Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы с персоналом (на примере трудового коллектива ФГУП «ПСЗ»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время мотивация в управление и взаимоотношениях среди сотрудниками, среди подчиненными особо актуально. Собрав высококвалифицированных специалистов в организацию это хорошо, но их необходимо еще удержать в этой организации. А для этого их нужно чем то мотивировать.

Основной целью мотивационного процесса является максимальное использование человеческих ресурсов, что повышает эффективность и прибыльность компании.

Актуальность этой темы зависит от сложности создания рациональной мотивации сотрудников на практике, поскольку попытки адаптировать классические теории мотивации к фактическим условиям работы сотрудников организации в значительной степени не систематизированы, что затрудняет использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации мотивации работников также зависит от плохого изучения мотивационных аспектов работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

Целью курсовой рассмотреть информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы с персоналом.

В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:

1. Провести исследование теоретических основ и современных тенденций мотивации труда.

2. Провести анализ действующей мотивации труда персонала на примере.

4. Разработать мероприятия для совершенствования.

Объектом исследования является ФГУП «ПСЗ».

Предметом исследования является информационно-мотивационный процесс, характеризующий индивидуальное поведение.

В работе использовались методы системного подхода, сравнительно-сопоставительные методы - анализ, синтез, аналогия, классификация, социологический опрос, тестирование а также статистические методы количественных показателей.

Теоретическая основа исследования была проработана отечественными и зарубежными учеными, специализирующимися на управлении людскими ресурсами.

Основой исследовательской информации являются фактические и статистические данные, имеющиеся в научной литературе и периодических изданиях.

Теоретическая значимость работы заключается в определении теоретических и методологических основ трудовой мотивации в организации.

Практическая значимость работы заключается в разработке мероприятий по совершенствованию.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

1. Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения

1.1. Ценности сотрудников и учет их в практике работы с персоналом

У каждого человека своя система ценностей. Эта система затрагивает все сферы его жизни, включая его работу.

Если руководитель знает, на что больше ориентированы его сотрудники, что для них значимо, он может гораздо эффективнее их мотивировать. Зная ценности подчиненных, можно значительно повысить производительность труда. Но каждая компания также должна иметь корпоративные ценности, чтобы выбирать сотрудников, которые адаптируются к ним и чувствуют себя комфортно в компании. Система ценностей должна строиться «сверху» и внедряться в персонал поэтапно, чтобы корпоративные ценности становились ценностями каждого сотрудника.

При жизни человек может изменить свою позицию на ту или иную, но, как правило, основная ценность остается относительно стабильной и затрагивает все сферы жизнедеятельности. Под ценностью мы понимаем любой материальный или идеальный «объект», имеющий высокое значение для субъекта.

Поступая на работу, человек активно участвует в системе профессиональных и социально-психологических отношений той или иной рабочей организации, усваивает новые ценности, нормы для него, координирует свою индивидуальную позицию с целями и задачами (трудового коллектива), тем самым подвергая их поведение правилам компании.

Однако при поступлении на работу человек уже имеет определенные ценностные ориентации, в соответствии с которыми формирует свои требования к предприятию, а оно, исходя из своих целей и ценностей, предъявляет свои требования к работнику, к его трудовому поведению.

Деятельность современной организации в любом секторе обязательно включает ценностный аспект, например наличие явных и часто скрытых стандартов поведения, которым должны следовать сотрудники. Предполагается, что соблюдение этих стандартов не является обязательным, но сами сотрудники считают его достойным и правильным поведением.

Корпоративные ценности существуют во многих компаниях, но не везде они эффективно используются. Чаще всего они прописаны в корпоративных документах, и никто из сотрудников не подозревает, что в их компании есть какие-то ценности.

Сотрудник может по-разному проявлять свое отношение к корпоративным ценностям:

-Конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу.

-Мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой.

-Адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе.

-Отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы.

Задача кадровиков заключается в том, чтобы в организации не было сотрудников второго или четвертого типа, в вычислении сотрудников, скрывающих неприятие основных норм организации при демонстрации внешней лояльности.

1.2. Сущность и содержание системы трудовой мотивации персонала

Трудовая мотивация персонала конкретной организации, представляет собой систему. Система трудовой мотивации персонала организации может быть представлена в виде трехкомпонентной системы (рисунок 1.1).

Внешняя мотивация

Как я уже говорила, повышение внутренней мотивации продавцов само по себе значительно увеличивает продажи. Но такая мотивация без поддержки внешней через некоторое время идет на спад. Поэтому очень важно, чтобы в компании также была хорошо организована система внешней мотивации. А что значит хорошо организованная система внешней мотивации? И как она отличается от плохо организованной?

Для этого давайте сначала разберемся: что же такое мотивация, как способ влияния на поведение человека.

Мотивация как способ влияния на человека

Результатом этой мотивации всегда является определенное действие со стороны мотивируемого. Как же происходит процесс мотивации?

Тот, кто мотивирует, ставит понятную для мотивируемого цель. Дает понимание того, ЗАЧЕМ тому, кого мотивируют нужно достигать цели. А дальше контролирует степень достижения этой цели, подкрепляя действия, приближающие к этой цели и отрицательно подкрепляя (наказанием) действия, удаляющие от цели.

Почему мотивация может НЕ работать:

Цель не понятна для того человека, которого мы мотивируем
Ему непонятно ЗАЧЕМ ее достигать
У него нет инструментов для ее достижения
Его действия в сторону достижения цели никак не подкрепляются, он не понимает, правильны ли его действия и начинает вести себя исходя из своих личных представлений

Перенеся это на систему мотивации продавцов, хорошо видно, какие основные ошибки бывают

Ошибки в системе мотивации продавцов

Цель не понятна

Это часто возникает в ситуациях, когда менеджеры получают только процент с объемов продаж. Им, по сути, дают понять: «продавай сколько хочешь, только сколько продашь, столько и получишь». И конечно, есть целеустремленные продавцы, у которых «в крови» бесконечное наращивание оборотов. Большинство же, либо ставит перед собой цель соответствующую их притязаниям, либо начинает «играть в лотерею». В первом случае – это продавец, который, продав «себе на зарплату», а именно до уровня дохода который ему кажется уже «хорошим», расслабляется. Во втором случае продавцы начинают стремиться к «большому кушу». Т.е начинают работать только с теми компаниями и клиентами, которые могут принести сразу много денег. Но так как такие компании для привлечения требуют слишком много времени. Да еще если продавцы не очень то и умеют привлекать такие компании, то они так и прибывают в «ожидании чуда» - крупной сделки.

В этом плане более понятной для продавца целью является план продаж, т.е. определение месячного, квартального, годового объема (в зависимости от специфики продаж), который продавец должен выполнить.

Не понятно, ЗАЧЕМ цель достигать

Такого рода ошибка присутствует в системах мотивации продавцов, где установлен план продаж, но нет каких-либо бонусов за его выполнение. А также там, где вознаграждение за результат не соответствует усилиям продавца, необходимых для достижения этого результата. Например, если продавец занимается активными продажами и для поиска и привлечения одного клиента ему нужен минимум месяц. Например, это связано с тем, что процесс принятия решения клиентом о начале сотрудничества в таких продажах очень длителен. А вознаграждение продавцу за найденного клиента составляет 240 рублей. Естественно, что у него нет никакого стимула для привлечения новых клиентов.

Нет инструментов достижения

Здесь речь идет о том, что у продавца должно быть понимание того, как он может достичь поставленную перед ним цель. И сюда войдет как знание технологий продаж, позволяющих влиять на принятие решения клиентом. Т.е. то за счет чего мы можем повысить внутреннюю мотивацию. Так и наличие в «его голове» схемы поиска и привлечения клиентов, т.е. то, как он может влиять на увеличение объемов. Например, если продавец не понимает, что для того чтобы привлечь 20 новых клиентов, ему нужно сделать минимум столько-то звонков, провести минимум столько-то встреч, то эта цель кажется ему недостижимой. И сделав несколько звонков и получив столько же отказов. Он полностью теряет всякую мотивацию к работе.

