Особенности политики мотивации персонала корпораций (на примере ПАО Сбербанк)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Рост экономики во многом зависит от роста производительности труда. А она, в свою очередь, является прямым следствием применения рациональных форм и методов стимулирования сотрудников.

В данной работе большое внимание уделено стимулированию и мотивации персонала предприятия.

Целью стимулирования персонала является обеспечение условий для роста производительности труда.

Поэтому, с точки зрения целеполагания, стимулирование персонала, по сути, является стимулированием повышения производительности труда. Хотя этимологически и функционально стимулирование персонала является экономической категорией, а стимулирование повышения производительности труда - функцией менеджмента, на этом принципиальные различия заканчиваются.

Данное исследование актуально потому, что:

1) освещает малоисследованную на примере отечественных предприятий проблему;

2) позволяет решить ряд практических задач на основе полученных в исследовании выводов.

В процессе исследования нами были изучены работы различных авторов.

Целью работы является выявление особенностей стимулирования труда.

Задачи, требующие решения для достижения данной цели:

• исследование понятия «стимулирование труда»;
• описание методов стимулирования труда;
• характеристика ПАО Сбербанк России
• анализ стимулирования труда на примере ПАО Сбербанк России;
• поиск направления стимулирования труда на примере ПАО Сбербанк России.

Объект работы - ПАО Сбербанк России.

Предмет – производительность труда ПАО Сбербанк России.

В исследовании использовались следующие методы:

• системный;
• структурный;
• функциональный;
• информационный;
• аксиоматический;
• выборочный;
• методы синтеза и анализа.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность понятий «стимулирование» и «мотивация» роста производительности труда.

Целесообразно систематизировать основные взгляды на стимулирование трудовой деятельности по укрупненным позициям. Так, под формой стимулирования нужно понимать способ объективного существования и выражения содержания труда, который предполагает активное взаимодействие стимулов, которые могут взаимообогащаться, подчиняться, дополняться, переходить и обусловливать друг друга. Метод стимулирования нужно рассматривать как совокупность приемов и средств управленческого воздействия, направленных на улучшение работоспособности членов трудовых коллективов. Кроме личностного подхода к пониманию целесообразности методов и форм стимулирования, следует сосредоточить внимание на их прикладном, внешнем по отношению к работнику аспекте.

Эволюция научных представлений о развитии форм и методов стимулирования проходила в русле изменения различных мотивационных концепций, которые наиболее контрастно заявили о себе на рубеже ХХ-го и XXI века, что обусловлено мировыми процессами глобализации, условиями развитой конкурентной среды и глубокими преобразованиями индустриального общества в информационное (постиндустриальное), где главную роль должны сыграть знания, интеллект, инновации. Именно ряд последних факторов привел к качественной трансформации форм и методов мотивации труда (см. табл.1.1.).

С целью преодоления сопротивления изменениям предлагается формировать систему стимулов для поощрения активного участия всех работников предприятия в осуществлении трудовой деятельности, длительное воздействие которых могло бы создать у них соответствующие мотивационные преференции. Такой подход методологически оправдан, но требует некоторого уточнения.

Современные авторы все формы стимулирования разделяют на четыре группы: общее материальное вознаграждение рассматривается как база для каждой страны и условий труда; компенсации - специфический набор инструментов стимулирования работников (особенно при загранкомандировках); нематериальное стимулирование представляет собой классические формы мотивации сотрудников за исключением материального стимулирования, а также игры, конкурсы и программы общего и специального обучения; смешанное стимулирование - комбинирование материальных и нематериальных форм, является необходимым приложением к общему стимулированию и компенсациям^[1].

Естественная невозможность отдельного решения проблематики развития и совершенствования материальных и нематериальных методов стимулирования, следует из неоспоримого факта, что между указанными составляющими мотивационной системы всегда имеется такое необходимое воспроизводящее звено, как труд, без которого экономическое развитие невозможно. Его организация на производстве должен учитывать то, что сильнейшая мотивация проявляется тогда, когда сформированы и действуют все группы стимулов. Стимулирование человека трудом, о чем почти не говорится в экономической литературе, на практике получило широкое применение. Его стихийный и неупорядоченный характер требует дальнейшего изучения и совершенствования.

Существуют различные мнения относительно особенностей взаимосвязи мотивов и стимулов. Поскольку внешние по природе стимулы порождают у работника внутренние, по сути, мотивы к конкретному поведению, то чем сильнее и действеннее стимул, тем активнее мотивы и, соответственно, деятельность работника. Однако, стимулы, которые не отвечают требованиям мотивов, потребностям работника, не могут выполнять побудительное действие, «подталкивать» сотрудника к «запрограммированному» поведению. Значимость стимула и мотива может определяться их пороговым значением^[2]. Уровень стимула по содержанию, величине и времени, которое может преодолеть индифферентность работника и вызвать положительное воздействие на его влияние, считают пороговым значением стимула. Пороговое значение мотива - это значение, адекватное пороговому значению стимула^[3]. Таким образом, процессы стимулирования и мотивации возможны лишь тогда, когда стимулы и мотивы по величине, времени и содержанию будут отвечать требованиям, необходимым для преодоления порога индифферентности персонала. Процесс актуализации мотивов в результате реализации стимулов, которые оказались адекватными для работника, характеризуется как мотивация. Это процесс индивидуально ориентированного стимулирования повышения производительности труда персонала. Мотивация является реакцией персонала на управляющее воздействие администрации предприятия, которая проявляется в конкретном трудовом поведении работника (рис. 1.1.).

Стимулы

Мотивы

Стимулирование

Мотивация

Трудовое поведение

Рис.1.1 - Процесс формирования трудового поведения работника^[4]

В узком смысле стимулирование повышения производительности труда персонала фактически совпадает с социальной регуляцией работы - социальной мотивацией трудового поведения, когда побуждение к деятельности осуществляется через удовлетворение разнообразных потребностей личности, социальной группы или трудового коллектива.

Материальное стимулирование - это стремление определенного уровня благосостояния, определенного материального стандарта жизни. Материальная мотивация трудовой деятельности зависит от целого ряда факторов, а именно: уровня и структуры личного дохода; материального обеспечения наличных денежных доходов; действенности системы стимулов, применяемых в организации. Мотивация является важным фактором результативности работы.

