Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Государственная служба в России: опыт, состояние и направления совершенствования

Содержание:

Введение

Быстро меняющиеся социально-экономические условия современного мира ставят перед государственной службой новые цели и задачи, несопоставимые по своим масштабам, сложности и комплексности с задачами государства в XX или, тем более, в XIX веке. Для того чтобы дать достойный ответ на эти вызовы, органы государственной власти и государственные служащие вынуждены не только пересматривать привычные, традиционные методы управления, но и постоянно повышать эффективность своей деятельности. Это актуализирует проблему поиска действенных методов и критериев оценки эффективности государственного службы.

Целью курсовой работы является исследование теоретических и практических основ деятельности государственной службы. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

исследовать основные понятия и функции государственной службы как объект оценки;

рассмотреть опыт государственного управления на практике;

предоставить рекомендации по повышению эффективности государственной службы.

Объект исследования – Департамент жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства города Москвы (ДЖКХиБ г. Москвы). Предмет исследования – современное состояние государственной службы.

В работе использованы методы анализа и синтеза, сравнительного анализа, а также количественные и качественные методы исследования.

Теоретическую базу исследования составили работы отечественных и зарубежных авторов, а также специалистов по проблемам государственного управления, управления персоналом, методов его оценки; нормативно-правовые акты; факты, выводы и положения, опубликованные в научных изданиях России.

1. Теоретические основы деятельности государственной службы

1.1. Государственная служба: суть и основы организации

Государственная служба – это многогранное явление нынешней российской реальности^[1]. Потому в установлении сути данной правовой категории целесообразно определить несколько подходов.

1. Государственная служба - одна из важнейших областей государственного управления, от ее постановки обуславливается эффективность деятельности иных областей экономической, социально-культурной и административно-политической^[2]. Обусловлено это следующим: работа государственных органов проводится специфической группой граждан РФ посредством государственных служащих, которые составляют в своей сумме государственный аппарат; то есть, посредством государственных служащих проводится взаимодействие государства и граждан; государственная служба - это часть «коррупционного поля», которое сужая, обеспечивается производительность государственного управления и, таким образом , обеспечиваются свобода и права человека и гражданина.

Исследуя данный подход, следует взять во внимание также, что государственная служба – это форма причастности граждан в руководстве государством (ч. 4 ст. 32 Конституции Российской Федерации^[3]) и в тоже время выступает как один из видов общественно-полезного труда. В сути государственной службы присутствуют несколько аспектов: юридический (государственная служба - это практическое осуществление (несение) должностных обязанностей и полномочий в государственном органе (учреждении); социальный (государственная служба - это вид реализации гражданами права на труд и участие в государственном управлении); политический (государственная служба – это объединяющий элемент между государством и гражданином).

2. Государственная служба – это комплексный правовой феномен. В качестве правового института, государственная служба имеет в себе правовые нормы всевозможных отраслей права: конституционного, административного, финансового, трудового, права социального обеспечения, гражданского, уголовного^[4]. Нормами данных отраслей права в различном объеме регулируются общественные отношения, что связаны с государственной службой. Формы общественных отношений, что связаны с государственной службой: государственно-служебные отношения (сводятся они к отношениям между государством и гражданином: государственным служащим: вступление на государственную службу, прохождение и окончание государственной службы, взаимодействие государственных служащих между собой); взаимоотношения между государственными служащими (наделенными государственно-властными полномочиями) и гражданами, их объединениями; общественные отношения, что складываются в государственных органах различных ветвей власти, и в иных государственных органах^[5].

Нормативное установление заключения «государственная служба» раскрывается в ст. 1. Федерального закона от 27 мая 2003 года. №58ФЗ «О системе государственной службы РФ»^[6].

Система государственной службы – это организация государственной службы. Устройство государственной службы состоит из таких видов государственной службы:

− государственная гражданская служба;

− военная служба;

− правоохранительная служба.

Государственная гражданская служба подразделяется на федеральную государственную гражданскую службу и государственную гражданскую службу субъекта Российской Федерации. Организация федеральной государственной гражданской службы и правовое регулирование пребывают в ведении РФ. Правовое регулирование государственной гражданской службы субъекта РФ пребывает в общем ведении РФ и субъектов РФ, её организация существует в ведении субъекта Российской Федерации^[7].

Правоохранительная служба и военная служба – формы федеральной государственной службы^[8].

Главные принципы построения и деятельности системы государственной службы^[9]:

– федерализм, который обеспечивает целостность системы государственной службы и соблюдение конституционного разделения объектов ведения и полномочий между федеральными органами государственной власти и органами государственной власти субъектов Российской Федерации (далее – государственные органы);

− законность;

− приоритет свобод и прав граждан, их непосредственное действие, непременное их признание, соблюдение и защита;

− одинаковые возможности граждан к вступлению на государственную службу;

− соответствие правовых и организационных основ государственной службы, которое допускает законодательное закрепление единственного подхода к организации государственной службы;

− связь муниципальной и государственной службы;

− публичность государственной службы и её доступность контролю общественности, правдивое осведомление граждан о работе государственных служащих;

− профессионализм и компетентность государственных служащих;

− охрана государственных служащих от неправомерного вмешательства в их профессиональную служебную деятельность государственных органов и должностных лиц, физических и юридических лиц^[10].

Осуществление принципов построения и деятельности системы государственной службы гарантируется федеральными законами о видах государственной службы. Данными федеральными законами могут быть предугаданы и другие концепции построения и деятельности видов государственной службы, которые учитывают их особенности^[11].

Главные виды работ государственной службы:

- информационное обеспечение деятельности государственных органов: получение, сбор, обработка, анализ информации, что необходима для реализации государственной (управленческой) деятельности;

- моделирование и прогнозирование развития системы государственной службы, государственных органов, стандартов государственного управления;

- планирование представляет собой разработку задач, целей, направлений развития и преобразование всей государственной деятельности и государственной службы^[12];

- организация, т.е. непосредственная организация системы государственной службы, определение структуры управляющей и управляемой систем в государственной службе, определение их компетенции и взаимосвязи;

- распорядительство являет собой эффективное регулирование государственно-служебных отношений, которые возникают в ходе осуществления полномочий государственных органов и должностных обязанностей, гарантирование режима должной государственной деятельности^[13];

- руководство, т.е. определение правил, нормативов, направлений и некоторых действий государственных органов и управляемых объектов;

- координация являет собой координацию деятельности всевозможных государственных органов, чтобы достичь общих целей и задач государственной службы;

- контроль - определение соответствия или несоответствия фактического состояния системы государственной службы и се структуры требуемым стандарту и уровню, изучение и оценка результатов общего функционирования государственной службы, также конкретных действий государственных служащих; определение соотношения намеченного и сделанного в системе государственного управления и государственной службы;

- регулирование - применение методов и способов управления в ходе формирования системы государственной службы и се деятельности^[14];

- фиксация и учет информации - фиксирование в количественном выражении всех факторов, которые влияют на организацию и деятельность государственной службы^[15].

