Содержание:

Введение

В современном мире все большую роль в рыночной структуре приобретают корпорации с разветвленной сетью филиалов и представительств, расположенных зачастую на территориях разных стран, имеющих различие как в географических, так и в культурных особенностях. Это обусловлено как экономическими выгодами размещения производственных мощностей в определенных территориях, так и развитием компании в целом. Внутри корпорации происходит постоянное перераспределение трудовых, интеллектуальных и прочих ресурсов. Руководители, сотрудники разных направлений могут перемещаться как на горизонтальных, так и вертикальных уровнях. На первый план при этом выходит формирование корпоративной культуры, позволяющей объединить компанию в единое целое вне зависимости от вышеперечисленных особенностей.

Корпоративная культура становится все более важным элементом обеспечения прибыльности и конкурентоспособности, как в крупных корпорациях, так и в менее крупных организациях за счет выдвижения на первый план в конкурентной борьбе таких факторов как сплоченность и нацеленность на результат не только руководства компании, но и каждого члена команды.

Применение последних научных достижений в повышении эффективности стратегии развития корпоративной культуры позволяет организации действовать как единое целое в направлении постоянных улучшений своей деятельности.

Целью данной курсовой работы является изучение существующих теоретических основ “Корпоративной культуры в организации”: особенностей ее формирования, существующих вариантов типологизации корпоративной культуры, а также применение разных типов построения корпоративной культуры в зависимости от географических, профессиональных и иных особенностей расположения компании.

В этой курсовой мы подробнее рассмотрим такие задачи корпоративной культуры как, виды и особенности применения корпоративной культуры в практике управления персоналом и составляющие её элементы корпоративной культуры и их роль в различных типах организаций. Внедрение корпоративной культуры позволяет организации сформировать четкий свод правил, касающихся работы коллектива, принципов руководства коллективом (систему мотиваций, подбор специалистов, формирование команды для выполнения различных заданий и т.п.), системы обучения специалистов (переподготовку, повышение квалификации и т.п.), технологические нормы и правила, которые касаются всех работников компании.

При изучении данной темы были использованы работы российских и зарубежных авторов как в области социологии, психологии, так и непосредственно менеджмента организаций. Поскольку данная тема остро актуальна в современном мире, особое внимание акцентировалось на изучении статей электронных и печатных журналов.

Глава 1. Виды и особенности применения корпоративной культуры в практике управления персоналом

1.1. Понятие корпоративной культуры

Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется.^[1]

На первый план исследования корпоративной культуры вышли во второй половине XX века в связи с коренным изменением рыночной обстановки и сосредоточением внимания на деятельности компании как единого механизма, состоящего не из отдельно производственного процесса, отдельно рабочих ресурсов, отдельно руководящего состава, а включающего совокупность элементов и образующегося на их основе общего, приводящего к более эффективному результату деятельности.

Согласно данным исследований первым термин “корпоративная культура” был применен в XIX в. прусским генерал-фельдмаршалом Хельмутом Карлом Бернхардом фон Мольтке при формулировании принципа организации армии по функциональному принципу как свод гласных и негласных правил поведения офицерского состава.^[2]

Начало XIX в. Анри Файоль (основоположник административной школы менеджмента) одним из базовых принципов управления предприятием называл корпоративный дух (единение персонала): “гармония, единение персонала предприятия – большая сила в предприятии. Надо стремиться ее установить. Принцип, который надо соблюдать, — это единство распорядительства; опасности же, которых надо избегать, — это: а) дурное толкование принципа “разделяй и властвуй” и б) злоупотребление письменной формой общения”. Руководители должны поощрять коллективизм во всех его формах и проявлениях”^[3].

Однако это были единичные случаи, основное внимание исследователей различных школ менеджмента до середины XX века было сосредоточено на исследовании отдельных сфер деятельности организации без рассмотрения их во взаимосвязи и взаимовлияния.

Термин “корпоративная культура” происходит от лат. “corporatio” - сообщество, объединение^[4].