Экономическая сущность материального стимулирования персонала заключается в применении различных по природе и направлению хозяйственно-экономических операций, связанных с повышением производительности труда, путем увеличения заинтересованности от ее результатов. Другими словами, материальное стимулирование - это система мер экономического и общественно-социального характера, которые определяют прирост оплаты труда в условиях повышения ее производительности.

Материальное стимулирование повышения производительности базируется на общеэкономических законах стоимости и экономии времени. Экономической основой материального стимулирования персонала является прямая взаимосвязь результативности процессов производства и размеров оплаты труда. При этом стимулирование, по сути, является дополнительной оплатой труда. В этих условиях дискуссионным остается вопрос о природе материального стимулирования персонала. Одни исследователи считают основную и дополнительную оплату труда различными формами проявления необходимого продукта, другие - необходимого и частично дополнительного, третьи рассматривают основную часть оплаты труда в качестве формы необходимого продукта, а дополнительную - дополнительного. По разному обосновывается сам факт функционирования дополнительной оплаты труда в системе отношений распределения, ее задачи, способы использования, взаимосвязь с основной оплатой труда.

Дополнительная оплата труда связана с наличием той части вновь созданного продукта, которая является результатом увеличения индивидуальных затрат труда в единицу времени выше установленной нормы, либо снижение удельных его расходов на единицу потребительской стоимости ниже установленной нормы, равно как и одновременного действия этих факторов^[5].

В то же время важными проблемами являются установление предельных размеров материального стимулирования персонала, а также определение момента времени осуществления мероприятий по стимулированию. В целом считается, что стимулирование должно осуществляться по результатам труда, то есть возникать во времени после окончания процесса производства или его определенного этапа, который условно разделен на временные интервалы: неделю, месяц, квартал, год. То есть существует разрыв во времени между собственно причиной, которая вызвала возможность и необходимость дополнительной оплаты труда, и осуществлением этой оплаты. В связи с этим следует отметить значимость психологического фактора при определении существенности, функций и значения материального стимулирования повышения производительности труда работников.

1.2 Методы мотивации труда

Стимулирование труда на современном этапе становления экономики - это не только нетарифная система оплаты, но и тарифная. Сюда входят также формы экономического стимулирования (цены, ставки по кредитам, ставки налогообложения доходов предприятий и т.п.), которые важно привлечь для сдерживания инфляционных тенденций в экономике. Необходимой составляющей стимулирования является материальное поощрение, которое отличается от экономического по форме воздействия на объект стимулирования. В механизме стимулирования труда также необходимо выделить как подсистемы моральные и социальные, формы которых влияют на интересы людей, находящихся в плоскости сознания. Моральное стимулирование снимает противоречия между необходимостью выполнять нужную предприятиям работу и ненадлежащей материальной заинтересованностью в ней отдельного работника^[6]. Традиционные виды морального стимулирования следует и в дальнейшем использовать, но их надо дополнить адекватными рыночной экономике видами (имидж фирмы, выпуск товаров на экспорт, победа в конкурентной борьбе с известной фирмой и т.д.).

Практическое воплощение системы стимулирования работников обязательно происходит благодаря использованию широкого круга методов: экономических (прямых) - заработная плата (различные формы и системы заработной платы); премии за продуктивную работу и рационализацию; участие в прибылях; поощрительные, компенсационные и гарантийные выплаты; доплаты за стаж и добросовестный труд на предприятии; экономических (косвенных) - льготное питание; награды ценными подарками; кредиты на жилье и приобретение товаров; возмещения расходов за пользование жильем, транспортом, связью; оплата обучения; административных - гибкие рабочие графики; изменения в режиме работы; содействие творческим отпускам и командировкам; организационно-производственных - охрана труда; улучшения условий труда; обогащения труда; программы повышения качества труда; морально-психологических - благодарности; объявления и сообщения достижений; участие в системе оценки результатов труда; награды почетными отличиями; проведение торжественных собраний; социальных (неденежных) - продвижение по службе; участие в принятии решений на более высоком уровне; профилактическое и лечебно-оздоровительное медицинское обслуживание; изменение социального статуса работника^[7].

Согласно данной группировке, количество методов стимулирования труда является весьма значительным, поэтому их использование на предприятиях должно основываться на многих факторах, среди которых как главные можно выделить: численность и структуру персонала, организационную структуру и культуру персонала, текущие результаты хозяйственной деятельности предприятия и стадию жизненного цикла предприятия. Система стимулирования и мотивации труда должна учитывать различия в интересах работодателя и работника и их общие цели, подталкивать персонал к более эффективной трудовой деятельности и повышать успешность деятельности предприятия в целом.

Построение эффективной системы стимулирования труда предполагает создание конкурентоспособной системы вознаграждений работникам, обеспечивающих получение дополнительной прибыли или является основной движущей силой в коллективе. Адекватная оценка процесса мотивации на предприятии и умелое управление им является ключевым аспектом обеспечения экономических интересов работников различных предприятий на практике. Таким образом, стимулирование - это воздействие на работника с помощью определенных факторов, которое напрямую зависят от потребностей, которые имеет человек. К таким факторам можно отнести определенный материальный объект, созданные условия труда или отдельную ситуацию, которая сложилась на предприятии. Задачей руководства предприятия является создание соответствующих условий для раскрытия потенциала работников, что обусловило бы возникновение устойчивой потребности в напряженной и результативной работе. При этом руководство должно учитывать конкретные ситуации, которые служат стимулами в процессе труда, учитывать не только личные способности работников, а и их личные мотивы: потребности, интересы, приоритеты, амбиции.

Проанализировав ситуацию на современном этапе становления социально-трудовых отношений, можно сделать вывод о необходимости соблюдения определенных принципов в стимулировании и мотивации работников, среди которых можно выделить: 1) сочетание краткосрочных и долгосрочных инструментов стимулирования; 2) обеспечение четкого механизма участия работника в результатах деятельности предприятия; 3) поощрение работников к созданию и реализации нововведений на предприятии; 4) всестороннее сочетание материальных и нематериальных стимулов; 5) расширение неформальной коммуникации.

