Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала корпораций

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день персонал компании принято рассматривать как один из ключевых ресурсов, который помогает организации сохранять ведущие рыночные позиции. Для того чтобы обладать конкурентным преимуществом в быстро меняющейся среде, компания должна заботиться не только о количестве рабочей силы, но и о ее качестве, а значит, тщательно продумывать стратегию управления человеческими ресурсами. В результате продуманного подхода к управлению человеческими ресурсами, организация получит возможность реагировать на происходящие на рынке изменения быстрее своих конкурентов.

Стратегия управления человеческими ресурсами включает в себя следующие аспекты:

Стратегия управления результативностью труда персонала
Стратегия вознаграждения персонала
Стратегия обучения и развития персонала
Стратегия организационного развития
Стратегия совершенствования организационной культуры.^[1]

Актуальность данной работы заключается в том, что на сегодняшний день большинство производственных предприятий имеет в своем распоряжении современное оборудование и технологии, которые позволяют упрощать и ускорять производственный процесс. Однако самым важным звеном производственного процесса по-прежнему остается человек, управляющий таким оборудованием и совершенствующий технологический процесс. Ввиду этого перед организациями стоит задача не только привлечения и удержания сотрудников, что позволит избежать высоких показателей текучести, но так же и повысить их инициативность и заинтересованность в рабочем процессе. И здесь в центр внимания организации помещается проблема стимулирования труда сотрудников.

На привлечение и удержание в компании тех работников, которые необходимы ей для реализации стратегии, а также на усиление их мотивации к достижению поставленных целей, направлена именно стратегия управления стимулированием. Целью данной стратегии является изменение ценностей и интересов персонала, которые являются мотивационным ядром сотрудников.

Проблема данного исследования состоит в том, что не все системы стимулирования труда рабочих действительно учитывают их интересы и отвечают их потребностям. Это, в свою очередь, способно снизить производительность труда последних.

В соответствии с обозначенной проблемой цель данной работы заключается в усовершенствовании системы стимулирования, применяемой в отношении производственных работников. В рамках достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

Изучить основные подходы к стимулированию персонала;
Провести анализ исследований российского и зарубежного опыта стимулирования производственных рабочих;
Провести эмпирическое исследование уровня удовлетворенности сотрудников системой стимулирования;
Выявить проблемные зоны компании в стимулировании персонала и дать на их основе рекомендации по совершенствованию данной системы.

Таким образом, предполагаемым результатом исследования будет построение системы стимулирования, применимой к производственным компаниям в отрасли автомобилестроения.

Объектом данного исследования является компания «Питерформ», а предметом – практики стимулирования труда производственных рабочих компании.

В данной работе используются количественные методы исследования. В качестве источника первичной информации использованы документы компании «Питерформ», касающиеся политики взаимодействия с персоналом компании, телефонное интервью с представителем отдела персонала, а также результаты опроса производственных сотрудников компании «Питерформ». При написании настоящей работы также использовались труды зарубежных авторов, таких как Альберт М., Армстронг М., Мескон М., Милковч Дж. Т., Ньюман Дж. М. и др., и российских исследователей – Дятлов В.А., Егоршин А.П., Заложнев Д.А, Травин В.В., Шапиро С.А. Шаховой В.А. и др.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Определение взаимосвязи понятий мотивации и стимулирования

Результаты деятельности организации зависят как от внешних, так и от внутренних факторов, одним из которых является эффективность работы персонала. Вопрос для многих организаций заключается в том, как добиться устойчивого высокого уровня показателей деятельности ее сотрудников. В обмен на вклад сотрудников в трудовую деятельность организация предоставляет им материальные и нематериальные стимулы для усиления их мотивации.

Понятие системы стимулирования труда довольно тесно связано с понятием мотивации. Зачастую на практике приходится сталкиваться с тем, что один термин подменяет другой. Однако такое смешение терминов приводит к тому, что в компании разрабатываются системы стимулирования, которые не принимают во внимание реальных потребностей сотрудников, а, следовательно, не приносят ожидаемого эффекта.^[2] Наличие данной проблемы в первую очередь говорит о том, что прежде чем рассматривать структуру системы стимулирования, необходимо выявить точки соприкосновения понятий системы стимулирования и системы мотивации. Для этого в первую очередь нужно дать определение таким терминам, как «стимул» и «мотив».

Согласно Словарю практического психолога, мотив – это «побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей субъекта; совокупность внешних или внутренних условий, вызывающих активность субъекта и определяющих ее направленность». Еще одно определение мотиву дает Еникеев М.И., который подразумевает под мотивом «осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость».^[3] В дополнении к предыдущему определению будет уместно упомянуть трактовку мотива, данную М. Армстронгом: «Мотив – причина для того, чтобы что-то сделать».

Таким образом, на основании приведенных выше определений, далее в работе под мотивом будет пониматься осознанное стремление человека к удовлетворению возникшей потребности в чем-либо. Соответственно, мотивация труда – это осознанная трудовая деятельность, направленная на удовлетворение возникшей потребности. Именно так данное понятие трактует и Травин В.В.: «Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности». Очевидно, что чем большее значение для индивида имеет потребность, тем сильнее будут его мотивы. Однако следует иметь в виду, что мотив труда имеет место быть только в том случае, если трудовая деятельность дает возможность получать желаемые блага с меньшими издержками, чем любая другая деятельность.

Для того чтобы перейти от понятия мотива к стимулу следует рассмотреть структуру мотива, которая включает в себя:

Потребность, которую работник хочет удовлетворить
Благо, способное удовлетворить эту потребность
Трудовое действие, необходимое для получения блага
Цена – материальные и моральные издержки в ходе осуществления трудовой деятельности.

Чем больше потребностей человек может удовлетворить в процессе трудовой деятельности, тем больше он получает благ. Таким образом, блага, формирующие трудовые мотивы, воспринимаются сотрудником как трудовые стимулы. В использованном ранее же Словаре практического психолога можно найти определение стимула, которое звучит как: «стимул – воздействие, обуславливающее динамику состояний психических индивида (реакцию) и относящееся к ней как причина к следствию». Далее автор словаря, Головин С.Ю., поясняет: «В действительности стимул – это побуждение, эффект коего опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, настроением, стремлениями и пр. Стимул не тождественен мотиву, хотя иногда может превращаться в него».^[4] Более того, обращаясь к Ф. Ф. Герцбергу, стимулирование может рассматриваться как внешняя мотивация сотрудников, которая выражается в вознаграждении (повышение заработной платы, продвижение по карьере, похвала) и наказании (критика, дисциплинарные взыскания и т.п.). Травин В.В. предлагает рассматривать взаимозависимость понятий стимула и мотива в контексте взаимоотношений работника, желающего получить благо в процессе трудовой деятельности, и организации, предоставляющей ему это благо в обмен на его труд. Для этого руководству компании важно правильно определять потребности своих сотрудников.

В основу такого определения могут лечь существующие теории мотивации, которые в свою очередь принято разделять на содержательные и процессуальные. К наиболее популярным содержательным теориям на сегодняшний день принято относить теорию иерархии потребностей А. Маслоу, двухфакторную модель Ф. Ф. Герцберга, теорию заученных потребностей Д. Маклелланда и теорию существования, соответствия и роста К. Альдерфера. Все эти теории объединяет то, что они акцентируют свое внимание на внутренних побуждениях человека, которые являются отправной точкой для определенного типа поведения. Процессуальные теории, напротив, сосредоточены на анализе того, как определенное поведение получает импульс, направляется и прекращается извне. Среди таких теорий наибольшую известность имеют теория постановки целей Э. Локке, теория подкрепления Б. Скиннера, теория ожиданий В. Врума и теория справедливости Дж. С. Адамса.

Каждая из выше предложенных теорий имеет, как преимущества, так и недостатки. Так, теория А. Маслоу^[5] об иерархии человеческих потребностей с одной стороны была весьма полезной для руководителей компании, так как помогала понять потребности той или иной группы сотрудников в общем смысле и внедрить такие стимулы, которые были бы направлены на удовлетворение именно данных потребностей. Другими словами польза данной теории для практики управления человеческими ресурсами заключалась в том, что если раньше вознаграждение носило преимущественно финансовый характер, то со временем руководители стали понимать, что у сотрудников существуют потребности и другой направленности: социальные, самоутверждение, самовыражение. Однако Мескон М. приводит аргументы, ограничивающие данную теорию. Во-первых, они акцентируют внимание на том, что удовлетворение какой-либо одной потребности не всегда влечет за собой возникновение потребности другого (обычно более высокого) уровня. Во-вторых, по мнению авторов, недостаток данной теории заключается в том, что, несмотря на то, что большие группы людей все же можно отнести к определенной категории, разграниченной пятиступенчатой пирамиды потребностей все же нет. Более того, основным недостатком теории иерархии потребностей является то, что она не принимает во внимание индивидуальные потребности людей. Таким образом, все сводится к тому, что руководитель должен знать потребности каждого сотрудника своей организации, что, как можно догадаться, на практике довольно трудно реализовать, в особенности, если речь идет о крупных компаниях.

