проекта, заинтересованные стороны и критерии проекта будут определены в результате работы.

Актуальность проекта:

Родителям приходится достаточно часто обновлять детский гардероб и закупать товары для них, так как они очень быстро растут и нередко портят вещи. Большинство родителей не экономит деньги на своих детях и старается им покупать максимально хорошие и доступные по карману вещи. В условиях кризиса взрослые часто отказываются от покупки одежды для себя, в пользу приобретения вещей для своего ребенка.

Высокий спрос обеспечивает рентабельность бизнеса и его быструю окупаемость.

Глава 1. Теоретические аспекты определения заинтересованных сторон

Общие сведения о заинтересованных сторонах проекта

Под проектом понимается комплекс взаимосвязанных действий, предпринимаемых для достижения определенной цели в течение заданного периода в рамках имеющихся возможностей. В любом проекте, есть те, кто заинтересован в нем и в его реализации, их называют заинтересованными сторонами(участниками)проекта.

Заинтересованные стороны– это лица или организации, которые активно участвуют в проекте или интересы которых могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения проекта. Определение заинтересованных сторон проекта – процесс выявления всех людей и организаций, которые могут быть непосредственно вовлечены в осуществление проекта, так и косвенно воздействовать на него или, наоборот, осуществление проекта может влиять (позитивно или негативно) на их интересы.

В зависимости от проекта к заинтересованным сторонам относятся [7]:

1. органы власти и местного самоуправления;
2. заказчик проекта – это лицо, формулирующие требования к результатам проекта и использующее полученные результаты проекта;
3. спонсор проекта (инвестор) - лицо или организация (в том числе коммерческая компания, государство и т. д.), размещающие капитал с целью последующего получения прибыли (осуществляет инвестиции);
4. команда проекта - группа лиц, состоящая из руководителя проекта, иных членов команды проекта и команды управления проектом;
5. руководитель проекта (менеджер проекта) - человек, ответственный за управление проектом;
6. команда управления проектом - люди из проектной команды, занимающиеся операциями по проект-менеджменту;
7. проектный офис–организационная структура, призванная решать задачи структуризации и упорядочивания всех процессов, связанных с реализацией нового замысла, а также обмениваться методологиями, инструментами и ресурсами;
8. поставщики – любое физическое лицо, поставляющие товары или услуги заказчикам;
9. источники влияния – люди или организации, не связанные напрямую с получением или применением продукта, но способные оказать положительное или отрицательное воздействие на реализацию проекта;
10. функциональный руководитель - должностное лицо, несущее ответственность за выполнение группы однородных функций по управлению каким-либо видом деятельности;
11. потребители – человек, имеющий намерение заказать или приобрести либо заказать. На рисунке 1 указаны заинтересованные стороны проекта.

Рисунок 1. Заинтересованные стороны проекта [3]

Рассмотрим некоторых участников более подробно и перечислим ключевые характеристики команды проекта:

Команда проекта – это организационная структура, которая состоит из руководителя проекта, персонала, отвечающего за управление проектом, и остальных членов команды, которые выполняют работу, но не обязательно участвуют в управлении проектом.

Основная задача этой группы — обеспечение достижения целей проекта. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов.

Существует классификация участников проекта на внутренние и внешние:

1. Внешние ЗС – не принимающие непосредственную участие в выполнении работ проекта, но могут оказывать влияние на цели и содержанию проекта.
2. Внутренние ЗС – непосредственно участвуют в реализации проекта (менеджер проекта, команда управления проектом, члены команды проекта, офис управления проектами при его наличии, инвесторы проекта, поставщики проекта).

Жизненный цикл команды проекта:

1. Формирование. На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом. Менеджер проекта занимается формированием благоприятных взаимоотношений и эффективного взаимодействия в команде, сплочением участников на основе главной цели проекта, начинается выработка общих норм и согласование ценностей. Кроме этого менеджер выстраивает эффективные отношения с окружением и внешними участниками проекта.

2. Этап срабатываемости участников. В процессе совместной работы над проектом проявляются различия в подходах и методах, используемых участниками, возникают трудности и конфликтные ситуации в работе команды. Менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в команде.