Корпоративная культура приобретает все большее значение на современном этапе развития менеджмента, когда успешность компании зависит от деятельности каждого члена организации. Если первоначально акцент в эффективности делался на исследование работы руководящего состава организации или технологического процесса, на данном этапе развития менеджмента все большее внимание уделяется деятельности всей компании в целом, каждого ее члена, работающего в единой команде для достижения совместных целей. Это подтверждается проводящимися с 1970-1980 гг. активными исследованиями в области корпоративной культуры организаций, работающих как в разных отраслях, так и имеющих географически различные подразделения.

Поскольку особое внимание корпоративная культура в организации привлекла именно с точки зрения ее практического применения и дальнейшего влияния на эффективность и успешность современного ведения бизнеса, то объяснимо, что существует множество подходов к ее определению, так как разные исследования делали упор на различные моменты. Очень часто понятие “корпоративная культура” употребляется в литературе как близкое по значению “организационной культуре”. Наиболее распространены следующие определения корпоративной (организационной или внутренней) культуры:

- Э. Шейн: “организационная культура – это система коллективных базовых представлений, приобретаемых группой при разрешении проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые доказали свою эффективность и поэтому рассматриваются как ценность и передаются новым членам группы в качестве правильной системы восприятия, мышления и чувствования в отношении названных проблем”^[5] .

- К. Шольц: “организационная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения”^[6]

- О.С. Виханский и А.И. Наумов: “...это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через "символические" средства духовного и материального внутриорганизационного окружения^[7]”.

- Доктор психологических наук, профессор Т.Ю.Базаров: “организационная культура – это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации; она проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения, регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях”^[8] .

- Социологи Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э. Капитонов: “организационная культура – это система базовых ценностей и представлений, общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, разделяемых членами организации, направляющих поведение персонала и задающих ориентиры структуре организации, системе управления, процессу труда, что способствует связыванию организации в единое целое”^[9].

- Лапидус В.А., А.Н. Рекшинский: корпоративная культура включает “традиции, обычаи, принципы поведения и отношений, нормы, ценности, миссию и цели, стиль и методы работы, знания и навыки, образцы поведения и стиля работы, в том числе создание легенд, героев и авторитетов компании. Это также и атрибутика и стиль в одежде и в оформлении помещений”^[10].

Значение корпоративной культуры можно охарактеризовать следующими задачами, исходящими из ее определения. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, понимать окружающих, облегчает процесс вхождения в коллектив и трудовую деятельность. Культура более чем что-либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей^[11].

Для наглядности приведем “Луковицу корпоративной культуры”:

Рис. 1.1 Луковица корпоративной культуры^[12]

Основные определения корпоративной культуры ставят акцент на деятельности членов организации, их эффективной координации с помощью миссии, ценностей, норм и прочих элементов корпоративной культуры.

Из вышеприведенных определений можно сделать вывод, что корпоративная культура включает в себя совокупность правил, норм, стандартов, выработанных определенной организацией в процессе своего существования и направленных на достижение поставленных целей деятельности.

Данные цели определяются в зависимости от задач, миссии и особенностей рыночной ситуации, что позволяет с разных точек зрения классифицировать существующие организации.

1.2 Классификация видов и подходов при рассмотрении корпоративной культуры.

Существует огромное количество подходов к классификации видов корпоративных культур, что, как упоминалось выше, обусловливается как акцентированием на разных элементах корпоративной культуры, так и особенностями построения корпоративных культур в разных странах, видах деятельности, этапах развития компаний.

В зависимости от менталитета жителей страны, в которой осуществляет деятельность организация, принципы создания внутренней культуры организации могут значительно изменяться. Рассмотрим классификацию корпоративных культур по географическому признаку.