Одной из самых важных функций государственной службы является политическая. Государственная служба гарантирует стабильное государственное управление и уравновешивает действия различных политических сил^[16].

1.2. Критерии оценки деятельности государственной службы

Государственное управление, равно как и управление, частными предприятиями, должно стремиться к максимальной производительности и эффективности^[17]. Эффективность государственных органов правомерно рассматривать как часть общей эффективности общественного производства.

Термин «оценка эффективности работы государственного учреждения» - достаточно новый для отечественной государственной службы. Для отечественных условий долговременная традиция - это значимость иных показателей – например, мера преданности вышестоящему руководителю, а самое важное для руководителя – это умение добиться увеличения бюджетного финансирования^[18]. В современных подходах к государственному управлению, в частности, в замысле нового государственного менеджмента, формированию системы оценки эффективности государственных учреждений уделяется очень важное внимание. Одновременно оценка эффективности в пределах концепции нового государственного менеджмента осуществляется на основе особенностей услуг и рентабельности. Данная концепция держится во многом на перенесении критериев эффективности фирм в рыночной экономике в область государственного управления.

Для нынешних отечественных условий практика оценки эффективности проектов сосредоточена в общественном секторе, между организациями гражданского общества, существует здесь также и практика независимой оценки эффективности, что - то схожее на систему аудита, но не в отношении финансов, а сущности выполненного проекта^[19]. В работе «Критерии эффективности государственной службы в системе взаимодействия органов государственной власти», выполненного в Российского академии государственной службы, сосредоточивается внимание на видоизменение критериев эффективности государственной службы при переходе от обычной – «технократической» парадигмы управления к новой – партисипативной^[20].

В общем, выходя из теоретических позиций, оценка эффективности деятельности государственных служащих является процессом, который нацелен на установление вклада этих служащих в соразмерности с их компетенцией в достижении целей и задач органа государственной власти^[21]. Обычно, разработка оценки эффективности состоит из следующих элементов:

- определение конкретных стандартов деятельности для любой должности и меры оценки эффективности этой деятельности в должностных инструкциях государственных служащих;

- разработка процедуры оценки эффективности деятельности (периодичность, методы оценки);

- прямую оценку эффективности деятельности по избранному методу;

- разбор итогов оценки с работником;

- принятие решения по итогам оценки и документирования оценки^[22].

Оценка эффективности деятельности государственных служащих основывается на принципах: учет особенностей предмета оценки (оценка не только экономической, но и социальной эффективности); установление результатов деятельности госслужащего на основании его должностных обязанностей и функций органа государственной власти; применение двусторонней шкалы оценки итогов деятельности; локальности критериев оценки эффективности деятельности; применение коэффициентов трудового вклада работников^[23].

Предмет оценки – это эффективность деятельности госслужащего, которую в научной литературе классифицируют по результатов, которые достигаются в процессе этой деятельности. Существует два вида эффективности управленческой деятельности: экономическая и техническая (управленческая, организационная, функциональная)^[24]. В итоге, эффективность – это как соотношение достигнутых результатов и затраченных на эти ресурсов. Следовательно, чтобы оценить эффективность, следует по заблаговременно избранным критериям и показателям дать оценку результатам (например, в частном секторе экономики -доход), затем –израсходованные на это ресурсы, а затем сравнить их. Но по деятельности государственного служащего данная схема не может полноценно применяться в связи с особенностью управленческой деятельности в публичной сфере^[25].

С целью установления качества и эффективности исполнения государственной службой своих обязательств (программ, задач, мероприятий и т. д.) используются такие критерии:

- критерии расходов, - устанавливаются на основе объема финансовых, кадровых и иных ресурсов, использующихся для выполнения определенных программ или для оказания конкретных услуг (зачастую эти затраты рассчитываются при подготовке финансового обоснования и представления бюджета);

- критерии результатов / объемов работы, - определяются на основе расчета единиц продукции или предоставляемых услуг и объема рабочей нагрузки или полученных услуг;

- критерии результатов / эффективности устанавливаются на основании результатов функционирования (также качество) государственной службы;

- индикаторы эффективности / рентабельности устанавливается как пропорция - Pagebreak –числа выполненных работ или предоставленных услуг к их стоимости в денежных единицах или человеко-часах^[26];

- критерии производительности – это характеристики производительности и эффективности^[27].

В то же время в научной литературе в критериях социальной эффективности выделяют^[28]:

1. Мотивированность решений и образ действий муниципального служащего, а также обоснованность и суть нормативных актов. Количественным проявлением этого критерия может служить число опротестований данных действий и решений в суд.

2. Прозрачность процедур утверждения решений, информационная общедоступность органа государственной власти в общем.

3. Степень соответствия направлений, сути и результативности управленческой деятельности должностных лиц тем параметрам, отмеченными в управленческом регламенте муниципального органа.

4. Придерживание законов должностного действия на муниципальной службе и в отношении потребителей государственных услуг.

5. Объем и качественная характеристика взаимоотношений гражданских служащих с гражданами и их объединениями^[29].

Чтобы повысить профессиональную компетентность и ответственность государственных служащих за порученное дело во многих зарубежных странах широко используется система оценок (аттестации) исполнительной деятельности государственных служащих.

Наиболее подходящая для данного направления - это методика, которая разработана Ворониной Л.И. ^[30].Оценивание деловых и личностных качеств персонала Воронина Л.И. рекомендует осуществлять по критериям: трудовые качества, организаторские способности, компетентность, личностные качества, психологическая совместимость с коллективом. По своей важности эти направления неодинаковы, каждый наделяется определенной "весом".

В последнее время большое внимание направляется на повышение собственной ответственности государственных служащих за порученное дело, а это помогает понижению их отчуждения и повышению их преданности делу обслуживания общественных интересов^[31]. Одновременно расширение представительства и участия социума в реализации государственных программ помогает воплощению их в жизнь. С иной стороны, информирование о государственной деятельности дает возможность вовремя принимать превентивные меры касательно ошибочных и неправильных решений и вносить нужные коррективы в осуществление государственных программ. В экспертной оценке социальной эффективности государственной службы огромное внимание уделяется сравнительному анализу основных индикаторов, на их основе устанавливаются критерии качества работы^[32].