3. Этап нормального функционирования. К этому этапу у участников уже формируется чувство команды, все они, как правило, понимают, что от них требуется для достижения общей цели, и выполняют определенную для них в рамках проекта часть работы. Этот этап является самым продолжительным и самым продуктивным для проекта.

4. Этап реорганизации. На этом этапе менеджер, как правило, производит изменения в количественном и качественном составе команды. Это связано с различными причинами, в том числе и с такими, как изменения в объемах и видах работ, необходимость замены некоторых работников из-за их непригодности, потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов.

5. Этап расформирования команды. По завершении проекта команда расформировывается. Два типичных сценария развития событий на этом этапе таковы.

В первом случае, когда команда достигает успеха в реализации проекта, все ее участники получают удовлетворение от совместной работы и готовы к дальнейшему сотрудничеству. При открытии нового проекта менеджер, как правило, и приглашает в команду этих же людей.

Во втором случае, когда проект неуспешен, команда расформировывается и чаще всего далее уже не собирается в таком составе.

Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный период работы проектной команды 1,5–2 года. Затем ее эффективность падает. Для решения данной проблемы специалисты рекомендуют периодически возвращать участников проекта обратно в функциональные подразделения и привлекать новых сотрудников.

При инициации проекта важно устранить разрывы в понимании целей и интересов различных заинтересованных сторон.

Проект связан с изменениями, а изменения всегда затрагивают интересы всех заинтересованных сторон проекта, способных повлиять на реализацию проекта. Заинтересованная сторона - это любой человек либо группа людей, которые могут повлиять на успех или провал проекта как до, так и вовремя, а также после его завершения

Заинтересованные стороны могут выдвигать функциональные требования к проекту, а также качественные требования, которые могут стать ограничениями проекта. Также могут оказывать неблагоприятное влияние на цели проекта.

Проект может восприниматься заинтересованными сторонами как имеющий и положительные, и отрицательные результаты. Неспособность заметить отрицательно настроенных заинтересованных сторон проекта может привести к увеличению вероятности неудачи. Успех и ход исполнения проекта часто зависит от факторов, выходящих за границы традиционных контрактов и управления проектами.

Также необходимо обратить внимание на понятие управления проектами [5].

Управление проектами — это деятельность, направленная на достижение поставленных задач, реализацию определённых планов, используя имеющиеся ресурсы - время, капитал, людей. В основе управления проектами лежит планирование – краткосрочное или на более длительный период. В бизнес-процессах планирование основывается на определённых методиках планирования: в зависимости от приоритета задач и сроков их выполнения [10].

Одной из функций управления проектами является управление заинтересованными сторонами проекта, оно включает в себя процессы, необходимые для выявления людей, групп и организаций, которые могут оказывать или на которых может оказывать воздействие проект, для анализа ожиданий заинтересованных сторон и их воздействия на проект, а также для разработки соответствующих стратегий управления для эффективного вовлечения заинтересованных сторон в принятие решений и исполнение проекта.

Управление заинтересованными сторонами также сосредотачивается на постоянной коммутации с заинтересованными сторонами с целью понимания их потребностей и ожиданий, на реагировании на проблемы по мере их возникновения, на управлении конфликтующими интересами и на способствовании соответствующему вовлечению заинтересованных сторон в принятие решений и в операции проекта. Удовлетворенностью заинтересованных сторон следует управлять как одной из ключевых целей проекта [1].

Итак, можно подвести итоги данного параграфа, в нем были даны основные определения заинтересованных сторон проекта и управления ими, а также рассмотрен пример структуры ЗС проекта.

Процессы управления заинтересованными сторонами проекта

Для управления заинтересованными сторонами проекта необходимо идентифицировать участников и использовать методы анализа. Выделяют такие стороны как [2]:

1. стороны, связанные с проектов и/или с его конечными результатами имущественными или финансовыми интересами;
2. стороны, являющиеся будущими потенциальными потребителями конечной продукции (услуг) проекта, а также вовлеченные в производство этой продукции (услуг);
3. стороны, от решения которых зависит осуществление проекта;
4. стороны, испытывающие дополнительную нагрузку.