К теории А. Маслоу по содержанию близка двухфакторная теория Ф. Герцберга^[6]. Здесь можно провести параллель между гигиеническими факторами двухфакторной модели и первичными потребностями в пирамиде А. Маслоу. Аналогично параллель проводится между мотивациями и высшими потребностями людей в пирамиде. Основное отличие этих теорий в том, что по Ф. Грецбергу сотрудник обращает внимание на гигиенические факторы лишь в случае их несоответствия его ожиданиям. Критике в данном случае подверглись два аспекта теории: то, что хорошо для одного сотрудника, может быть плохо для другого; отсутствие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда.^[7]

Таким образом, авторы книги^[8] предлагают рассматривать мотивацию, как вероятностный процесс и помнить о том, что те стимулы, которые хороши для одного сотрудника, не всегда будут мотивировать других. Более того, помимо внутренних мотивов сотрудников, не следует забывать и о наличии внешних факторов, влияющих на их трудовое поведение. Последние послужили причиной появления процессуальных теорий мотивации.

Одна из таких теорий – теория ожиданий В. Врума^[9]. Под ожиданиями понимается оценка личностью вероятности какого-либо события. Данная теория рассматривает три взаимосвязи: затраты труда – результат, результат – вознаграждение, валентность. Практическая полезность теории заключается в том, что она помогает менеджерам привести в соответствие вознаграждение и потребности сотрудников, так как каждый сотрудник оценивает предлагаемое вознаграждение по-своему. Для того чтобы вознаграждение рассматривалось сотрудником в качестве стимула к осуществлению трудовой деятельности, должно быть определено четкое соотношение между результатами этой деятельности и вознаграждением за нее. Более того, цели для сотрудников должны быть сформированы таким образом, чтобы они воспринимались последними как достижимые. Исследователь в области теории и практики управления, С. Ливингстон отмечает, что результативность труда работников во многом зависит от заявленных в их адрес ожиданий начальства.

Еще одной важной теорией является теория справедливости Дж. С. Адамса^[10]. Основная идея данной теории заключается в том, что людям свойственно сопоставлять свое вознаграждение за труд вознаграждению других сотрудников. Человек, стремясь к справедливости, старается определить, насколько отношение полученного им вознаграждения к затраченным усилиям соотносится с таким аналогичным отношением его коллег. Если человек находит свое вознаграждение несправедливым, то он действует в двух направлениях: либо уменьшая свои усилия, либо требуя увеличения вознаграждения. На практике польза данной теории выражается в том, что как только руководитель замечает подобное поведение среди своих подчиненных, ему следует сразу объяснить им, откуда возникает такая «несправедливость»: из-за разницы в опыте, эффективности работы, показателях выработки и т.д.

Наконец, большой вклад в решение проблемы мотивации и стимулирования персонала внесли Л. Портер и Эд. Лоулер. Суть их теории заключается в том, что уровень приложенных усилий сотрудника определяется ценностью полученного вознаграждения для сотрудника. Последний хочет быть уверен в том, что его труд будет достойно оценен руководством. Получая вознаграждение за результаты работы, человек тем самым удовлетворяет свои потребности.

Основной вклад данной теории для практики управления заключается в вытекающем из нее следствии: результативный труд ведет к удовлетворению. Это означает, что источником повышения результативности труда является удовлетворение работка, которое в свою очередь определяется чувством выполненной работы. Ценность данной теории заключается еще и в том, что она позволила рассмотреть в рамках единой системы такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие.^[11]

Таким образом, в данном разделе были рассмотрены понятия стимула, мотива, трудовой мотивации и стимулирования. На основании данных определений была установлена взаимосвязь мотивации и стимулирования труда, которая выражается во взаимодействии работника и организации: компания с помощью внешних стимулов воздействует на трудовую деятельность сотрудника, который за счет этого удовлетворяет свои потребности. Здесь также были рассмотрены и проанализированы современные теории мотивации с точки зрения применимости их на практике.

1.2 Принципы построения системы стимулирования трудовой деятельности в организации

В данном разделе главы будут рассмотрены основные принципы построения системы стимулирования сотрудников.^[12] Рассмотрение принципов имеет значение для данной работы, так как это поможет понять, насколько эффективно выстроена система стимулирования в рассматриваемой компании.

Прежде чем говорить об элементах стимулирования, необходимо дать определение термину «стимулирование» как процессу. Исходя из определений стимула, данных в предыдущем разделе главы, под стимулированием трудовой деятельности будут пониматься способы воздействия организации на человека, побуждающие его к труду через удовлетворение его потребностей различного уровня. Согласно Травину В.В., функции стимулирования труда определяются следующим образом:

Экономическая – содействие в повышении эффективности труда сотрудников;
Нравственная – формирование нравственно-общественного климата;
Социальная – формирование потребностей людей, а также социальной структуры посредством разницы в уровнях их дохода.

Он также выделяет три требования, предъявляемые к системе стимулирования:

Комплексность – единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, соответствующих общей стратегии управления на предприятии;
Дифференцированность – индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников;
Гибкость и оперативность – постоянный пересмотр стимулов в зависимости от изменений целей и задач организации.

Вместе с вышеперечисленными требованиями сюда принято относить и сбалансированность системы стимулирования, которая выражается в соответствии интересам клиентов, работников и самой организации.

Так как одной из заявленных задач написания данной работы является анализ удовлетворенности сотрудников системой стимулирования, то целесообразно рассмотреть принципы, на которых должно базироваться построение системы стимулирования в организации для того, чтобы по возможности достичь большей эффективности применяемых стимулов.

Доступность. Условия стимулирования персонала должны быть понятны каждому сотруднику организации.

Ощутимость. Стимулы должны быть ощутимы сотрудниками. Граница данной ощутимости может изменяться не только в зависимости от региона или страны нахождения компании, но даже и от компании к компании. Эту разницу следует учитывать при разработке системы стимулирования.

Постепенность. Повышение уровня стимулов должно быть постепенным. Если однажды этот уровень стал неоправданно завышенным, его не следует вновь понижать. Несоответствие реального вознаграждения за труд желаемому только демотивирует сотрудника.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Наличие четкой увязки вознаграждения с результатом труда достаточно сильный мотиватор для сотрудника. При этом размер вознаграждения не обязательно должен быть высоким: люди склонный придерживаться принципа «меньше, но сразу».

Сочетание материальных и моральных стимулов. Система стимулирования должна включать в себя не только материальное вознаграждение, но также и нематериальные поощрения сотрудников. Однако здесь стоит учитывать ряд факторов, которые могут оказывать влияния на предпочтения сотрудников. К их числу относятся пол, возраст, материальное положение, позиция в организации и прочие другие признаки.

Сочетание стимулов и антистимулов. Данный принцип можно также обозначить как метод «кнута и пряника». В настоящее время многие работодатели оценивают его как весьма сомнительный.^[13]

В предыдущем параграфе говорилось о том, что стимулирование может быть рассмотрено как внешняя мотивация сотрудников, которая выражается в воздействии на сотрудников со стороны системы управления и представляет собой не что иное, как вознаграждение или наказание. При этом необходимо помнить о том, что под вознаграждением стоит понимать все то, что сотрудник воспринимает для себя как ценность.

Согласно М. Армстронгу, система вознаграждения компании должна быть построена таким образом, чтобы работники, будучи заинтересованными лицами, имели право участвовать в ее разработке. Кроме того, система вознаграждения, должна вызывать у сотрудников чувство справедливости оплаты их труда и, соответственно, быть прозрачной и понятной для них.

Подводя итого написанному в данном разделе, можно заключить, что для того, чтобы система стимулирования действительно работала эффективно и пробуждала в сотрудниках желание осуществлять трудовую деятельность, необходимо соблюдение всех принципов одновременно, а не только некоторых из них. В противном случае система будет внутренне противоречивой. Это может произойти в том случае, когда система понятна всем сотрудникам организации, но при этом не проработана до конца. Или же, наоборот, тщательно продуманная система стимулирования, принципы построения которой не разъяснены сотрудникам, также приведет скорее к демотивации персонала, чем к желанию работать.