Нет подкрепления нужных действий

Это имеет отношение к компаниям, в которых увеличение персональных объемов продаж продавцом никак не подкрепляется. И это связано либо с отсутствием вообще какой-либо привязки доходов продавца к его результатам. Либо наличие гибкого плана продаж, который постоянно увеличивается при сохранении суммы бонуса. Т.е. продавец, несмотря на постоянный личный прирост результатов, не увеличивает свои доходы. Даже наоборот, чтобы их получить ему приходится с каждым разом затрачивать все больше и больше усилий.

Как разработать работающую систему мотивации продаж

Сразу скажу, что речь будет идти о системе мотивации продавцов, основная цель которой стимулировать увеличение объемов продаж. Ведь перед компанией могут стоять совсем иные цели: увеличение прибыли, увеличение доли рынка и т.д. И система мотивации с учетом этих целей будет совершенно другой. Но это тема отдельной статьи.

Итак, если нам нужно стимулировать продавцов на увеличение объемов продаж, нам нужно ответить на следующие вопросы:

1. Сколько должен продавать продавец в месяц, квартал, год, для того, чтобы компания могла достичь своих стратегических задач?

Это очень важный момент. Т.к. одна из основных ошибок – это осуществлять планирование исходя из того, сколько продавали продавцы раньше. Такая политика не предполагает никакого роста. И подходит для компаний, которые достигли своего «потолка производства» и для них рост объемов не то что не желателен, а даже опасен.

Кроме того, важно определять план продаж исходя из целей компании, потому, что продавцы – это инструменты для достижения целей компании. И их поведение должно согласовываться с этими целями, а не определять их. Иначе мы имеем то, что называется в простонародье «бардак».

2. Сколько усилий должен затратить продавец для того, чтобы достичь этого результата?

Здесь важно понять, насколько интенсивно должен работать продавец, для того чтобы достичь этой цели. Также важно в этом пункте определить, как должна быть организована работа продавца: какое количество встреч он должен совершать в день, по сколько раз ездить к одному клиенту, предполагается ли выезд в регионы и т.д.

И здесь, как правило, появляется понимание необходимости новых продавцов, либо усовершенствование их работы. А также, какова должна быть сумма вознаграждения за работу такой интенсивности

3. Какие дополнительные ресурсы могут помочь продавцу в его работе?

Для этого мы определяем:

Какое обучение нужно продавцам
Какие технические средства нужны (телефон, автомобиль, ноутбук и т.д.)
Какие инструменты влияния на результат продажи у него есть
Какие дополнительные инструменты влияния на объемы он может иметь (реклама для клиентов, информационная и техническая поддержка). Речь идет о продажах посредникам.

Только после этого мы можем составлять саму систему мотивации. В которую, будет включено:

План продаж.

Месячный, квартальный, годовой

Изменение условий вознаграждения в зависимости от выполнения плана

Здесь определяется вознаграждение в случае выполнения плана, не выполнения, перевыполнения. Важно чтобы перевыполнение также стимулировалось, т.к. это скорее всего будет результатом внутренней мотивации продавца. А она, как я говорила выше, нуждается в положительном подкреплении

План действий по достижению поставленного результата

Здесь важно определить какое количество звонков, встреч должен продавец совершить. Какие дополнительные инструменты влияния на увеличения объемов будет использовать и т.д. Важно, чтобы этот план согласовывался с менеджером, а лучше составлялся в месте с ним. Сюда же будет включено необходимое обучение

Подводя итог этой статьи, хочу подчеркнуть, что любая работающая система отличается от неработающей, тем, что во второй выпадают какие-либо звенья. Это имеет отношение и к системе мотивации. Зачастую один из таких «выпадающих» блоков это формирование у продавцов понимания того, как он может достичь поставленных результатов. Именно поэтому введение процента с продаж редко напрямую ведет к увеличению их объемов. Только включение в систему мотивации плана продаж, плана достижения поставленного результата и обучения персонала, позволяет действительно влиять на рост продаж.

Первым компонентом системы является сочетание причин, присущих каждому отдельному сотруднику, и то влияние, которое система стимулов может оказать на них.

Второй компонент этой системы включает в себя все, что организация может дать работнику, то есть систему стимулирования.

Третьим компонентом системы является трудовая деятельность работника, на которую влияют все факторы, характеризующаяся его трудовой деятельностью.

Пассивность

Трудовая деятельность работника

Активность

Выход

Вход

Система стимулирования организации

Процесс

Система мотивов работника

Система материального стимулирования

Вопросы материального и нематериального переплетаются очень тесно. До сих пор профессионалы спорят о том, что же считать материальной мотивацией, а что – нематериальной. Это как 2 стороны одной медали, которые существуют в реальности, но не могут эффектно блистать на солнце одновременно. HR-менеджер, умело используя момент, может с обоюдной выгодой для компании и для работника поворачивать эту медаль в нужную сторону.

О своих наблюдениях и профессиональных секретах рассказывает директор по персоналу Инвестиционно-финансовой компании БКС Евгения Варламова: «Сейчас для сотрудников очень важно быть мобильными и свободными, менять компании произвольно. Люди не хотят быть привязанными ничем. Тогда мы решили, что не будем брать самых дорогих специалистов с рынка. Люди, которые изначально были ориентированы на универсальную карьеру, не могли быть нашими кандидатами в принципе. Мы обратили внимание на менее амбициозных людей, менее гибких, которые не стали бы менять нас на кого-то другого при удобном случае. Мы допускали, что потенциал этих людей не столь высок, как у профи, но, при этом они нас устраивали своей лояльностью. Иногда для компании очень полезно взять людей на позицию, которая для них будет определенным повышением. Эти сотрудники будут вам благодарны, это сам факт работы у вас для них и будет основной мотивацией, и они обойдутся вам дешевле.

О том, как синхронизировать ценности сотрудников и ценности компании, как развивать корпоративную культуру – сейчас борьба за кандидатов и методы работы с персоналом перешли в сферу экзистенциального. С одной стороны – это очень творческая задача, с другой – это более сложная методологическая работа. Приходится вникать во внутренний мир человека, особенности его личности, жизненные установки и мировоззрения, соотносить это с ценностями компании и ее владельца. И тогда ставится задача: развить и формализовать корпоративную культуру.

Когда ко мне приходит кандидат, то я провожу его по всему офису и рассказываю о нашей жизни в компании. С одной стороны, чем больше времени проведет кандидат в компании, тем больше вероятность, что он захочет здесь работать, а с другой – наши работающие сотрудники видят, как эйчар знакомит кандидата с условиями, они сразу понимают, что спрос на рабочие места в нашей компании есть, и что есть люди, готовые работать здесь. Соответственно, мотивация уже работающих сотрудников тоже повышается.

Кандидаты после общения с представителем компании часто в Интернете начинают искать дополнительные сведения о работодателе. Если где-то в безымянном форуме будет опубликована «страшная» история, что сотрудников штрафуют за опоздание, то это мигом станет известно потенциальным кандидат, и это, скорее всего, их демотивирует. А надо, чтобы было наоборот!

На этапе оценки персонала по Ключевым Показателям Эффективности имеет смысл избегать излишней прагматичности, когда менеджер вызывает сотрудника на разговор. Перед проведением оценки по KPI’s мы предварительно провели такое обучение менеджеров, чтобы они могли организовать развивающую беседу с сотрудником. Это было наше достижение, потому что мы этому событию придали абсолютно иной смысл. Мы отныне стали обсуждать вопросы планирования карьеры, и нам удалось вывести диалог менеджера и сотрудника только из финансовой плоскости. Больше никто не торгуется за проценты выполнения плана и бонусы.

Что касается обучения и развития, то для большинства крупных компаний это сейчас является нормой. Хотя всего 4 года назад кандидаты приходили на собеседования и интересовались, смогут ли они научиться чему-то новому для себя, работая у нас.

Но до сих пор люди все так же спрашивают об особенностях премиальных схем. Хотя везде они одни и те же, все-таки кандидатов интересуют возможные нюансы. Они-то, эти «фишечки», могут сыграть очень важную роль в нематериальной мотивации. Например, в одной компании в начале учебного года ввели «Дневник пятерок». Был выпущен дневник с логотипом компании, и эти дневники раздали сотрудникам, которые являются родителями школьников. Обыло объявлено, что дети, которые заработают большее количество «пятерок» за весь учебный год, к летним каникулам получают от компании приз: путевку на курорт, особый подарок или еще что-то. Смысл акции был в подсознательной нематериальной мотивации через обещание награды, и каждый день в семье сотрудника школьный дневник с логотипом компании внимательно изучали в надежде выиграть приз.