Национальные системы корпоративного управления основываются на четырех моделях корпоративного управления^[13]:

• англо-американской,
• континентальной,
• японской,
• семейной

Англо-американская модель корпоративного управления характерна для США, Великобритании, Канады, Новой Зеландии и Австралии. Владельцами капитала компаний в этих странах выступают, в основном, институциональные и частные инвесторы, которые ориентируются на краткосрочные цели получения дохода за счет курсовой разницы. Высшим органом управления корпорацией является общее собрание акционеров. В связи с большой распыленностью акций указанные собрания носят больше формальный характер.

Основным органом в данной модели корпоративного управления является Совет директоров^[14], который распоряжается всей деятельностью акционерного общества, защищает интересы акционеров, обеспечивает качество корпоративного управления и несет ответственность за нее перед собранием акционеров и контролирующими государственными органами. Совет директоров осуществляет подбор и назначение президента, главного администратора, вице-президентов, казначея и других менеджеров корпорации, которые предусмотрены в уставе компании. Главный администратор (Chief Executive Officer – СEO), как правило, имеет огромные полномочия и подотчетен совету директоров и акционерам, то есть управление компанией осуществляется профессиональными менеджерами. Недостаток: возможные сложности взаимоотношений собственников компаний и наемных менеджеров.

Преимущество англо-американской модели состоит в возможности привлекать через фондовый рынок большой объем инвестиций. Кроме того, данная модель корпоративного управления– открытая, а свободный доступ к финансовой информации и система рейтинговых оценок позволяют формировать высокий уровень доверия инвесторов к тем компаниям, которые применяют международные стандарты корпоративного управления.

К недостаткам англо-американской модели стоит отнести ее спекулятивную составляющую, которая проявляется во влиянии фондового рынка, который искажает реальную стоимость активов компании исходя из спекулятивных соображений, что отражается периодически возникающими финансовыми кризисами.

Континентально-европейская модель корпоративного управления характерна для Германии, Нидерландов, Швейцарии, Австрии, Норвегии, действует в ряде французских и бельгийских компаний. Часть капитала корпорации принадлежит различным субъектам, поэтому данную модель также называют инсайдерской. Приоритетным механизмом перераспределения свободных средств в данной модели выступают инвестиции в создание новых бизнесов за счет реинвестирования прибыли, что приводит к выстраиванию пирамидальных финансово-промышленных групп с большим количеством уровней, а также перекрестным владением акций.

Система управления в компании континентальной модели имеет двухуровневую структуру: наблюдательный совет и правление. Высшим органом управления является собрание акционеров. Для управления компанией создается наблюдательный совет, обладающий контролирующими функциями, и правление, которое наделено всей полнотой исполнительной власти.

Преимущество континентально-европейской модели корпоративного управления: четкое разграничение функций управления и контроля, возможность ограничения топ менеджмента при более сильном влиянии на принятие решений со стороны крупных собственников, тесно связанных с фирмой и трудовым коллективом.

Недостатки континентально-европейской модели корпоративного управления: невысокая степень информационной прозрачности, а также сложности осуществления инвестиций по причине главенствующей роли банков в управлении.

Японская модель корпоративного управления сформировалась на базе специфической национальной культуры и традициях страны, политико-экономических условий и в ее основе положен принцип социальной сплоченности и взаимозависимости^[15]. Для японского руководителя главное в работе с персоналом - это обеспечить полную занятость и улучшение жизненного уровня рабочих, получение прибыли никогда не стоит во главе угла. В соответствии с современным корпоративным законодательством Японская модель корпоративного управления может быть реализована в виде двух систем управления компанией:

– системой корпоративных аудиторов;

– системой комитетов.

Согласно системе корпоративных аудиторов, в компании должны быть созданы следующие органы: общее собрание акционеров, совет директоров, представительные директора, исполнительные директора, корпоративные аудиторы, совет корпоративных аудиторов.

Согласно системе комитетов компания формирует следующие органы: общее собрание акционеров, совет директоров, комитет по аудиту, комитет по назначениям, комитет по вознаграждениям, и исполнительные директора.