1.3 Роль финансового и нефинансового вознаграждения в определении стимулирования сотрудников

Очевидно, что классификация элементов системы вознаграждения в российской практике отличается от классификации в западных странах, так как ее элементы в основном определяются в рамках национального контекста.

Так, например, П. Кларк и Дж. Вилсон^[14] выделяют три наиболее широкие группы стимулирования – материальное, «солидарное» и «целевое». К материальному стимулированию они относят материальное вознаграждение, которое выражено в денежном эквиваленте или могло было бы быть в него переведено. Иными словами, оно представляет собой денежные выплаты в форме заработной платы, а также материальные выгоды со стороны Ассоциации налогоплательщиков или прибавки к заработной плате, предоставленные профсоюзами. Стимулирование «солидарное» рассматривается как нематериальное вознаграждение, которое являет собой социализацию сотрудника, чувство принадлежности к коллективу, идентификацию среди сотрудников, а также определенный статус. И наконец, третья категория стимулов – «целевая» - нацелена на то, чтобы улучшить условия труда сотрудников в законодательном отношении, например, снизить уровень коррупции внутри организации. Такое поведение объясняется тем, что люди всегда будут стремиться попасть в организацию, которая заботится об улучшениях внутри общества. Однако такая классификация видов стимулирования не является распространенной, поэтому ниже будут приведена классификация, используемая как в российской, так и в зарубежной практике.

Так Д.Т. Милкович и Д.М. Ньюман^[15], в отличие от Кларка П. и Вилсона Дж., выделяют только две основные составляющие совокупного вознаграждения: материальную (финансовую) и нематериальную (нефинансовую). Нефинансовую часть обозначается у них относительным доходом. Д.Т. Милкович и Д.М. Ньюман утверждают, что на стимулирование сотрудников в особенности влияет нефинансовое вознаграждение. К нему они относят признание и статус, интересную работу, гарантию занятости, обучение, а также внутренние ощущения сотрудников от работы. Это обычно удовлетворение от достижения успеха, командная работа с хорошими сотрудниками и т.д. Такое преимущество нефинансового вознаграждения по сравнению с финансовым авторы объясняют многообразием его форм, а также возможностью удовлетворять различные потребности сотрудников, например, эмоциональные (успех в работе, признание) или интеллектуальные (обучение, интересная работа). Более того, по мнению авторов, нефинансовое стимулирование позволяет сотруднику в наибольшей степени проявить свои способности, а также настраивает его на оказание взаимной поддержки коллегам.

Что касается российской классификации методов вознаграждения, то В. Травин также предлагал разделять стимулы на материальные и нематериальные. Однако в отличие от предыдущих авторов, он не отождествлял понятия материального стимулирования с финансовым: оно также включало и нефинансовое. Под материальными стимулами в данном случае подразумевается вознаграждение, которое сотрудник может получить как в денежной, так и не в денежной форме. Денежная форма – это чаще всего заработная плата сотрудника, включающая различного рода доплаты и надбавки. Неденежная форма стимулирования по Травину представляет собой набор благ, который сотрудник не получает от организации в форме прямых выплат, однако с помощью такого набора сохраняет свой бюджет. Нематериальное вознаграждение в данной классификации представлено нефинансовыми стимулами, которые принимают три формы – социальные, моральные и творческие.

А. В. Шаховой и С.А. Шапиро рассматривают вознаграждение сотрудников за труд не только с точки зрения материального и нематериального выражения, но также и с точки зрения восприятия вознаграждения сотрудником. В данном случае речь идет о внутреннем и внешнем вознаграждении. Внутреннее вознаграждение – это в первую очередь удовлетворение, которое сотрудник получает от выполнения своей работы. Степень удовлетворенности во многом определяется условиями работы и качеством постановки задач перед сотрудником. Последние должны быть сформулированы таким образом, чтобы сотрудник мог видеть результат работы. Внешнее вознаграждение – это собственно то, что сотрудник получает за работу в виде финансовых и нефинансовых благ. Говоря о том, от какого типа вознаграждения в наибольшей степени зависит удовлетворенность сотрудников, можно обратиться к данным, которые приводит М. Роуз в одной из своих статей.

Таблица 1.1 - Предпочтения сотрудников в рамках внешнего и внутреннего вознаграждения^[16]

Тип вознаграждения	% голосов «за»
Гарантия занятости	25
Совокупное вознаграждение	22
Возможность карьерного роста	3
Общее количество, внешнее вознаграждение	50
Рабочий процесс	27
Проявление инициативы	10
Хорошие отношения с руководством	8
Общее количество, внутренне вознаграждение	45
Другое	5

Из таблицы 1 видно, что людям одинаково важно как внешнее, так и внутренне вознаграждение, что говорит о том, что человек желает в равной степени получать как компенсацию за свой труд, так и удовлетворение от проделанной работы, а также благоприятную атмосферу для ее выполнения.

В данной главе были даны определения понятиям таким, как мотив и мотивация, стимул, трудовая мотивация. В общем смысле под мотивацией в данной работе далее будет пониматься стремление к удовлетворению своих потребностей, а под стимулами – меры со стороны руководства, направленные на удовлетворение потребностей сотрудника и повышения продуктивности его работы.

Также в данном разделе были представлены два основных типа теорий мотивации – содержательные и процессуальные. Оба типа теорий, так или иначе, связаны с потребностями человека. В связи с чем основным стимулом для работников считается вознаграждение за их труд.

Теории мотивации, рассмотренные в данной главе, использованы в качестве основы для анализа зарубежных систем стимулирования сотрудников. Кроме того, данные теории находят свое применение в практической части настоящей работы при рассмотрении системы стимулирования труда, применяемой в компании «Питерформ». С их помощью выявляется, насколько полно существующая система стимулирования сотрудников позволяет удовлетворять их потребности.

В данной главе также были раскрыты основные принципы построения эффективной системы стимулирования и рассмотрены типы стимулирования – финансовое и нефинансовое. Из анализа литературы следует, что нефинансовое стимулирование играет все же большую роль в трудовом стимулировании сотрудников, так как оно позволяет удовлетворять не только их базовые потребности, но также и потребности более высоких уровней и создавать благоприятную атмосферу в трудовом коллективе.

ГЛАВА 2 ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ КОМПАНИИ «ПИТЕРФОРМ»

2.1 ООО «Питерформ»: характеристика компании^[17]

Компания Magna International Inc., основанная в 1957 году Фрэнком Штронахом, является одной из наиболее значимых компаний не только в Канаде, но также и крупным поставщиком автомобильной техники во всем мире. Сфера деятельности компании довольно широка. Она занимается конструированием, разработкой и производством автомобильных систем, модулей и компонентов, инжинирингом и сборкой целых автомобилей. На сегодняшний день компания представляет собой 7 производственных подразделений. Она включает в себя системы автомобильных кресел; элементы внутреннего и внешнего дизайна; системы обзора, замковые системы, закрывающие элементы; кузовные детали и системы шасси; крыши, разработка и сборка полнокомплектных автомобилей; трансмиссии, системы электроники; гибридные и электромобили. Сегодня Magna – это компания, которая известна в странах на территории Северной и Южной Америки, Европы и Азии. Предприятие имеет производственные площадки в 29 странах мира, инвестирую в 319 производственных операций и 85 центров разработки, инжиниринга и продаж продукта.^[18]

Сегодня Magna – это компания, которая известна в странах на территории Северной и Южной Америки, Европы и Азии. Предприятие имеет производственные площадки в 29 странах мира, инвестирую в 319 производственных операций и 85 центров разработки, инжиниринга и продаж продукта.^[19]

Основные клиенты Magna International на мировом рынке представлены на рисунке 2. По состоянию на 31 декабря 2014 года общий объем продаж компании составил 36,6 млрд долл. США.^[20]

В Санкт-Птеребурге представлено операционное подразделение компании Magna – ООО «Питерформ» («Peterform LLC») – образовавшееся в результате слияния двух компаний: Shin Young (Корея) и Cosma Internatioal (одно из подразделений корпорации Magna International Inc.). Компания «Питерформ» является одним из ведущих мировых поставщиков компонентов для сборки автомобилей. Ключевыми клиентами этой компании являются заводы General Motors, Nissan, Hyundai в Санкт-Петербурге, а также завод Volkswagen в Калуге.