В итоге, сделаем вывод, что установление критериев оценки служебной управленческой деятельности должно основываться на таких факторах:

− качество результатов, полученных в итоге служебной деятельности. Оценить работу муниципального служащего очень часто можно с помощью критериев технической и социальной эффективности, и только, в случае, когда итог этой деятельности можно прямо количественно оценить, можно применить критерии экономической эффективности;

− оценка должностного положения муниципального служащего.

2. Практический опыт деятельности Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства города Москвы

2.1. Характеристика Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства города Москвы

Департамент жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства города Москвы (ДЖКХиБ г. Москвы) является подведомственным Правительству Москвы отраслевым органом исполнительной власти столицы. Входит в состав Комплекса городского хозяйства.

Департамент создан с целью формирования, разработки и реализации единой экономической, финансовой и технической политики города в области надёжного развития и эффективного функционирования жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства города Москвы, дорожно-мостового, водопроводно-канализационного хозяйств, инженерных объектов и коммуникаций, создания, содержания и ремонта объектов озеленения, природного комплекса, за исключением лесных территорий, эффективного и экологически безопасного функционирования отрасли по сбору, транспортировке, переработке, рециклингу и обезвреживанию отходов производства и потребления, содержанию городской фауны, в том числе на основе долгосрочных и среднесрочных программ.

Также ДЖКХиБ г. Москвы проводит политику рационального использования и охраны водных объектов, находящихся в собственности города Москвы, а также в федеральной собственности и расположенных на территории города Москвы, за исключением Химкинского водохранилища^[33].

Организационная структура ДЖКХиБ г. Москвы представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Организационная структура ДЖКХиБ г. Москвы

Эффективность деятельности ДЖКХиБ г. Москвы в значительной степени определяется качественным составом персонала, основной чертой которого является профессиональный уровень, то есть соответствие работников определенной специальности требованиям рабочих мест.

2.2. Оценка деятельности ДЖКХиБ г. Москвы

В качестве критериев оценки эффективности деятельности ДЖКХиБ г. Москвы автором выбраны следующие:

- профессиональный уровень персонала;

- удовлетворенность персонала работой в ДЖКХиБ

- качество управления ЖКХ.

Итак, для оценки профессионального уровня персонала ДЖКХиБ г. Москвы необходимо проанализировать динамику и структуру персонала (таблица 1).

Таблица 1

Показатели структуры персонала ДЖКХиБ г. Москвы^[34]

Показатель	2013 г.		2014 г.		2015 г.		2015 г. до 2013р., п. стр.
Показатель			чел.	удельный вес	чел.	удельный вес	2015 г. до 2013р., п. стр.
Среднесписочная численность персонала	699	100,0	689	100,0	686	100,0	0,0
Руководители	52	7,4	51	7,4	51	7,4	0,0
Ведущие специалисты	70	10,0	68	9,9	67	9,8	-0,2
Специалисты	382	54,6	377	54,7	375	54,7	0,0
Технический персонал	167	23,9	168	24,4	193	24,8	0,9
Обслуживающий персонал	28	4,0	25	3,6	23	3,4	-0,7

Из таблицы 1 видно, что численность работников в 2015 г. по сравнению с 2013 г. уменьшилась на 13 лиц или на 1,9 %. Уменьшение численности персонала состоялось по всем категориям, кроме технического персонала, где принято решение использовать совмещение. Численность руководителей уменьшилась на 1 лицо, ведущих специалистов - на 3 лица, специалистов - на 7 лиц, а обслуживающего персонала - на 5 лиц.

Наибольший удельный вес (54,6% занимают специалисты, который объясняется развитием производственной мощности на предприятии.

Существенных изменений в структуре персонала за исследуемый период не состоялись, удельный вес технического персонала увеличился на 0,9 пункта, а удельный вес ведущих специалистов и обслуживающих работников уменьшился соответственно на 0,9 пунктов.

Показатели движения кадров на предприятии ДЖКХиБ г. Москвы за 2013-2015 годы приведены в таблице 2.

Таблица 2

Показатели движения персонала ДЖКХиБ г. Москвы^[35]

Показатели	2013г.	2014г.	2015г.	Отклонение в 2015 г. от 2013 г. +,-
Среднесписочная численность персонала	686	689	699	13
Приняты работники	11	18	17	6
Выбыло работников	8	8	15	7
из них по собственному желанию и нарушением трудовой дисциплины	6	5	10	4
Коэффициент принятия	0,016	0,026	0,024	0,008
Коэффициент выбытия	0,012	0,012	0,021	0,010
Коэффициент текучести кадров	0,009	0,007	0,014	0,006

Проанализировав данные табл. 2, можно сделать выводы о том, что рост коэффициента интенсивности оборота за наймом в 2015 г. сравнительно с 2013 г. на 0,008 пунктов, за выбытием на 0,01 пунктов и рост коэффициента текучести кадров на 0,006 пунктов за этот же период говорит о росте текучести персонала ДЖКХиБ г. Москвы.

К числу основных причин текучести кадров в 2014-2015 гг. в ДЖКХиБ г. Москвы специалист по персоналу относит недовольство размером заработной платы и социально-психологическим климатом.

Таким образом, анализируя численность и структуру персонала ДЖКХиБ г. Москвы за 2013-2015 годы следует заметить, что численность персонала за последние три года увеличилась на 13 человек или на 1,9% и составила в 2015 году 699 чел., из которых 52 чел. - руководители и специалисты. Коэффициенты обращения по принятию, выбытию и постоянству персонала имеют позитивную динамику. Все это свидетельствует о достаточно успешной кадровой политике на предприятии. Но все же на протяжении трех лет из предприятия, несмотря оптимальные условия работы, ушли 21 чел. основного персонала. Поэтому в рамках исследуемой темы убеждаемся в необходимости оценки удовлетворенности персонала работой в исследуемой организации.

Что касается оценки профессионального уровня персонала ДЖКХиБ г. Москвы, установлено что в целом за исследуемые годы улучшился профессиональный уровень персонала (таблица 3).

Так, если в 2013 г. высшее образование имели 61,2% работающих, то в 2010 г. - 70%. Уменьшился удельный вес работников с незаконченным высшим образованием с 33 % в 2013 г. до 25% в 2015 г., что объясняется получением диплома о высшем образовании большинством работников.

Таблица 3

Состав и структура персонала ДЖКХиБ г. Москвы по образованию

Показатели	2013 г.		2014 г.		2015 г.		Отклонение в 2015 г. от 2013 г.
Показатели	лиц.	%	лиц.	%	лиц.	%	лиц.	%	п. стр
Всего работников из них:	699	100	689	100	686	100	-13,0	-1,9	0
с высшим образованием	428	61,2	420	61	480	70	52,2	12,2	8,8
с незаконченным высшим	231	33	228	33,1	172	25	-59,5	-25,8	-8
со средним специальным образованием	40	5,7	41	6	34	5	-5,7	-14,3	-0,7

Приведенные данные (таблица 3) свидетельствуют, что уровень образования работников ДЖКХиБ г. Москвы достаточно высок (70% работников имеют высшее образование, 25% - неоконченное высшее и только 5% - базовое среднее), однако не в полной мере удовлетворяет потребности проводимой реформы государственного управления.