Таким образом, стимулирование труда - определяющий фактор эффективности деятельности предприятий; эффективное стимулирование может быть обеспечено только сочетанием целого комплекса инструментов влияния на эффективность труда; материальное стимулирование является одним из важнейших стимулов повышения эффективности труда; выявление потребностей сотрудников, классификация работников по уровням потребностей - основная предпосылка экономичности мотивации; нематериальные стимулы - важный фактор влияния на управляющий персонал; учета специфики предприятия - важный фактор при выборе руководством политики стимулирования.

При построении эффективной системы стимулов и мотиваторов труда на предприятии целесообразно опираться на следующие принципы: 1) в первую очередь необходимо выявить материальные и нематериальные потребности работников, которые могут прямо влиять на результативность их работы; 2) работники предприятия должны в полной мере владеть информацией о действующей системе стимулов на предприятии; 3) предоставленные материальные стимулы должны быть экономически оправданными и применяться только с учетом бюджета предприятия; 4) система стимулов должна быть понятной сотрудникам и каждый сотрудник должен знать за что, за какие заслуги ему зачислен или не засчитан тот или иной стимул.

При построении систем материального стимулирования должны определяться: цель и задачи, которые должна решать система материального стимулирования; основной показатель (показатели) материального стимулирования с определением той части этого показателя в абсолютном или относительном (в процентах) размере, за которую устанавливается или начисляется определенный размер материального вознаграждения; основной (основные) и дополнительный (дополнительные) показатели и условий материального стимулирования; размер (размеры) вознаграждения за достижения, выполнения или перевыполнение основного показателя (показателей) материального стимулирование; размер снижения общего размера вознаграждения в случае невыполнение (несоблюдение) дополнительных показателей и условий материального стимулирования; категории, группы (профессии) работников или структурного подразделения, которым по этой системе начисляется и выплачивается вознаграждение; порядок учета показателей материального стимулирования; сроки начисления и выплаты вознаграждения; другие дополнительные условия, связанные с непредвиденными обстоятельствами, которые могут возникнуть на предприятии независимо от работников.

При определении показателей материального стимулирования и его условий необходимо предусматривать, чтобы основные показатели и показатели условий материального стимулирования: были непосредственно ориентированными на обеспечение основной цели производства - повышение его производительности, эффективности и конкурентоспособности; не противоречили друг другу; имели непосредственную связь с направлением и характером работы предприятия и его структурных подразделений и трудом работников.

При этом: достижение, выполнение, перевыполнение определенных уровней показателей материального стимулирования зависело бы от трудовых усилий коллективов структурных подразделений или отдельных работников; обеспечивались бы производственные возможности достижения, выполнение и перевыполнение показателей материального стимулирования; обеспечивалась бы вероятность возможного учета уровней достижения, выполнение и перевыполнение показателей материального стимулирования.

Количество показателей материального стимулирования не должно превышать: основных показателей материального стимулирования, по которым устанавливается размер вознаграждения - не более трех; основных показателей условий материального стимулирования, за невыполнение которых вознаграждение не выплачивается - не более трех, а количество дополнительных, за невыполнение которых размер вознаграждения снижается, устанавливается исходя из функциональных задач работников и их важности.

Исходя из специфики производства и необходимости решения тех или иных экономических и финансово-хозяйственных задач в различных случаях, один и тот же показатель может быть основным показателем материального стимулирования или дополнительным показателем его условий^[8].

Размеры вознаграждения за различные показатели материального стимулирования должны определяться с учетом влияния этих показателей на конечные результаты работы структурного подразделения или предприятия в целом. То есть размеры материального стимулирования должны быть дифференцированными за каждым его конкретным показателем.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ПАО «СБЕРБАНК»

2.1 Общая характеристика предприятия

В штате филиала ПАО «Сбербанк» на 01.12.2018 состояло 64 человека. Из них: административно-управленческий персонал – 10 человек (≈ 16 %), специалисты – 18 человек (≈ 29 %), служащие – 35 человек (≈ 55 %)

Коллектив обновился почти полностью в последние два года. Так, в 2017 году был принят на работу 21 человек, в 2018 – 32. При этом показатели увольнения остаются низкими, то есть предприятие из года в год увеличивает свой штат, что свидетельствует о положительной динамике развития. Планируется в связи с увеличением объемов работ расширить штат фирмы до 160 человек.

Коллектив компании – преимущественно «женский» - мужчин 8 человек, женщин - 56.

Более половины коллектива – в возрасте до 35 лет, что делает его мобильным, динамично развивающимся, способным быстро воспринимать изменения внешней среды и приспосабливаться к ним. Более подробно возрастная структура персонала представлена на рисунке.

Рис. 2.1 - Возраст работников Общества выглядит следующим образом.

Рис. 2.2 - Образовательный ценз работников Общества выглядит следующим образом.

Рассмотрим основные финансово-экономические показатели ПАО «Сбербанк» за 2016-2018 гг.

Таблица 2.1 ‑ Анализ прибыли ПАО «Сбербанк» за 2016-2018 г.

Наименование показателя	2016 год	2017 год	2018 год	Изменение
				Руб.	%
1	2	3	4	5	6
Выручка всего, руб.	11466151	13603591	14303290	2837139	24,74
Себестоимость реализации товаров, работ, услуг	10759210	12208265	12378128	1618918	15,05
Валовая прибыль, руб.	706941	1395326	1925162	1218221	172,32
Прочие доходы	1668996	1517932	2505130	836134	50,10
Прочие расходы	1583420	1714721	2331403	747983	47,24

На основании представленных данных анализа прибыли ПАО «Сбербанк» можно сделать следующие выводы:

• выручка увеличилась на 2837139 руб. или на 24,74 %;
• себестоимость возросла на 1 618 918 руб. (15,05 %), ее удельный вес в выручке составляет 86,54 %, что является неблагоприятным фактором, так как произошло увеличение себестоимости на 1 руб. выручки.

Рассмотрим финансовое состояние ПАО «Сбербанк». Основанием для анализа финансового состояния послужили данные бухгалтерской отчетности за последние три года.

Для оценки платежеспособности и ликвидности ПАО «Сбербанк» был сформирован актив и пассив баланса по группам ликвидности (см. табл. 2.2).