Компания «Питерформ» является обществом с ограниченной ответственностью, зарегистрированным 15 апреля 2008 года.^[21] Основным видом деятельности данного предприятия является производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей. Компания имеет две производственные площадки, расположенные в п. Шушары и в п. Каменка. На площадке завода в п. Шушары представлены два вида производства: штамповочное и сварочно-сборочное. В Каменке же функционирует только сварочно-сборочное производство. Оба завода равны по площади и составляют около 16 тыс. квадратных метров.

На конец 2015 года в компании работало 736 человек. Из них производственный персонал – 588 человек.

2.2 Стимулирование персонала в компании «Питерформ»

В предыдущем параграфе говорилось о том, что компания «Питерформ» является частью большой международной компании Magna International. Это означает, что условия труда сотрудников в компании должны отвечать как российским, так и международным стандартам.

В основе корпоративной философии компании Magna лежит принцип справедливого сотрудничества руководства и рядовых работников. Цель компании состоит в том, чтобы обеспечивать такие условия труда и такое командное взаимодействие, при которых все сотрудники смогли бы достигать выдающихся результатов.^[22] Основатель компании Фрэнк Штронах говорил о сотрудниках Magna Internaional так: «Сотрудники компании Magna являются ее самым ценным активом».

Обратившись к Положению о принципах работы в компании, можно заметить, что самый первый из них звучит, как «внимание к сотрудникам» и включает в себя следующие положения:

• Компания – это, прежде всего, люди, которые в ней работают;

• Мотивировать, поддерживать и вдохновлять сотрудников, следуя принципам Устава Сотрудников;

• Стремиться к тому, чтобы сотрудники получали удовольствие от работы, заботясь о них и улучшая условия труда.^[23]

Подтверждением тому, что компания действительно проявляет интерес к своим сотрудникам, является тот факт, что в 2013 году организация «Питреформ» была номинирована на премию «HR-бренд» наряду с такими российскими компаниями Санкт-Петербурга, как «Балтика», «Лента», «Вертекс» и другие.^[24]

В общем виде систему стимулирования в компании можно представить следующим образом, как показано в Таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Способы стимулирования сотрудников в компании «Питерформ»

стимулирование персонала	финансовое стимулирование	должностной оклад	дважды в месяц, 40%+60%
		компенсационные выплаты	оплата в двойном размере за работу в выходные и праздничные дни; оплата в одинарном размере за работу в выходные и праздничные дни + выходной день; оплата сверхурочной работы
		стимулирующие выплаты	ежемесячная премия; единовременное вознаграждение; за достижение установленных финансовых показателей; Кайзен; за нахождение бракованных изделий
	нефинансовое стимулирование	компенсационный пакет	предоставление оплачиваемых нерабочих дней по семейным обстоятельствам; доставка до места работы и обратно до ближайшей станции метро; полис ДМС; страхование жизни и здоровья; абонементы в спортзал
		обеспечение коммуникации	поощрение открытого взаимодействия сотрудников и руководства; ежемесячные встречи с генеральным директором; корпоративные мероприятия
		профессиональный рост и развитие	индивидуальный план развития сотрудника; особый порядок закрытия вакансий; программы обучения и развития
		выражение признания	объявление благодарности; награждение ценным подарком

Целью настоящей работы является выявление элементов системы стимулирования производственного персонала организации, влияющих на его удовлетворенность работой. В первой главе работы были обозначены типы стимулирования сотрудников в организации, основные элементы системы стимулирования, характерные для российской практики, а также принципы построения эффективной системы стимулирования. В настоящей главе работы были рассмотрены способы стимулирования производственного персонала в компании «Питерформ». Проанализировав подходы к стимулированию, принятые в компании, можно прийти к тому, что наибольшее внимание руководство компании уделяет нефинансовому стимулированию сотрудников. Это выражается в разработке таких документов, как Корпоративный Устав компании, Устав сотрудников компании. Данные документы предназначены для реализации основных принципов по работе с персоналом компании. В настоящей главе речь шла о реализации в компании политики «Открытых дверей» и организации Горячей Линии и Деловой Линии для обращений сотрудников по поводу нарушения основных принципов работы. Таким образом, эмпирическое исследование данной работы направлено на рассмотрение уровня удовлетворенности сотрудниками реализации принципов, указанных в Корпоративном Уставе компании.

Методы сбора информации

Для написания практической части работы были использованы следующие методы сбора информации: анализ кадровой документации компании, телефонное интервью с работником отдела персонала, а также анализ результатов опроса сотрудников, проведенного компанией.

Анализ кадровой документации

Одним из способов сбора информации для данной работы был анализ документов компании. В число рассмотренных документов вошли «Устав Компании», «Кодекс поведения и этики», «Устав сотрудников компании», а также «Справочник сотрудника компании» и «Положение о премировании». Данные документы были использованы для получения информации преимущественно о методах нефинансового стимулирования, применяемых в компании, а также для ознакомления с принципами реализации данных методов. Важность изучения документов обусловлена еще и тем, что вопросу соблюдения принципов работы с персоналом, установленных в этих документах, уделяется большое внимание в опросе, предложенном сотрудникам компании. Вопросы, связанные с реализацией принципов работы, направлены на то, чтобы узнать, насколько хорошо сотруднику были разъяснены его права.

Телефонное интервью с представителем отдела персонала

Наряду с анализом документации было проведено телефонное интервью с работником отдела персонала. Данное интервью позволило получить дополнительную информацию о том, как реализуется политика «открытых дверей» в компании, как работает «Горячая Линия». Были также затронуты вопросы в отношении элементов социального пакета организации, а также некоторые аспекты финансового вознаграждения, как например, выплата премий. Данное интервью проводилось с целью разъяснения вопросов, возникших в процессе работы с документами компании. Результаты интервью так же, как и результаты анализа документов, отражены в первом параграфе настоящей главы.

Результаты опроса сотрудников компании

Уже не раз говорилось о том, что компания высоко ценит своих сотрудников и уделяет им большое внимание. Одни из методов проявления своей заинтересованности в сотрудниках является анонимный опрос, который проводится среди персонала организации сотрудниками отдела персонала европейской штаб-квартиры компании.

Данный опрос преследует следующие цели:

Установить, насколько эффективно на практике реализуются принципы и способы стимулирования сотрудников, закрепленные в Корпоративном Уставе компании;
Определить уровень удовлетворенности сотрудников компанией, условиями работы.

По результатам опроса случайным образом отбирается около 5% сотрудников, которые приглашаются на индивидуальную беседу с представителями европейской штаб-квартиры. После проведения опроса сотрудникам предлагается принять участие в анализе выявленных проблемных областей компании, а также в организации мероприятий по их совершенствованию.

Данный опрос представляет собой структурированную анкету и включает в себя 17 закрытых вопросов, предполагающих два варианта ответа – «да» и «нет». Такая структура обусловлена тем, что наличие открытых вопросов с произвольными ответами существенно усложнили бы обработку данных, так как количество респондентов всегда составляет не менее 500 человек. Вопросы, представленные в анкете, приведены в Приложении № 1. Условно данные вопросы можно разделить на 6 групп. Их составляют вопросы, касающиеся:

доведения до сотрудника информации о положениях, изложенных в Уставе компании (вопросы 1, 15, 16);
возможности сотрудника реализовать свои согласно принципам Устава (вопросы 2, 5);
роли отдела персонала в рабочей деятельности сотрудника (вопросы 4, 8, 10);
условий труда (вопросы 6 ,7, 12. 17);
эффективности реализации принципов, изложенных в Уставе компании (3, 11, 14);
взаимодействия с непосредственным руководителем (вопросы 9, 13).

В данной работе будут использованы результаты ответов на все вопросы анкеты за исключением вопросов под номерами 1, 15, 16 (см. Приложение №1). Данный выбор обусловлен тем, что перечисленные выше вопросы направлены не на анализ существующих методов стимулирования в компании, а на понимание уровня осведомленности сотрудника о принципах работы с персоналом компании.

Формирование выборки исследования

Данный опрос проводится как среди сотрудников офиса, так и среди работников производства. В данной работе рассмотрены результаты опроса среди производственных работников. На конец 2015 года общая численность сотрудников производства на обеих площадках составляла 588 человек: 232 – «Шушары», 356 – «Каменка». Таким образом, генеральную совокупность выборки в данном случае составил весь штат производственных работников.

