Глобальные стратегии конкуренции (минимизации издержек, дифференциации, фокусирования, оперативного реагирования)(Конкурентные стратегии: понятие и виды дифференциации и минимизации издержек)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что современное развитие мировой экономики и особенно процессы глобализации мирового хозяйства, усилившаяся взаимозависимость экономик, формирование глобальных товарных и финансовых рынков привели к усилению интереса к проблеме повышения конкурентоспособности в странах, включенных в эти процессы. Вопросы конкурентоспособности на уровне экономики по степени актуальности выходят на первые места среди вопросов национальной значимости, поскольку тесно связаны с достижением динамичного экономического развития страны и повышением уровня жизни ее населения.

В первую очередь это нашло отражение в резком снижении роли России в мировой экономике, потере многих позиций, как на мировых рынках, так и на собственном национальном рынке.

Учитывая невозможность одинакового подхода к анализу конкурентоспособности товара, важно обратить внимание на разные уровни формирования конкурентных преимуществ.

Сегодня в большинстве научных работ конкурентоспособность рассматривается на микро и макроуровнях. При этом под микроуровнем понимается уровень предприятия, а под макроуровнем - национального хозяйства отдельной страны.

Данный подход, имея право на жизнь, практически исключает конкурентоспособность товаров – тот уровень, на котором каждым покупателем принимается решение о покупке товара, подтверждая его конкурентоспособность практически каждый день. Товарный мир, несмотря на то, что он и создается предприятиями, компаниями и фирмами, имеет свою специфику. К тому же при конкуренции товаров, т.е. процессе выявления предпочтений их со стороны покупателей, последних часто не столько интересует, кто их произвел, сколько их реальное качество и цена.

Глобальные стратегии конкуренции, не поднимаясь в этих конструкциях до уровня национального хозяйства, практически лишены социальной компоненты, а сама конкурентная борьба при этом фактически превращается в крайне жесткий процесс.

Одним из первых исследовали особенности становления конкурентной среды в России и предложили пути ее оценки Г.А. Азоев, А.В. Барышев, В.Н. Богачев, М.А. Бокарев, А.Я. Лившиц, Ю.В. Сухоруков и др.

Объектом исследования выступает система менеджмента.

Предмет исследования - глобальные стратегии конкуренции (минимизации издержек, дифференциации, фокусирования, оперативного реагирования).

Цель курсовой работы заключается в исследовании глобальных стратегий конкуренции.

В соответствии с целью решаются следующие основные задачи:

- рассмотреть базовые варианты конкурентной стратегии;

- исследовать тенденции, воздействующие на глобальную конкуренцию;

- провести анализ стратегии конкуренции на примере сети гипермаркетов "ДоброСтрой", для чего:

- дать характеристику сети гипермаркетов "ДоброСтрой";

- проанализировать конкурентную среду компании;

- предложить программу мероприятий по разработке конкурентной стратегии для сети гипермаркетов "ДоброСтрой".

При написании курсовой работы были использованы следующие методы научного исследования: методы анализа и синтеза; статистические методы; метод экспертных оценок.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические и методические особенности разработки стратегии конкуренции предприятия

1.1. Конкурентные стратегии: понятие и виды дифференциации и минимизации издержек

Понятие «конкурентные стратегии» (или «стратегии конкуренции») отражает стратегический уровень конкурентных действий и управления ими.

Понятие «стратегии конкурентных действий» характеризуют наиболее глубокий уровень обоснования и мотивации конкурентных действий, применяемых участниками рынка. Поэтому стратегия конкурентных действий и становится базисом деятельности каждого участника рынка в конкурентной среде.

Особо востребованными в новых условиях нарастания, обострения и глобализации многомерной конкуренции в мировой экономике, становятся стратегии дифференциации продуктов/услуг и минимизации издержек компании, особенно при достаточно корректном их формировании и применении. Так, американский экономист, проф. М. Портер делил стратегии, на которые фирма может ориентироваться, на три вида: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование (рис. 1^[1]).

Рисунок 1. Три основных типа стратегии М. Портера

Выделенная М. Портером стратегия фокусирования характеризуется концентрацией на удовлетворении потребностей одного сегмента или конкретной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок (цель стратегии – удовлетворять потребности потребителей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты) и включает две разновидности: фокусирование на издержках (за счет снижения затрат) и сфокусированная дифференциация (в целевом сегменте), которые ориентированы как правило на получение конкурентных преимуществ в широком круге групп потребителей по отраслевым сегментам. Структура «фирм-лидеров в фокусировании» обязана быть предельно простой.

Целевой сегмент отрасли, выбранный в качестве основного, может включать клиентов с особыми потребностями; системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся от принятых в отрасли стандартов. Различия в структуре издержек и потребительского спроса оказывают влияние на то, что эти сегменты хуже обслуживаются конкурентами с широкой рыночной специализацией, а не глубокой, которая требуется в методах работы с потребителями. Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах низких затрат и дифференциации продукта/услуги, дают возможность компании добиваться роста эффективности, превышающей средние отраслевые показатели.

Продукты, продаваемые двумя фирмами, могут быть очень похожи, но, если покупатели полагают, что первые более ценны, чем вторые, первый товар получает дифференциальное преимущество. Например, если большая часть потребителей воспримет важные различия между видами продукта/услуги, несмотря на схожие методы их производства, — появится готовность платить дороже за понравившийся товар. Напротив, отсутствие воспринимаемых покупателями различий в товаре не позволит добиться конкурентной стратегии за счет дифференциации продуктов/услуг.

Современные основы дифференциации фирмами своих продуктов, а также ее методы, средства, способы различны по значимости и влиянию на конкурентные преимущества. Один из наиболее общих путей выделения продукта — постановка особых, более высоких и конкурентных требований к его качественным и количественным характеристикам с учетом неудовлетворенных запросов потребителей. В основном продукты с высокими отличительными характеристиками позволяют устанавливать высокие/премиальные цены, по сравнению с продуктами с более низкими характеристиками.

Стратегия фокусирования – применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка.

Компании могут фокусироваться непосредственно на свойствах своих продуктов/услуг или на:

1. особенностях/признаках/чертах товара или его производства;
2. составе/сложности продукта/внедряемой услуги;
3. сроках/своевременности внедрения объема и ассортимента продукта;
4. местоположении/уточнении локализации продукта или фирмы;
5. индивидуализации (кастомизации) продукта «под заказ»/предельной ориентации на нужды потребителя;
6. потребительском маркетинге потребителя и бренда (степени притяжения спроса, а не проталкивания/навязывания товаров);
7. репутации достоинств продукта или деловой репутации компании;
8. наилучших функциональных взаимосвязях внутри фирмы;
9. наиболее развитых взаимосвязях с другими фирмами;
10. совмещении свойств товара и услуги/смешении в отношении внешнего вида продукта/соединении продуктов/услуг;
11. наилучших маркетинговых каналах распределения продуктов;
12. наиболее совершенном постпродажном обслуживании и гарантийной поддержке.

Несмотря на то, что целью всех этих приемов дифференциации – создать ощущение, что фирменные продукты/услуги необычайно ценные, отличительные черты приемов – в попытке достичь той же самой цели разными путями. Например, первые четыре (1-4) приема дифференциации товара – попытки создать отличное/особое ощущение, фокусируясь на свойствах продуктов/услуг. Следующие три (5-7) приема – попытки создания иных ощущений путем улучшения взаимоотношений между фирмой и ее потребителями. Последние пять (8-12) приемов – стремление выделиться через способы связей внутри и между фирмами.

Однако дифференциация не зависит только от первенства на рынке/ отрасли. Иногда фирма может запоздать в отрасли, но внедрить продукт/услугу как раз в нужное/правильное время и тем самым обрести конкурентное преимущество. Конечный успех продукта/услуги зависит и от наличия дополнительных/добавочных продуктов и передовых технологий.

Продукты могут дифференцироваться в степени, с которой они ориентированы (индивидуально кастомизированы «под заказ») на особенные/специфические применения потребителями, что является важной основой дифференциации продукта в разных отраслях. Некоторые компании находят необходимые покупателям дифференциальные приемы или пакеты свойств продуктов/услуг, чтобы соответствовать специфическим нуждам конкретных потребителей. Хотя компании фокусируются на различных рекламных/маркетинговых приемах, пытаясь изменить восприятия/ощущения текущих и потенциальных потребителей (включая детей, молодежь или спонсоров), нужные или полезные атрибуты продуктов/услуг для этого фактически не меняются. По мнению исследователей^[2], наиболее важные отношения между фирмой и ее потребителями зависят от репутации первой на рынке, которая формирует также социально значимые отношения. Подобная репутация может продолжаться долго, даже если основа для нее уже не существует.