Анализ ЗС – систематический сбор информации с целью определения учета интересов. Состоит из следующих этапов:

• 1. определить все потенциальные заинтересованные стороны проекта и существенную информацию о них, такую как роли, отделы, интересы, знания, ожидания и уровни влияния. Как правило, выявить ключевые заинтересованные стороны достаточно легко. Остальные заинтересованные стороны обычно определяются путем интервьюирования выявленных заинтересованных сторон;
  2. определить степень потенциального воздействия или поддержки, которые может оказать каждая из заинтересованных сторон, и классифицировать их. При большом количестве заинтересованных сторон важно уделять первостепенное внимание ключевым заинтересованным сторонам;
  3. оценить, каким образом ключевые заинтересованные стороны скорее всего будут реагировать или действовать в разнообразных ситуациях, для того чтобы спланировать, как повлиять на них с целью усиления их поддержки и сокращения потенциальных отрицательных воздействий.

При проведении анализа заинтересованных сторон используются различные модели классификации, такие как [6]:

1. матрица власти/интересов, группирующая заинтересованные стороны на основе их уровня полномочий («власть») и уровня заинтересованности («интерес») в отношении результатов проекта (рис.2);
2. матрица власти/влияния, группирующая заинтересованные стороны на основе их уровня полномочий («власть») и активного вовлечения («влияние») в проект;
3. матрица влияния/воздействия, группирующая заинтересованные стороны на основе их активного вовлечения («влияние») в проект и их возможности приводить к изменениям в планировании или исполнении проекта («воздействие»);
4. модель особенностей, описывающая классы заинтересованных сторон в зависимости от их уровня власти (способности навязывать свою волю), срочности (необходимости в немедленных действиях) и легитимности (их вовлечение уместно).

Рисунок 2. Матрица власти/интересов [6]

Анализ и классификация заинтересованных сторон позволяет:

1. на первоначальном этапе выявить противоречие интересов, относящееся к предметной области;
2. сформировать первичный список источников требований.

Позволяет выявить и проработать противоречия интересов, относящихся к предметной области. И таким образом заказчики команда проекта получают инструмент управления рисками проекта, обеспечение потенциала успешности проекта еще до того, приступили к разработке, так как конфликты интересов, которые существуют у заинтересованных сторон очень сложно преодолевать, когда уже ведется разработка. И как правило, конфликт интересов в предметной области очень сложно разрешить на уровне создаваемой системы. Второй результат- формирование первичного списка источников требований, который позволяет планировать работу над требованиями таким образом, чтобы обеспечить полноту и эффективность работы [8].

Планирование управления заинтересованными сторонами — процесс разработки соответствующих стратегий управления для эффективного вовлечения заинтересованных сторон на протяжении жизненного цикла проекта, основанных на анализе их потребностей, интересов и потенциального воздействия на успех проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он предоставляет четкий, осуществимый план взаимодействия с заинтересованными сторонами проекта с целью поддержки интересов проекта [5].

Планирование управления заинтересованными сторонами инструменты и методы:

1. экспертная оценка. Основываясь на целях проекта, руководитель проекта должен использовать экспертную оценку для определения уровня вовлечения каждой заинтересованной стороны, необходимого на каждом этапе проекта;

2. совещания. Следует проводить совещания с участием экспертов и команды проекта для определения необходимого уровня вовлечения всех заинтересованных сторон;

3. аналитические методы Текущий уровень вовлечения всех заинтересованных сторон необходимо сравнивать с запланированным уровнем, который требуется для успешного завершения проекта. Уровень вовлечения заинтересованных сторон на всем протяжении жизненного цикла проекта критически важен для успеха проекта [3].