Из 588 сотрудников опрос прошли 508 человек, что составило 86,4%. Соответственно, оставшаяся часть из 80 человек (13,6%) не приняла участия в опросе.

Рис 2.1 - Данные о количестве сотрудников, прошедших и не прошедших опрос

Демографические характеристики сотрудников при проведении данного опроса не учитываются ввиду нескольких причин. Во-первых, это затруднит обработку данных для сотрудников отдела персонала. Во-вторых, ответы на вопросы анкеты не зависят от возраста, половой принадлежности сотрудника, так как целью опроса является только выявление уровня удовлетворенности сотрудниками реализацией основных принципов работы компании и способов стимулирования, а не зависимости удовлетворенности от конкретных демографических характеристик сотрудников. Такой подход к проведению опроса можно рассмотреть и с положительной, и с отрицательной стороны. Последняя заключается в том, что отсутствие демографического аспекта приводит к разработке системы стимулирования с довольно общими для всех категорий сотрудников ценностями, не принимая во внимание их индивидуальные потребности. С другой стороны, это можно рассмотреть и с положительной точки зрения. В связи с тем, что результаты опроса отражают более-менее общую картину восприятия сотрудниками существующих методов финансового и нефинансового стимулирования, они могут быть применены и к другим компаниям-автопроизводителям.

Результаты обработки данных

Как было сказано ранее, данный опрос прошло 86% производственных работников компании с обеих площадок. Обращаясь к описательной статистике, можно сделать следующие выводы в отношении эффективности системы стимулирования в компании, а также выполнения компаний своих обязательств перед сотрудниками.

Во-первых, сотрудниками высоко была оценена возможность реализовывать их рабочие права в рамках Принципов работы в компании. Это выражается, прежде всего, в возможности для сотрудника открыто выражать свое мнение, не опасаясь негативных последствий. Этому способствует реализация политики открытых дверей, которая направлена на то, чтобы максимально удовлетворить желания сотрудника и решить его рабочие вопросы. Более того, почти 86% опрошенных ответили, что в случае невозможности разрешить свою проблему в рамках данной политики, сотрудники могут обратиться с вопросом или жалобой на Горячую Линию. При этом стоит отметить, что довольно важную роль здесь играет вопрос конфиденциальности. К такому выводу подводит количество отрицательных ответов в отношении готовности высказать свою точку зрения открыто. Для сравнения, 11,5% работников не готово открыто обсуждать свои вопросы и недовольства, в то время как количество людей, не желающих воспользоваться Горячей Линией, уже составляет почти 9,5%, что в численном выражении составляет 10 человек (см. рис. 2.2).

Рис. 2.2 - Процентное соотношение ответов по группе вопросов «возможности сотрудника реализовать свои права согласно принципам Устава».

Кроме того, порядка 90% сотрудников (около 450 человек) сошлись на мнении о высоком уровне взаимодействия сотрудников с непосредственным руководителем. В первой главе работы говорилось о том, что сотрудникам очень важно понимать, что их труд вознаграждается справедливо, в соответствии с их вкладом в работу. И в данном случае 454 сотрудника ответили, что считают оценку своего труда со стороны непосредственного руководителя справедливой и честной. Важным стимулом для работы является также и обратная связь, которая помогает сотруднику обращать внимание на то, что он делает недостаточно хорошо, обозначая его проблемные зоны в работе. Это дает возможность сотруднику понимать, над чем ему стоит работать, а значит, помогает ему развиваться и совершенствоваться. Как следует из первой главы, саморазвитие представляет собой наиболее высокую человеческую потребность.

Рис. 2.3 - Процентное соотношение ответов по группе вопросов «взаимодействие с непосредственным руководителем».

Менее удовлетворительными сотрудники считают условия работы. Порядка 85% считает, что компания действительно заботится о безопасности работников на предприятии. Другие 15% склонны считать, что на производственных площадках техника безопасности не соблюдена в должном объеме. Более того, они считают, что руководство компании не склонно к тому, чтобы оперативно решать вопросы безопасности, не смотря на то, что сама компания позиционирует себя как ответственную в данном вопросе. Но если вопрос безопасности все же можно считать достаточно продуманным, то организации стоит задуматься над таким важным аспектом как заработная плата. Чуть больше половины рассматривают свое вознаграждение как конкурентоспособное. Хотя и здесь нельзя с полной уверенностью утверждать, что так и есть на самом деле. Положительный или отрицательный ответ во многом зависит от того, как сотрудники воспринимают свое вознаграждение за труд и как его оценивают. Уже было упомянуто о том, что большая часть склонна считать оценку своего труда и вознаграждение за него справедливыми и удовлетворительным. Но надо понимать, что такое восприятие заработной платы возникает в рамках данной компании. При сравнении с компаниями, осуществляющими аналогичный вид деятельности, сотрудники могут рассматривать уровень своей заработной платы как более низкий.

Рис. 2.4 - Процентное соотношение ответов по группе вопросов «условия работы»

При рассмотрении методов нефинансового стимулирования, применяемых в компании, был упомянут Комитет по Справедливости. Основная задача данного Комитета заключается в создании у сотрудника понимания того, что в компании все равны. Под равенством в данном случае понимается отсутствие дискриминации со стороны руководства по каким-либо демографическим признакам, как пол или возраст и т.п. Все решения, принимаемые в компании в отношении сотрудников – повышение в должности, рост заработной платы, кадровое перемещение – принимаются на основании его профессиональных и деловых качеств. В отношении вопросов стимулирования здесь важную роль для сотрудника играет, конечно, карьерный рост, а соответственно, и соблюдение принципа закрытия вакансии. Порядка 90% находят данную процедуру справедливой. Но вместе с тем почти 20% считают, что данный Комитет неэффективен в вопросе реализации политики открытых дверей. Об этом как раз и свидетельствуют 11,5% человек, которые не готовы открыто выражать свое мнение о работе в компании.

Еще одним важным моментом с моей точки зрения является понимание большинством сотрудников основных целей данного опроса, а также правильное его восприятие. Порядка 85%, что в численном выражении составляет 430 человек, верят, что данный опрос проводится не просто с целью узнать мнение сотрудников о работе в компании, но также и для осуществления последующих улучшений. В данном случае это наиболее значимый фактор. Ничто не стимулирует трудовую деятельность лучше, чем реальные действия со стороны компании, приводящие к улучшению условий труда сотрудников.

Рис. 2.5 - Процентное соотношение ответов по группе вопросов «соблюдение принципов Устава компании»

Наконец, последний аспект, затронутый в проводимом опросе – роль службы управления персоналом в стимулировании сотрудников. В данном случае с помощью опроса оценивалась степень участия отдела персонала в реализации Принципов работы компании. Сотрудники производства положительно или отрицательно оценивали помощь со стороны работников службы персонала в организации их трудовой деятельности. До 95% сотрудников ответили, что действительно ощущают поддержку со стороны отдела персонала, которая выражается в разъяснении возникших вопросов, организации обучения сотрудников, а также в других формах оказания поддержки настоящим и вновь прибывшим сотрудникам.

Рис. 2.6 - Процентное соотношение ответов по группе вопросов «роль отдела персонала для сотрудника»

2.3 Рекомендации компании по улучшению системы стимулирования сотрудников

Как уже говорилось, задача опроса состоит в том, чтобы выявить проблемные области компании в вопросе стимулирования сотрудников. Результаты описательной статистики показали, что в целом сотрудники удовлетворены тем, что предпринимает компания для их стимулирования. Однако в данном случае важен не только процентный показатель, но также и натуральный. Это связано с тем, что в некоторых случаях количество отрицательных ответов среди сотрудников превышало 50 человек, что в процентном выражении составляет всего 10%, однако является существенной цифрой для организации. Таким образом, в число вопросов с 50 и более отрицательными ответами попали следующие утверждения (см. Приложение 2):

я рассматриваю свою заработную плату и элементы социального пакета как конкурентоспособные в сравнении с компаниями-конкурентами, осуществляющими свою деятельность в данном регионе (145 человек);
по моему мнению, Комитет по Справедливости способствует реализации политики открытых дверей (94 человека);
вопросы безопасности и условий работы, а также эргономики рабочего места воспринимаются руководством серьезно и решаются оперативно (80 человек);
в компании действительно соблюдается техника безопасности (75 человек);
я верю, что данный опрос проводится с целью узнать мнение сотрудников о работе в компании, а также донести это мнение до руководителей производственных подразделений для последующего принятия мер, необходимых для улучшения рабочих условий (61 человек);
я могу выражать открыто свое мнение и просить помощи, согласно политике "открытых дверей", не опасаясь негативных последствий (58 человек).