В отличие от связи между функциями или различными продуктами одной фирмы, дифференциация на взаимодействиях между фирмами основана на специфике связей между продуктами/услугами разных субъектов. Популярность этой формы дифференциации товара возросла в последние годы.

Связи между фирмами, пытающимися дифференцировать свои продукты/услуги, включают стратегии кооперативных стратегических альянсов, которые создают особые ценности, являющиеся источником конкурентных преимуществ. Особое соединение продуктов/услуг на основе связей функций одной компании и между фирмами может стать основой дифференциации, особенно когда: эти продукты/услуги по своим функциональным признакам технологически взаимосвязаны или единый/отдельный круг потребителей закупает несколько продуктов/услуг фирмы. Например, технологические взаимосвязи – важная основа продаж и потенциальной дифференциации в сфере информационных технологий; хотя иногда взаимосвязи компьютеров разных фирм трудно реализовать. Поэтому такие компании стараются реализовывать пакет/связку/соединение продуктов и услуг, чьи взаимосвязи они могут контролировать и гарантировать успех у покупателей. Подобные взаимосвязи могут влиять на стратегии НИОКР, долгосрочные соглашения стратегических альянсов, слияния и поглощения на рынках сбыта для дифференциации диапазона/набора выводимой на рынок продукции. Примером другого вида совмещения товаров для поддержания общего диапазона покупателей, предпочитающих закупать многообразие товаров за один раз в одном месте, вместо посещения нескольких мест – может стать схема единой «прогулки по магазину» (shopping malls). По мнению компаний, реализующих такую схему, ценность разнообразных групп товаров, сведенных вместе по специфической локализации превышает ценность изолированных сосредоточений, что получает закрепление в инвестировании такой стратегии.

Связи внутри и между фирмами могут влиять и на выбор компанией распределения своих продуктов и потому дистрибутивные каналы могут стать основой дифференциации товаров. Продукты также могут различаться по уровню и широте их обслуживания и поддержки. Дифференциация продукта помогает фирме отражать угрозы конкурентной среды (заявленные в пяти «силах» М. Портера^[3]). Так, экономичная дифференциация продукта помогает снижать опасность входа в отрасль новых конкурентов, амортизируя/поглощая не только стандартные затраты начала бизнеса, но и дополнительные издержки на обеспечение преимуществ дифференциации. Дифференциация продуктов/услуг снижает опасность конкуренции при попытках фирмы создать уникальную продуктовую нишу. Дифференциация помогает снижать и угрозу заменителей, делая собственные продукты более привлекательными, чем замещающие ее. Дифференциация может сокращать и угрозу сильных поставщиков, желающих повышать цены своих продуктов/услуг. Высоко дифференцированные товары могут способствовать обретению лояльных потребителей, неспособных покупать подобные продукты/услуги других фирм. Наконец, дифференциация может снижать угрозу и сильных покупателей, созданием квазимонополии в своем сегменте.

В зрелых отраслях усилия по дифференциации позволяют избегать внедрения радикально новых технологий усовершенствования продукта. Например, в зрелой отрасли розничной торговли бензином фирмы дифференцировали его путем продажи слегка модифицированного бензина (для очистки топливных форсунок и др.) и изменения сочетаний его реализации (например, с обычной торговлей). В некоторых отраслях трудно найти пути усовершенствования продуктов/услуг и фирмы могут пытаться увеличить меру/степень их улучшения. Дифференциация продукта может быть важным стратегическим выбором и в отраслях упадка. Использующие дифференциацию фирмы могут стать лидерами таких отраслей (базируясь на своей репутации, уникальных свойствах продукта или другой основе дифференциации продукта). Высоко дифференцированные фирмы могут открывать и новые жизнеспособные рынки или ниши, позволяющие выживать и при ухудшении экономических условий. Внедрение стратегии дифференциации продукта может значительно влиять и на действия в глобальных отраслях.

Стратегия дифференциации добавляет ценность, позволяя повышать цены на продукты/услуги больше их средней стоимости. Эта стратегия позволяет сужать диапазон угроз конкурентной среды и открывать рыночные возможности. Редкость стратегии дифференциации продукта зависит от способности фирм находить, открывать и создавать и новые пути ее осуществления и развития. Такие фирмы могут быть всегда на шаг впереди конкурентов, часто пытающихся имитировать их; поскольку первые непрерывно выявляют новые подходы/способы/меры дифференциации. Стратегию дифференциации легче реализовать при такой корпоративной культуре, которая благоприятствует непрерывным инновациям, индивидуальному и групповому творчеству, и просчитанному риску.

Среди трех заявленных М. Портером наиболее общих стратегий (включая фокусирование и дифференциацию), минимизация издержек считается наиболее очевидной и понятной, что не совсем так.

Минимизация затрат увеличивает не только доходность бизнеса, но и его конкурентные преимущества, проявляющиеся и в прибыльном ценообразовании. При удержании цен высокими (несмотря на преимущества в издержках) — существование стоимостных преимуществ может не выявляться конкурентами. Но уверенные в своих стоимостных преимуществах фирмы готовы их демонстрировать через более низкие цены своих продуктов/услуг.

Фирма, реализующая стратегию лидерства в издержках, фокусируется на сокращении затрат ниже любых конкурентов, что не означает отказа от других конкурентных стратегий. Среди важных источников фирменных стоимостных преимуществ выделяют: различия в направлениях и размерах экономии в масштабах; отличия в опыте/познаниях/ квалификации/мастерстве персонала и «кривой познания»; различия в недорогом доступе к продуктивным ресурсам; обладание технологическими преимуществами/достижениями, независимо от их масштаба; выбор лучших политик конкурирования.

Стоимостное преимущество возможно даже при производстве конкурентами однородных/подобных/ похожих продуктов.

Дифференцированный доступ к более дешевым и доступным ресурсам (труду, капиталу, сырью, энергоносителям, земле) может быть важной детерминантой стоимостного и конкурентного преимущества. Последние могут базироваться и на передовой технологии и технике – на новейшем оборудовании и компьютерах.

Стратегия лидирования в издержках, как и дифференциации, могут создавать барьеры для входа на рынок новых конкурентов. Лидерство в минимизации издержек достигается в условиях системной экономии, внимания к деталям и резервам изменения расходов и потерь; и обычно требует жесткого контроля текущих и предстоящих затрат по жизненному циклу товара, сокращения накладных расходов. При равенстве в основах дифференциации (например, идентичности характеристик и комбинации продуктов конкурентов), компания-лидер в минимизации издержек может получать более высокие прибыли, чем у соперников. Источники стоимостных преимуществ могут быть весьма разнообразны и варьироваться в зависимости от типа отрасли. Они включают повышение эффективности через экономию на масштабе, патентованные технологии, особые права доступа к источникам сырья и многие другие факторы. Например, стоимостное лидирование в бездефектном и экономичном создании телевизоров предполагает недорогой дизайн, компьютеризованное проектирование, автоматизированную сборку и глобальный масштаб производства, за счет которых финансируются НИОКР. Лидирование в эффективности предполагает постоянный поиск новых источников конкурентных преимуществ и извлечение из них максимальных выгод, что позволяет получать большие прибыли как при ценах, сопоставимых с ценами конкурентов, так и при более низких, чем у них, ценах.

Стратегия лидерства в минимизации издержек предполагает, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто входила бы в группу стремящихся занять эту позицию. При ожесточенном стоимостном конкурировании важно фокусирование на определенном сегменте рынка и стремление понять, что именно покупатели воспринимают как ценность. Рассматриваемые стратегии охватывают всю цепочку создания ценности, включая лучший маркетинг, проектирование, разработку, производство, доставку и обслуживание своих продуктов.

Отметим, что относительно редко свойства продукта становятся источником устойчивых отличительных преимуществ. Например, фактически каждая из дифференцированных черт/свойств продукции мирового автомобилестроения копируется.

Способность имитировать ценную и редкую стратегию дифференциации зависит от видов основ дифференциации продуктов и их модификаций. Исследования Дж. Барни выявили, что «некоторые основы дифференциации, включая свойства продукта, – почти всегда легко копировать. Другие качества – включая комбинации/соединения/гибриды продуктов/услуг, специфику связей с другими фирмами, кастомизацию продукта (сближение с нуждами и запросами потребителей, создание с ними тесных связей), его интеллектуальную сложность и потребительский маркетинг иногда дороже копировать»^[4]. А такие основы дифференциации, как лучшие связи между функциями внутри компании, своевременность поставок, расположение компании, ее репутация, особенности каналов распределения, обслуживания и поддержки товаров – обычно дорого повторять.