Когда компания имеет уникальный и сильный бизнес-бренд, то многие сотрудники будут с удовольствием работать там. Даже несмотря на то, что где-то могут платить за такую же работу в 2 раза больше. Потому что люди на вопросы от друзей и знакомых о месте работы могут с гордостью отвечать, что работают в успешной и известной компании И это тоже является нематериальным мотиватором.

Если всерьез задуматься, то нематериальная мотивация – это все: начиная от вывески на улице, которая указывает на офис компании, как мы относимся к кандидатам и нашим нынешним сотрудникам, и заканчивая тем, как мы увольняем людей. И, может быть, даже наше общение с ними после увольнения».

Внешняя мотивация напрямую не связана с содержанием работы, и обусловлена достойным вознаграждением за труд, дополнительными материальными и нематериальными компенсациями, местом расположения офиса, и иными внешними причинами, которые заставляют человека именно сейчас работать в вашей компании.

Внутренняя мотивация связана с самим содержанием деятельности, это радость от процесса и результата выполнения работы, общения с коллегами, взаимодействия с клиентами и осознания человеком своего места в жизни и в карьере.

Оплата труда

Постоянная часть(оклад)

Премиальная часть(прими)

Непосредственное удовлетворение потребностей

Преобразуемые в деньги

Экономящие средства

Мотивы удовлетворения жизненно важных материальных и духовных потребностей

Личностные мотивы жизненного самоопределения

Мотивы социального взаимодействия

Мотивы статусного само- утверждения

Мотивы оптимизации жизненного цикла

………

Система нематериального стимулирования

Неформализованные стимулы

Организационная культура

Стиль управления руководителя

Формализованные стимулы

Закрепляющие существующее положение

Ориентирующие на изменения

Рисунок 1.1 – Система трудовой мотивации персонала организации

Формирование системы стимулирования персонала заключается в создании или изменении системы стимулирования таким образом, чтобы она отражала разнообразие мотивации сотрудников в зависимости от их положения в области труда.

Система трудовой мотивации персонала является сложной системой, что определяет специфику механизма формирования трудовой мотивации персонала.

Механизм формирования мотивации сотрудников – это саморегулирующаяся система мотивов и стимулов, созданная с учетом индивидуальных потребностей сотрудников, но реализуемых через цели организации. Механизм создания мотивации к труду является неотъемлемой частью системы трудовой мотивации.

Почти все мотивационные элементы лежат в основе состава мотивирующих элементов: стратегия организации, содержание работы, позиция и оплата, комфорт служебной атмосферы, самообразование и поддержка, независимость, социальные контакты, надежность, организационная культура, самоутверждение и солидарность, самореализация. Все эти элементы связаны друг с другом, создавая набор элементов трудовой мотивации персонала, которые влияют на поведение сотрудников. На формирование мотивов работников большое влияние оказывают ценности и ценностные ориентации, которые в свою очередь формируются в процессе воспитания и обучения работника.

Следовательно, система мотивации персонала представляет собой сложную систему, определяющую специфические характеристики механизма подготовки кадрового обучения.

Механизм мотивации персонала – саморегулирование системы мотивов и стимулов, сформированных в соответствии с индивидуальными потребностями сотрудников, но реализуемых через цели организации.

1.3. Связь темперамента и стиля поведения

Мотивационные структуры в характеристиках индивидуального поведения легче определить, зная темперамент сотрудника.

Темперамент (от латинского темперамента - соответствующая доля частей) - характеристика индивидуума по динамическим характеристикам его умственной деятельности, то есть темпа, ритма, интенсивности отдельных психических процессов и состояний . В структуре темперамента есть три основных компонента:

- общую активность индивида;

- его двигательные проявления;

- его эмоциональность.

Среди различных психологических особенностей, которые характеризуют человека, категория темперамента является одной из наиболее распространенных. Распределение людей на «виды темперамента» является, пожалуй, одним из самых древних. Еще в IV веке до нашей эры Гиппократ определил, люди бывают холериками, меланхоликами, сангвиниками и флегматиками. Причем такие решительные градации окружающих людей устанавливаются индивидом, как правило, очень быстро, почти по первому впечатлению и являются для него субъективно довольно устойчивыми.

Темперамент, в свою очередь, напрямую связан со стилем поведения. Имея даже на основании краткого анализа внешних признаков представление о типе темперамента конкретного человека, можно с уверенностью предсказать его реакцию в конкретной ситуации, способ общения, степень активности по установлению контакта.

К свойствам темперамента возможно отнести темп психических реакций, эмоциональную возбудимость, соотношение реактивности и активности и другие.

Среди наиболее часто встречающихся типов темпераментов в зависимости от сочетания таких свойств нервной системы, как сила, подвижность и уравновешенность, практический интерес представляют шесть его разновидностей:

1. Сильный сангвиник (уравновешенность, сила, подвижность);

2. Подвижный холерик (сила, подвижность, неуравновешенность);

3.Неуравновешенный холерик (подвижность, неуравновешенность, слабость);

4.Слабый меланхолик (неуравновешенность, слабость, инертность);

5.Инертный меланхолик (слабость, инертность, уравновешенность);

6.Уравновешенный флегматик (инертность, уравновешенность, сила).

Для анализа трудовой деятельности руководителя большой интерес представляют обобщенные характеристики данных типов темпераментов.

Рассмотрим на примере характеристику одного из типов темперамента.

Руководителю с сангвиническим темпераментом характеризуется следующими положительные качества:

- целеустремленность и настойчивость;

- большая подвижность и легкая приспособляемость к ново обстановке;

- умение четко и уверенно действовать в сложных условиях;

- гибкость ума и сосредоточенность внимания, высокая продуктивность при динамической работе;

- оптимизм и склонность к юмору;

-общительность и коллективизм;

- стремление к лидерству;

- умение быстро найти контакт с подчиненными и завоевать авторитет;

- постоянное стремление к духовному обогащению и самовоспитанию.

У недостаточно воспитанного руководителя служащего-сангвиника могут проявиться такие отрицательные качества, как:

- формальное отношение к своим обязанностям при потере интереса к службе;

- упрямство и раздражительность в ответ на критику;

- ненадежность в дружбе;

- неосмотрительность и беспечность в опасных условиях.

Зная подобные характеристики без труда можно определить мотивы в индивидуальном поведение.

Анализируя характеристики темпераментных типов, можно с уверенностью сказать, что идеального типа не существует. Преимущества одного типа (например, флегматик) - это недостатки другого типа (например, неуравновешенный меланхолик). Следует также отметить, что «чистые темпераменты» очень редки.

Как правило, у каждого исследуемого человека проявляются такие свойства, которые нельзя относить к конкретному типу темперамента. Тем не менее, практика демонстрирует, что руководители с сильной, подвижной и уравновешенной нервной системой достигают лучших результатов, чем руководители со слабой, инертной и неуравновешенной нервной системой. Как правило, каждый человек научился проявлять такие свойства, которые нельзя отнести к определенному типу темперамента. Однако практика показывает, что менеджеры с сильной, подвижной и сбалансированной нервной системой добиваются лучших результатов, чем менеджеры со слабой, инертной и несбалансированной нервной системой. Если рассматривать в общем смысле то, служебная активность выше у руководителей сангвинического, холерического и флегматического темпераментов, чем у тех, кто имеет слабую нервную систему.

2. Мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения на примере трудового коллектива ФГУП «ПСЗ»

2.1. Общая характеристика ФГУП «ПСЗ»

Наименование предприятия :Федеральное государственное унитарное предприятие «Приборостроительный завод» (ФГУП «ПСЗ»)

Федеральное государственное унитарное предприятие «Приборостроительный завод», созданное в соответствии с постановлением Совета Министров СССР от 24 января 1952 года № 342-135сс, является одним из ведущих предприятий Росатома, а по ряду направлений отраслевого профиля - единственным в системе.