В результате исследования состояния профессиональной подготовки персонала ДЖКХиБ г. Москвы составлена аналитическая таблица 4.

Таблица 4

Профессиональная учеба служащих ДЖКХиБ г. Москвы в 2015 году

Вид обучения	Всего	В том числе по категориям работающих
		Специалисты	Ведущие специалисты	руководители	Технические работники
		Специалисты	Ведущие специалисты	руководители	Технические работники
Все обученные работники	127	110	5	2	10
в том числе :
прошли обучение новым профессиям (специальностям)	37	35			2
обучено впервые	19	19
овладели вторыми (смежные) профессиями	29	23	3		3
прошли профессиональную переподготовку	15	12			3
повысили квалификацию	17	11	2	2	2
из них:
в учебных заведениях	9	5		2	2
непосредственно на производстве	6	6
прошли стажировку	10	10

Из таблицы 4 видим, что в целом в 2015 году в ДЖКХиБ г. Москвы обучено 127 работников, что составляет 18,5% от среднесписочной численности персонала. 37 лиц прошло обучение новым профессиям, 19 лиц обучено впервые (новые сотрудники), 29 лиц овладело смежными профессиями, 15 лиц прошли профессиональную подготовку, 17 лиц повысило квалификацию, 10 лиц прошло стажировку.

Проводя анализ профессионального обучения в ДЖКХиБ г. Москвы сформирована проблема:

Современная ситуация в социально-экономическом состоянии ЖКХ в г. Москве требует от персонала ДЖКХиБ г. Москвы глубоких знаний, и что не менее важно – хороших практических навыков. Отработка этих навыков является одним из наиболее актуальных направлений деятельности в области профессионального обучения персонала ДЖКХиБ г. Москвы.

Для того чтобы проанализировать степень удовлетворенности работой в ДЖКХиБ г. Москвы был проведен социологический опрос.

Работникам ДЖКХиБ г. Москвы было предложено заполнить небольшую анкету (Приложение 1). Опрос проводился анонимно. Количество опрошенных – 40 чел.

Результаты анкетирования приведены ниже.

1. Вы удовлетворены работой в ДЖКХиБ г. Москвы?

а) полностью удовлетворен – 19 чел.;

б) большей частью удовлетворен – 16 чел.;

в) категорически не удовлетворен – 5 чел.

Наглядно результаты ответов на первый вопрос анкеты представим на рисунке 2.

Рисунок 2. Ответы на вопрос анкеты «Насколько Вы удовлетворены работой в организации?»

Результаты ответов свидетельствуют о недостаточной удовлетворенности работников работой в ДЖКХиБ г. Москвы.

Второй вопрос анкеты выяснял наиболее важные мотивы деятельности для персонала ДЖКХиБ г. Москвы.

2. Какие из материальных мотивов деятельности для Вас являются наиболее важными?

а) стабильная заработная плата – 14 чел.;

б) вознаграждение по итогам работы за год, другие поощрения и выплаты (премии) – 21 чел.;

в) не денежные вознаграждения – доставка на работу и с работы, обучение – 5 чел.

Наглядно результаты ответов на второй вопрос анкеты представлены на рис.3.

Рисунок 3. Ответы на вопрос анкеты «Какие из материальных мотивов деятельности для Вас наиболее важны?»

Таким образом, для работников ДЖКХиБ г. Москвы не так важна стабильная заработная плата, сколько возможность получения премиального вознаграждения по итогам работы. Данное обстоятельство свидетельствует о готовности персонала ДЖКХиБ г. Москвы к внедрению эффективных систем материальной мотивации труда. Кроме того, следует отметить, что достаточно большое число опрошенных (5 чел. или 13%) в качестве наиболее важного мотива отметили не денежное вознаграждение.

Третьим вопросом анкеты был вопрос о психологическом климате в коллективе и в анкете он был сформулирован следующим образом:

3. Как Вы оцениваете психологический климат в вашем коллективе?

а) замечательный коллектив, иду на работу с удовольствием и чувствую себя на рабочем месте очень комфортно – 16 чел.;

б) нахожусь постоянно в состоянии конфликта с коллегами – 3 чел.;

в) часто с трудом сдерживаю свои отрицательные эмоции – 6 чел.;

г) мне все равно, какой климат на работе – 15 чел.

Наглядно результаты ответов на третий вопрос анкеты представлены на рис.4.

Рисунок 4. Ответы на вопрос анкеты «Как Вы оцениваете психологический климат в коллективе?»

Из ответов сотрудников становится ясно, что большинство работников удовлетворено психологическим климатом в коллективе (40%), однако 36% сотрудников являются безразличными к климату в организации.

4. Как Вы оцениваете организационную культуру в ДЖКХиБ г. Москвы?

а) полностью отсутствует – 8 чел.;

б) присутствует частично – 28 чел.;

в) считаю, что организационная культура развита – 4 чел.

Наглядно результаты ответов на четвертый вопрос анкеты представим на рис.5.

Рисунок 5. Ответы на третий вопрос анкеты «Как Вы оцениваете организационную культуру в ДЖКХиБ г. Москвы?

Из ответов сотрудников следует, что организационная культура в ДЖКХиБ г. Москвы развита не достаточно, так как только 11% высказали мнение, что корпоративность развита, большинство сотрудников (69%) считает, что корпоративность развита лишь частично, а остальные 20% её полностью отрицают.

5. Что, по-вашему, мнению, наиболее стимулирует сотрудников к хорошей работе?

а) оплата труда – 27 чел.;

б) публичное признание заслуг, хорошей работы – 13 чел.

Наглядно результаты ответов на пятый вопрос анкеты представим на рисунке 6.

Рисунок 6. Ответы на пятый вопрос анкеты «Что, по-вашему, наиболее стимулирует сотрудников к хорошей работе?»

Из ответов сотрудников следует, что наряду с оплатой труда для многих из них требуются и нематериальные виды поощрений в виде похвалы, публичной признательности заслуг и хорошей работы.

При ответе на шестой вопрос анкеты можно было отметить несколько вариантов ответов:

а) усилить зависимость оплаты труда работника от результата его работы – 36 чел.;

б) внедрить публичные поощрения – 18 чел.;

в) расширить социальный пакет – 32 чел.;

г) направить усилия на укрепление корпоративности – 22чел.;

д) обеспечить возможность карьерного роста – 30 чел.