Дороговизна имитации специфической основы дифференциации продукта зависит и от вида ресурсов, возможностей и свойств, используемых в этой основе. Когда особые ресурсы или свойства приобретаются в уникальном историческом/пространственном/интеллектуальном окружении или, когда не определен способ выстраивания/применения этих ресурсов и способностей, структурирования сложных и полезных социальных взаимоотношений, копирование таких ресурсов/ способностей обходится дорого. Ценные и редкие основы дифференциации продуктов должны стать дорогостоящими для имитации, чтобы быть источником устойчивого преимущества. Так, развиваемая стратегия дифференциации может стать источником устойчивых конкурентных преимуществ и конкурентоспособности, которые дорого имитировать, повторять и замещать соперникам.

Реализация рассмотренных стратегий требует предвидения возможностей копирования инноваций конкурентами и создания барьеров, затрудняющих такую имитацию. Когда дифференциальная основа и преимущества соединения/смешения/сочетания продуктов/услуг становятся простыми/обыкновенными/доступными, копирование облегчается. Даже защищенность патентами обеспечивает ограниченную защиту от копирования, за исключением очень необычных свойств. Но если фирма привносит серию товаров на рынок с уникальными качествами, если продукты/услуги высоко интегрированы друг с другом, такие смеси/соединения/скрещивания/ схождения товаров, вероятно, будет дорого копировать.

Во многих отраслях рассматриваемые стратегии конкурирования могут выгодно сосуществовать при условии, что различные компании выбирают разные стратегии или основания для дифференциации и фокусирования ресурсов. Худший вариант конкурирования — борьба нескольких компаний только за лидерство в издержках. Стратегии минимизации издержек и дифференциации могут как «конкурировать», так и сосуществовать. Например, дисконтные магазины не только снижают накладные расходы, но и специализируются на спорттоварах (Hermans), косметике и парфюмерии (CVS), книгах (Barnes and Noble).

Использование обоих стратегий может привносить компании синергетический эффект в конкурировании. Масштаб этих преимуществ может возрастать с учетом того, что все большему числу персонала и бизнес-единиц компаний мировой экономики предоставляется стратегическая ответственность и инициативы. Лидер одновременно в минимизации издержек и дифференциации продукта получает двойную выгоду или суммирование преимуществ: поскольку дифференциация предполагает более высокую цену за продукт, а лидерство в издержках – низкую себестоимость.

Стратегию дифференциации и минимизации издержек можно одновременно реализовывать при следующих условиях:

• конкуренты компании «застряли» или «буксуют» по одному из направлений; успех усиливается с увеличением объема рынка, улучшением дизайна продукта, повышением уровнем сервиса и др.;

• фирма становится пионером в области инноваций, новых производственных и информационных технологий (в услугах, логистике, компьютерном дизайне, испытаниях продукта и др.); новые схемы сотрудничества с поставщиками также могут способствовать снижению расходов и повышению качества продуктов.

Стратегия быстрого реагирования на изменяющиеся обстоятельства подразумевает высокую степень применения в управлении компанией принципа обратной связи. Она подразумевает быстрое приспособление производства или сферы услуг к изменяющимся потребностям обслуживаемого компанией сегмента рынка реализации.

Быстрое (оперативное) реагирование на изменения рынка предоставляет компаниям, которые выбрали данную стратегию, первыми продвигать свои товары или услуги на рынок, удовлетворяющие вновь появившуюся потребность. Выделяют два аспекта динамичности стратегии реагирования – скорость реагирования на внешние условия (динамичные организации внимательно и постоянно отслеживают запросы потребителей и оперативно на них реагируют) и способность корректировать логистические характеристики с учетом запросов отдельных потребителей^[5].

Стратегия реагирования очень широко используется малым бизнесом. Ведь при правильной организации стратегии, малый бизнес может многие недостатки преобразовать в преимущества. Необходимо отметить, что именно эта стратегия наиболее часто используется мошенниками в своих целях. Создание кратковременных бизнесов-имитаторов, занимающихся подделкой продукции известных производителей (а также лохотронов и финансовых пирамид). При жесткой конкуренции часто выигрывает тот, кто при подобных равных условиях первым предложит свою продукцию.

Все вышеперечисленные типы стратегий охарактеризованы по основным параметрам в таблице 1^[6].

Таблица 1

Характеристика глобальных стратегий

Параметры стратегии	Минимиза-ция издержек	Фокусирова-ние	Дифференциация	Оперативное реагирование
Главный источник конкурентных преимуществ	Низкая стоимость товаров	Наличие у товаров уникальных особенностей	Действител ьные или декларируемые отличия от товаров конкурентов	Получение временного статуса монопольного производителя
Размер сегмента	Обширная	Обширная	Узкая с особыми потребностями	Любая
Ассортимент продуктовой линии	Узкая	Широкая	Любая	Любая
Наиболее слабые места	Существенное изменение технологии	Появление изделий-имитаторов, большие расходы на рекламу	Исчезновение сегмента, появление продукции конкурентов	Исчезновение предмета для данной стратегии

Таким образом, из масштабных стратегий конкуренции можно выделить такие как: минимизация издержек; фокусирование; дифференциация и быстрого реагирования.

Идеальный стратегический процесс применения рассмотренных выше четырех глобальных стратегий конкуренции минимизации издержек и дифференциации — достижение высокого уровня приверженности сотрудников и потребителей высококачественной стратегии и лучшим способам ее реализации.

1.2. Проблемы разработки конкурентных стратегий

Каждая организация, по мнению П. Друкера, действует на основе «своей теории бизнеса»^[7], выбирая ту или иную стратегию развития как способ реализации теории бизнеса в практической деятельности. В данном случае речь идет о концепции стратегического управления, предметом которой является выявление источников конкурентных преимуществ и эффективных механизмов их достижения для выживания организации в условиях постоянно изменяющейся среды бизнеса.

В условиях существующего глобального финансово-экономического кризиса, который сильно сказался на российской экономике и выявил все ее системные проблемы, вопросы выбора стратегии конкуренции становятся особенно востребованными. В сложившихся неблагоприятных экономических условиях каждому предприятию для преодоления негативных последствий экономических санкций следует использовать такие первостепенные маркетинговые инструменты, как эффективную конкурентную стратегию и обоснованную ценовую политику.

Конкурентоспособность является движущей силой рыночного хозяйства, а цена является непосредственным инструментом рыночной конкуренции. В условиях конкуренции цены на продукцию имеют первостепенное значение. С помощью цен определяется структура производства каждого предприятия и, что самое главное, устанавливается четкая последовательность разработки конкурентной стратегии предприятия, ведущей к успешной деятельности этого предприятия. Особенно важной эта функция становится в условиях современных глобальных экономических проблем, усугубленных мировым финансовым кризисом, так как одним из основных факторов обеспечения эффективности конкурентной стратегии предприятия является цена на его продукцию. Управляя уровнем цен на товары с учетом сложившейся ситуации на рынке, можно реализовать многочисленные стратегии деятельности фирмы, максимизировать темпы роста продаж, стабилизировать рыночную долю и т. д.

Помимо прочего, в развитой конкуренции безоговорочно заинтересованы все участники рыночных отношений. Конечный потребитель желает увидеть качественные товары и услуги по оптимальным ценам. Экономические структуры и инвесторы желают видеть, как можно больше конкурентоспособных организаций, которые способны успешно и эффективно развивать свои конкурентные стратегии. Следовательно, чем больше будет конкурентоспособных товаров, тем больше будет конкурентоспособных организаций и отраслей экономики.

Неоспоримым фактом является то, что при покупке покупатель свое основное внимание уделяет двум факторам: цене и качеству товара. При этом вполне естественно, что покупатель желает приобрести наиболее качественный товар за наименьшую цену за него. Следовательно, успешно будет продаваться только тот товар, который превосходит по своим качественным и ценовым характеристикам аналогичные товары на этом рынке, т. е. конкурентоспособный товар. Таким образом, производитель с помощью конкурентных стратегий должен установить на свой товар такую цену, чтобы он по показателю «цена—качество» превосходил товары-конкуренты. В результате правильно разработанные конкурентные стратегии предприятия могут послужить способом решения его ценовых проблем.