Уровни вовлечения заинтересованных сторон можно классифицировать следующим образом:

• 1. неосведомленный. Заинтересованная сторона не осведомлена о проекте и потенциальных воздействиях;
  2. сопротивляющийся. Заинтересованная сторона осведомлена о проекте и потенциальных воздействиях и сопротивляется изменениям;
  3. нейтральный. Заинтересованная сторона осведомлена о проекте, но не поддерживает изменения и не сопротивляется им;
  4. поддерживающий. Заинтересованная сторона осведомлена о проекте, потенциальных воздействиях и поддерживает изменения;
  5. лидирующий. Заинтересованная сторона осведомлена о проекте, потенциальных воздействиях и активно вовлечена в обеспечение успеха проекта.

Текущий уровень вовлечения может быть документирован с помощью матрицы оценки уровня вовлечения заинтересованных сторон показан на рисунке 3, где «Т» — это текущий уровень вовлечения, а «Ж» — желаемый уровень вовлечения [4].

Рисунок 3. Пример матрицы заинтересованных сторон проекта [6]

План управления заинтересованными сторонами является компонентом плана управления проектом и определяет стратегии управления, необходимые для результативного вовлечения заинтересованных сторон. Он может быть формальным и неформальным, детализированным или задавать лишь общие рамки, в зависимости от потребностей проекта [9].

Руководители проекта должны понимать деликатный характер плана управления заинтересованными сторонами и принимать необходимые меры предосторожности. Например, информация о заинтересованных сторонах, которые сопротивляются проекту, может иметь потенциально разрушительные последствия, и рассматривать возможность распространения такой информации следует с особым вниманием. Обновления документов проекта Документы проекта, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди прочего:

• 1. расписание проекта;
  2. реестр заинтересованных сторон.

В данном параграфе были рассмотрены основные методы управления заинтересованными сторонами проекта и планирования, а также приведены наглядные таблицы и примеры матриц заинтересованных сторон.

В главе 1 были рассмотрены общие сведения о проекте, жизненном цикле команды проекта и роли заинтересованных сторон, так же выявлены процессы управления ЗС и планирования управления участниками проекта.

Глава 2. Анализ заинтересованных сторон проекта на примере магазина товаров для детей «Акула»

2.1. Краткая характеристика проекта

Название проекта: магазин товаров для детей «Акула».

Целью проекта является открытие и в будущем развитие своей сети магазинов.

Описание проекта и его актуальность:

Большинство родителей в основном стараются проводить определенную экономию на самих себе, но ни в коем случае не искать компромиссы в приобретении продуктов питания, одежды и игрушек для своего ребенка. Благодаря наценке основной массы детских товаров, наиболее высокой по сравнению со взрослыми товарами, «детские» магазины получают довольно неплохой доход, не смотря на окружающую экономическую обстановку.

В связи с этим торговля детскими товарами является одной из самых перспективных. Зачастую торговля детскими товарами различных групп ведется в разнотипных точках. К примеру, приобрести детское питание или какое-нибудь гигиеническое средство можно практически в любой аптеке или специальном отделе продуктового супермаркета. Продажей детской одежды по обыкновению занимаются специализированные магазины, в которых возможно присутствие и некоторых других товаров (кроваток, колясок, игрушек).

При этом приобретение коляски, одежды, автокресла и других крупных покупок совершается в больших специализированных магазинах, чаще всего располагающихся в центре города. При наличии такого магазина в непосредственной близости с местом жительства, совершение родителями повседневных и крупных покупок могло бы происходить сразу в одном месте.

Исходя из этого становится видна вся актуальность открытия универсальных детских магазинов в городских спальных районах. Использование рассматриваемого бизнес-плана позволит организовать работу универсальных детских магазинов, занимающихся реализацией продуктов питания, предметов гигиены, одежды и обуви, колясок и автокресел.

Ограничения:

1. сроки проекта;
2. увеличение бюджета;
3. снижение качества для поставки продукта в более сжатые сроки в пределах установленного бюджета;

Требования:

1. площадь помещения от 40 до 50 м² и комната под склад;
2. работы должны быть выполнены в сроки до 3х месяцев;
3. с момента старта проекта необходимо развернуть рекламную компанию;
4. товар должен быть сертифицирован.