Таблица 2.2 ‑ Оценка ликвидности баланса ПАО «Сбербанк»

Активы / Пассивы	2016 г. руб.	2017 г. руб.	2018 г. руб.	Изменения 2018 г. к 2016 г.
А1 - наиболее ликвидные активы	22 227	96384	48 755	26 528
А2 - быстрореализуемые активы	3 226 571	3 704 144	4 758 881	1 532 310
A3 - медленно реализуемые активы	7 688 932	8 508 941	8 689 737	1 000 805
А4 - трудно реализуемые активы	2 313 211	2 597 420	2 905 754	592 543
П1 - наиболее срочные обязательства	7 168 494	6 211 793	7 745 070	576 576
П2 - краткосрочные пассивы	1 445 681	2 743 964	263 414	-1 182 267
ПЗ - долгосрочные пассивы	122 252	4 662 619	7 095 352	6 973 100
П4 - постоянные пассивы	1 477 844	1 288 513	1 298 291	-179 553

Из таблицы следует, что наиболее ликвидные и быстрореализуемые активы увеличились на 26 528 руб. и на 1 532 310 руб. соответственно.

При этом медленно реализуемые и трудно реализуемые активы увеличились на 1 000 805 руб. и на 592 543 руб. соответственно.

Наиболее срочные обязательства по первой группе увеличились на 576 576 руб., а по второй группе уменьшились на 1 182 267 руб., увеличились долгосрочные пассивы на 6 973 100 руб., а постоянные обязательства уменьшились на 179 553 руб.

Соотношение активов и пассивов по группам ликвидности представлено в таблице 2.3.

Таблица 2.3 ‑ Соотношение активов и пассивов ПАО «Сбербанк» за 2016-2018 гг.

Абсолютно-ликвидный	2016 год	2017 год	2018 год
баланс
А1 >П1	А1 <П1	А1 <П1	А1 <П1
А2>П2	А2 >П2	А2>П2	А2>П2
АЗ>ПЗ	A3 > ПЗ	АЗ>ПЗ	АЗ>ПЗ
А4<П4	А4> П4	А4> П4	А4> П4

Из таблицы 2.3 следует, что баланс ПАО «Сбербанк» не является абсолютно ликвидным.

Сопоставление групп активов и пассивов позволяет определить платежный излишек или недостаток средств.

Данные показатели на начало и на конец исследуемого периода приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 ‑ Анализ ликвидности и платежеспособности по балансу ПАО «Сбербанк» за 2016-2018 гг.

Актив	2016 г. руб.	2018 г. руб.	Пассив	2016 г. руб.	2018 г. руб.	Платежный излишек или недостаток 2016 г.	Платежный излишек или недостаток 2018 г.
1	2	3	4	5	6	7=2-5	8=3-6
А1	22 227	48 755	П1	7 168 494	7 745 070	-7 146 267	-7 696 315
А2	3 226 571	4 758 881	П2	1 445 681	263 414	1 780 890	4 495 467
A3	7 688 932	8 689 737	П3	122 252	7 095 352	7 566 680	1 594 385
А4	2 313 211	2 905 754	П4	1 477 844	1 298 291	835 367	1 607 463

Из таблицы 2.4 следует, что в 2016 году наблюдался дефицит наиболее ликвидных активов в размере 7 146 267 руб. В 2018 году данный дефицит снизился до 7 696 315 руб.

Таким образом, в стоимости имущества наблюдается увеличение удельного веса наименее ликвидных активов: основных средств и запасов, а также увеличение удельного веса дебиторской задолженности и денежных средств. Анализ актива и пассива баланса по группам ликвидности показал, что баланс не является абсолютно ликвидным, предприятие испытывает дефицит наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов и излишек медленно реализуемых активов.

Анализ статистических и финансовых показателей, документации организации свидетельствует о том, что ПАО «Сбербанк» – молодая, динамично развивающаяся компания, применяющая в своей работе современные управленческие технологии.

2.2 Анализ мотивации труда в ПАО «Сбербанк»

Для увеличения производительности труда на предприятии осуществляется экономное и эффективное использование основных и неосновных производственных фондов, то есть машин, механизмов, технологического оборудования, аппаратуры, транспортных средств. Важнейшим фактором роста производительности труда является совершенствование техники и технологии.

В данной организации используются: ПК (персональный компьютер), МФУ (многофункциональное устройство), ИБП (источник бесперебойного питания).

Здесь используется смешанная система делопроизводства. Наряду с журнальной формой учета документов используется программное обеспечение управления.

В делопроизводстве выделяют три документопотока: входящий, исходящий и внутренний.

В обязательном порядке в ПАО «Сбербанк» в случае внедрения новой техники проходит обучение персонала, по итогам которого проводится экзамен. В случае успешной сдачи экзамена сотрудник допускается к управлению новой техникой, что позволяет ему ускорить и улучшить рабочий процесс.

Влияет на эффективность труда и организованный на предприятии совместный доступ к знаниям, информационным ресурсам. Любые технические и организационные нововведения доводятся до сотрудников незамедлительно.

Особенно большое внимание руководство ПАО «Сбербанк» уделяет стимулированию трудовой деятельности персонала. Целью стимулирования персонала является обеспечение условий для роста производительности труда. Поэтому, стимулирование персонала, по сути, является стимулированием повышения производительности труда.

Практическим осуществлением кадровой политики в Обществе занимается отдел по работе с персоналом, состоящий из начальника отдела и менеджера по персоналу.

Обязанности менеджера по персоналу прописаны в его должностной инструкции. В компании разработаны следующие локальные акты, регламентирующие материальное стимулирование работников: Положение об оплате труда и материальном стимулировании работников компании «Сбербанк»; Положение об оказании материальной помощи; Положение о порядке выплаты надбавок за квалификационные категории специалистам компании «Сбербанк». В Обществе руководствуются следующими принципами оплаты и стимулирования работников: единство подходов к оплате и стимулированию труда работников Общества; взаимосвязь между уровнем вознаграждения работников и результатами деятельности Общества; привлечение и удержание работников, обладающих навыками, квалификацией и знаниями, необходимыми Обществу для достижения стратегических целей и задач; вознаграждение работников в зависимости от их вклада в конечный результат и достижения бизнес-целей с минимальными затратами; мотивация работников к достижению наилучших коллективных и индивидуальных показателей; эффективное управление общим годовым фондом оплаты труда. Должностные оклады по должностям работников устанавливаются в твердой сумме штатным расписанием.