Наглядно результаты ответов на шестой вопрос анкеты представлены на рисунке 7.

Рисунок 7. Ответы на вопрос анкеты «Что, на ваш взгляд, необходимо внедрить в организации для повышения эффективности труда и закрепления кадров?»

Из опроса сотрудников определены приоритеты: большинство сотрудников ждут усиления зависимости оплаты труда от результатов работы (89%), расширения социального пакета (79%).Далее по важности работники назвали возможность карьерного роста (75%) и укрепление корпоративности (56%). Наименьшее количество ответов выпало на позицию внедрения публичных поощрений, но все же, 44% ответов тоже не мало и поэтому данное нововведение также целесообразно внедрить.

В условиях высокой удовлетворенностью работой, существенным фактором, который влияет на трудовую активность, является страх потерять работу. Однако результаты опроса показали, что сотрудники ДЖКХиБ г. Москвы не боятся потерять работу в данной организации. Поэтому можно говорить об отсутствии мотивации к качественному выполнению должностных обязанностей.

3. Направления совершенствования деятельности ДЖКХиБ г. Москвы

Выявленные основные проблемы, сдерживающие эффективность деятельности государственной службы в ДЖКХиБ г. Москвы позволяют сформулировать цель проектирования системы развития персонала.

Важнейшая задача деятельности ДЖКХиБ г. Москвы в области кадров состоит в обеспечении того, чтобы организация располагала необходимым количеством персонала необходимого уровня и чтобы персонал в нужное время мог соответствовать потребностям стратегии развития государственной службы России.

В контексте реализации стратегии ДЖКХиБ г. Москвы необходимы работники, которые обладают следующими качествами, способностями и навыками: привержены целям ДЖКХиБ г. Москвы; компетентны; обеспечивают экономию затрат; верят в ценности государственной службы; могут обеспечить стратегическое изменение; обладают навыками, которые дают организации источник повышения репутации в глазах общественности.

Руководители ДЖКХиБ г. Москвы как субъекты кадровой политики и кадрового менеджмента в большинстве своем осознают сложность проблем в управлении развития персонала. Между тем, они склонны думать, что эффективной работе организации препятствует непрофессионализм персонала.

Необходимо совершенствование системы развития персонала ДЖКХиБ г. Москвы, следствием работы которой должно стать снижение текучести кадров, предотвращение возникновения потерь и общего экономического ущерба от текучести кадров, и, как результат, повышение социально-экономической эффективности деятельности.

Осуществление проекта помогает решить следующие задачи, которые представлены на дереве целей (Рисунок 8).

Цели СУП

Сократить срок вхождения новых сотрудников в организацию

Привлечь в штат специалиста по развитию персонала

Сформировать навыки применения внутренних стандартов

Обеспечить знание работниками процедур, действующих в организации

Повысить уровень профессиональной компетенции работников

Рисунок 8. Рекомендации по совершенствованию СУП в ДЖКХиБ г. Москвы

Для совершенствования деятельности государственной службы в ДЖКХиБ г. Москвы следует концептуально исходить из признания приоритета личности сотрудника; повышать статус кадровой службы в организационной иерархии; ориентироваться на профессионализацию руководителя и сотрудников кадровой службы; создавать условия для тесного взаимодействия и совместной ответственности за результаты кадровой работы с управленческим персоналом ДЖКХиБ г. Москвы; шире использовать нематериальные методы мотивации.

На основе проведенного исследования сделан вывод о том, что сегодня в ДЖКХиБ г. Москвы необходимо создание качественно новой кадровой службы, главной целью которой является разработка, внедрение, оценка, корректировка системы кадрового менеджмента. С этой целью необходимо привлечение специалиста по развитию персонала.

Таким образом, для совершенствования СУП в ДЖКХиБ г. Москвы района Лианозово города Москвы можно предложить следующие рекомендации:

1. Изменить характер кадровой политики. Для этого рекомендуется сделать основной упор на развитии профессиональных компетенций сотрудников и ротации кадров. Для кандидатов на должности в ДЖКХиБ г. Москвы необходимо разработать более конкретные и учитывающие личностные и профессиональные требования и должностные инструкции.

2. Разработка мероприятий по закреплению и отбору специалистов в ДЖКХиБ г. Москвы предполагает решение следующих задач.

Во-первых, необходимо разработать комплекс мер, направленных на привлечение профессиональных кадров в ДЖКХиБ г. Москвы.

Во-вторых, необходимо разработать меры по адаптации и обучению специалистов, направленных на овладение профессиональными знаниями и включение в трудовой коллектив организации.

В-третьих, необходимо разработать меры по закреплению специалистов в организации путем стимулирования трудовой деятельности специалистов.

В четвертых, обеспечить эффективную систему оценки труда специалистов в ДЖКХиБ г. Москвы.

Кадровая служба ДЖКХиБ г. Москвы на современном этапе применяет традиционные способы отбора персонала. Для своевременного отсева потенциально нелояльных сотрудников необходимо предложить мероприятия по совершенствованию данного процесса.

Во-первых, в ДЖКХиБ г. Москвы необходимо провести тренинг для линейных руководителей по теме определения требований к кандидатам и проведения интервью в целях их выявления. Качество найденного сотрудника во многом определяется точностью и полнотой составленного описания. Технология получения описания кандидата – один из важнейших этапов отбора персонала.

Нередко инспектор по кадрам ДЖКХиБ г. Москвы, отвечающий за подбор персонала, затратив две недели на поиск человека, приводит его к линейному менеджеру, и только на этом этапе выясняются немаловажные нюансы, влияющие на окончательное решение. Здесь очень важно, чтобы специалист по развитию кадров умел сформулировать требования так, чтобы они отвечали нуждам ДЖКХиБ г. Москвы. Поэтому на первом этапе необходимо сформировать перечень требований к каждой категории персонала ДЖКХиБ г. Москвы.

Во-вторых использование кадрового резерва в системе отбора персонала, в ДЖКХиБ г. Москвы недостаточно используется внутренний резерв, потому предложением является отбор кандидатов из уже работающих кадров в ДЖКХиБ г. Москвы. То есть предлагается замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, или из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующим требованиям к должности, которые имеют позитивные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях целесообразно проводить в виде объявления на информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или путем объявления на общих собраниях коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса кроме содержания работы, отображаются квалификационные требования к кандидату на вакансию.

Итоги конкурса целесообразно подводить через две недели после его объявления.

В ДЖКХиБ г.Москвы всегда необходимы специалисты хорошо знающие основы экономики муниципального хозяйства, юриспруденции и т.д.. Поэтому, предлагается обратить внимание на студентов вузов выпускных курсов.