Риски:

1. выбор неправильного места для открытия магазина;
2. закуп товара, который оказался невостребованным покупателями.

Целевая аудитория:

Основной класс потребителей магазина представляют семьи с детьми. Как правило, товары повседневной необходимости (предметы гигиены и питание) покупают молодые мамы, а крупные товары (автокресла, коляски) приобретаются семьей совместно. Также потенциальными покупателями становятся друзья и родственники.

Относительно потребления остальной продукции, к которой относится одежда, коляски, автокресла, большие игрушки, таких клиентов принято объединять в два сегмента:

1. Покупатели, у которых в приоритете покупка качественного товара по низкой цене. Этот сегмент можно считать основным. Успешная работа с покупателями данной категории состоит в обеспечении широкого ассортимента продукции по самым различным ценам.
2. Покупатели, которые обращают внимание на бренд товара и статус места его покупки. Такие клиенты стараются покупать продукцию предпочтительно в фирменных магазинах, бутиках или дорогих торговых центрах. Их нельзя отнести к категории потребителей универсального детского мини-маркета, который находится в спальном районе. В некоторых случаях, если им придётся покупать товар в таком магазине, они предпочтут вещи, реализуемые по высоким ценам.

Конкуренты:

В сегменте сбыта детских товаров повседневного спроса в роли главных конкурентов детского магазина данного типа выступают рынки, аптеки и супермаркеты. Подгузники мамы обычно приобретают там, где дешевле, а это, как правило, на рынке. Детское питание очень часто родители приобретают в аптеке, поскольку такой товар внушает больше доверия, или же в супермаркетах, поскольку там оно дешевле.

Критерии успешности:

1. составлены списки продукции, заключены договора с поставщиками;
2. удовлетворены требования потребителя;
3. соблюдены сроки;
4. развернута рекламная компания;
5. помещение готово к размещению продукции.

Сроки выполнения:

Сроки определяются согласно сетевой модели, с учетом иерархической структуры работ, которая показа на рисунке 4.

Рисунок 4. ИСР проекта «Акула»

Для определения сроков каждого этапа и определения последовательности работ, была составлена таблица 1.

Таблица 1.

Длительность работ

Работа	Обозначения работ	Предшествующие работы	Длительность (в неделях)
Регистрация организации	A	-	1
Получение разрешающих документов	B	A	1
Получение согласования СЭС и пожарной службы	C	B	2
Размещение рекламы	D	C	3
Реклама в интернете	E	D	1
Акции и скидки	F	E	1
Заключение договора	G	F	2
Проектирование	H	G	2
Проведение ремонтных работ	I	H	3
Установка оборудования	J	I	1
Найм сотрудников	K	J	1
Обучение	L	K	2
Подготовка товара	M	L	1
Составление отделов	N	M	1
Торжественное открытие	O	N	1

Для анализа сроков (ранних и поздних) начала и окончания нереализованных частей проекта, были составлена сетевая модель вида «Работа-Вершина» (рис. 5).

Рисунок 5. Сетевая модель вида «Работа-Вершина»

Далее приведен критический путь сетевой модели вида «Работа-Вершина» (рис. 6).

Рисунок 6. Критический путь

Также была составлена сетевая модель вида «Работа-Дуга» (рис. 7).

Рисунок 7. Сетевая модель вида «Работа-Дуга»

На основании сетевых графиков были выявлены критические пути, с помощью которых можно определить наиболее длительную последовательность операций, необходимую для завершения проекта, а также самые ранние и самые поздние моменты начала и окончания каждой операции, которые не приведут к задержке выполнения проекта. Было определено три критических пути:

КП-1-A, B, C, D, E, F, G, H, I, J, K, L, M, N, O.

Длительность КП=1+1+2+3+1+1+2+2+3+1+1+2+1+1+1=23 недели.

Для определения времени осуществления мероприятий, направленных на достижение целей проекта, и для установления взаимосвязей между ними по временному параметру был составлен календарный план и показан на рисунке 8.