Размер должностного оклада не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного законодательством РФ. Оклад присваивается должности в пределах «вилки окладов» для каждого разряда по результатам оценки должности. Оценка должности производится на основании описания должности, которое разрабатывается согласно Методике описания должностей руководителей, специалистов и служащих ПАО «Сбербанк». Результаты оценки утверждаются директором Общества. Тарифная сетка должностных окладов руководителей, специалистов и служащих ежегодно утверждается директором. Индексация должностных окладов осуществляется исходя из финансовых возможностей «Общества» и общих корпоративных подходов.

Отдельные виды надбавок регулируется специальным положением, разработанным в целях сохранения кадрового потенциала, стимулирования повышения квалификации и трудовой деятельности. Данное Положение определяет порядок выплаты надбавок за квалификационные категории специалистам – электромонтажниками и электромонтерам – по результатам качественной работы, которая соответствует «Плановому уровню» – 100 балов. Критерии оценки: качественная работа, высокая производительность труда – ошибки в работе отсутствуют или допущена одна случайная ошибка за месяц, дефекты и браки в работе отсутствуют или был один случай брака. Качество работы исключительное или на высоком уровне – выше 23 баллов; объем работы – регулярное превышение планового объема работ или перечня заданий, последовательное выполнение достаточного объема работы – выше 32 баллов; ответственное отношение к выполняемой работе – выполнение своих обязанности в соответствии со сроками, работник не нуждается в руководстве при выполнении ежедневной работы – выше 16 баллов; лояльное отношение к компании – бесконфликтное сотрудничество в коллективе, восприимчивость к предложениям и критике в свободной форме, деятельность на каждом объекте одинаково лояльно и к руководителю, и к клиенту – выше 10 баллов; инициатива сотрудника – регулярно определяет проблемы в работе и предлагает меры по их устранению, не отказывается выполнять дополнительные обязанности – выше 6 баллов; содержание рабочего места и внешний вид – поддержание чистоты и порядка на рабочем месте, хранение оборудования с соблюдением должного порядка – выше 3 баллов; соблюдение правил трудовой дисциплины – нет нарушений или не более одного нарушения распорядка дня за месяц, имеется не более одного пропуска по болезни или по личным причинам, работник всегда предупреждает об этом минимум за два дня – выше 10 балов.

Надбавки за квалификационные категории присваиваются специалистам на основании приказа директора.

Общий размер премиальных выплат устанавливается до 100 % и более 100% от должностного оклада, месячной тарифной ставки и определяется в зависимости от процента выполнения коллективных показателей премирования с учетом индивидуальных условий премирования. Индивидуальные условия премирования – степень выполнения работниками своих функциональных обязанностей, соблюдение сроков и качества выполняемой работы, соблюдения требований трудовой дисциплины и т. д.

Утверждение окончательного размера премии за индивидуальные условия премирования оформляется приказом директора Общества на основании справок о выполнении индивидуальных условий премирования, предоставляемых руководителями структурных подразделений в отдел по работе с персоналом второго числа месяца, следующего за отчетным периодом.

Начисление премии осуществляется на основании приказа директора. Приказ о премировании после подписания директором передается в бухгалтерию для начисления заработной платы.

Работникам в зависимости от финансовых результатов деятельности Общества могут выплачиваться единовременные (разовые) премии за особые заслуги в производственной деятельности, а также к государственным, профессиональным и корпоративным праздникам, юбилеям работников, в связи с выходом работников на пенсию, получением наград.

Годовые премиальные выплаты – переменная часть общего вознаграждения, факт выплаты и величина которой зависит от степени достижения общекорпоративных и индивидуальных показателей за год.

Общекорпоративные показатели премирования – показатели деятельности, характеризующие степень достижения Обществом поставленных целей и задач (ключевых показателей деятельности), выполнение которых, является основным условием годовых премиальных выплат.

Состав заработной платы за 2018 год отражен в таблице 2.5.

Таблица 2.5 ‑ Организация заработной платы в ПАО «Сбербанк» (руб.)

Наименование выплат	Сумма
Выплаты по должностным окладам	2 968 980
З/п работников, работающих по договорам	86 300
Начисления стимулирующего характера -доплата за сверхурочные -доплата за работу в праздники	32 400 27 340
Оплата учебных отпусков	22 090
Оплата очередных отпусков	267 850
Выплата пособий по временной нетрудоспособности	34 800
Надбавки, обусловленные районным регулированием труда в т.ч.: -начисления по районному коэффициенту за отработанное время -за работу в праздничные дни -за работу сверхурочно -за работу в ночное время	2 281 240 19 140 22 680 58 030
Премиальные выплаты	3 698 085
Итого:	9 601 835

Расходы на оплату труда составляют:

(2.1).

Они ниже рекомендованного уровня (35-45 %), превышение которого грозит финансовым крахом, и даже имеются некоторые резервы (3-10 %) для увеличения расходов на фонд оплаты труда.

Стимулирование труда в компании «Сбербанк» не ограничивается лишь денежными выплатами. Так, программа повышения качества предусматривает богатый набор поощрений, начиная с простейшего: руководитель обходит рабочие места и выражает благодарность отдельным лицам. Заслуги в достижении качества отмечаются и в ходе специально организуемых праздников или вечеринок. Используется и более официальная церемония вручения наград, когда награды получают те, кто добился самого высокого качества на своих участках работы: им вручаются почетные грамоты и ценные подарки, их имена вывешивают в фойе здания, где расположен офис компании.

В ПАО «Сбербанк» применяются следующие виды морального стимулирования (Таблица 2.6).

Таблица 2.6 ‑ Работники, получившие моральное поощрение (чел.)

Вид морального поощрения	2017	2018	Абсолютное изменение
Продвижение по службе	2	3	+1
Словесное поздравление сотрудника с днем рождения с участием руководителя.	35	42	+7
Похвала руководителем сотрудника на коллективном собрании	8	13	+4

Из таблицы видно, что в 2018 году численность работников, получивших моральное поощрение, увеличилась.