Компания является многопрофильным научно-производственным комплексом для производства широкого спектра электроавтоматических устройств, специальных микроэлектронных устройств, точных механических устройств и высококачественного эксплуатационного оборудования.

Основная деятельность ФГУП «ПСЗ» определяется государственным оборонным заказом в составе предприятий ядерно-оружейного комплекса страны.

Специализация:

Компания специализируется на производстве промышленной и технической продукции (ППТН), включая системы, предназначенные для радиационного мониторинга, индивидуальные приборы и комплекты, потребительские товары (ТНП) и продукцию для государственного оборонного заказа.

Гражданская продукция:

- оборудование для АЭС (Системы радиационного контроля АСРК, АСКРО, АКРБ и пр.);

- блоки детектирования и устройства Детектирования (в т.ч. интеллектуальные);

- антикоррозийные и декоративные панели; художественное литье из чугуна;

- гальванические покрытия нитридом титана и др.; декоративные покрытия;

- пломба оптическая;

- панельное домостроение, стеновые сэндвич-панели - дома «Экопан».

Виды деятельности:

- проектирование, разработка новых изделий и систем;

- разработка программного обеспечения;

- изготовление изделий и систем;

- испытание изделий, систем;

-производство продукции;

- реализация продукции;

- проведение шеф - монтажных и пусконаладочных работ;

- авторское сопровождение поставленной продукции;

- сервисное обслуживание;

- оказание услуг.

Например, лицензия на право изготовление оборудования для атомных станций. (Приложение 1).

В рамках производства у компании есть фабричные отделы и службы, которые отвечают за организацию производственного процесса. Это следующие отделы:

- главного механика;

- главного энергетика;

- главного бухгалтера;

- главного конструктора;

- главного технолога;

- оборудования и ряда других не менее важных отделов, которые прямо не влияют на производственный процесс.

Помимо отделов, на предприятии имеется множество служб: центральная заводская лаборатория, центральная заводская лаборатория автоматизации механизации, центральная лаборатория стандартизации и метрологии.

Все эти отделы и службы, безусловно, взаимодействуют как между собой, так и с цехами завода. Например, при необходимости изготовить какую-либо деталь из материала собственного изготовления необходимо оформить заказ в отдел главного механика, который дает распоряжение об изготовлении этой детали, а если материал является покупным, то перед оформлением заказа нужно выписать со склада необходимое количество данного материала через отдел снабжения.

2.2. Анализ мотивационных структур в особенностях индивидуального поведения сотрудников ФГУП «ПСЗ»

Поскольку производство такого масштаба очень сложно полностью проанализировать (в производстве более 4500 единиц). Будет невозможно охватить весь персонал, поэтому анализ и выводы исследования не будут надежными.

Мы будем анализировать не весь завод, а конкретный отдел - 85. В отделе 42 человека. Персонал разделен на управленческую и производственную категории.

Проведем анализ персонала по категориям сотрудников. (Таблица 2.1)

К руководителям относится начальник, зам. начальники (по производству и техническим вопросам) (4 единицы).

К специалистам относятся мастера, технологи, инструментальщики, энергетики (14 единиц).

К рабочим относятся завхоз, рабочие, подсобные рабочие (24 единицы).

Таблица 2.1

Сотрудники отдела 85 за 2012-2014 гг.

Категории	На 31.12. 2012 год, чел (%)	На 31.12. 2013 год, чел (%)	На 31.12. 2014 год, чел (%)
1	2	3	4
Руководители	4 (9%)	4 (9%)	4 (10 %)
Специалисты	18 (38%)	13 (30%)	14 (32%)
Рабочие	25 (53%)	26 (61%)	24 (58%)
Всего сотрудников:	47 (100%)	43 (100%)	42 (100%)

Результаты, полученные в таблице 2.1, представим в виде диаграммы (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Анализ сотрудников по категориям за 2012-2014 г./ед.

По данным таблицы 2.1 видно, что количество руководителей на протяжении 3 лет остается постоянным. Количество специалистов увеличилось в сравнение 2014 года с 2013 годом, но в сравнение 2014 года с 2012 годом уменьшилось. На 2012 год было 18 единиц, что составляло 38%, в 2013 году уменьшилось и составило 13 единиц или 30%, а в 2014 году увеличилось на одну единиц и стало составлять 14 единиц или 32%. Общая численность сотрудников уменьшается, если 2012 году было 47 единиц, то в 2014 – 42 единицы. Такое сокращение численности сотрудников может быть вызвано несколькими причинами, а именно: неблагоприятный психологический климат в коллективе, длительный адаптационный период, низкая заработная плата, частые конфликты в коллективе.

Теперь перейдем к рассмотрению состава работников по половому признаку - Таблица 2.2.

Таблица 2.2

Состав работников по половому признаку

Категории	На 31.12. 2012 год, чел (%)		На 31.12. 2013год, чел, (%)		На 31.12. 2014год, чел, (%)
Категории	Муж.	Жен.	Муж.	Жен.	Муж.	Жен.
1	2	3	4	5	6	7
Руководитель	-	4	-	4	-	4
Специалисты	2	16	1	12	-	14
Рабочие	8	17	8	18	8	18
Итого:	10	37	9	34	8	34

Из данных таблицы 2.2 видно, что за все 3 года количество мужчин с каждым годом сокращается, 2012 году мужчин 10 единиц, а в 2014 уже 8 единиц. Количество женщин так же уменьшается с 37 единиц до 34. Так же можно отметить, что все руководящие должности в отделе занимают женщины.

Для более полного анализа сотрудников организации проанализируем еще текучесть кадров за последние 3 года.

За анализируемый период 2012-2014 год, сотрудники не только увольнялись, но еще и устраивались в отдел на постоянное место работы. В связи с этим рассмотрим движение кадров в организации за период с 2012 по 2014 года (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Текучесть кадров за 2012-2014 гг.

Показатели	На 31.12 2012	На 31.12 2013	На 31.12 2014
1	2	3	4
Общее количество работников (чел)	47	43	42
Уволено работников (чел.)	6	8	11
Трудоустроено работников (чел.)	2	7	9
Коэффициент текучести (%)	13%	19%	26%

Согласно таблице 2.3, темпы оборота увеличиваются из года в год. Если в 2012 году оборот составил 13%, то в 2013 году он увеличивается на 6% и составляет - 19%, а в 2014 году - на 7% и составляет 26%.

Основными причинами увольнения сотрудники отмечали неудовлетворенность условиями труда, заработной платой, социально-психологическим обстановкой в коллективе. Результаты опроса представим в виде рисунок 2.2.

Рисунок 2.2 - Причины увольнения сотрудников из отдела (за 2014 год)

Из результатов опроса видно, что более высокий процент ушедших в отставку, а именно 54% (6 человек из 11), назвали причину сложной социально-психологической ситуации в команде. То есть, основываясь на этом опросе, можно сказать, что в организации существуют конфликты. Конфликты достаточно серьезны, поскольку люди либо не могли разрешить существующий конфликт, либо просто не хотели этого, что привело к увольнению.

Проведем в данном трудовом коллективе тест на определение типа мотивации. Воспользуемся тестом определения «Типа темперамента по кругу Айзенка». В тести приняли участия все сотрудники отдела. 100% соотношение с отделом.

Сотрудникам был задан ряд вопросов (57 закрытых вопросов). Ответ был либо "да", либо "нет". Вопросы изложены в приложении 2.

Итог подводится с помощью подсчета по шкале экстраверсии и шкале нестабильности. Как обсуждалось выше не существует чистых типов темпераментов. Обычно в личности смешивается два типа, реже три. По результатам данного теста мы будем отталкиваться от основных преобладающих характеристик. То есть результат «округлим» по возможности.

В таблице 2.4 рассмотрим полученные результаты по типам темперамента в отделе 85 ФГУП «ПСЗ».

Таблица 2.4

Тип темперамента	Количество человек	Процентное соотношение
1	2	3
холерик	17	40%
сангвиник	6	14%
меланхолик	4	10%
флегматик	9	22%
холерик-флегматик	3	7%
меланхолик-сангвиник	3	7%

То есть большинство сотрудников трудового коллектива, а именно 40% - холерики.