Рисунок 8. Календарный план проекта

Итак, в данном параграфе было приведено описание проекта «Акула», его краткая характеристика, критерии успешности, ограничения, а также были составлены и продемонстрированы сетевые графики проекта, которые определили жизненный цикл проекта, составляющий 23 недели. Также было выявлено, что ни у одной работы нет резервных дней.

Описание заинтересованных сторон и их роль в проекте

Необходимо определить участников проекта «Акула», в проекте участвуют такие заинтересованные стороны как:

Директор проекта – возглавляет и несет полную ответственность за определённый проект.

Функции директора проекта:

1. Разработка плана работ.
2. Осуществление руководства при работе над проектом, составление устава.
3. Планирование своей деятельности и корректировка ее при необходимости по мере выполнения проекта.
4. Контроль выполнения работ участниками проекта.
5. Мониторинг.
6. Анализ и управление рисками в течение всего жизненного цикла.
7. Работа с корпоративным стандартом по управлению проектами (сбор замечаний и предложений по внесению изменений).

Рекламная компания – независимая организация, специализирующаяся на разработке, подготовке, производстве и размещении рекламного продукта. Результатом деятельности являются рекламные услуги и рекламные продукты.

Функции рекламной компании:

1. изучение рекламируемого объекта, рынка, конкурен­тов, потребителей;
2. стратегическое планирование;
3. тактическое планирование;
4. креатив;
5. производство рекламы;
6. размещение рекламы;
7. управление рекламной кампанией;
8. контроль рекламной кампании;
9. исследования рынка;
10. финансовое сопровождение взаимодействия с рек­ламодателем.

Ремонтная команда –осуществляют ремонтные работы на участке. В задачи входит: обеспечение выполнения заданий по вводу объектов в эксплуатацию в установленные сроки, организация производства, ведение учета выполненных работ.

Поставщик – организация, у которой компания покупает товары и услуги.

Менеджер по продажам – специалист, обеспечивающий продажи товаров и услуг компании, расширение круга клиентов и поддержание партнерских отношений с ними. Большую часть своего рабочего времени специалист отдела продаж проводит в переговорах (телефонных или личных).

Менеджер по снабжению – специалист, который занимается снабжением предприятия сырьём, анализом предпочтений покупателей, поиск поставщиков и отслеживание сроков доставки.

Бухгалтер – специалист по бухгалтерскому учёту, работающий по системе учёта в соответствии с действующим законодательством.

1. начисление заработной платы и иных вознаграждений за труд на основании кадровой документации и табелей учета;
2. исчисление и уплата налогов, сборов и взносов с заработной платы;
3. подготовка зарплатной отчетности в ИФНС, Росстат, ФСС и ПФР;
4. участие в проверках со стороны внебюджетных фондов и налоговой службы.

Продавцы – работник магазина, торгового предприятия, отпускающий товар покупателям.

1. консультирование покупателей;
2. приём и выкладка товара;
3. продажа товара;
4. ведение отчетности;
5. поддержание чистоты в магазине.

Грузчики – перевозчики товара, поставок.

Потребители - приобретает и ис­пользует товары и/или заказывает услуги для лич­ных, общественных или иных нужд, не связанных с извлечением прибыли.

Далее следует определить организационную структуру команды проекта (рис. 9). Для проекта была выбрана матричная структура.

Рисунок 9. Организационная структура проекта

Реестр заинтересованных сторон, роль ЗС в проекте и выгоды, представлены на рисунке 10.

Рисунок 10. Реестр заинтересованных сторон, роль ЗС в проекте и выгоды

Реестр заинтересованных сторон, что ЗС может дать проекту, представлены на рисунке 11.

Рисунок 11. Реестр заинтересованных сторон, выгоды для проекта

Реестр заинтересованных сторон и главные ожидания по проекту, представлены на рисунке 12.

Рисунок 12. Реестр заинтересованных сторон, ожидания ЗС

Реестр заинтересованных сторон, его влияние на проект и отношения к проекту, представлены на рисунке 13.

Рисунок 13. Реестр заинтересованных сторон, влияние ЗС и их отношение к проекту

Для понимания роли ЗС в проекте была составлена таблица 2.

Таблица 2.