Совет директоров выполняет формальную роль, а все решения принимается коллегиально, включая процесс обсуждения и переговоров в рамках всей корпорации^[16].

Преимущества: ориентация на долгосрочные цели и на высокую конкурентоспособность, высокая степень инновационности компаний, высокий уровень устойчивости компаний

Недостатками Японской модели корпоративного управления является клановость и закрытость, доминирование банковского финансирования, сложность осуществления инвестиций, а также незначительное внимание к правам миноритариев.

“Семейный капитализм” и семейные бизнес-группы получили распространение практически во всех странах мира, особенно в странах Азии и Латинской Америки, в Канаде, Швеции, Италии и во Франции. Характерной чертой данной модели является осуществление управления компанией членами одной семьи. Капитал концентрируется и распределяется по семейным каналам, и контроль над бизнесом полностью принадлежит семье (династия Валенбергов в Швеции, Аньелли в Италии, Бронфманов в Канаде и другие).

Контроль над компаниями в семейной бизнес-группе осуществляется при помощи пирамидального (вертикального) построения группы, выпуска двойного класса акций и перекрестного владения акциями. Как правило, семейная холдинговая компания контролирует целый ряд фирм, которые в свою очередь контролируют следующую группу компаний и т.д. При необходимости могут привлекаться инвесторы, однако они не получают большинства голосов ни в одной из фирм данной группы.

Нередко в сочетании с вертикальной структурой построения бизнес-группы применяется горизонтальная структура перекрестного владения акциями. Эти инструменты контроля используются семейными бизнес-группами для перераспределения денежных потоков посредством трансфертного ценообразования, взаимного страхования и перекрестного финансирования.

Семейные группы для сохранения контроля над другими фирмами часто выпускают акции с неравными правами голосования. Для обращения на бирже размещаются акции с меньшим количеством голосов на акцию, а семейная фирма владеет акциями с большим количеством голосов. Если же все акции компании имеют по одному голосу, то акции, принадлежащие семье, получают дополнительные преимущества (например, исключительное право при выборе членов совета директоров). Данный инструмент позволяет контролировать деятельность компании, не имея при этом крупного пакета акций. Выпуск двойного класса акций зачастую сочетается с пирамидальным построением бизнес-группы, что усиливает систему контроля.

Преимущества: возможность осуществления строгого контроля над бизнесом, возможность аккумулирования капитала с целью реализации крупных проектов.

Недостаток: консервация существующей структуры собственности, недостаточное внимание к правам миноритариев, низкая степень инновационности компаний.

Рассмотренные модели корпоративного управления под влиянием глобализации имеют тенденцию к сближению и взаимопроникновению.

Страны с Японской и континентально-европейской моделью в условиях глобализации больше внимание уделяют вопросам развития фондовых рынков, усилению защиты частных и институциональных инвесторов, что является следствием использования принципов англо-американской модели.

В тоже время в странах, применяющих принципы англо-американской модели, наблюдаются тенденции по концентрации акционерного капитала в руках относительно небольшого числа владельцев, а также развитие перекрестного владения акциями. Независимо от применяемой модели корпоративного управления, в настоящее время происходит усиление роли совета директоров по обеспечению акционеров большими правами по принятию решений, принимаются законодательные акты по увеличению представительства инвесторов в совете директоров и усиление контроля над деятельностью компании^[17] .

Классификация корпоративных культур с точки зрения эффективного управления персоналом^[18].

Антропологический подход базируется на принципе, что любая организация, служит в первую очередь для удовлетворения первичных потребностей, создаёт систему знаний и верований, решает проблемы с реализацией социального развития у сотрудников, удовлетворяет требования в духовной самореализации.

Соответственно, создав корпоративную культуру, организация или компания, удовлетворяет потребностям в саморазвитии персонала. Как следствие, сотрудники также оценивает организацию, по уровню возможности реализации своих потребностей. Что даёт нам право рассматривать влияние корпоративной культуры, на сотрудников организации как мотивирующее или демотивирующее.