Исходя из уровня затрат на производство продукции и необходимой рентабельности предприятие должно установить минимальную продажную цену, которая сможет обеспечить ему необходимый уровень прибыли. В современных условиях некоторого выравнивания цен реализации, по крайне мере на мировом рынке, уровень прибыльности предприятия будет зависеть в первую очередь от уровня затрат на производство продукции. Поэтому, чем ниже уровень издержек производства у производителей, тем больше разница между рыночной ценой и затратами. Следовательно, тем больше у данного предприятия запас для снижения цены на свою продукцию, что дает более благоприятные возможности для разработки эффективных конкурентных стратегий, что в свою очередь приведет к повышению конкурентоспособности. В этом проявляется известное действие затратного фактора на конкурентоспособность. Поэтому сопоставление уровня и динамики расходов на производство аналогичной продукции позволяет при прочих равных условиях выявить различия в их конкурентоспособности.

Таким образом, в силу многих причин, в том числе и просто бюрократических, механизмы разработки конкурентных стратегий на большинстве российских предприятий пока еще мало освоены и не отличаются достаточной эффективностью. Как результат, подавляющее большинство отечественных предприятий производит и выпускает малоконкурентоспособную продукцию по необоснованно завышенным ценам. Принимая во внимание факт постоянного нарастания дефицита материальных ресурсов в мире, обостренного последствиями экономического кризиса, проблема обеспечения конкурентоспособности продукции. Эффективные конкурентные стратегии положительным образом сказались бы на экономике России, устранив многие ее недостатки, в частности постоянный, чаще всего необоснованный, рост цен.

В качестве вывода можно отметить, что проблемы разработки конкурентных стратегий и роль цен в этих стратегиях остаются в настоящее время и будут оставаться на ближайшие десятилетия наиболее актуальной проблемной темой для любого предприятия любой страны. Профессиональный подход к использованию инструментов конкурентоспособности позволит добиться повышения конкурентоспособности как отдельных предприятий, отраслей и регионов, так и всей экономики нашей страны в целом. При этом в силу глобализации и повышения зависимости экономик различных стран друг от друга особую актуальность приобретает роль государственного регулирования в повышении конкурентоспособности отечественных отраслей народного хозяйства.

Глава 2. Анализ стратегии конкуренции поведения компании
(на примере сети гипермаркетов «ДоброСтрой»)

2.1. Характеристика сети гипермаркетов "ДоброСтрой"

Сеть гипермаркетов "ДоброСтрой" - это крупнейшие магазины формата DIY (товары для строительства, ремонта и декорирования квартиры и дома) в Астрахани, Волжском, Липецке, Орле и Магнитогорске.

Более 11 000 квадратных метров торговых площадей.

Более 33 000 наименований товаров.

Основное направление деятельности компании - оптово-розничная торговля строительно-отделочными материалами. 

В настоящий момент активно развивается сеть оптово-розничных строймаркетов. Постоянными клиентами являются как профессиональные строители, так и частные покупатели. 

В планах компании открытие 15 гипермаркетов "ДоброСтрой" в ближайшие 5 лет в городах России с численностью населения более 200 000 человек.

Сеть гипермаркетов "ДоброСтрой" является хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. На 2019 год величина уставного капитала составляет 18840,58 рублей^[8].

Основной целью деятельности общества является извлечение прибыли. Все виды деятельности общество осуществляет в строгом соответствии с действующим законодательством, существующими нормами и правилами. Согласно Уставу организации, ее участниками могут быть как юридические, так и физические лица, если их общее количество не превышает 50 участников. При этом доля каждого участника устанавливается в определенном размере. Также в Уставе определяется порядок выхода участников из Общества, переход долей от участника к участнику.

Одним из главных достижений компании можно считать ее персонал. Несмотря на кризис отрасли и нестабильность экономической обстановки, большая часть сотрудников предприятия имеет колоссальный опыт работы в отрасли - более 20 лет на рынке. За эти годы компания благодаря опыту и качеству работу снискала репутацию надежного партнера и грамотного исполнителя.

Организационная структура гипермаркета "ДоброСтрой" представлена на рис. 2.

Рисунок 2. Организационная структура гипермаркета "ДоброСтрой"

Коммерческий директор осуществляет руководство сбытовой и ценовой политикой компании. Под его руководством трудятся: отдел кадров – отвечает за прием новых работников, ведение кадровой документации; бухгалтерия - ведение учета, определение учетной политики организации; отдел расчетов с клиентами – осуществляет все экономические процессы, связанные с клиентами.

Технический директор отвечает за техническую работу инженеров компании, проектные разработки, закупку и обслуживание оборудования, безопасность работ. Каждый подотдел в его ведомстве занимается своей частью общей работы.

Директор отдела продаж отвечает за самое важное направление в деятельности компании - реализацию продукции. Однако опыт руководителя позволяет грамотно управлять консультантами и менеджерами по продажам, в случае необходимости согласовывать работу с техническим отделом.

Стоит отметить, что маркетинговая деятельность на предприятии не ведется на должном уровне, так как отсутствует должность и штатная единица в структуре предприятия. Это негативным образом сказывается на управленческих моментах и характеризуется низкой эффективностью маркетинговых решений. Однако усиливающаяся конкуренция, экономическая нестабильность строительного бизнеса, сказывающаяся на продажах, и непостоянство тенденций в отрасли заставляют руководство обратить внимание на продвижение услуг предприятия и поиск качественных стратегических решений. Экономические показатели показывают успешность или провал деятельности любой организации. Именно цифры отображают реальное положение дел, а также позволяют выявить возможные проблемы.

Произведем анализ основных экономических показателей деятельности компании на основании данных финансовой отчетности за 2017-2018 гг. (табл., Приложение 1). Проведенный анализ основных технико-экономических показателей предприятия показал, что за исследуемый период произошел рост выручки на 4 039 тысяч рублей или в процентном соотношении на 26,05%. Важно отметить, что при этом темп прироста себестоимости оказался выше и составил 27,24%, что является негативным показателем. В дальнейшем подобные тенденции могут привести к убыточности деятельности компании. Вследствие данной динамики изменение прибыли от продаж услуг предприятия составило 17,69% (или 342 тысяч рублей).

Рентабельность продаж демонстрирует показатель, отражающий, сколько прибыли приходится на единицу реализованной услуги. Рентабельность продаж за исследуемый период 2017-2018 гг. снизилась на 0,83% (рис. 3).

Рисунок 3. Динамика рентабельности продаж сети гипермаркетов "ДоброСтрой"^[9]

Что касается основных средств организации, то коэффициент износа оборудования в отчетном периоде снизился с 0,32 до 0,22, соответственно коэффициент годности составил в 2018 году показатель в 0,78. Фондоотдача основных средств увеличилась на 100,68 или на 33,77%, то есть общая отдача от использования каждого рубля, вложенного в основные фонды организации в 2018 году, составляет 3 988,84 рублей.

Теперь требуется рассмотреть расходы организации. Расходы по обычным видам деятельности соответствует сумме произведенных и признанных по правилам бухгалтерского финансового учета расходов по обычным видам деятельности. Расходы организации, характеризующие величину текущих затрат, связанных с доведением продукции от производителя до потребителя выступают одним из основных качественных показателей оценки эффективности деятельности предприятия. Анализ финансовой устойчивости компании проведем согласно классической методики на основании финансовой отчетности. Расчет данных показателей представлен в табл., Приложение 2.

Анализ финансовой устойчивости сети гипермаркетов "ДоброСтрой" позволяет оценить независимость предприятия, способность маневрировать собственными средствами, возможность обеспечения бесперебойного процесса выбранного вида деятельности. Проведенный анализ финансовой устойчивости показал, что на предприятии абсолютно устойчивое финансовое положение.

Таким образом, на основании проведенного анализа финансовых показателей компании можно резюмировать, что предприятию необходимо привлекать больше средств в прибыль, так как динамика данного показателя относительно расходов и роста себестоимости на товары предприятия демонстрирует негативную тенденцию. С учетом возрастающих расходов на закупку продукции, необходимость индексации заработной платы и учета инфляции, компании могут угрожать целый ряд негативных факторов. Необходимость мероприятий по привлечению новых клиентов и расширению аудитории диктуется и кризисными условиями в отрасли. Чтобы отразить вероятность их наступления, проанализируем тенденции конкурентной среды компании, что будет сделано в следующем параграфе.