Успешно воздействовать на мотивацию работников нельзя только поощрительными мерами, полностью отказавшись от наказаний. За последние два года из фирмы за нарушение правил трудового распорядка не было уволено ни одного человека. К нарушителям применялись следующие меры дисциплинарного взыскания (Таблица 2.7).

Таблица 2.7 Взыскания работникам ПАО «Сбербанк» (чел.)

Вид наказания	2017	2018
Замечание	17	25
Выговор	3	2

Данные таблицы свидетельствуют о том, что в компании находят такие средства воздействия на нарушителей, которые не только предупредят нарушения в будущем, но и не нанесут удара по приверженности работников.

Руководство фирмы стремится обеспечить обратную связь с работниками, периодически изучая морально-психологический климат в коллективе. Так, в марте 2018 года было проведено комплексное изучение мотивации кассиров. Исследованием было охвачено 15 человек.

В ходе проведения исследования были получены следующие результаты. 62% опрошенных сотрудников отметили, что главными мотивирующими факторами для них являются обеспечение нормального уровня жизни, наличие средств к существованию, возможность профессионального и карьерного роста, безопасный труд и гарантия занятости. 57 % респондентов отметили важность психологической атмосферы в коллективе, признание коллег, хороших отношений с клиентами и руководителями. 75 % кассиров не устраивал размер заработной платы. Они считали, что оплата труда не соответствует высоким требованиям и задачам. 29% не удовлетворены отношениями с непосредственным руководителем, столько же – отсутствием возможности карьерного роста.

Средняя оценка трудовой активности составляет 83 %. Для ее повышения в компании «Сбербанк» сотрудники назвали такие факторы:

1) соответствие зарплаты должности и статусу сотрудника в компании – 62%;

2) дополнительное целенаправленное обучение – 37 % .

Каждый из опрошенных сотрудников имел собственную точку зрения на то, как можно улучшить работу: обеспечить постоянными объемами работ; в компании в целом: слаженная, согласованная работа всех отделов; формирование команды; техническая оснащенность.

По результатам исследования в компании были сделаны следующие выводы. Всем респондентам нравится ощущать свою значимость и причастность к компании. Каждый из них стремится к успеху в достижении целей, которые он сам перед собой ставит или в формировании которых участвует. Сотрудники считают, что работают хорошо и вправе рассчитывать на должное признание и поощрение – как материальное, так и моральное. Они остро реагируют на то, если их старания и результаты труда приводят только к тому, что им дают еще больший объем работы, и это никак не стимулируется материально. Из-за этого их инициативность снижается. Сотрудники, с одной стороны, понимают, что если их подразделение не выполнило планы, то они не вправе ожидать поощрения, но с другой стороны, на практике случается, что их зарплата оказывается порой меньше.

Исследование выявило необходимость пересмотра оплаты труда, но так и не была создана прозрачная и понятная для всех сотрудников программа стимулирования персонала и стимулирования роста производительности труда.

2.3 Совершенствование стимулирования производительности труда в ПАО «Сбербанк»

В стратегических планах компании «Сбербанк» – разработка бонусной системы премирования для сотрудников.

При разработке данной системы премирования следует определиться с видом премий. Система расчета бонусов аналогична действующей в компании премиальной системе. Расходы на оплату труда в ПАО «Сбербанк» несколько ниже, чем пороговые значения в 35-40 % от прибыли, поэтому у компании имеются резервы на увеличение фонда оплаты труда. Именно за счет этих резервов и предполагается модернизация системы премирования – введение бонусов для сотрудников.

Соотношение базовой заработной платы и премиально-переменной части представляется достаточным для обеспечения заинтересованности в повышении эффективности труда работника (при действующей системе премирования премия может составлять 100 % оклада, при этом уравниваются и рядовые работники, и руководители).

Другой вариант - размер стимулирующих выплат сотрудникам может устанавливать непосредственный руководитель путем оценки производительности и качества работы (табл. 2.8).

Таблица 2.8 ‑ Показатели для начисления стимулирующих выплат

Производительность	Качество
	Выдающиеся результаты	Превосходит большинство ожиданий	Удовлетворяет ожидания	Удовлетворяет большинство ожиданий	Частично удовлетворяет ожидания	Редко удовлетворяет ожидания
1. Постоянно высокая производительность более 100%	до 40%	до 30%	до 20%	до 10%	0%	0%
2. Производительность работы всегда удовлетворяет ожидания (90-100%)	до 30%	до 20%	до 10%	до 5%	0%	0%

Документы, являющиеся основанием для начисления стимулирующих выплат сотрудникам: 1) табель учета отработанного времени; 2) оценка качества труда и производительности за отчетный период; 3) справка о типе указаний на нарушение (замечания); 4) приказы, распоряжения;

Обобщив имеющиеся данные, отдел управления персоналом производит расчет стимулирующих выплат сотрудникам, готовит приказ по предприятию на начисление стимулирующих выплат сотрудникам.

После определения суммы, направляемой на поощрение, исчисляется отработанный фонд заработной платы каждого сотрудника предприятия за год, в который не включаются следующие начисления: 1) оплата по больничному листу; 2) оплата очередного отпуска и компенсационные выплаты за неиспользованный отпуск; 3) оплата по среднему заработку за исполнение государственных обязанностей (в том числе донорских дней); 4) доплаты за руководство проектами; 5) премии за рационализаторские предложения; 6) материальная помощь.

Количественное изменение основных показателей деятельности предприятия представлено в табл. 2.9.