Методы работы со студентами в ДЖКХиБ г. Москвы могут быть следующими:

- предоставление возможности прохождения практики в ДЖКХиБ г. Москвы;

- предложение тем дипломных проектов, в разработке которых заинтересована Управа;

- проведение конкурса среди студентов на вакантную должность.

Поскольку необходимо соответствие личных качеств кандидата, в т.ч. уровень лояльности. требованиям к должности мной предлагается при отборе кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога. Наличие в ДЖКХиБ г. Москвы психолога также облегчит решение разных внутрифирменных конфликтов, которые иногда возникают.

При подборе кандидатов на вакантную должность в ДЖКХиБ г. Москвы целесообразно использовать методы оценки и отбора, систематизированные в таблице 5.

При подборе кадров и размещению по рабочим местам также необходимо использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и т.д.

Таблица 5

Предлагаемые методы оценки и отбора сотрудников в ДЖКХиБ г. Москвы

Наименование качеств	Методы оценки и отбора
Наименование качеств	Анализ анкетных данных	Психологическое тестирование	Оценочные деловые игры	Квалифицированное тестирование	Проверка отзывов	Собеседование
1. Интеллект		++	++			+
2.Эрудиция (общая, экономическая и правовая	+			++		+
3.Профессиональные знания и навыки	+		+	++	+	+
4.Организаторские способности и навыки	+		++	+	+	+
5.Коммуникативные способности и навыки		+	++			++
6.Личностные способности, уровень лояльности (психологический портрет)		++	+		+	++
7.Здоровье и работоспособность	+		+		+	++
8. Внешний вид и манеры			+			++
9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предложенную работу в организации)		+	++			++

Условные обозначения: ++ (наиболее эффективный метод); + ( эффективный метод).

В целях повышения активности молодых специалистов в освоении профессиональной деятельности, содействия их квалификационному и культурному росту персонала ДЖКХиБ г. Москвы предлагается создать совет молодых специалистов. Этот совет привлекает выпускников ВУЗов, уделяет внимание молодым специалистам, проявившим способности к рационализаторской работе, содействует развитию у них творческой инициативы, постоянному повышению деловой квалификации, созданию условий для скорейшего приобретения опыта работы.

Общая схема работы с молодыми специалистами на предприятии представлена на рисунке 9.

Рисунок 9. Схема первичного обучения и адаптации молодых специалистов в ДЖКХиБ г. Москвы

Специально спланированные семинары могут помочь провести быстрое обучение новых сотрудников, ввести в курс особенностей содержания их деятельности.

Для контроля профессиональной компетентности руководителей государственной службы в России предлагается использование комплексной оценки личности (AssessmentCenter) – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации стратегических задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений^[36].

Процедуру аттестации Ассессмент-центра можно условно разделить на несколько последовательных этапов: планирование, сбор информации, базовый анализ, детальный анализ, подготовка отчетных документов и получение результата, которые показаны на рисунке 10.

Рисунок 10. Процедура аттестации по методу Ассессмент-центра (АС)

Процедура оценки должна носить ярко выраженный дисциплинарный характер с целью устранения причин негативного исполнения обязанностей компетенции для соответствующих видов работ и должностей. Оценка должна быть направлена на обсуждение способов повышения компетентности, на обучение и повышение квалификации, индивидуальное развитие.

Сравним методику ассессмент-центр с аттестацией, применяемой в ДЖКХиБ г. Москвы, результаты сравнения представлены в таблице 7.

Таблица 7

Сравнение методов Ассессмент-центра и аттестации

Метод	Ассесмент- центр	Аттестация
Привлечение сотрудников отдела кадров	Да	Да
Привлечение других сотрудников Администрации	Нет	Да
Время сотрудников затраченное на метод (часов)	3-10	1-2
Время затраченное отделом кадров на подготовку метода (дней)	0	30-35
Затраты(существенны/не существенны)	Существенны	Не существенны
Применение метода при первичном приеме на работу	Да	Нет
Анализ результатов оценки (дней)	7-10	2-3
Итог:	Приемлем для всех областей исследования методов оценки персонала.	Приемлем для конкретных целей метода оценки персонала.

Различие этих двух методик аттестации в том, что метод Ассессмент-центр (метод комплексной оценки) направлен на оценку труда и оценку персонала, а метод аттестации направлен только на оценку труда.

Как уже упоминалось, с целью внедрения намеченных мероприятий по развитию персонала предлагается ввести в штат новую должность – менеджер по развитию персонала.

Комплекс функций, которые будет выполнять специалист по развитию персонала в ДЖКХиБ г. Москвы представлен на рисунке 11.

Эффективная деятельность специалиста по развитию персонала повысит качество управления в ДЖКХиБ г. Москвы за счет:

При этом маршрут являет собой совокупность подразделений и должностных лиц, через которые последовательно проходит документ.

Состав входных и исходных документов в системе процесса денежных потоков определяется информационными потребностями сотрудников рынка ценных бумаг в содержании и формах получения информации .Маршрутизация документопотоку предусматривает разработку графика документооборота в системе процесса денежных потоков. Базовыми документами для маршрутизации документопотоку разработаны на предыдущих этапах графики выполнения комплекса работ процесса денежных потоков, что определяет сроки выполнения работ, и положения о разграничении ответственности за реализацию процедур процесса, что определяет маршрут документопотоку. В качестве критериев оценки оптимальности можно выделить: соответствие документопотоку поставленному заданию; управляемость документооборота; существование единственного депозитария со структурированной информацией; тематическую направленность каждого документа; соответствие периода потребности в документе периодичности документопотоку; соответствие возможностей поиска документа особенностям потребности в нем.

определения трудовых функций, не предусмотренных существующей системой управления кадрами, но необходимых для осуществления эффективного функционирования системы управления персоналом;

определения трудовых функций, существующих в функционирующей системе управления, но не в полной мере выполняемых вследствие неудачной организации управления (например, из-за отсутствия предусмотренных штатным расписанием работников, недостаточной квалификации сотрудников, дублирования функций сотрудников и т. д.).

Функции специалиста по развитию персонала

Развитие персонала

Выработка и реализация кадровой политики

Контроль работы кадровой службы

Анализ результатов работы кадровой службы

Профессиональный рост и обучение персонала

Формирование и движение персонала

Расстановка персонала

Управление количественным составом персонала

Формирование и обеспечение управленческой потребности в отчетности по персоналу

Управление рабочим временем персонала

Мотивация и социальная защит

Контроль исполнения коллективного договора

Разработка и контроль мотивационных программ

Социальная работа с персоналом

Рисунок 12. Функции специалиста по развитию персонала в ДЖКХиБ г. Москвы

Разработан план организационно-технических мероприятий по совершенствованию работы с персоналом ДЖКХиБ г. Москвы на 2016-2017 годы, который представлен в табл. 8.