В результате они имеют следующие характеристики: преобладание процесса возбуждения над торможением. Неугомонный, довольно агрессивный, возбудимый, настроен оптимистично. Пытается взять на себя инициативу. Активный, боевой тип, суетливый, легко и быстро раздражаемый. Цикличность поведения и переживаний. Строит грандиозные планы. Воля импульсивна. Часто раздражается, не сдерживаемый в словах и действиях, вспыльчив и прямолинеен.

Данные характеристики на трудовой деятельности сказываются не в положительную сторону. Так как почти половина коллектива легко раздражаются соответственно это может стать причиной конфликта, напряженным социально-психологическим климатом. А как следствие причиной увольнения с организации.

У руководителей просматриваются следующие типы темпераментов – отобразим их на рисунок 2.3.

Рисунок 2.3 - Типы темпераментов в руководящих должностях отдела

Из данного рисунка 2.3 можно сделать вывод, что на руководящих должностях стоят люди более «спокойные» в рамках своих типов темперамента. Соответственно в их силах провести мероприятия снизить уровень напряжения в коллективе, разрешить конфликты, уменьшить текучесть кадров.

Для того, чтобы сформулировать рекомендации для этой работы, необходимо рассмотреть доминирующие поведенческие стратегии отдельных лиц в отделе. Так как, например, холерик человек имеет резкие перепады настроения, но он также имеет некоторые поведенческие стратегии, которых он придерживается даже со вспышкой агрессии.Именно такие моменты и называются смешанностью типов темперамента. Например, те же холерики могут резко вспыхнуть, но быстро отойти и извиниться, а могут наоборот «вспыхнуть» начать и развить конфликт до высокого эмоционального пика.

Чтобы детальнее проанализировать трудовой коллектив воспользуемся «Методикой диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К.Томаса».

Участие принимали все сотрудники отдела 42 человека – 100 %. Всем тестируемым предложили опросник К.Томаса, 30 пар несложных суждений (каждое суждение описывает возможное поведение человека в ситуации общения с другим человеком) (Приложение 3). Из одной пары суждения нужно было выбрать вариант А или Б, при этом выбирать то, которое в большей степени характеризовало их собственное поведение.

Результаты представим на рисунок 2.4.

Рисунок 2.4 Результаты диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению по методике К.Томаса

Из данных рисунок 2.4 можно сделать вывод, что сотрудники отдела используют в своей деятельности все стратегии поведения, но 31% набрали наибольшее количество баллов по шкале «Соперничество» и – 33% по шкале «Избегание». Шкалы «Сотрудничество» и «Компромисс» набрали по 13-16% и шкала «Приспособление» - 7%.

То есть, 1/3 коллектива конфликтна, постоянно ищет повод для конфликта, ко многим вещам придирается. Причиной конфликтности сотрудников в отделе на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, то есть желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне черт характера, типа темперамента.

Другая треть коллектива, которых воспринимаются неконфликтными, предпочитают стратегию избегания, старается любыми способами избегать конфликтных ситуаций, в том числе просто предпочитают не общаться с конфликтными личностями.

Очень маленький процент тех сотрудников, которые готовы идти на компромисс или сотрудничество. Эти шкалы идеальны для построения отношений в коллективе. Если даже и происходят конфликты, то личности, у которых доминируют одна из двух данных стратегии повеления, решат конфликт цивилизованно и корректно выйдут из конфликтной ситуации. Еще один плюс, в том, что они умело решают, а не избегут и не подавляют его, тем самым не будет усугубления ситуации, напряжение в коллективе и накопления негатива.

Для более детального исследования проблемы проведем еще одно тестирование.

Тестовый вопросник состоит из 18 вопросов и содержит блоки:

- «паспортичка» (вопросы 1-4);

- отношение работника к своей работе, работа как деятельность (вопросы 5-8);

- отношение работника к заработной плате (вопросы 9-10);

- работник и организация, коллектив (вопросы 11, 13);

- работник и совладение организацией (вопрос 14);

- работник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15-18).

Все вопросы анкеты закрытые. Подсказки сформулированы таким образом, что каждая из них соответствует какому-либо типу мотивации; они чаще однозначны, но иногда могут работать и на два-три типа сразу. У респондента также есть возможность дать два ответа на большинство вопросов. Это сделано с той целью, чтобы определить не только преобладающий тип, а всю структуру трудовой мотивации данного человека.

Сотрудником предлагалось выбрать в тесте варианты ответов, которые считают более важными в трудовой деятельности. В каждом вопросе есть указание, сколько вариантов ответа может быть выбрано. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа.

Обработка данных теста осуществляется с помощью специальной Таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов (Приложение 4). Обозначение кодов: ЛЮ - люмпенизированный тип; ИН - инструментальный тип; ПР - профессиональный тип; ПА - патриотический тип; ХО - хозяйский тип.

Обработка результатов проводится в два этапа. На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого. На втором этапе производится статистическая обработка ответов.

Рассмотрим результаты статистической обработки ответов сотрудников. В таблице 2.5 перенесем результаты средних индексов группы «женщин» по всем типам мотивации.

Таблица 2.5

Результаты средних индексов группы «женщин» по всем типам мотивации

Тип мотивации	Кол-во ответов	Индекс	Ранг
1	2	3	4
ИН	4	0,12	5
ПР	11	0,40	1
ЛЮ	5	0,25	3
ПА	5	0,23	4
ХО	7	0,33	2

Представим данные таблицы 2.5 на рисунке 5

Рисунок 2.5 - Результаты средних индексов группы «женщин» по всем типам мотивации

Из таблицы 2.5 и рисунка 2.5 можно сделать вывод, среди женщин преобладает (ПР) профессиональный тип трудовой мотивации - мотивация таких работников ориентирована на голый заработок, желательно наличными и незамедлительно. На втором месте (ХО) хозяйский тип - мотивация таких сотрудников состоит только из двух пунктов: добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу, стремление к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету); неприязнь к контролю.

Далее рассмотрим результаты средних индексов группы «мужчин» по всем типам мотивации в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Результаты средних индексов группы «мужчин» по всем типам мотивации

Тип мотивации	Кол-во ответов	Индекс	Ранг
1	2	3	4
ИН	4	0,12	5
ПР	11	0,40	1
ЛЮ	5	0,25	3
ПА	5	0,23	4
ХО	7	0,33	2

Рисунок 2.6 - Результаты средних индексов группы «мужчин» по всем типам мотивации

Из таблицы 2.6 и рисунка 2.6 можно сделать вывод, среди мужчин преобладает (ПР) профессиональный тип трудовой мотивации. На втором месте (ХО) хозяйский тип. На третьем – (ЛЮ) люмпенизированных тип. На четвертом – (ПА) патриотический. И на пятом – (ИН) – инструментальный тип мотивация.

По итогам получается, что и среди мужчин и среди женщин ООО «Фантазия» самые распространенные два типа трудовой мотивации хозяйский и профессиональный.

Средние индексы мотивации по группе мотивационных типов показывают, какие типы форм стимулирования применимы, нейтральны или запрещены для данных групп. В таблице 2.7 приведено соответствие мотивационных типов и форм стимулирования.

Соотнося мотивационные типы и формы стимулирования можно сказать следующие:

Первые места в отделе занимают сотрудники (мужчины и женщины) с профессиональным и хозяйским типом мотивации, сравнив их в таблице 2.5 и 2.6 можно сказать, что их формы стимулирования во многом схожи;
Для данных двух типов мотивации актуальны такие формы стимулирования, как денежная, организационная, участие в управлении;
Не приемлемы такие формы стимуляции, как негативные, патернализм;
Схожесть форм стимулирования благоприятно влияет на общую систему мотивации, так как руководству не придется принимать разные методы стимулирования, достаточно воспользоваться основными, выявленные нами.