Таблица 2.9 – Планируемое изменение показателей деятельности предприятия после внедрения мероприятий

Показатель	Абсолютное изменение	Относительное изменение, %
1. Затраты на качество, тыс. руб.	- 3054	- 63,57
в т.ч. расходы на исправление брака	- 1524	- 50
стоимость окончательного брака	- 1530	- 83,88
2. Расходы на соц. пакет, тыс. руб.	+ 6305,1	+ 175
3. Численность работников, чел.	+ 4	+ 3,28
4. ФОТ (за счет численности), тыс. руб.	+ 827,44	+3,27
5. Производительность труда, тыс. руб./чел.	+25,54	+ 2,37
6. Валовая продукция по себестоимости,	+ 8754,87	+ 11,51
в т.ч. за счет увеличения производительности труда	+ 1066,12	+1,4
за счет увеличения численности	+ 7688,75	+ 10,10
7. Выручка от реализации, тыс. руб.	+ 10654,1	+ 11,51
в т.ч. за счет увеличения производительности труда от мероприятий	+ 1392,86	+1,4
за счет увеличения численности за счет мероприятий	+ 9261,24	+ 10,10

Таким образом, в результате проведения мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда и стимулирования роста производительности труда на предприятии произойдет изменение как величины средств на оплату труда, так и основных показателей деятельности.

По данным таблицы имеется положительная тенденция роста всех основных показателей деятельности предприятия, что связано, в первую очередь, с увеличением деловой активности предприятия. Так, выручка от реализации увеличится на 26% с учетом плановых цифр предприятия, общая производительность труда работников на 16%, производительность труда на 18%. Средняя заработная плата вырастет на 7,2 тыс. руб.

Таблица 2.10 ‑ Основные плановые показатели деятельности компании

Показатель	Предыдущий год	Базисный год	Плановый год с учетом мероприятий	Отклонение планового года от базисного года
				Абсолютное	Относительное, %
Среднегодовая зарплата 1 сотрудника, тыс. руб.	191,24	159,42	166,62	+7,20	+4,52
Среднегодовая зарплата 1 работника, тыс. руб.	256,48	206,86	228,49	+21,63	+10,45
Производительность труда общая, тыс. руб./чел.	975,53	759,02	944,13	+117,43	+15,47
Производительность труда, тыс. руб./чел.	1370,58	1076,75	1364,88	+190,30	+17,67
ФЗП, тыс. руб.	23140,04	13710,12	15329,02	+1618,90	+11,81
Общий ФЗП, тыс. руб.	43601,60	25236,75	30388,54	+5151,79	+20,41
Общая численность, чел	63	64	68	+4	+6,25
Выручка от реализации, руб.	165840,48	92600,81	125568,90	+23968,09	+25,88

Соотнесение планового изменения среднего заработка работников и индекса уровня производительности их труда в табл. 2.14, показывает, что темпы роста производительности труда будут на 5% опережать изменение среднего заработка работников на 13 %. Что вызовет относительную экономию фонда заработной платы по всем категориям работников около 1380 тыс. руб., по кассирам 1930 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конечный итог взаимодействия различных групп факторов и условий роста производительности труда есть отражение единства вещественных и личного факторов производства, при этом ведущая роль принадлежит личному фактору. Все прогрессивные изменения, затрагивающие вещественные факторы производства, создают только потенциальные возможности для роста производительности труда, а воплощение этих возможностей в реальный материальный результат неосуществимо без сознательных усилий работника, направленных на достижение наивысшего результата в труде.

Существует множество методов, которые помогают мотивировать работников, задача руководителя состоит в том, чтобы решить, как он будет стимулировать своих работников, чтобы достигнуть намеченной цели, которая заключается в успешной конкуренции с другими фирмами, повышении производительности труда и процветании своей компании.

Если грамотно выбрать такой метод, то у руководителя появляется возможность правильно управлять работниками, сконцентрировать их усилия и совместными действиями реализовывать возможности коллектива. Это поможет развиваться и организации, да и обществу в целом. На основе этого у руководителя организации появляется шанс повысить показатели производительности труда.

От повышения производительности труда на конкретном предприятии выигрывает все общество. Как пишут консультанты McKinsey, «по сути, каждый раз, когда компания поднимает производительность, она создает дополнительную стоимость, которую в дальнейшем можно распределить между потребителями (в виде продуктов и услуг лучшего качества или более низких цен), сотрудниками (в виде более высоких зарплат) или инвесторами (в виде прибыли). В самом упрощенном виде благосостояние, измеряемое как ВВП, можно понимать как количество занятых, умноженное на производительность труда».

Наиболее затратоемким предложением по повышению эффективности системы оплаты и стимулирования труда является изменение и увеличение состава и структуры социального пакета предприятия, в результате которого увеличение общей суммы затрат вырастет в плановом периоде по сравнению с отчетным практически в 2,75 раза (+ 6305,1 т.р.).

В результате внедрения предложенных мероприятий плановая величина общего фонда заработной платы по предприятию составит 30338 тыс. рублей, что на 20% выше предыдущего года. Данное увеличение обусловлено в первую очередь ростом численности персонала предприятия (с 64 до 68 человек), а также увеличением фонда премирования как по всем категориям сотрудников. Удельный вес стимулирующих и прочих выплат вырастет с 26 до 33% в общей сумме переменной оплаты труда.

Для предприятия задача привлечения высококвалифицированных работников в настоящий момент решаема в основном за счет дополнительного материального стимулирования и расширения состава и структуры предлагаемого социального пакета.

Первые три вида льгот уже применяются в компании ПАО «Сбербанк».

Учитывая размеры анализируемой фирмы, ее доходы и функционирование в условиях экономического кризиса, представляется возможным введение еще не более двух-трех дополнительных социальных льгот: медицинское и пенсионное страхование сотрудников.

Договор на медицинское страхование может включать различные услуги. Как правило, во всех случаях сотрудники прикрепляются к одному или нескольким медицинским учреждениям, обеспечивающим качественное амбулаторное и стационарное обслуживание. Медицинское страхование повышает лояльность сотрудников и положительно сказывается на производительности их труда.

Развитие систем нематериального стимулирования связано с тем, что в ходе опросов, большинство сотрудников высказали удовлетворенность текущей системой оплаты труда, уровнем оплаты труда и системой материального стимулирования. Но примерно каждый четвертый сотрудник выразил желание в качестве основного нематериального поощрения ежегодное повышение квалификации, каждый пятый более интенсивное продвижение по карьерной лестнице.

Таким образом, одним из основных рычагов нематериального регулирования в организации можно назвать - стимулирование обучением - развитие персонала через повышение его квалификации.