Таким образом, ниже приведены задачи, стоящие перед руководством компании, которые позволят улучшить существующую систему стимулирования персонала. В их число входят:

Обеспечить конкурентный уровень заработной платы в сравнении с региональными компаниями той же отрасли;
Разработать меры поощрения открытых обращений сотрудников к руководству;
Решить вопросы безопасности условий труда на производстве;
Повысить уровень вовлеченности персонала в прохождение подобных опросов.

Далее представлены рекомендации компании ООО «Питерформ», направленные на улучшение системы стимулирования производственных сотрудников.

Первая из них состоит в том, чтобы сотрудники стали воспринимать свою заработную плату как конкурентоспособную. Однако в данном случае надо понимать, что утверждать, что заработная плата на самом деле таковой не является тоже нельзя. Восприятие всегда субъективно и для того, чтобы формулировать конкретное решение в данной области, необходимо, провести несколько глубинных интервью с некоторыми работниками из числа тех, кто на данное утверждение отвечал отрицательно. Однако в общем смысле одним из вариантов решения данной проблемы может стать использование следующего подхода к оплате труда. Он заключается в том, что в рамках не ниже среднерыночной заработной платы должны оплачиваться около ¾ общей установленной нормы выработки, а за достижение установленной нормы должна следовать премиальная выплата. На данный момент на предприятии используется аналогичная оплата труда производственных сотрудников. В данном случае для повышения материальной заинтересованности сотрудника, а также для создания у него ощущения справедливого вознаграждения возможно использовать дифференцированный подход к начислению премиальной выплаты. В настоящее время данная выплата осуществляется на основании достижения/недостижения показателей, что может демотивировать сотрудников, которым на несколько процентов не удалось достигнуть нормы. Для того чтобы избежать такой ситуации, можно установить определенный процент начисления премии в зависимости от результата, выполненного сверх средней нормы. Иными словами, если в случае выполнения 100% нормы выработки в настоящий момент сотрудник получает премию в размере 20% от оклада, то при выполнении плана от 90% сотруднику могла бы выплачиваться премия в размере до 10% в зависимости от достигнутого показателя.

Компенсационный пакет организации в настоящий момент включает в себя следующие элементы, которые способны влиять на финансовое положение сотрудника:

дополнительное медицинское образование;
страхование жизни и здоровья;
предоставление в определенных случаях материальной помощи (болезнь или смерть членов семьи);
компенсация оплаты питания.

Так как конкурентоспособность компенсационного пакета определяется в большей степени субъективно, то для ее повышения включать в пакет стоит элементы, важные именно для сотрудников производства. Этого можно достигнуть путем опроса, в котором последние могли бы изложить свои пожелания. Конечно, необходимо помнить о том, что все ограничивается бюджетом. Однако можно пересмотреть элементы пакета, принимая во внимание пожелания большинства сотрудников.

В рамках данного исследования изучить более подробно предпочтения сотрудников в отношении составляющих социального пакета не представляется возможным, но, исходя из того, что большинство сотрудников компании имеют семью и детей, компания может предложить сотрудникам частичную оплату путевок в летние лагеря или зимние базы отдыха.

Еще одним расширением социального пакета может быть программа скидок на абонементы в спортивный зал. В данный момент в компании существует возможность приобретения абонемента по сниженной цене, но сюда можно также включить программу скидок для определенного количества родственников или друзей. Это может быть даже 1 дополнительный человек, однако это уже возможность для работника кого-то привлечь.

Препятствием, с которым может столкнуться компания, в данном случае может быть возможное ограничение бюджета, если компания переживает финансовые трудности. Но, не смотря на трудности, руководство компании должно всегда помнить о том, что сотрудники в первую очередь ждут от нее стабильности и финансовой защищенности.

Другим проблемным вопросом системы стимулирования является недостаточность действий со стороны Комитета по Справедливости по осуществлению политики открытых дверей, что находит свое отражение в нежелании сотрудников обсуждать открыто их проблемы с руководством. Данная проблема в большой степени является результатом низкого уровня осведомленности работников о принципах работы инструментов, способствующих развитию коммуникации в организации. Из анализа данных опроса видно, что порядка 10% сотрудников компании, что составляет 50 человек, не были ознакомлены с правилами пользования Горячей Линии компании, а также с некоторыми положениями Устава, их касающихся. Собственно непонимание того, как работают данные принципы, приводит к опасению среди сотрудников быть наказанным за выражение своего мнения.

В данном случае решение проблемы стоит начать с разъяснения сотрудникам того, как в действительности работают принципы компании. Это может быть представлено в виде презентации, подготовленной членами Комитета по Справедливости. Более того, на данное мероприятие стоит пригласить сотрудников, у которых имеется положительный опыт разрешения своих проблем с помощью политики открытых дверей. Наглядный пример в данном случае будет способствовать формированию среди персонала доверительного отношения к действиям Комитета по Справедливости.

Вместе с этим, компании может разработать систему мер, направленных на поощрение сотрудников за открытые обращения к руководству.

Еще одна задача, стоящая перед руководством заключается в решении вопроса безопасности сотрудников. В данном случае речь идет именно о безопасных условиях труда на производстве. Решением данной проблемы может быть ряд мер, предпринятых со стороны руководства в отношении улучшения условий труда. Для этого руководителям подразделений следует опросить своих сотрудников с целью выявления наиболее неудовлетворяющих их аспектов труда. Опираясь на комментарии, данные сотрудниками при обсуждении их ответов, можно предложить следующие меры по повышению техники безопасности:

улучшение вентиляционной системы на производстве;
замена рабочей одежды на новую;
проведение дополнительных инструктажей о мерах в экстренных ситуациях;
регулярная проверка состояния оборудования.

Наконец, важная задача, которая стоит перед руководством – объяснить, что компании важно получать мнение сотрудников. Не смотря на то, что данные вопросы проводятся анонимно, некоторые все же не готовы давать на них ответы. Для того, чтобы сотрудники не противились прохождению данных опросов, нужно, чтобы сотрудники действительно понимали значимость данных опросов. Это достигается за счет объяснения процесса проведения опроса, обработки результатов, доведения до их сведения задач, которые данный опрос поможет разрешить. Кроме того, важно сделать так, чтобы каждый из сотрудников понял, как это отразится конкретно на нем.

В первой главе работы говорилось о принципах эффективной системы стимулирования. Один из них заключается в минимизации временного разрыва между вознаграждением сотрудника и результатами его труда. Точно также должно быть и в данном случае. Человек должен видеть, что его пожелания действительно учитываются. Обеспечить это можно внедрением каких-либо, даже не очень существенных, улучшений в отношении условий работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате данного исследования в данной работе были сделаны выводы, имеющие как теоретическую, так и практическую значимость.

В теоретической части работы был представлен анализ существующих теорий мотивации сотрудников, на основании которых, как правило, строятся системы стимулирования в компаниях. Из Главы 1 следует, что все люди имеют два типа потребностей – первичные и вторичные. Руководству компании следует помнить о том, что если первичные потребности сотрудника остаются неудовлетворенными до конца, он не будет стремиться к улучшению качества своей работы. К числу таких потребностей главным образом принято относить размер заработной платы, структуру социального пакета (при его наличии), условия труда, отношения в коллективе, политику компании. К потребностям более высоких уровней относят потребность человека в саморазвитии и самоактуализации. В удовлетворении таких потребностей определяющую роль играет нефинансовое стимулирование.

Анализ зарубежных систем стимулирования, приведенный в Главе 2 работы, показал, что при заимствовании каких-либо способов стимулирования персонала, необходимо учитывать и культурные особенности стран. От этого во многом зависит, насколько эффективно будет работать тот или иной метод стимулирования.

В ходе данного анализа также было выявлено, что, несмотря на национальные различия двух моделей управления, в целом, способы стимулирования персонала все же совпадают. Так, основными формами нефинансового стимулирования является предоставление медицинской страховки, гибкий график работы, проведение корпоративных мероприятий, формирование индивидуального пана развития сотрудников, предоставление оплачиваемых выходных дней по особым случаям, а также признание заслуг сотрудников перед компанией.

В практической части данной работы была рассмотрена система стимулирования компании «Питерформ», выявлены ее особенности и недостатки.