Таблица 2.7

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования	Мотивационный тип
Формы стимулирования	Интрументал	Профессионал	Патриот	Хозяин	Люмпен
1	2	3	4	5	6
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

3. Рекомендации руководству ФГУП «ПСЗ»

Данное мероприятие направленно на решение второй проблемы - отсутствие методов мотивации, направленные на реализацию высших потребностей – в самореализации. При анализе было выявлено, что сотрудники не довольны тем, что им не предоставляют трудовой деятельности, в которой есть возможность самореализоваться, тем или иным образом поучаствовать в управлении. Так же учтем тот факт, что среди сотрудников преобладает определенные типы мотивации, которые можно про стимулировать «участием в управлении». Данный факт указывает на то, что сотрудникам необходимо либо рост по карьерной лестнице, либо, как вариант, резерв в организации. Второй вариант более подходит к решению данной проблемы. У сотрудников появится стимул к достижению цели (в данном случае, к предоставленной должности), именно в условиях конкуренции наступит самореализация многих сотрудников.

План мероприятий:

Ввести резерв в организации, который будет состоять из действующих сотрудников;
Генеральный директор производит анализ потребности в резерве, определяет на какие именно должности необходим резерв;
Администратор производит формирование и составление списка резерва;
Подготовка кандидата (резервиста).

Далее приведем более детальные рекомендации к каждому этапу.

В резерв будут входить сотрудники предполагаемые на дальнейшее повышение по карьерной лестнице.

Вопросы по анализу потребности в резерве и формированию списка резерва возлагает на себя – генеральный директор.

Анализ потребности в резерве заключается в необходимости определения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров.

Состав резерва в конце каждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.

Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год, и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается возможность его дальнейшего продвижения по службе. Одновременно рассматриваются новые кандидаты в резерв. Исключение кандидата из резерва может быть обусловлено его возрастом, состоянием здоровья, неудовлетворительными показаниями производственной деятельности и т.д.

Выводы по второй главе. В отделе 85 ФГУП «ПСЗ» проводилось исследование. В отделе 85 ФГУП «ПСЗ» существуют все четыре типа темпераментов, есть даже смешанные типы. Проблема отдела заключается в том, что больший процент сотрудников имеют тип темперамента – холерик. Это сложный тип, характеризующийся вспышками агрессии, резкими перепадами настроения. Это плохо сказывается на показателях отдела. Присутствует напряженная атмосфера. Увеличилась текучесть кадров. Для того, чтобы детально разобраться в данной проблеме мы воспользовались «Методикой диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К.Томаса». Это поможет узнать стратегии поведения у сотрудников. Например, те же холерики могут резко вспыхнуть, но быстро отойти и извиниться, а могут наоборот «вспыхнуть» начать и развить конфликт до высокого эмоционального пика.

Соотнося мотивационные типы и формы стимулирования можно сказать следующие: первые места в отделе занимают сотрудники (мужчины и женщины) с профессиональным и хозяйским типом мотивации, сравнив их в таблице 2.5 и 2.6 можно сказать, что их формы стимулирования во многом схожи; для данных двух типов мотивации актуальны такие формы стимулирования, как денежная, организационная, участие в управлении; не приемлемы такие формы стимуляции, как негативные, патернализм; схожесть форм стимулирования благоприятно влияет на общую систему мотивации, так как руководству не придется принимать разные методы стимулирования, достаточно воспользоваться основными, выявленные нами.

Предложено мероприятие для совершенствования процесса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

У каждого человека есть своя система ценностей. Эта система оказывает влияние на все сферы его жизни, в том числе и на работу.

Трудовая мотивация персонала конкретной организации, представляет собой систему. Механизм формирования трудовой мотивации персонала – это саморегулирующаяся система мотивов и стимулов, сформированная с учетом индивидуальных потребностей работников, но реализующаяся через цели организации.

Темперамент – это система показателей, характеризующих динамические особенности психики и поведения индивидуума. Темперамент включает в себя три компонента: общую активность индивида; его двигательные проявления; его эмоциональность.

Темперамент каждого человека в определяющей степени влияет на стиль всего его поведения, способы реализации поставленных задач, не оказывая при этом воздействия только на содержательную сторону деятельности. Ознакомление с характеристиками существующих типов темперамента, визуальными признаками их проявления поможет каждому человеку, будь то руководитель или просто рядовой сотрудник, грамотно, с учётом индивидуальных особенностей, строить свои взаимоотношения в коллективе, извлекая из такого общения максимальную пользу.

В отделе 85 ФГУП «ПСЗ» проводилось исследование. В отделе 85 ФГУП «ПСЗ» существуют все четыре типа темпераментов, есть даже смешанные типы. Проблема отдела заключается в том, что больший процент сотрудников имеют тип темперамента – холерик. Это сложный тип, характеризующийся вспышками агрессии, резкими перепадами настроения. Это плохо сказывается на показателях отдела. Присутствует напряженная атмосфера. Увеличилась текучесть кадров. Для того, чтобы детально разобраться в данной проблеме мы воспользовались «Методикой диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К.Томаса». Это поможет узнать стратегии поведения у сотрудников. Например, те же холерики могут резко вспыхнуть, но быстро отойти и извиниться, а могут наоборот «вспыхнуть» начать и развить конфликт до высокого эмоционального пика.

Соотнося мотивационные типы и формы стимулирования можно сказать следующие: первые места в отделезанимают сотрудники (мужчины и женщины) с профессиональным и хозяйским типом мотивации, сравнив их в таблице 2.5 и 2.6 можно сказать, что их формы стимулирования во многом схожи; для данных двух типов мотивации актуальны такие формы стимулирования, как денежная, организационная, участие в управлении;не приемлемы такие формы стимуляции, как негативные, патернализм; схожесть форм стимулирования благоприятно влияет на общую систему мотивации, так как руководству не придется принимать разные методы стимулирования, достаточно воспользоваться основными, выявленные нами.

Предложено мероприятие для совершенствования процесса.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аширов Д.А. Организационное поведение / Д.А.Ардашев. - М.: Проспект, 2015. – 533с.
Аширов Д.А. Управление персоналом / Д.А.Ардаев. - М.: ТК Велби,2017. – 510с.
Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 192 c.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. - М.: Юристь, 2016. – 241с.
Глухов В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2018. – 600 с.
Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2017. – 635 с.
Егоров С.Н. Управление персоналом / С.Н. Егоров. – Изд.: ПГУ Пенза, 2015. – 417с.
Захарова Т.И. Организационное поведение / Т.И.Захарова. - М.: ЕОАИ, 2008. – 601с.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2015. - 561 c.
БандуркаА.М. Управленческая психология / А.М. Бандурка, С.П. Бочарова., Е.В.Землянская.-М.:2017 .-416 с.
Бычков В.П. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 237 c.
Котова, И.Б. Общая психология: Учебное пособие / И.Б. Котова, О.С. Канаркевич. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2015. С.98
Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин.,В.А.Дятлов. - М., 2016. – 144с.
Вильховченко Э.Д. В поисках альтернативной трудовой жизни: зарубежный опыт / Э.Д. Вильховченко // МЭиМО. – 2018.- № 10.- С.46-57.

Приложение 1

$C:\Documents and Settings\User\Рабочий стол\5.jpg$

Приложение 2

Тип темперамента по кругу Айзенка

Ответьте на 57 вопросов либо «да», либо «нет».