Таблица 8

План организационно-технических мероприятий (ответственный – специалист по развитию персонала)

Раздел	Содержание мероприятий	Основные результаты
Совершенствование структуры	Оптимизация численности персонала, вертикальных и горизонтальных связей	Новая рациональная организационная структура управления Новое штатное расписание
Система отбора персонала	Определение потребности в кадрах Выработка критериев для отбора кадров Разработка процедур отбора	Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции Форма анкеты для получения первичной информации о кандидатах Методы отбора, формы регистрации работы (журналы, бланки), контроль
Адаптация работников	Подготовка правил поведения, содержащих информацию о компании, стандартах и культуре поведения Программа введения работников в организацию	Справочник для работников Рекомендации по реализации процедуры введения новых работников Программа по закреплению кадров Положение о порядке и организации работы по адаптации новичков, поступивших на работу в компанию
Обучение персонала	Разработка программ обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала, резерва на выдвижение	Планы и программы обучения по направлениям (численность, сроки, виды обучения, оплата и пр.) Оценка эффективности обучения
Оценка результатов работы персонала	Разработка стандартов деятельности работников Разработка процедур аттестации и оценки персонала	Анализ выполнения стандартов Положение о проведении аттестации Формы и бланки по аттестации Формы индивидуальных отчетов
Система стимулирования	Проведение опросов по вопросам отношения к своей работе Разработка Положения о премировании Создание фонда экономического стимулирования	Результаты проведенных опросов Формы морального стимулирования Формы, методы оценки показателей для материального поощрения Фонд планового и разового премирования персонала
Нематериальное стимулирование, повышение лояльности	Практика торжественного награждения отличившихся Празднование знаменательных дат	Планы торжественных мероприятий Информационные материалы о результатах работы

Разработка и введение рекомендуемых положений по увеличению эффективности системы управления персоналом в ДЖКХиБ г. Москвы принесут экономические и социальные результаты, повысят эффективность государственной службы.

Заключение

На основании проведенного исследования теоретических и практических основ оценки деятельности государственной службы сделаны следующие выводы.

Государственное управление - это практическое, организующее и регулирующее воздействие государства на общественную жизнедеятельность людей в целях ее упорядочения, сохранения или преобразования, опирающееся на его властную силу.

В практической части выпускной квалификационной работы выполнена оценка эффективности государственной службы на примере ДЖКХиБ г. Москвы по критериям: уровень профессионализма персонала и удовлетворенность работой в ДЖКХиБ г. Москвы.

Проводя анализ профессионального обучения в ДЖКХиБ г. Москвы сформирована проблема: современная ситуация в социально-экономическом состоянии ЖКХ в г. Москве требует от персонала ДЖКХиБ г. Москвы глубоких знаний, и что не менее важно – хороших практических навыков. Отработка этих навыков является одним из наиболее актуальных направлений деятельности в области профессионального обучения персонала ДЖКХиБ г. Москвы.

В результате опроса персонала для оценки удовлетворенности работой, установлено что сотрудники ДЖКХиБ г. Москвы не боятся потерять работу в данной организации. Поэтому можно говорить об отсутствии мотивации к качественному выполнению должностных обязанностей.

Для совершенствования качества государственного управления в ДЖКХиБ г. Москвы необходимо целенаправленно совершенствовать систему управления персоналом в направлении устранения «узких мест».

Обосновано, что кадровая политика в ДЖКХиБ г. Москвы должна быть направлена на создание крепкого и профессионального коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных способов, приемов в работе.

Для совершенствования системы управления персоналом ДЖКХиБ г. Москвы предложены следующие рекомендации:

Во-первых, необходимо разработать комплекс мер, направленных на привлечение профессиональных кадров в ДЖКХиБ г. Москвы. Во-вторых, необходимо разработать меры по адаптации и обучению специалистов, направленных на овладение профессиональными знаниями и включение в трудовой коллектив. В-третьих, необходимо разработать меры по закреплению специалистов в организации путем стимулирования трудовой деятельности специалистов. В-четвертых, обеспечить эффективную систему оценки труда специалистов ДЖКХиБ г. Москвы.

Для реализации предложенных мероприятий в штат ДЖКХиБ г. Москвы предложено ввести должность специалиста по развитию персонала.

Список использованных источников

- - 1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ)
    2. Федеральный закон от 27.05.2003 N 58-ФЗ (ред. от 13.07.2015, с изм. от 23.05.2016) "О системе государственной службы Российской Федерации"
    3. Атаманчук Г. В., Степашин С. В., Шахрай С.М. Государство, государственное управление, государственный аудит в РФ: сущность явлений и механизмы их реализации. М.: КнигоГрад, 2012.
    4. Богатырева З.А. Критерии эффективности государственной службы в системе взаимодействия органов государственной власти. – В кн.: Государственная служба. Организация, кадры, управление / З.А. Богатырева. – М.: РАГС, 2012.
    5. Волкова В.В., Сапфирова А.А. Государственная служба Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Государственное и муниципальное управление» и «Юриспруденция». — М.: ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, 2012.
    6. Воронина Л.И. Эффективность и результативность государственных и муниципальных служащих. Методы оценки. // Менеджмент в государственных структурах: Альманах. – Москва. – 2010. –С. 47-65
    7. Гаман-Голутвина О.В. Мировой опыт реформирования систем государственного управления //Вестник МГИМО-Университета. 2013. № 4 (31). - С.187-194.
    8. Государственная служба Российской Федерации : метод.рекомендации / сост. С.А. Пучнина. – Тамбов : Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2010.
    9. Демидов, А.А. ,Захаров Ю.Н. Информационно-аналитические системы поддержки принятия решений в органах государственной власти и местного самоуправления. Основы проектирования и внедрения. Учебное пособие - Санкт-Петербург: НИУ ИТМО, 2012.
    10. Жукова С. М. Государственная служба: учебное пособие /С. М. Жукова. – Оренбург: Оренбургский институт (филиал) Университета имени О.Е. Кутафина (МГЮА), 2013.
    11. Купряшин Г.Л. Государственная служба: комплексный подход: учебник / Отв. ред. А.В. Оболонский. – М.: Издательство «Дело» АНХ, 2009.
    12. Куприяшин Г.Л. Модернизация государственного управления: институты и интересы. М.: МГУ, 2012.
    13. Куприяшин Г.Л, Соловьев А.И. Теория и механизмы современного государственного управления: уч. пособие. М.: МГУ, 2013.
    14. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. – М.: Юрайт, 2013.
    15. Мухаев Р.Т. Система государственного и муниципального управления. Учебник [Электронный ресурс] / Мухаев Р. Т. - Москва :Юнити-Дана, 2012.
    16. Никитов В. А. Информационное обеспечение государственного управления / Авт.: Никитов В. А., Орлов Е. И., Старовойтов А. В., Савин Г. И.; Под ред. Ю. В. Гуляева. - М.: Славянский диалог,2010.
    17. Указ Президента РФ от 11 января 1995 г. N 32 "О государственных должностях Российской Федерации" (с изменениями и дополнениями)
    18. Охотский Е.В. Теория и современные механизмы государственного управления : учебно-методический комплекс. М.: ЮРАЙТ, 2013.
    19. Черепанов В.В. Основы государственной службы и кадровой политики: учебник для студентов // 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
    20. http://dgkh.mos.ru/