Роль ЗС в проекте

ЗС (должность)	Роль в проекте
Директор проекта	Контроль выполнения работ участниками проекта, мониторинг, анализ и управление рисками в течение всего жизненного цикла. Работа с корпоративным стандартом по управлению проектами (сбор замечаний и предложений по внесению изменений).
Рекламная компания	Рекламное продвижение на телевидении; продвижение товаров и услуг в прессе; интернет-продвижение.
Ремонтная команда	Производит ремонтные работы на объекте в соответствии с планом работ.
Поставщик	Осуществляет предпринимательскую деятельность в соответствии с условиями заключенного договора поставки. В соответствии с договором поставки поставщик обязуется передать в обусловленный срок закупаемые им товары заказчику для использования в предпринимательской деятельности.
Бухгалтер	Контроль уровня зарплаты коллектива, контроль бюджета, распределение зарплаты и начисление, контроль движения и содержания первичной документации, такой как ведомости, накладные, как товарно-транспортные, так и налоговые
Менеджер по снабжению	Контроль деятельности подчиненных, контроль наличия товара на складе и своевременное пополнение запасов, выбор лучших поставщиков и ценовых предложений. Ведение переговоров с поставщиками, контроль движения грузов и сроков отгрузки товара, контроль качества продукции.
Менеджер по продажам	Контроль деятельности подчиненных, поддержание взаимоотношений с наработанной клиентурой, ведение отчетности по работе с текущими клиентами и поступающим обращениям.
Продавцы	Приём и выкладка товара
Грузчики	Доставка товара
Потребители	Задают критерии проекта

Также необходимо понять требования к качеству, для этого была составлена таблица 3.

Таблица 3.

Требования к качеству ЗС

ЗС	Требование к качеству	Сроки выполнения	Способы проверки
Директор проекта	Помещение соответствует требованиям, произведена закупка всего необходимого инвентаря, налажены контакты с поставщиками и произведена закупка товара.	На протяжении всего проекта	Проверка руководителем и командой проекта соответствия. Утверждение заказчиком основных моментов.
Рекламная компания	Реклама привлекает потребителя	С начала второго этапа и до конца рекламной кампании.	Утверждение директором
Ремонтная команда	Ремонт в соответствии с планом.	С начала 3 этапа и до его конца	Утверждение директором
Менеджер по снабжению	-	-	-
Менеджер по продажам	-	-
Поставщик	-	-	-
Бухгалтер	-	-	-
Грузчики	-	-	-
Потребители	Товар безопасен для детей, привлекательный дизайн.	-	Сбор отзывов

В параграфе были выявлены основные заинтересованные стороны проекта и произведён их дальнейший анализ.

В главе 2 был рассмотрен проект «Акула», его структура, цели и задачи, основные ограничения, а также выявлены заинтересованные стороны проекта и их обязанности, проведен анализ требований к проекту со стороны участников проекта.

Заключение

В результате работы можно сделать вывод, что в современной управленческой науке и практике все больше внимания уделяется умению мотивировать людей, созданию эффективно работающей команды. В управлении проектами это умение приобретает особенную актуальность из-за более высоких требований к результатам. Работа в проекте подразумевает также более сложные условия работы, так как в большинстве случаев участникам проекта приходится отчитываться перед двумя начальниками (применительно к матричной структуре).

Тем не менее, к инструментам управления проектами относятся не только способы мотивации людей, но и методы управления временем, качеством, издержками, методы мониторинга и контроля. Во многих случаях эти методы могут быть применимы и в условиях линейной организационной структуры, и даже увеличить эффективность отдельно взятого сотрудника или отдела.

Несмотря на многие стандартизированные рекомендации, не может быть единой методологии, которая бы гарантировала успех проекта. Каждая организация уникальна, как уникальна ее корпоративная культура и сложившиеся методы работы.