Стимулирование сотрудников главным образом представлено нефинансовыми стимулами, которые направлены на развитие взаимоотношений между сотрудниками, повышение уровня коммуникации, а также на упрощение взаимодействия между руководством и подчиненными. Все это способствует тому, что сотрудники начинают воспринимать коллектив как семью. Соответственно, улучшается психологическая атмосфера, и растет желание работать.

Анализ результатов опроса сотрудников показал, что, несмотря на то, что подавляющее большинство находит существующую систему стимулирования действенной, в компании есть несколько проблемных зон, над которыми стоит работать. К ним относятся размер заработной платы сотрудников, структура социального пакета, вопросы безопасности на производстве, а также отсутствие стремления у части сотрудников идти на прямой контакт с руководством при наличии каких-либо проблем.

Таким образом, анализ результатов опроса еще раз подтвердил то, о чем говорилось в Главе 1: базовые потребности должны быть обязательно удовлетворены, так они являются основными для работника. В данном случае основной неудовлетворенной потребностью остается потребность в безопасности. Во-первых, это безопасность физическая, которая выражается в правильной организации рабочего места. Во-вторых, это безопасность финансовая, которая выражается в желании иметь достаточную заработную плату. Вместе с тем, это также подтверждает и теорию справедливости Дж. С. Адамса: восприятие своей заработной платы как неконкурентоспособной возникает в результате сравнения уровней заработной платы на аналогичных должностях в других компаниях. В-третьих, потребность в безопасности проявляется в нежелании сотрудников открыто обращаться к руководству. Это связано, вероятно, с тем, что сотрудник опасается понести какое-либо наказание в дальнейшем.

На основании выявленных проблемных зон были сформулированы рекомендации по улучшению системы стимулирования, применяемой на данный момент в компании. Данные рекомендации приведены в Главе 3 настоящей работы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг – 8-е изд. – СПб.: Питер, 2004. – 824 с.
Бабынина, Л.С. Эмпирический анализ оплаты моделей труда в зарубежных странах [Электронный ресурс] / Л.С. Бабынина // Вестник Омского государственного университета. Серия «Экономика». – 2012. - №4. - Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/empiricheskiy-analiz-razvitiya-modeley-oplaty-truda-v-zarubezhnyh-stranah
Время поститься [Электронный ресурс] // HR-portal — Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/vremya-postitsya
Географический каталог российского бизнеса «АдресКом»: [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://addresscom.ru/page/шушары/питерформ-2l9hl
Головин, С.Ю. Словарь практического психолога [Электронный ресурс] // Электронная библиотека Libook.Net. — Режим доступа: http://www.libok.net/writer/8480/kniga/31201/golovin_s_yu/slovar_prakticheskogo_psihologa/read/167
Горелов, Н.А. Вознаграждение работникам (Компенсационный менеджмент) / Н.А. Горелов ― СПб. :Информационно-издательское агентство «ЛИК», 2007. ― 816 с.
Дряхлов, Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе [Электронный ресурс] / Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов// Федеральный образовательный портал ЭСМ. – Режим доступа: http://ecsocman.hse.ru/data/927/730/1217/011.DRIAKHLOV.pdf
Еникеев, М.И. Общая психология / М.И. Еникеев – М.: ПРИОР, 2000. – 263 с.
Завьялова, Е. К. Нематериальное стимулирование в современных системах управления персоналом российских компаний / Е. К. Завьялова// Вестник Санкт-Петербургского университета. ― 2007. ― Сер. 8, вып. 1. ― С. 157–184.
Заработная плата в США [Электронный ресурс] //VisaSam.ru — Режим доступа: http://visasam.ru/emigration/canadausa/zarplata-v-ssha.html
Захаров, А.Н. Зарубежный опыт мотивации [Электронный ресурс] / А.Н. Захаров // Вестник НГИЭИ. – 2014. - №9(40). – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/zarubezhnyy-opyt-motivatsii-i-oplaty-truda
Исакова, Л.В. Международные модели оплаты труда: сравнительно-правовой анализ [Электронный ресурс] / Л.В. Исакова, А.В. Дорош // Новый университет. Серия «Экономика и право». – 2015. - №1(47). – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/mezhdunarodnye-modeli-oplaty-truda-sravnitelno-pravovoy-analiz
Как построить компенсационный пакет [Электронный ресурс] // HR-Portal. — Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/kak-postroit-kompensacionnyy-paket
Компенсация труда в российских компаниях. Аналитический обзор рынка заработных плат и компенсаций [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.ant-management.spb.ru/
Материальное положение за труд [Электронный ресурс] // Audit it.ru– Режим доступа: http://www.audit-it.ru/articles/personnel/a110/44039.html
Мескон М. Основы менеджмента:/ М. Мескон, М. Алберт, Ф. Хедоури пер. с англ. [Л.И. Евенко]. – М.: Издательство «Дело», 1997. – 493 с.
Милкович, Джордж Т. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала / Джордж Т. Милкович, Джерри М. Ньюман; пер. с англ. [Л.И. Белоус и др.]. - М.: Вершина, 2005. - 760 с.
Моисеева, В.О. Особенности мотивационной системы японского менеджмента и возможности ее применения в российских компаниях [Электронный ресурс] / В.О. Моисеева // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. - №3. - Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2014/3/4343
Нематериальная мотивация, нужна ли она? [Электронный ресурс] // HR-portal – Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/nematerialnaya-motivaciya-nuzhna-li-ona
ООО «Хэдхантер» [Электронный ресурс]. URL: http://hrbrand.ru/2013/nominees/
Особенности и основные черты японского менеджмента [Электронный ресурс] // Виртуальная Япония. — Режим доступа: http://miuki.info/2012/12/osobennosti-i-osnovnye-cherty-yaponskogo-menedzhmenta/
Отчет по летней производственной практике, 2015
Поляков, Д.Ю. Мотивационные и демотивационные эффекты систем премирования [Электронный ресурс] / Д.Ю. Поляков // Мотивация и оплата труда. – 2005. - №2. – Режим доступа: http://grebennikon.ru.ezproxy.gsom.spbu.ru:2048/article-zj9g.html
Путеводитель по кадровым вопросам. Заработная плата. Ответственность за невыплату заработной платы [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=PKV;n=192;fld=134;dst=100178;rnd=189271.009978479240089655;;ts=01892719203972811810672
Система мотивации персонала в торговых компаниях [Электронный ресурс] // HR-Portal. — Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/sistema-motivacii-personala-v-torgovyh-kompaniyah
Справочник сотрудника Magna
Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия /В.В. Травин, В.А. Дятлов. – 5-е изд. – М.: Дело, 2003. – 272 с.
Трудовой кодекс РФ : ст. 129 : принят Государственной Думой 21 декабря 2001 года : одобрен Советом Федерации 21 декабря 2001 года [Электронный ресурс]– Режим доступа: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=191626
Федченко, С.Г. Особенности мотивации в южнокорейской системе менеджмента [Электронный ресурс] / С.Г. Федченко // Известия Восточного института. – 1996. - №3. – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-motivatsii-v-yuzhnokoreyskoy-sisteme-menedzhmenta
Шаховой, В.А. Мотивация трудовой деятельности / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. – 4-е изд. – М.-Берлин: Директ Медиа, 2015. – 425 с.
Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом/ Е.С. Яхонтова. – М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2013. – 384 с.
Adams, J. S. Wage Inequities, Productivity and Work Quality [Электронный ресурс] / J. Stacy Adams // Industrial Relations. — 1963. — Vol. 3, Issue 1 — Режим доступа: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1468-232X.1963.tb00805.x/full
Armstrong, M. Strategic Reward: Making It Happen / M. Armstrong, D. Brown. ― US.: : Thomson-Shore, Inc, 2006. ― 275 p.
Chingos, Piter T. Paying for performance:/ Piter T. Chingos. – 2d ed. – New York: John Wiley & Sons, Inc. 2002. – 388 pg.
Clark, P. Incentive Systems: A Theory of Organizations [Электронный ресурс] / P. Clark, J. Wilson// Administrative Science Quarterly. — 1961. — Vol. 6, No. 2. — Режим доступа: http://www.jstor.org/stable/2390752
Hercberg et al, 1957
Herzberg, F. One more time: how do you motivate employees? / F. Herzberg // Harvard Business Review. ― 1987. ― 5-15 pg.
Herzberg, F. The Motivation to Work / F. Herzberg, В. Mauser, В. В. Snyderman. – New York: Wiley, 1959
House, R. J. Herzberg's dual-factor theory of job satisfaction and motivation: a review of the evidence and a criticism [Электронный ресурс] / Robert J. House, Lawrence A. Wigdor// Personnel Psychology. — 1967. — Vol. 20, Issue 4. — Режим доступа: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1744-6570.1967.tb02440.x/abstract
House, R.J. Expectancy theory as a predictor of work behavior and attitude: a re-evaluation of empirical evidence [Электронный ресурс] /R.J. House, H.J. Shapiro, M.A. Wahba // Decision Sciences. ― 1974. ― Vol. 5, Issue 3. ― Режим доступа: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1540-5915.1974.tb00632.x/abstract
Magna: Employees’ Charter [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.magna.com/for-employees/our-culture/employee's-charter
Magna: финансовые сведения [Электронный ресурс] // Home – Режим доступа: http://www.magna.com/ru/languages/финансовые-сведения
Maslow, A. A theory of human motivation [Электронный ресурс] / Abraham Maslow // Psychological Review. — 1943. — Vol. 50(4). — Режим доступа: http://psycnet.apa.org/journals/rev/50/4/370/
Reinharth, L. Expectancy theory as a predictor of work motivation, Effort Expenditure, and job performance [Электронный ресурс] /L. Reinharth, M.A. Wahba // Academy of Management Journal. ― 1975. ― Vol. 18(3). ― Режим доступа: http://amj.aom.org/content/18/3/520.short
Rose, M. Good deal, bad deal? Job satisfaction in occupation [Электронный ресурс] / Michael Rose // Work, employment and society. — 2003. — Vol. 17(3), pg. 503-530. — Режим доступа: http://wes.sagepub.com/content/17/3/503.short
Schuster J.R. Testing portions of the Porter and Lawler model regarding the motivational role of pay /J.R. Schuster, B. Clark, M. Rogers // Journal of Applied Psychology. ― 1971. ― Vol. 55(3). ― P. 187-195
Vroom, V H. Work and motivation / V.H. Vroom. ― New-York :Wiley, 1964