2.2. Анализ конкурентной среды компании

Анализ конкурентной среды предприятия призван показать не сухие цифры экономических расчетов, а оценить возможности роста для фирмы в тех или иных перспективах, а также найти и устранить слабые стороны, которые могут представлять угрозу для стабильной работы организации. Помимо возможности сравнивать ситуацию внутри или вне предприятия в рамках единых блоков, характеризующих зону появления возможностей или угроз, руководитель может быстро осмыслить динамику влияния тех или иных процессов конкурентной среды.

Проведем оценку значимости внешних факторов на процесс функционирования предприятия. Выбранной методикой является PEST-анализ, согласно которой первоначально оценивается значимость внешних факторов по пятибалльной шкале и их влияние (вес) на сеть гипермаркетов "ДоброСтрой" (табл., Приложение 3). Из представленной таблицы видно, что наиболее значимыми для предприятия являются экономические факторы. Это можно объяснить тем, что отрасль продажи строительных материалов находится в прямой зависимости от сферы строительства, которая в свою очередь напрямую отражает экономические аспекты жизнедеятельности страны. В период кризиса объемы возводимого жилья и оказания иных услуг в этой области сильно уменьшается (в несколько раз). Поэтому для анализируемого предприятия указанные факторы внешней среды находятся на первом месте, особенно показатель «спрос на услуги», так как именно он определяет возможную прибыль.

Одной из важнейших оценок конкурентной среды компании является оценка степени конкуренции по М. Портеру. Анализ микросреды организации проводится по методике «5 конкурентных сил М. Портера». Анализ конкурентных сил в отрасли позволяет определить интенсивность конкуренции на рынке и перспективность отрасли в целом. Согласно методике М. Портера, на рынке существуют 5 движущих сил, каждая из которых определяет конкурентоспособность товара и организации на рынке. Основные движущие силы по методике М. Портера: рыночная власть поставщиков, рыночная власть покупателей, уровень конкурентной борьбы, внутриотраслевая конкуренция, угроза появления товаров-заменителей и новых игроков на рынке. Для каждой выделенной движущей силы произведен анализ угроз по 3-балльной шкале.

1. Угроза со стороны товаров-заменителей достаточно высокая, так как на сам процесс строительства подразумевает использование разнообразных материалов. Поэтому при необходимости отдельные материалы или сырье могут быть заменена на продукцию других компаний. Кроме того, на рынке действует очень много предприятий, что создает дополнительную угрозу.
2. Угроза со стороны конкурентов. Конкуренция на местном сегменте рынка в настоящее время достаточно высокая, что связано со снижением спроса и достаточно большим количеством предложений со стороны продавцов строительных материалов в городе. Важно отметить, что специфика рынка не позволяет ограничивать конкуренцию регионально, так как строительные материалы могут закупаться и из других областей и доставляться в нужную точку.

Как демонстрируют данные самой компании рыночная доля среди прямых конкурентов у сети гипермаркетов "ДоброСтрой" всего около 0,14% от объема всего рынка. При этом прямых крупных конкурентов также много. Осложняется конкуренция тем, что разные предприятия могут заключать контракты на поставку строительных материалов и сырья с различными производителями, тем самым не регламентирован ассортимент продукции и даже продукции одной товарной категории в одной компании могут предложить до 10 различных вариантов. То есть конкуренция высока и в ассортиментной области.

3. Угроза появления на рынке новых участников

Хотя в настоящее время рынок испытывает негативное давление экономики и снижение спроса на продукцию, угроза появления новых предприятий, как на рынке города, так и в целом по России существует.

Этот фактор с одной стороны оказывает существенное влияния на уровень конкуренции в определенных сегментах рынка.

Однако с другой – барьеры входа в данный сегмент достаточно высоки по следующим причинам: компания должна сразу вложить большие финансовые средства в закупку продукции, так как с новичком на рынке все производители работают по предоплате; для реализации должного уровня работы необходимо оборудовать не только офис продаж, но и обустроить складские помещения и наладить их стабильную работу; новые предприятия будут испытывать потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с отсутствием опыта и базы клиентов может создать, в частности, солидные препятствия для новых инвестиций в отрасль; на рынке существует много издержек, присущие лишь рынку строительных материалов, что усложняет налаживание процесса продаж (поставщики, партнёры, оборудование и т.п.); новым компаниям потребуется создавать новую клиентскую базу. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов новые организации не смогут широко внедриться со своими предложениями на рынок. Но с ослаблением национальной валюты более привлекательным становится бизнес в России для иностранных инвесторов, которые могут сформировать новые компании, обладающие мощными ресурсами. Поэтому угроза сохраняется и оказывает негативное влияние на возможное стабильное положение сети гипермаркетов "ДоброСтрой" в будущем.

1. Оценка угроз от поставщиков.

Сеть гипермаркетов "ДоброСтрой" уже долго существует на рынке и удачно функционирует, поэтому вся связи с поставщиками продукции и сырья налажены на высоком уровне. В большей части случаев действуют долгосрочные договора, в том числе по дистрибуции товаров.

5. Угроза ухода клиентов.

Клиенты представляют наибольшую важность, и угроза с их стороны может проявляться в снижении спроса, отказе от покупки товаров, минимизации контактов с предприятием, переходе к конкурентам.

Обобщенный анализ микросреды сети гипермаркетов "ДоброСтрой" по М. Портеру представлен в таблице (Приложение 4). Как видно из полученных данных, угроза со стороны конкурентной среды достаточно высокая. Теперь проведен анализ конкурентов. Помимо состава портфеля продукции, положения продуктов относительно конкурентов, рыночных тенденций, надо учитывать стадию жизненного цикла предлагаемых товаров.

Ценовые стратегии сети гипермаркетов "ДоброСтрой" и основных конкурентов представлены в таблице (Приложение 5).

Таким образом, ценовая стратегия сети гипермаркетов "ДоброСтрой" основана на удержании стабильного положения на рынке за счет стремления к минимизации издержек, низкого уровня цен за счет минимальных издержек. Однако в тоже время маркетинговая политика в настоящее время достаточно слабая, что негативно сказывается на работе предприятия и его конкурентоспособности. Позиция компании стабильна по сравнению с конкурентами, но сам уровень конкуренции очень высок. Поэтому, выйти в ближайшие годы на лидирующие позиции будет практически невозможно, а за стабильность рыночной доли придется бороться.

Обобщая анализ внешней конкурентной среды сети гипермаркетов "ДоброСтрой" требуется составить матрицу SWOT-анализа. Целью SWOT-анализа является осуществление экспертной диагностики бизнес-среды для выявления тенденций ее развития, формирования базовых гипотез о перспективах деятельности предприятия и его конкурентоспособные возможности и определение альтернативных направлений стратегического развития. SWOT-анализ предоставляет эффективные результаты при условии полноты и актуальности полученной информации и четкого понимания руководством стратегических ориентиров развития предприятия.

Определим сильные и слабые стороны предприятия с точки зрения эффективности его деятельности (табл., Приложение 6).

Второй шаг SWOT анализа - это оценка внешней среды. Этот этап позволил оценить ситуацию вне организации и понять, какие есть возможности, а каких угроз следует опасаться (табл., Приложение 7).

Далее была составлена матрица SWOT анализа для сети гипермаркетов "ДоброСтрой" (табл., Приложение 8).

Таким образом, с помощью матрицы SWOT-анализа были сформулированы основные проблемы, подлежащие скорейшему решению: недостаточная заинтересованность рядовых сотрудников в повышении эффективности своей деятельности и, как следствие, деятельности всего предприятия в целом; значительна конкуренция и стагнация рынка.

Компания находится в высоко конкурентной среде, при этом отрасль имеет специфические условия функционирования и целевую аудиторию. Компания обладает собственными преимуществами, однако имеются сильные внешние угрозы.

Глава 3. Программа мероприятий по разработке конкурентной стратегии для сети гипермаркетов "ДоброСтрой"

В предыдущей части исследования был проведен анализ технико-экономической и конкурентной деятельности компании сети гипермаркетов "ДоброСтрой". Согласно результатам оценки, выявлено, что предприятие занимает довольно устойчивое положение на рынке, развивается и имеет колоссальный опыт работы. Однако выявлены и недочеты. Так компания находится в большой зависимости от экономической обстановки в стране и сильно зависит от изменений внешней среды. Вследствие этого требуется усилить конкурентные преимущества компании и разработать качественный маркетинговый план. Однако для реализации намеченных планов первоначально необходимо создать единую маркетинговую концепцию, для того, чтобы действовать размеренно и эффективно.