Начало формы

Часто ли Вы испытываете тягу к новым впечатлениям, к тому, чтобы встряхнуться, испытать возбуждение?
Да
Нет
Часто ли Вы чувствуете, что нуждаетесь в друзьях, которые вас понимают, могут одобрить или утешить?
Да
Нет
Считаете ли Вы себя безобидным человеком?
Да
Нет
Очень ли трудно Вам отказаться от своих намерений?
Да
Нет
Вы обдумываете свои дела не спеша, предпочитаете подождать, прежде чем действовать?
Да
Нет
Всегда ли Вы сдерживаете свои обещания, не считаясь с тем, что Вам это невыгодно?
Да
Нет
Часто ли у Вас бывают спады и подъёмы настроения?
Да
Нет
Вообще, Вы действуете и говорите быстро, не задерживаясь для обдумывания?
Да
Нет
Возникало ли у Вас чувство, что Вы несчастный человек, хотя серьёзной причины для этого не было?
Да
Нет
Верно ли, что Вы почти на всё могли бы решиться, если дело пошло на спор?
Да
Нет
Вы смущаетесь, когда хотите завязать разговор с незнакомым человеком?
Да
Нет
Бывает ли, что разозлившись, Вы выходите из себя?
Да
Нет
Часто ли бывает, что Вы действуете под влиянием минуты?
Да
Нет
Часто ли Вас терзают мысли о том, что чего-либо не следовало делать или говорить?
Да
Нет
Предпочитаете ли Вы книги встречам с другими людьми?
Да
Нет
Верно ли, что Вас довольно легко задеть?
Да
Нет
Вы любите часто бывать в компании?
Да
Нет
Бывают ли у Вас мысли, о которых неудобно рассказывать другим?
Да
Нет
Верно ли, что Вы иногда полны энергии так, что всё горит в руках, а иногда вялые?
Да
Нет
Предпочитаете ли иметь поменьше приятелей, но зато особенно близких?
Да
Нет
Вы много мечтаете?
Да
Нет
Когда на Вас кричат, отвечаете тем же?
Да
Нет
Часто ли Вас терзает чувство вины?
Да
Нет
Все ли ваши привычки хороши и желательны?
Да
Нет
Способны ли Вы дать волю чувствам и вовсю повеселиться в шумной компании?
Да
Нет
Можно ли сказать, что нервы бывают у Вас часто натянуты до предела?
Да
Нет
Вы слывёте за человека весёлого и живого?
Да
Нет
После того как дело сделано, часто ли Вы мысленно возвращаетесь к нему, думая, что могли бы сделать лучше?
Да
Нет
Вы обычно чувствуете себя спокойным, когда находитесь в компании?
Да
Нет
Бывает ли, что Вы передаёте слухи?
Да
Нет
Бывает ли, что Вам не спится из-за того, что разные мысли лезут Вам в голову?
Да
Нет
Если хотите узнать о чём-нибудь, то предпочитаете прочитать в книге, чем спросить у друзей?
Да
Нет
Бывает ли у Вас сильное сердцебиение?
Да
Нет
Нравится ли Вам работа, требующая пристального внимания?
Да
Нет
Бывают ли у Вас приступы дрожи?
Да
Нет
Если бы Вы знали, что никогда сказанное Вами не будет раскрыто, всегда бы высказывались в духе общепринятого?
Да
Нет
Вам неприятно бывать в компании, где подшучивают друг над другом?
Да
Нет
Вы раздражительны?
Да
Нет
Вам нравится работа, которая требует быстроты действия?
Да
Нет
Верно ли, что Вам нередко не дают покоя мысли о разных неприятностях и ужасах, которые могли бы произойти, хотя всё закончилось благополучно?
Да
Нет
Вы медлительны и неторопливы в движениях?
Да
Нет
Вы когда-нибудь опаздывали на свидания или на работу?
Да
Нет
Часто ли вам снятся кошмары?
Да
Нет
Вы любите поговорить настолько, что никогда не упустите удобный случай с незнакомым человеком?
Да
Нет
Беспокоят ли вас какие-либо боли?
Да
Нет
Вы чувствовали бы себя несчастным, если долго не смогли бы видеться со своими знакомыми, друзьями?
Да
Нет
Можете ли Вы назвать себя нервным человеком?
Да
Нет
Среди людей, которых Вы знаете, есть ли такие, которые Вам явно не нравятся?
Да
Нет
Можете ли Вы сказать, что Вы уверенный в себе человек?
Да
Нет
Обидитесь ли Вы, если покритиковать недостатки Ваши и Вашей работы?
Да
Нет
Вы считаете, что трудно получить настоящее удовольствие от вечеринки?
Да
Нет
Беспокоит ли Вас чувство, что Вы чем-то хуже других?
Да
Нет
Вам трудно внести оживление в скучную компанию?
Да
Нет
Бывает ли, что Вы говорите о вещах, в которых совсем не разбираетесь?
Да
Нет
Вы беспокоитесь о своём здоровье?
Да
Нет
Вы любите подшучивать над другими?
Да
Нет
Страдаете ли Вы от бессонницы?
Да
Нет

Конец формы

КЛЮЧ:

Приложение 3

Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса;

Опросник

1. А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба не согласны.

2. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.

3. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

4. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

Б. Я стараюсь добиться своего.

7. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

9. А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10. А. Я твердо стремлюсь достичь своего.

Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

12. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также вдет мне навстречу.

13. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

14. А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

15. А. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

16. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

19. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20. А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21. А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека.

Б. Я отстаиваю свои желания.

23. А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

Б. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

25. А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

26. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

27. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

30. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим зинтересованным человеком могли добиться успеха.

Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.

КЛЮЧ:

№	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
				А	Б
		Б	А
	А				Б
			A		Б
		А		Б
	Б			А
			Б	А
	А	Б
	Б			А
	А		Б
		А			Б
			Б	А
	Б		А
	Б	А
				Б	А
				Б	А
	А			Б
			Б		А
		А		Б
		А	Б
		Б			А
	Б		А
		А		Б
			Б		А
	А				Б
		Б	А
				А	Б
	А	Б
			А	Б
		Б			А

Приложение 4

Анкета для определения типа трудовой мотивации работника

Уважаемый работник!

Предлагаем Вам принять участие в исследовании процесса мотивации персонала вашей организации. Ваши ответы будут учитываться при определении наиболее важных способов мотивации в вашей организации, и для разработки рекомендаций по совершенствованию процесса мотивации эффективной деятельности персонала. Мы надеемся, что искренне отвечая на вопросы этой анкеты, выявляя моменты, на которые руководству и отделу кадров следует обратить внимание, Вы поможете формированию в учреждении наиболее эффективной системе мотивации персонала.

Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены.

В каждом вопросе есть указание, сколько вариантов ответа Вы можете дать. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа.

Если в таком вопросе Вы выбираете какой-то из приведенных вариантов, обведите кружком цифру, нумерующую этот ответ. Если ни один из вариантов Вас не устраивает, напишите Ваш ответ сами в поле «другое».

1. Ваша позиция в организации: 1) менеджер 2) служащий 3) рабочий

2. Ваш пол: 1) мужской 2) женский

3. Ваш возраст: ____ лет

4. Как долго Вы работаете в данной организации? ____ лет / ____ месяцев

5. Что Вы больше всего цените в своей работе? Дайте один или два ответа

1. Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

2. Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

3. Что я чувствую себя полезным и нужным.

4. Что мне за нее относительно неплохо платят.

5. Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.

6.Другое: ____________________________________________________________

6. Какое выражение из ниже перечисленных Вам подходит более всего?

Дайте только один ответ

1. Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.

2. В своей работе я – полный хозяин.

3. У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.

4. Я - ценный, незаменимый для организации работник.

5. Я всегда выполняю то, что от меня требуют».

6.Другое: ____________________________________________________________

7. Как Вы предпочитаете работать?

Дайте один или два ответа

1. Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

2. Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.

3. Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.

4. Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

5. Готов(а) делать все, что нужно для организации.

6.Другое: ____________________________________________________________

8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились?

Дайте один или два ответа

1. Если предложат намного более высокую зарплату.

2. Если другая работа будет более творческой и интересной, чем нынешняя.

3. Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

4. Если это очень нужно для организации.

5.Другое: ____________________________________________________________

6. При всех случаях я бы предпочел (предпочла) остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

9. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок?

Дайте один или два ответа

1. Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

2. Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.

3. Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.

4. Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был.

5. Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

6.Другое: ____________________________________________________________

10. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода?

Дайте ответ по каждой строке: поставьте галочку в той колонке, которая больше всего соответствует Вашему мнению

	Очень важно	Не очень важно	Совсем не важно
1. Заработная плата и премии, пенсии, стипендии
2. Доплаты за квалификацию
3. Доплаты за тяжелые и вредные условия
4. Социальные выплаты и льготы, пособия
5. Доходы от капитала, акций
6. Любые дополнительные приработки
7. Приработки, но не любые, а только по своей специальности
8. Доходы от личного хозяйства, дачного хозяйства
9. Выигрыш в лотерею, казино и пр.

11. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ

1. Работник должен относиться к организации как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

2. Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

3. Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, чтобы извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

4. Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

5.Другое: ____________________________________________________________

12. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Дайте один или два ответа

1. Чувствуют особую ответственность за свою работу.

2. Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.

3. Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.

4. Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.

5. Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

6.Другое: ____________________________________________________________

13. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Дайте один или два ответа

1. Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.

2. Предпочитаю работать автономно, но также чувствую себя хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми.

3. Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.

4. Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.

5. Мне нравится работать в коллективе, так как там я - среди своих.

6.Другое: ____________________________________________________________

14. Представьте, что у вас появился шанс стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Дайте один или два ответа

1. Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.

2. Да, потому что это может увеличить мой доход.

3. Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.

4. Вряд ли: на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.

5. Нет, не нужны мне лишние заботы.

6.Другое: ____________________________________________________________

15. Представьте, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Дайте один или два ответа

1. Наиболее интересную, творческую.

2. Наиболее самостоятельную, независимую.

3. За которую больше платят.

4. Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться»

5. Не могу представить, что я уйду из нашей организации.

6.Другое: ____________________________________________________________

16. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Дайте один или два ответа

1. Его зарплату, доходы, материальное положение.

2. Уровень его профессионализма, квалификации.

3. Насколько хорошо он «устроился».

4. Насколько его уважают в организации.

5. Насколько он самостоятелен, независим.

6.Другое: ____________________________________________________________

17. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать любое число ответов

1. Освоить новую профессию.

2. Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.

3. Перейти на менее удобный режим работы.

4. Работать более интенсивно.

5. Соглашусь просто терпеть потому, что деваться некуда.

6.Другое.

7. Скорее всего, я просто уйду из организации.

____________________________________________________________

18 (1)

Если Вы - РУКОВОДИТЕЛЬ, то, что Вас привлекает в этой должности больше всего? Дайте один или два ответа

1. Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Возможность принести наибольшую пользу организации.

3. Высокий уровень оплаты.

4. Возможность организовывать работу других людей.

5. Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

6.Другое:

7. Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

____________________________________________________________

18 (2)

Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Дайте один или два ответа

1. Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Не против, если нужно для пользы дела.

3. Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.

4. Да, если это будет должным образом оплачиваться.

5. Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

6. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.

7. Да, чем я хуже других?

8. Нет, это слишком большая нагрузка для меня.

9.Другое: ____________________________________________________________

Обработка результатов анкетирования.

Тестовый вопросник состоит из 18 вопросов и содержит блоки:

«Паспортичка» (вопросы 1-4).
Отношение работника к своей работе, работа как деятельность (вопросы 5-8)
Отношение работника к заработной плате (вопросы 9-10).
Работник и организация, коллектив (вопросы 11, 13).
Работник и совладение организацией (вопрос 14);
Работник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15-18).

Ручная обработка данных теста осуществляется с помощью специальной Таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов (табл.1).

Таблица 1. Идентификация типов трудовой мотивации

ЛЮ - люмпенизированный тип; ИН - инструментальный тип; ПР - профессиональный тип; ПА - патриотический тип; ХО - хозяйский тип.

Вопросы	Типы трудовой мотивации, идентифицируемые соответствующими вариантами (номерами) ответов
Вопросы	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
5	4	2	3	1	5
6	1	3	4	5	5
7	3	2	5	4	1
8	1	2	4	3	5
9	1	2	3	4	4
10.2	1	1	3	3
10.3	1	3	3		1
10.4		3			1
10.5	3	3	3	1	3
10.6	1	3	3		1
10.7	1	1		3	3
10.8				1
10.9	3	3			1
11	2	3	1	1	4
12	5	2	3	1	4
13	4	2	1	3	5
14	2	4	1	3,1	5
15	3	1	5	2	4
16	1	2	4	5	3
17	4,7	1,4,7	1,2,4,5	1,2,4	2,5
18.1	3,7	5	2	1	4
18.2	4,6	3,5	2	1,3	7,8

Обработка результатов проводится в два этапа

На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого.

Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определите по ключевой таблице тип мотивации. Он может быть единственным для этого варианта, но есть варианты ответов, которым соответствует несколько типов мотивации.

Есть и такие варианты, которым не соответствует ни один тип мотивации, например, вопрос 10.1 не имеет соответствующего типа мотивации ни при каком варианте ответа.

Проставьте рядом с вариантом ответа код соответствующего ему типа или типов мотивации, руководствуясь следующими примерами:

Вопрос 5

Даны варианты ответов:

2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР;

3 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПА.

Вопрос 7

Дан только один вариант ответа:

2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР.

Вопрос 10.5

Дан вариант ответа:

3 – по таблице определяем, что этому варианту соответствует 4 типа мотивации, и проставляем их ИН, ПР, ПА, ЛЮ.

Вопрос 11

Ни один вариант не выбран. Ничего не проставляем.

Вопрос 17

Выбраны варианты:

1 – соответствует три типа мотивации – ПР, ПА, ХО;

2 – тоже три типа мотивации – ПА, ХО, ЛЮ;

5 – соответствует два типа – ПА, ЛЮ.

Проставив коды мотивации для всех вопросов и вариантов ответов, подсчитайте сколько раз встречается в проставленных кодах код каждого типа и заполните прямо на анкете табличку, например: ЛЮ – 7 раз; ИН – 4 раза; ПР – 2 раза; ПА – 8 раз; ХО – 1 раз.

Затем подсчитайте количество данных ответов. Напомним, что по многим вопросам респондент может дать не один, а два ответа (а на вопрос 17 – и большее количество), а также, что по каким-то вопросам он может выбрать вариант «другое» или вообще отказаться отвечать.

Проставьте количество ответов на анкете. Затем, набранные респондентом суммарные баллы по каждому из 5-ти типов трудовой мотивации разделите на общее число данных ответов.

В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы.

Для прикладных задач бывает полезно превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного работника, а какие мало представлены в его мотивационной структуре.

Ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 – что данный тип мотивации на последнем месте. Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг.

В результате таблица на анкете дополнится индексами и рангами и примет, например, такой вид: Ответов – 31

Тип мотивации	Кол-во ответов	Индекс	Ранг
ЛЮ	2	0,065	5
ИН	4	0,129	4
ПР	9	0,290	1
ПА	5	0,161	3
ХО	7	0,226	2

На втором этапе производится статистическая обработка ответов.

Ее можно проводить для каждой группы по каждому классификационному признаку отдельно и для всего коллектива.

Шаг 1. Выберите анкеты, соответствующие интересующей вас группе. Просуммируйте индексы каждого типа мотивации по всем анкетам и разделите результат на количество анкет в группе. Вы получите средний по группе индекс данного типа мотивации.

Проделав это по каждому типу мотивации, вы получите таблицу средних индексов. Например: группа «женщины»: ИН – 0,1632, ПР – 0,3294, ПА – 0,2172, ХО – 0,0636, ЛЮ – 0,1937.

Средние индексы мотивации по группе или средние ранги мотивационных типов показывают, какие типы форм стимулирования применимы, нейтральны или запрещены для данной группы.

Результат последнего расчета показывает, какие типы мотивации не являются доминирующими (они находятся на втором месте, но зато встречаются часто) и могут проявиться при неадекватном стимулировании.

Определение соответствующих результатам форм стимулирования производится на основании табл. 2.

Таблица 2. Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования	Мотивационный тип
Формы стимулирования	Интрументал	Профессионал	Патриот	Хозяин	Люмпен
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Организационные	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

Формы мотивации

Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.
Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.
Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.
Моральные - грамоты, награды, доска почета и пр.
Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.
Организационные - условия работы, ее содержание и организация. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Примечание:

«Базовая» – наиболее действенная форма стимулирования.
«Применима» – может быть использована.
«Нейтральная» – не окажет никакого воздействия.
«Запрещена» – не допустима к применению.

Например, для приведенных данных видно, что преобладают типы мотивации «Профессиональный» (на первом месте) и «Патриотический» (на втором месте).

Следовательно, стимулирование должно базироваться на моральных и организационных формах стимулирования; применимыми являются денежные, натуральные формы и участие в собственности. Негативные формы и патернализм запрещены.

Если при определении форм стимулирования возникает противоречие, необходимо учитывать вес (т.е. индекс) типов мотивации и структуру преобладающих типов по первому-второму месту.