Приложение 1

Жукова С. М. Государственная служба: учебное пособие /С. М. Жукова. – Оренбург: Оренбургский институт (филиал) Университета имени О.Е. Кутафина (МГЮА), 2013. – c.7 ↑
Черепанов В.В. Основы государственной службы и кадровой политики: учебник для студентов // 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010, с. 35. ↑
Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) ↑
Жукова С. М.Государственная служба: учебное пособие /С. М. Жукова. – Оренбург: Оренбургский институт (филиал) Университета имени О.Е. Кутафина (МГЮА), 2013. – с.49 ↑
Черепанов В.В. Основы государственной службы и кадровой политики: учебник для студентов // 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010, с. 36 ↑
Федеральный закон от 27.05.2003 N 58-ФЗ (ред. от 13.07.2015, с изм. от 23.05.2016) "О системе государственной службы Российской Федерации" ↑
Федеральный закон от 27.05.2003 N 58-ФЗ (ред. от 13.07.2015, с изм. от 23.05.2016) "О системе государственной службы Российской Федерации" ↑
Куприяшин Г.Л, Соловьев А.И. Теория и механизмы современного государственного управления: уч. пособие. М.: МГУ, 2013. – с.125 ↑
Мухаев Р.Т. Система государственного и муниципального управления. Учебник [Электронный ресурс] / Мухаев Р. Т. - Москва :Юнити-Дана, 2012. – с.156 ↑
Государственная служба Российской Федерации : метод.рекомендации / сост. С.А. Пучнина. – Тамбов : Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2010. – с.7 ↑
Федеральный закон от 27.05.2003 N 58-ФЗ (ред. от 13.07.2015, с изм. от 23.05.2016) "О системе государственной службы Российской Федерации" ↑
Воронина Л.И. Эффективность и результативность государственных и муниципальных служащих. Методы оценки. // Менеджмент в государственных структурах: Альманах. – Москва. – 2010. –С. 47-65 ↑
Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. – М.: Юрайт, 2013. – с.126 ↑
Охотский Е.В. Теория и современные механизмы государственного управления : учебно-методический комплекс. М.: ЮРАЙТ, 2013. – с.121 ↑
Волкова В.В., Сапфирова А.А. Государственная служба Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Государственное и муниципальное управление» и «Юриспруденция». — М.: ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, 2012. – с.8 ↑
Куприяшин Г.Л. Модернизация государственного управления: институты и интересы. М.: МГУ, 2012. – с.78 ↑
Основы теории государственного управления; Учебник для вузов / Феликс Шамхалов. — 1И.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003. – с.345 ↑
Демидов, А.А. ,Захаров Ю.Н. Информационно-аналитические системы поддержки принятия решений в органах государственной власти и местного самоуправления. Основы проектирования и внедрения. Учебное пособие - Санкт-Петербург: НИУ ИТМО, 2012. – с.45 ↑
Куприяшин Г.Л. Модернизация государственного управления: институты и интересы. М.: МГУ, 2012. – с.114 ↑
Богатырева З.А. Критерии эффективности государственной службы в си-стеме взаимодействия органов государственной власти. – В кн.: Государственная служба. Организация, кадры, управление / З.А. Богатырева. – М.: РАГС, 2012. – с.59 ↑
Мухаев Р.Т. Система государственного и муниципального управления. Учебник [Электронный ресурс] / Мухаев Р. Т. - Москва :Юнити-Дана, 2012. С.49 ↑
Воронина Л.И. Эффективность и результативность государственных и муниципальных служащих. Методы оценки. // Менеджмент в государственных структурах: Альманах. – Москва. – 2010. –С. 47-65 ↑
Богатырева З.А. Критерии эффективности государственной службы в системе взаимодействия органов государственной власти. – В кн.: Государственная служба. Организация, кадры, управление / З.А. Богатырева. – М.: РАГС, 2012. – с.49 ↑
Воронина Л.И. Эффективность и результативность государственных и муниципальных служащих. Методы оценки. // Менеджмент в государственных структурах: Альманах. – Москва. – 2010. –С. 47-65 ↑
Жукова С. М. Государственная служба: учебное пособие /С. М. Жукова. – Оренбург: Оренбургский институт (филиал) Университета имени О.Е. Кутафина (МГЮА), 2013. – с.45 ↑
Воронина Л.И. Эффективность и результативность государственных и муниципальных служащих. Методы оценки. // Менеджмент в государственных структурах: Альманах. – Москва. – 2010. – 47-65 ↑
Мухаев Р.Т. Система государственного и муниципального управления. Учебник [Электронный ресурс] / Мухаев Р. Т. - Москва :Юнити-Дана, 2012. – с.156 ↑
Богатырева З.А. Критерии эффективности государственной службы в системе взаимодействия органов государственной власти. – В кн.: Государственная служба. Организация, кадры, управление / З.А. Богатырева. – М.: РАГС, 2012. – с.60 ↑
Никитов В. А. Информационное обеспечение государственного управления / Авт.: Никитов В. А., Орлов Е. И., Старовойтов А. В., Савин Г. И.; Под ред. Ю. В. Гуляева. - М.: Славянский диалог,2010. – с.78 ↑
Воронина Л.И. Эффективность и результативность государственных и муниципальных служащих. Методы оценки. // Менеджмент в государственных структурах: Альманах. – Москва. – 2010. – 47-65 ↑
Богатырева З.А. Критерии эффективности государственной службы в системе взаимодействия органов государственной власти. – В кн.: Государственная служба. Организация, кадры, управление / З.А. Богатырева. – М.: РАГС, 2012. – с.45 ↑
Мухаев Р.Т. Система государственного и муниципального управления. Учебник [Электронный ресурс] / Мухаев Р. Т. - Москва :Юнити-Дана, 2012. – с.162 ↑
http://dgkh.mos.ru/ ↑
По данным ДЖКХиБ г. Москвы ↑
По данным ДЖКХиБг.Москвы ↑
Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. – М.: Юрайт, 2013. – с.67 ↑