Стратегия маркетинговой деятельности позволит наметить наиболее важные цели и задачи компании с точки зрения коммуникаций, ценовой и ассортиментной политики, создавать плановые акции и самое главное – производить маркетинговые мероприятия в едином ключе. Так как сеть гипермаркетов "ДоброСтрой" в основном функционирует на рынке «бизнес для бизнеса», то маркетинг предприятия также должен учитывать специфику направления и целевой аудитории.

Содержание маркетинговой стратегии должно включать следующие пункты.

1. Продукт компании.

Продукт компании: разнообразные строительные материалы, сырье и строительное оборудование. Основная удовлетворяемая потребность - предлагается специальные материалы и сырье для выполнения задач в сфере строительства и ремонта. Стадия жизненного цикла: стагнация и рост в зависимости от товарной категории. Ассортимент: включает более 100 наименований.

2. Рынок.

В ходе анализа было выявлено, что российский рынок продаж строительных материалов находится в данный момент в стагнации и ожидается еще больший спад из-за внешних обстоятельств и экономического кризиса. Кроме того, часть рынка уже насыщена и имеется большое количество сильных игроков. Выход на зарубежные рынки возможен лишь в страны Азии, где имеется неудовлетворенный спрос, однако это требует больших инвестиций и в настоящее время данный вопрос не рассматривается как потенциальный. Но возможно расширение влияния компании в регионах России.

3. Конкуренты.

Влияние конкурентов – достаточно сильное, так как на рынке уже имеется множество сильных компаний, предлагающих различные материалы и строй оборудование. Вследствие этого компания должна применить принцип стратегического квадрата Джека Траута. Квадрат состоит из четырех типов конкурентных стратегий (рис. 4).

Рисунок 4. Стратегический квадрат Джека Траута^[10]

В соответствии с классификацией деятельности и анализом конкурентной среды сети гипермаркетов "ДоброСтрой" не является лидером рынка. Следовательно, компания должна выбрать стратегию «флаговой войны». Это позволит укрепить свои позиции и постепенно даже завоевывать дополнительные доли рынка.

Влияние поставщиков – умеренное, так как рынок производителей строительных товаров достаточно насыщен. Разнообразных компаний множество. Однако для того, чтобы обезопасить себя от сбоя поставок руководство сети гипермаркетов "ДоброСтрой" заключает долгосрочные контракты. Более того, со многими крупными брендами-производителями у компании налажены партнерские и дилерские связи. Все это дает возможность предлагать обширный ассортимент товаров по самым разным ценовым категориям. Влияние покупателей – высокое. Именно за счет выручки от продаж формируется основной доход компании.

1. Ценовая политика (табл., Приложение 9).

Основная работа компании сети гипермаркетов "ДоброСтрой" по реализации товара построена на продаже товара с собственных складов. В связи с этим, данная фирма использует метод ценообразования, называемый «надбавки к цене», который подразумевает затратный вид расчета и обеспечивает покрытие всех затрат предприятия. Кроме того, этот метод позволяет получать определенный, желаемый руководством уровень дохода.

В отличие от своих конкурентов, сеть гипермаркетов "ДоброСтрой" не предоставляет скидки на предлагаемые товары. Отсутствуют такие важные для потребителя программы как скидки постоянным клиентам или накопительные бонусные программы. Для устранения выявленных недостатков рекомендуется использовать метод текущей цены. Указанный метод используется в первую очередь на тех рынках, где продаются однородные товары. Компания, реализующая однородные товары на рынке с высокой степенью конкуренции, фактически имеет очень ограниченные возможности влияния на цены. В экономической литературе он называется «конкурентным рынком в чистом виде». Цены на таком рынке формируются в результате совместных действий высоко информированных покупателей и продавцов.

Подобный подход к определению цены привлекает те компании, которые в своей работе хотят следовать за лидером, уже имеющим твердые позиции на рынке, предполагая, что хорошо организованные и имеющие большой потенциал предприятия знают цены, которые приемлемы для рынка. При этом предприятию даже не приходится принимать решения по ценам, основной ее задачей является контроль собственных издержек. Такой подход к ценообразованию позволит привести цены к единому стандарту наценки и в дальнейшем разработать программу бонусов для постоянных клиентов. Маркетинговый и рекламный бюджет исходя из предполагаемых расходов рассчитываются исходя из задач продвижения.

1. Корпоративная стратегия (табл., Приложение 10).

Основная стратегическая цель компании: удерживание позиций на рынке, рост объемов продаж на 15% в год. Основными инструментами реализации стратегии должны стать: вывод на рынок новых товарных групп; оптимизация каналов товародвижения; сбалансированная коммуникационная политика. Товарная стратегия - максимизация доходов сети гипермаркетов "ДоброСтрой". Основная цель: рост оборачиваемости. Для этого потребуется увеличения удельного веса в ассортименте высокооборачиваемого товара, внедрение большего количества товаров отечественного производства (на фоне повышения цен на зарубежные аналоги, спрос на более дешевую продукцию возрастет). Главные усилия в области товарной политики должны быть направлены на оптимизацию ассортиментного ряда.

1. Сбытовая политика.

Внутри страны сбыт налажен достаточно четко. Возможность выхода на зарубежные рынки пока закрыта. Потенциальный рост продаж возможен в сфере рынка В2В. Заключение договоров на поставку продукции для строительных компаний на долгосрочной основе даст возможность дополнительного роста сети гипермаркетов "ДоброСтрой" (табл., Приложение 11).

7. Коммуникационная стратегия.

Выбранная стратегия маркетинга подразумевает высокую коммуникационную активность, так как рынок в настоящее время в стагнации и конкурентная среда насыщена. Основные средства коммуникации - реклама и PR. Затраты рассчитываются исходя из планируемого периода и задач на него.

Таким образом, была разработана стратегия деятельности предприятия на основе необходимости адаптации к условиям конкурентной среды. Применение рекомендаций позволит вести более качественные действия в области маркетинга, укреплять положение на рынке и стимулировать сбыт.

В результате внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию конкурентной стратегии деятельности сеть гипермаркетов "ДоброСтрой" сможет получить дополнительную прибыль и укрепиться на рынке продаж стройматериалов города и области.

Заключение

В рамках курсовой работы проведено исследование вопроса усовершенствования конкурентной стратегии предприятия оптовой и розничной торговли в сфере продаж строительных материалов.

Объектом исследования была выбрана сеть гипермаркетов "ДоброСтрой", функционирующая на рынке России. Это предприятие, развиваясь достаточными быстрыми темпами, уже длительный срок функционирует на рынке, имеет сформировавшийся ассортимент и базу клиентов.

Для того чтобы разработать программу управления маркетинговой деятельности компании в первую очередь было необходимо проанализировать текущее положение дел компании и в отрасли. Преследуя эту задачу, в теоретической части работы были изучены специфические особенности управления маркетингом предприятия в сфере продаж строительных материалов. Первоначально был установлен понятийный аппарат – выявлены подходы и сущность термина «конкурентная среда». Также были выявлены методы маркетингового исследования конкурентной среды, которые были применены в аналитической части работы. Важность для исследования представляет и выявление специфики рынка продаж строительной продукции.

Вторая глава содержит исследование конкурентной среды сети гипермаркетов "ДоброСтрой", которое отразило следующие тенденции:

- рынок продаж строительных материалов и сырья является высококонкурентным;

- отдельные сегменты отрасли находятся на стадии насыщения;

- отрасль продаж строительных материалов находится в большой зависимости от рынка строительства, который сейчас испытывает негативные тенденции и находится в стагнации;

- из-за кризиса в экономике России в 2016 году эксперты прогнозируют снижение объемов продаж и удорожание закупочных цен.

Исходя из полученных данных, в ходе исследования были применены методики PEST-анализ, оценку степени конкуренции по М. Портеру, анализ конкурентов, SWOT-анализ компании. По итогам были выявлены сильные стороны функционирования сети гипермаркетов "ДоброСтрой", а также слабости и угрозы. Вследствие этого, компании необходимо актуализировать стратегию маркетинговой деятельности.

В проектной части были сформулированы основные положения стратегии маркетинга, касающиеся ценовой политики, товарного ассортимента, сбыта и большая коммуникативная активность.

Таким образом, в результате внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию конкурентной стратегии деятельности сеть гипермаркетов "ДоброСтрой" сможет получить дополнительную прибыль и укрепиться на рынке продаж стройматериалов города и области.