Подводя итоги, в данной работе были рассмотрены способы управления заинтересованными сторонами проекта на примере ИП «Акула». В ЗС проекта входят:

1. директор проекта – занимается контролем выполнения работ участниками проекта, мониторинг, анализ и управление рисками в течение всего жизненного цикла. Работа с корпоративным стандартом по управлению проектами (сбор замечаний и предложений по внесению изменений);
2. рекламная компания - рекламное продвижение на телевидении; продвижение товаров и услуг в прессе; интернет-продвижение;
3. ремонтная команда - производит ремонтные работы на объекте в соответствии с планом работ;
4. поставщик - осуществляет предпринимательскую деятельность в соответствии с условиями заключенного договора поставки. В соответствии с договором поставки поставщик обязуется передать в обусловленный срок закупаемые им товары заказчику для использования в предпринимательской деятельности;
5. бухгалтер - контроль уровня зарплаты коллектива, контроль бюджета, распределение зарплаты и начисление, контроль движения и содержания первичной документации, такой как ведомости, накладные, как товарно-транспортные, так и налоговые;
6. продавцы - приём и выкладка товара;
7. грузчик - доставка товара;
8. менеджер по снабжению - контроль деятельности подчиненных, контроль наличия товара на складе и своевременное пополнение запасов, выбор лучших поставщиков и ценовых предложений. Ведение переговоров с поставщиками, контроль движения грузов и сроков отгрузки товара, контроль качества продукции;
9. менеджер по продажам - контроль деятельности подчиненных, поддержание взаимоотношений с наработанной клиентурой, ведение отчетности по работе с текущими клиентами и поступающим обращениям.;
10. потребители - Задают критерии проекта.

Также были составлены сетевые модели вида «Работа-Вершина» и «Работа-Дуга», благодаря чему были рассчитаны сроки проекта, срок составляет 23 недели.

Так же стоит отметить что активное управление участниками проекта повышает вероятность того, что не произойдет сбоя исполнения проекта из-за нерешенных проблем с участниками проекта, способствует укреплению слаженности работы сотрудников, а также снижает вероятность нарушения нормального хода исполнения проекта.

Список использованной литературы

1. Грабарь В. В., Салмаков М. Анализ заинтересованных сторон проекта: методология, методика, инструменты / В. В. Грабарь. – 2-е изд., ARS ADMINISTRANDI, 2014. – 44 с.
2. Дуг ДеКарло. Экстремальное управление проектами / Дуг ДеКарло 1-е изд., перераб. и доп. – p.m. Offlce, 2009. – 588 с.
3. Ильина О. Н. Методология управления проектами. Становление, современное состояние и развитие / О. Н. Ильина 2-е изд., М.: Инфра-М, 2015. – 208 с.
4. Клилэнд, Д. Управление заинтересованными сторонами в проекте. / Д. Клилэнд. – 2-е изд., перераб. и доп. – Дж. К. Пинто. М.: Питер, 2014. – 228 с.
5. Том ДеМарко, Тимоти Листер. Человеческий фактор. Успешные проекты и команды / Том ДеМарко. - 3-е издание. М.: Питер, 2017. – 212 с.
6. Уитни С.Ю., Шульц М.Ф. PMBOK Project Management Body of Knowledge/ С.Ю.Уитни – 3-е изд., перераб. и доп. – М: Эскмо, 2019. – 792 с.
7. Чистов Д. В. Проектирование информационных систем / Д. В. Чистов. - 2-е изд., М.: Питер, 2018. – 258 с.
8. Методы управления проектами. Личная и командная эффективность [Электронный ресурс]/ Фролова Т.А.// AUP.PRO - 05.02.2010. – Режим доступа: https://4brain.ru/project/team.php
9. Векторный графический редактор Microsoft Visio. - Режим доступа: https://products.office.com/ru-ru/visio
10. Понятие заинтересованных лиц в проекте [Электронный ресурс]/ Султанов И.А.// projectimo – 13.07.2017. –Режим доступа: http://projectimo.ru/komanda-i-motivaciya/zainteresovannye-storony-proekta.html
11. Управление командой проекта. Личная и командная эффективность [Электронный ресурс]/ Фролова Т.А.// AUP.PRO – 05.02.2010. – Режим доступа: https://4brain.ru/project/methods.php