Среди предложений по повышению эффективности систем оплаты и стимулирования труда наиболее затратоемким является изменение и увеличение состава и структуры социального пакета предприятия, в результате которого увеличение общей суммы затрат вырастет в плановом периоде по сравнению с отчетным практически в 3,5 раза.

Общими результатами от внедрения проекта по совершенствованию системы стимулирования производительности труда будут:

• рост производительности труда;
• Увеличение объемов деятельности;
• Повышение качества продукции;
• Обеспечение соответствие темпов роста заработной платы результатам деятельности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адамчук, В.В., Кокин, Ю.П., Яковлев, Р.А. Экономика труда [Текст]– М.: Финстатинформ, 2009. – 194с.
2. Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации [Текст] -М.: Университет, 2014. ‑ 656 с.
3. Ахалая, О.А. Инновационный менеджмент персонала предприятия [Текст]: учеб. пособие / О. А. Ахалая, М. В. Лопатин. - СПб. : Изд-во Политехн. ун-та, 2017. - 222 с.
4. Веснин, В.Р. Основы менеджмента [Текст] / В.Р. Веснин. – М.: «ГНОМ – пресс», 2014. – 440 с.
5. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: учебник / О.С, Виханский, А.И. Наумов. – М.: «Гардарика», 2016. – 528 с.
6. Волковицкая, Г. А. Управление стимулированием труда [Текст]: монография / Г. А. Волковицкая. - СПб. : Кн. Дом, 2010 (СПб.) . - 127 с.
7. Вся правда о мотивации, или как с минимальными затратами увеличить эффективность персонала [Текст] / Прохоренко А. В. // Упр. человеч. потенциалом.– 2017 № 4.– С. 334-344
8. Девятовская, И. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст]: учеб.-метод. пособие / И. В. Девятовская. - Екатеринбург: [б. и.], 2016. - 151 с.
9. Должностная инструкция начальника отдела по работе с персоналом ПАО «Сбербанк» // Архив ОК ПАО «Сбербанк»
10. Егоршин, А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст]: учеб. пособие / А. П. Егоршин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Инфра-М, 2017. - 377 с
11. Кардашевский, В., Бондаренко, А.Повышение производительности: европейский подход [Текст]// Экономист – 2009. ‑ № 11. С. 35-40.
12. Колесникова, Т. Мотивированный персонал ‑ ключ к успеху бизнеса [Текст] // Менеджер по персоналу. 2014.-№4.-с.44.
13. Колосницына, М. Г. Экономика труда [Текст] / ИЧП «Изд-во Магистр», 2009. – 341с.
14. Комплексное стимулирование работников организации к улучшению результатов труда на основе самооценки и анализа [Текст]/ Колобков Д. В., Колобкова И. Е. // Вестн. технол. судостроения и судоремонта.– 2017 № 21.– С. 75-7
15. Куприянова, Т.Управление производительностью: путь к росту [Текст] // Человек и труд. – 2009. ‑ № 9. ‑ С. 67-69.
16. Материальное стимулирование персонала [Текст] / Башманова И. А. // Организационная среда ХХΙ века: 4 Международная научно-практическая конференция, Москва, 21 мая, 2017.– 2017.– С. 15-17.
17. Положение об оказании материальной помощи // Архив ОК ПАО «Сбербанк»
18. Положение об оплате труда и материальном стимулировании работников компании «Сбербанк» // Архив ОК ПАО «Сбербанк»
19. Рачкова, С., Ладная, М. Мотивация персонала в современных экономических условиях [Текст] // Мотивация и оплата труда. ‑ 2014. ‑ № 1. ‑ С. 32.
20. Симоненко, Н. Н., Симоненко, В. Н., Старкова, Е. Ю. Управление стимулированием и мотивацией персонала организаций реального сектора экономики [Текст]. – Владивосток: Дальневосточный федеральный университет, 2017. – 200 с.
21. Слезингер, Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики [Текст]: Учебное пособие. ‑ М.: ИНФРА-М, 2009. ‑ 336 с.
22. Соотношение понятий „мотивация“ и „стимулирование“ труда [Текст]/ Рыбакова Ю. // Вестн. МГУП.– 2017 № 4.– С. 29-36
23. Стимулирование повышения производительности труда персонала персонала как ключевой элемент системы кадрового менеджмента [Текст] / Вукович Г.Г., Климова О.С. // Экон.: теория и практ.– 2016 № 3.– С. 66-72
24. Стимулирование повышения производительности труда персонала на основе ключевых показателей эффективности [Текст] / Каргина Е.В., Баташова А.Ф. // Актуальные проблемы экономики, управления и права: Сборник научных трудов.– 2017.– С. 30-33
25. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ., с изменениями от 24.07.2002 г. № 97-ФЗ, от 25.07.2002 г. № 116-ФЗ., справочно-правовая система «Консультант-Плюс»
26. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика. Кн. 2. [Текст] – Москва: Издательский дом «ИНФРА-М», 2018. – 283 с.

1. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика. Кн. 2. – Москва: Издательский дом "ИНФРА-М", 2018. – 283 с. ↑

2. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник / А. Я. Кибанов [и др.]; под ред. А. Я. Кибанова. - М. : ИНФРА-М, 2016. - 523 с. ↑

3. Соотношение понятий „мотивация“ и „стимулирование“ труда / Рыбакова Ю. // Вестн. МГУП.– 2017 № 4.– С. 29-36 ↑

4. Яхонтова Е. С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие. – Москва: Издательство "Дело", 2017. – 380 с. ↑

5. Вся правда о мотивации, или как с минимальными затратами увеличить эффективность персонала / Прохоренко А. В. // Упр. человеч. потенциалом.– 2017 № 4.– С. 334-344 ↑

6. Волковицкая Г. А. Управление стимулированием труда : монография / Г. А. Волковицкая. - СПб. : Кн. Дом, 2010 (СПб.) . - 127 с. ↑

7. Комплексное стимулирование работников организации к улучшению результатов труда на основе самооценки и анализа / Колобков Д. В., Колобкова И. Е. // Вестн. технол. судостроения и судоремонта.– 2017 № 21.– С. 75-7 ↑

8. Управление персоналом: современные проблемы и тенденции развития. – Москва: Московский государственный областной университет, 2018. – 218 с. ↑