Список использованных источников

Научная литература

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. - Спб.: Питер, 2016. - 344 с.
2. Апсите М.А. Формирование экономической стратегии в условиях кризисной внешней среды // В сборнике: Приоритетные направления развития науки и образования Сборник материалов V Международной научно-практической конференци, 2015. - 366 с.
3. Дробот Е.В. Управление конкурентоспособностью национальной экономики в условиях глобализации: монография. - СПб.: Троицкий мост, 2018. - 224 c.
4. Жук А.А., Жук Е.С., Дзотцоева К.А. Конкуренция, конкурентная среда и конкурентная стратегия фирмы // Учебное пособие. - Ростов-на-Дону: Южный федеральный университет, 2016. - 308 с.
5. Кирцнер И. Конкуренция и предпринимательство. - М.: Социум, 2018. - 288 с.
6. Конкурентный анализ и управление конкурентоспособностью предприятия: учебное пособие/ Ю.А. Ахенбах [и др.]. - Воронеж: Научная книга, 2018. - 274 c.
7. Кривова А.В., Куницкая Е.В. Внешняя среда компании как объект и субъект изменений // В сборнике: Перспективы развития предприятий в условиях инновационной направленности экономики Материалы Международной научно-практической конференции. - 2018. - 262 с.
8. Кузнецова Е.Ю. Современный стратегический анализ: учебное пособие / под общей ред. проф., д-ра экон. наук Е.Ю. Кузнецова. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2016. - 131.
9. Отварухина Н. С., Веснин В.Р. Современный стратегический анализ: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры. – М.: Юрайт, 2019. - 427 с.
10. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 456 с.
11. Царев В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий: учебное пособие / Царев В.В., Кантарович А.А., Черныш В.В. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 799 c.

Периодические издания

1. Антонова Н.С. Поиск и создание конкурентных преимуществ как инструмент привлечения и удержания клиентов // Управление продажами. - 2018. - № 2. - С. 136-147.
2. Давыдова Е.В., Семенова В.В. Обеспечение конкурентными преимуществами, как условие стратегического развития// Международный научно-исследовательский журнал. - 2018. - № 2-3 (33). - С. 24-25.
3. Иванчикова Е.Е. Факторы, определяющие конкурентное преимущество // Современные тенденции: новый взгляд. - 2018. - № 37-2. - С. 97-105.
4. Инькова М.П., Вострецов А.М., Королев А.Г. Анализ внешней среды организации // Академический вестник. - 2018. - № 1 (31). - С. 184-188.
5. Кулакова Д.Н., Кулакова Е.Н. Актуальные вопросы взаимодействия организации с внешней средой // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. - 2018. - № 3. - С. 137-141.
6. Михайлов О.В. Конкурентные стратегии дифференциации и минимизации издержек // Управление. – 2019. Т. 7. – № 3. - С. 75-83.
7. Павлова Е.А., Смирнова Л.А. Влияние факторов внешней среды на формирование инновационного потенциала предприятия // Фундаментальные исследования. - 2018. - № 5-3. - С. 640-644.
8. Скворцова Н.А., Лебедева О.А. Планирование маркетинговых стратегий // Научный альманах. - 2018. - № 9 (11). - С. 300-303.
9. Сысоева Е.В. Стратегия, как инструмент развития и оружие против конкурентов // Юридическая наука. - 2019. - № 3. - С. 20-26.
10. Усик Н.И. Формирование конкурентной среды и конкурентная политика/ Теоретическая экономика. - 2018. - № 4. - С. 33-42
11. Фролова Е.А. Стратегическое управление предприятием в условиях неопределенности внешней среды // Информационная безопасность регионов. - 2018. - № 1 (18). - С. 99-104.
12. Чайцева С.С. Анализ модели пяти сил конкуренции и ее развитие в современных условиях // Символ науки. - 2017. - № 2-1. - С. 122-125.

Интернет-ресурс

1. Официальный сайт сети гипермаркетов "ДоброСтрой". Режим доступа: https://xn--90afqsbambik.xn--p1ai/

Приложения

Приложение 1

Динамика экономических показателей сети гипермаркетов "ДоброСтрой"

Показатели	2017	2018	Изменение, тыс. руб.	Темп роста, %
Выручка, тыс. руб.	155040	195430	40390	126,05
Полна себестоимость, тыс. руб.	135710	172680	36970	127,24
Прибыль от продаж, тыс. руб.	19330	22750	3420	117,69
Рентабельность продаж, %	12,47	11,64	-0,83	93,37
Первоначальная стоимость основных средств, тыс. руб.	76	63	-13	82,89
Сумма амортизации, тыс. руб.	24	14	-10	58,33
Остаточная стоимость, тыс. руб.	52	49	-3	94,23
Коэффициент износа оборудования	0,32	0,22	-0,09	70,37
Коэффициент годности	0,68	0,78	0,09	113,68
Коэффициент оборачиваемость (Фондоотдача)	2981,5	3988,4	100,68	133,77
Средняя заработная плата, руб.	10320	11825	1505	114,58
Величина запасов предприятия, тыс. руб.	1023	2294	1271	224,24
Коэффициент оборачиваемости	15,16	8,52	-6,64	56,21

Источник: Официальный сайт сети гипермаркетов "ДоброСтрой". Режим доступа: https://xn--90afqsbambik.xn--p1ai/

Приложение 2

Анализ финансовой устойчивости компании

сети гипермаркетов "ДоброСтрой"

Показатели	На начало периода	На конец периода	Изменение
Источники собственных средств	1260	2436	1176
Внеоборотные активы	52	49	-3
Наличие собственных оборотных средств	1208	2387	1179
Долгосрочные кредиты и займы	-	-	-
Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат	1208	2387	1179
Краткосрочные кредиты и займы	28	312	284
Общая величина основных источников формирования запасов и затрат	1236	2699	1463
Общая величина запасов и затрат	1023	2294	1271
Излишек (+) или недостача (-) собственных оборотных средств	185	93	-92
Излишек (+) или недостача (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат	185	93	-92
Излишек (+) или недостача (-) общей величины основных источников формирования запасов и затрат	213	405	192

Источник: Официальный сайт сети гипермаркетов "ДоброСтрой". Режим доступа: https://xn--90afqsbambik.xn--p1ai/

Приложение 3

PEST-анализ внешней макросреды сети гипермаркетов "ДоброСтрой"

Факторы	Вес фактора, баллы	Оценка значимости фактора, баллы	Итого
Экономические факторы			47
Общая экономическая ситуация в стране	4	4	16
Динамика развития отрасли	2	3	6
Спрос на услуги предприятия	5	5	25
Политические			31
Изменение законодательства	2	4	8
Отношение фирмы с правительством и федеральной властью в целом	3	5	15
Государственное регулирование конкуренции в отрасли	2	4	8
Социальные			36
Изменения в уровне и стиле жизни населения	2	4	8
Изменения в демографии	2	4	8
Изменения в кадровом составе предприятия	4	5	20
Технологические			30
Внедрение новых информационных технологий в работу	4	4	16
Доступность баз данных	2	3	6
Применение Интернета и т.п.	2	4	8

Приложение 4

Обобщенный анализ микросреды

сети гипермаркетов "ДоброСтрой" по М. Портеру^[11]

Параметр	Значение	Описание
Угроза со стороны товаров-заменителей	Высокий	Сеть гипермаркетов "ДоброСтрой" имеет ряд уникальных свойств, однако на рынке много предложений со схожим функционалом
Угроза внутриотраслевой конкуренции	Высокий	Рынок является высоко конкурентным, в настоящее время прогнозы негативные – стагнация и падение
Угроза со стороны новых игроков	Средний	Достаточно высокий уровень финансовых барьеров для входа в отрасль и длительный срок окупаемости снижают угрозу, но если вновь будет наблюдаться рост спроса, то могут появиться новые сильные компании
Угроза потери текущих клиентов	Средний	Угроза усложняется наличием сильных конкурентов
Угроза нестабильности поставщиков	Низкий	Стабильность со стороны поставщиков

Приложение 5

Ценовые стратегии сети гипермаркетов "ДоброСтрой"

и основных конкурентов^[12]