Приложение

Структура анкетного опроса сотрудников

1	Мне были разъяснены основные положения Корпоративного Устава компании в течение последних 12 месяцев	да	нет
2	Я могу выражать открыто свое мнение и просить помощи, согласно политике "открытых дверей", не опасаясь негативных последствий	да	нет
3	По моему мнению, Комитет Справедливости способствует реализации политики открытых дверей	да	нет
4	Я знаю, что могу обратиться в отдел персонала для разъяснения любого моего вопроса, согласно политике "открытых дверей"	да	нет
5	У меня всегда есть возможность воспользоваться Горячей Линией, если я не смог решить свои проблемы в рамках "открытых дверей"	да	нет
6	В компании соблюдается техника безопасности на производстве	да	нет
7	Вопросы, касающиеся безопасности и здоровья работников, а также эргономики воспринимаются серьезно и решаются оперативно	да	нет
8	Отдел персонала предоставляет мне необходимую поддержку в процессе работы	да	нет
9	Руководитель моего подразделения регулярно посещает производство и общается с подчиненными	да	нет
10	Отдел персонала проводит для меня вступительные тренинги, а также организовывает обучение на рабочем месте или вне его, если таковое было запланировано руководителем моего подразделения	да	нет
11	Существующие вакансии закрываются в компании в соответствие с внутренними правилами закрытия вакансии	да	нет
12	Я могу рассматривать свое вознаграждение за труд как конкурентоспособное по отношению к вознаграждению компаний-конкурентов	да	нет
13	Мой непосредственный руководитель оценивает справедливо мой вклад в работу	да	нет
14	Я верю, что данный опрос проводится с целью узнать мнение сотрудников об условиях работы в компании, донести его до руководителей производственных подразделений для того, чтобы они предприняли необходимые меры по улучшению этих условий	да	нет

15	В течение последних 12 месяцев я был ознакомлен с Принципами работы	да	нет
16	В течение последних 12 месяцев мне была разъяснена политика "Деловой линии"	да	нет
17	Мне нравится работать в компании	да	нет

Структура ответов сотрудников

номер вопроса	да	нет	нет ответа
1	482	21	5
2	447	58	3
3	395	94	19
4	479	24	5
5	439	48	21
6	428	75	5
7	419	80	9
8	482	18	8
9	462	38	8
10	458	35	15
11	457	39	12
12	335	145	28
13	454	44	10
14	429	61	18
15	461	27	20
16	425	51	32
17	450	24	34

Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом/ Е.С. Яхонтова. – М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2013. – 384 с. ↑
Завьялова, Е. К. Нематериальное стимулирование в современных системах управления персоналом российских компаний / Е. К. Завьялова// Вестник Санкт-Петербургского университета. ― 2007. ― Сер. 8, вып. 1. ― С. 157–184. ↑
Еникеев, М.И. Общая психология / М.И. Еникеев – М.: ПРИОР, 2000. – 263 с. ↑
С.Ю. Головин: Словарь практического психолога [Электронный ресурс] // Электронная библиотека Libook.Net. — Режим доступа: http://www.libok.net/writer/8480/kniga/31201/golovin_s_yu/slovar_prakticheskogo_psihologa/read/167 ↑
Maslow, A. A theory of human motivation [Электронный ресурс] / Abraham Maslow // Psychological Review. — 1943. — Vol. 50(4). — Режим доступа: http://psycnet.apa.org/journals/rev/50/4/370/ ↑
Herzberg, F. One more time: how do you motivate employees? / F. Herzberg // Harvard Business Review. ― 1987. ― 5–15 pg ↑
House, R. J. Herzberg's dual-factor theory of job satisfaction and motivation: a review of the evidence and a criticism [Электронный ресурс] / Robert J. House, Lawrence A. Wigdor// Personnel Psychology. — 1967. — Vol. 20, Issue 4. — Режим доступа: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1744-6570.1967.tb02440.x/abstract ↑
Мескон М. Основы менеджмента:/ М. Мескон, М. Алберт, Ф. Хедоури пер. с англ. [Л.И. Евенко]. – М.: Издательство «Дело», 1997. – 493 с. ↑
Vroom, V H. Work and motivation / V.H. Vroom. ― New-York :Wiley, 1964. ↑
Adams, J. S. Wage Inequities, Productivity and Work Quality [Электронный ресурс] / J. Stacy Adams // Industrial Relations. — 1963. — Vol. 3, Issue 1 — Режим доступа: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1468-232X.1963.tb00805.x/full ↑
Schuster J.R. Testing portions of the Porter and Lawler model regarding the motivational role of pay /J.R. Schuster, B. Clark, M. Rogers // Journal of Applied Psychology. ― 1971. ― Vol. 55(3). ― P. 187-195. ↑
Как построить компенсационный пакет [Электронный ресурс] // HR-Portal. — Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/kak-postroit-kompensacionnyy-paket ↑
Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия /В.В. Травин, В.А. Дятлов. – 5-е изд. – М.: Дело, 2003. – 127 с. ↑
Clark, P. Incentive Systems: A Theory of Organizations [Электронный ресурс] / P. Clark, J. Wilson// Administrative Science Quarterly. — 1961. — Vol. 6, No. 2. — Режим доступа: http://www.jstor.org/stable/2390752 ↑
Милкович, Джордж Т. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала / Джордж Т. Милкович, Джерри М. Ньюман; пер. с англ. [Л.И. Белоус и др.]. - М.: Вершина, 2005. - 760 с. ↑
Rose, M. Good deal, bad deal? Job satisfaction in occupation [Электронный ресурс] / Michael Rose // Work, employment and society. — 2003. — Vol. 17(3), pg. 503-530. — Режим доступа: http://wes.sagepub.com/content/17/3/503.short ↑
Характеристика компании заимствована из: Отчет по летней производственной практике, 2015 ↑
Facts – History [Электронный ресурс] // Home – Режим доступа: http://www.magna.com/about-magna/facts-history ↑
Facts – History [Электронный ресурс] // Home – Режим доступа: http://www.magna.com/about-magna/facts-history ↑
Magna: финансовые сведения [Электронный ресурс] // Home – Режим доступа: http://www.magna.com/ru/languages/финансовые-сведения ↑
Географический каталог российского бизнеса «АдресКом»: [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://addresscom.ru/page/шушары/питерформ-2l9hl ↑
Справочник сотрудника Magna ↑
Magna: Employees’ Charter [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.magna.com/for-employees/our-culture/employee's-charter ↑
ООО «Хэдхантер» [Электронный ресурс]. URL: http://hrbrand.ru/2013/nominees/ ↑