Наименование конкурента	Ценовая стратегия	Основные цели	Вероятные шаги по изменению существующего положения на рынке	Конкурентная стратегия
Элко-Megastore	Низкий уровень цен за счет минимальных издержек	Удержание лидирующих позиций на рынке	Реализация инвестиционного проекта по расширению филиалов и зон присутствия	Стратегия дифференциации
Стройка	Средний уровень цен, высокий уровень обслуживания	Удержание стабильного положения на рынке	Высокие затраты на маркетинг	Стратегия широкого распространения
Сеть гипермаркетов "ДоброСтрой"	Средний уровень цен	Удержание стабильного положения на рынке	Активная ценовая политика	Стратегия расширения доли рынка
Knauf-Маркет	Средний уровень цен	Удержание стабильного положения на рынке	Снижение издержек за счет собственного производства, активная маркетинговая политика, ценовая война	Стратегия широкого распространения

Приложение 6

Определение сильных и слабых сторон предприятия

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Предприятие	- высокий уровень квалификации руководящих кадров и рядовых сотрудников; - единоначалие в управлении; - высокий уровень взаимодействия между отделами.	- низкая заинтересованность рядовых сотрудников в повышении эффективности работы; - недостаточные условия для проявления инициативы, жесткая регламентация деятельности
2. Внешний мир	- устойчивое положение в отрасли; - наличие базы постоянных клиентов.	- дилемма противоречия внутрикорпоративных и общественных интересов; - недостаточная открытость для общества; - низкая маркетинговая активность; - высокая конкуренция
3. Финансы	достаточно устойчивое финансовое положение	- замедление динамики роста доходов; - зависимость от состояния экономики страны
4. Инновации	возможность внедрения зарубежного опыта в сфере менеджмента	недостаточно высокий уровень информатизации управленческого учета предприятия

Приложение 7

Определение возможностей и угроз внешней среды

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Спрос	Спрос на стройматериалы является перманентным, сезонным	Падение спроса из-за снижения платежеспособного спроса населения и кризиса
2. Конкуренция	Упрочение положения на рынке за счет использования преимуществ	Усиление конкурентной борьбы Вероятность появления новых конкурентов
3. Распространение информации	Большие возможности в сфере распространения информации о компании	Сокращение маркетингового бюджета
4. Экономические факторы	Стремление к минимизации издержек	Угрозы значительного удорожания ресурсов и падения объемов продаж
5. Политические и правовые факторы	Стабильная политическая ситуация в стране	Последствия финансового кризиса
6. Технические факторы	Регулярное техническое перевооружение	Жестко регламентированные периоды технического перевооружения
7. Социально-культурные факторы	Внедрение новых услуг и решений в области торговли Расширение интеграции в регионы Улучшение уровня обслуживания клиентов	Более высокие требования, предъявляемые к работе фирмы в условиях усиления конкуренции

Приложение 8

Матрица SWOT-анализа компании

сети гипермаркетов "ДоброСтрой"^[13]

	ВОЗМОЖНОСТИ 1. Удержание доли на рынке. 2. Динамичное развитие рынка. 3. Упрочение положения на рынке за счет использования преимуществ компании	УГРОЗЫ 1. Экономический кризис 2. Усиление конкурентной борьбы. 3. Угрозы значительного удорожания ресурсов и падения объема продаж
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокий уровень квалификации кадров 2. Наличие базы постоянных клиентов 3. Устойчивое положение в отрасли	1. Как воспользоваться возможностями: 1. Ставить перед сотрудниками и руководящим составом задачи в соответствии с их специализацией. 2. Использовать кризисную ситуацию для усиления позиций компании на рынке за счет демонстрации преимуществ 3.Наращивать объем продаж за счет ведения стратегии маркетингового наступления.	2. За счет чего можно снизить угрозы: 1. Использовать высокий уровень квалификации рядовых и руководящих сотрудников с целью повышения уровня обслуживания клиентов. 2.Оптимизировать стратегию компании с целью снижения зависимости от внешних условий. 3. Использовать возможности маркетинга в конкурентной борьбе
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в повышении эффективности организации. 2. Возросшая сложность приобретения ресурсов в связи с кризисом. 3. Снижение динамики доходов.	3. Что может помешать воспользоваться возможностями: 1. Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в повышении эффективности работы компании может привести к низкой эффективности внедрения стратегии управления. 2. Возросшая сложность приобретения ресурсов в связи с финансовым кризисом может привести к тому, что спрос некоторых покупателей не будет удовлетворен, и они перейдут к конкурентам. 3. Снижение прибыли потребует сокращения средств на реализацию маркетинговой стратегии компании	4. Самые большие опасности для организации: 1. Низкая заинтересованность сотрудников и усиление конкуренции могут привести к неэффективности работы фирмы, то есть убытку. 2. Сокращение медиа бюджета может привести к невозможности реализации стратегии маркетинга и оттоку потенциальных клиентов. 3. Без внедрения новой стратегии снижение объемов продаж и как следствие выручки может привести к низкой эффективности работы и потерям предприятия

Приложение 9

Мероприятия по работе над ценовой политикой компании

сети гипермаркетов "ДоброСтрой"^[14]

Организационно-технические мероприятия	Ответственное лицо
1. Установление в качестве основы ценообразования показателей: - себестоимость товаров с учетом всех расходов; - планируемая рентабельность; - цены конкурентов. Переход на метод надбавки.	Коммерческий директор + менеджер по маркетингу
2. Дифференцированность ценообразования в зависимости от интервалов закупочных цен	Коммерческий директор
3. Мониторинг цен конкурентов, ежемесячный сравнительный анализ цен	Менеджер по маркетингу
4.Разработка специальных предложений низкооборачиваемого товара	Менеджер по маркетингу
5. Разработка специальных цен для клиентов, заказывающих оптовые партии	Менеджер по маркетингу (на согласование с коммерческим директором)
6. Ежедневное обновление прайс-листа на сайте фирмы	Менеджер по маркетингу

Приложение 10

Мероприятия по работе над стратегией

сети гипермаркетов "ДоброСтрой"^[15]

Организационно-технические мероприятия	Ответственное лицо
1. Оптимизация ассортимента: - определение товаров-лидеров (ABC и XYZ анализ); - проведение исследования рынка и его потребностей; - совместная разработка идей по наполнению ассортимента компании; - оптимизация ассортимента с учетов проведенного анализа	Менеджер по маркетингу
2. Продвижение на отечественном рынке сети гипермаркетов "ДоброСтрой", формирование ее имиджа и бренда	Менеджер по маркетингу
3. Продвижение на рынке отдельных товаров	Менеджер по маркетингу

Приложение 11

Мероприятия по работе над сбытовой политикой компании^[16]

Организационно-технические мероприятия	Ответственные лица
1. Разработка системы оценки и повышения эффективности канала сбыта по России и особый упор на регионы. Возможно заключение дистрибьюторских соглашений с компаниями, имеющими опыт активных продаж и занимающими прочные позиции.	Коммерческий директор
2. Расширение канала товародвижения: - поддержка баз данных клиентов сектора В2В; - разработка и реализация плана-графика адресной электронной рассылки коммерческих предложений.	Менеджер по маркетингу

1. Сысоева Е.В. Стратегия, как инструмент развития и оружие против конкурентов // Юридическая наука. – 2019. – № 3. – С. 24. ↑

2. Михайлов О.В. Конкурентные стратегии дифференциации и минимизации издержек // Управление. – 2019.
   Т. 7. – № 3. – С. 77. ↑

3. Чайцева С.С. Анализ модели пяти сил конкуренции и ее развитие в современных условиях // Символ науки. – 2017. – № 2-1. – С. 123. ↑

4. Отварухина Н. С., Веснин В.Р. Современный стратегический анализ : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры. – М.: Юрайт, 2019. – С. 175. ↑

5. Кузнецова Е.Ю. Современный стратегический анализ : учебное пособие / под общей ред. проф., д-ра экон. наук Е.Ю. Кузнецова. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2016. – С. 101. ↑

6. Сысоева Е.В. Стратегия, как инструмент развития и оружие против конкурентов // Юридическая наука. – 2019. – № 3. – С. 25. ↑

7. Отварухина Н. С., Веснин В.Р. Современный стратегический анализ : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры. – М.: Юрайт, 2019. – С. 29. ↑

8. Официальный сайт сети гипермаркетов "ДоброСтрой". Режим доступа: https://xn--90afqsbambik.xn--p1ai/ ↑

9. Составлено автором. ↑

10. Фролова Е.А. Стратегическое управление предприятием в условиях неопределенности внешней среды // Информационная безопасность регионов. - 2018. - № 1 (18). - С.104 ↑

11. Составлено автором ↑

12. Составлено автором ↑

13. Составлено автором ↑

14. Составлено автором ↑

15. Составлено автором ↑

16. Составлено автором ↑