Аксиологический (ценностный) подход к корпоративной культуре является совокупностью духовных и материальных ценностей, непростой градацией идеалов и смыслов, востребованных в этой организации.

Суть этого подхода в признании и разделении сотрудниками определенной иерархии ценностей, имеющейся в организации. Базируясь на этих ценностных установках, сотрудники реализуют свою активность, объединяется для осуществления крупных проектов. Позитивное или негативное отношение к таким ценностям позволяет сотрудникам объединятся либо, напротив, дифференцироваться при конфликтах и несовпадении целей.

Биолого-генетический подход подразумевает корпоративную культуру как отдельную стадию в развитии компании. Данный подход даёт возможность судить о соответствии имеющихся норм и правил стадии жизненного цикла организации, предполагать возможные действия для ее преображения в соответствии с необходимостями следующей стадии развития.

Деятельный подход рассматривает корпоративную культуру как творческую, мотивирующую, побуждающую к действию. Внутренняя среда организации является результатом осмысленных и целенаправленных усилий всего персонала по реализации благоприятных условий развития бизнеса. Сформированная среда вырабатывает необходимое поведение персонала, вызывая творческую активность сотрудников.

Институционального подхода к корпоративной культуре является результатом действия социально - правовых и административно - экономических институтов. Соответственно в первую очередь заметным является функционирование органов и институтов, в том числе общественных, улучшающих формирование и развитие культуры организации. В связи с чем, в данном подходе следует выделить корпоративную, организационную, предпринимательскую культуры, менталитет нации, так как данная позиция позволяет выяснить их происхождение и механизм действия.

Интерналистский подход вытекает из того, что каждая компания является специфической совокупностью внутренних факторов компонентов и элементов, которые консолидируясь, создают своеобразные и неповторимые конфигурации корпоративной культуры. Подобная взаимосвязь внутренних взаимодействий, условий, обстоятельств (интерналий) влияющих на состояние, изменение, перспективы всей компании, являются результатом трактовки корпоративной культуры с позиции интерналистского подхода. Под интерналиями понимаются внутренние связи, условия обстоятельства, эффекты и факторы, влияющие на состояние, изменение, развитие организации. Преимуществом интерналистского подхода является возможность лицезреть своеобразность и неповторимость корпоративной культуры каждой компании, представленной результатом взаимодействия составляющей её уникальных людей.

Когнитивный подход фокусирует внимание организации на коллективном сознании и рефлексии, когнитивных схемах, вызывающих к жизни структуру рациональных знаний, верований и правил, провозглашающих целесообразные формы и поведенческие модели сотрудников. Данный подход опосредует организационное поведение через осмысленно реализуемые сотрудниками шаблоны и образы действий. Соответственно основным будет являться лояльность сотрудников и осознанное разграничение персоналом принятых правил и норм.

Компаративистский (сравнительный) подход подразумевает сравнительно-исторический анализ корпоративной культуры с целью выявления эффективных бизнес-практик в управлении персоналом. Если брать в расчёт многонациональность и многоконфессиональность нашей страны, то такая методология будет являтся наиболее актуальной для России. Компаративистский подход выделяет в различных корпоративных культурах универсальных, общих принципов и закономерностей, возможность реализации их в своих компаниях, а также нахождение уникальности, указывающей на особенность имеющейся методики управления.

Кондуктивный подход к анализу корпоративной культуры имеет смысл внедрять в ситуациях организационных изменений. Такие ситуации появляются в процессе изменения средне- и долгосрочных целей и планов организации, заключение сделок по слияниям и поглощениям, то есть, когда появляется востребованность в энергичных метаморфозах внутренней среды компании. В таком случае сотрудники, взывая к правилам и нормам имеющейся корпоративной культуры, фактически являются фактором препятствующим нововведениям. Соответственно, корпоративная культура, исполняя сохранную функцию, будет являться барьером на пути изменений, и для компетентного решения данной ситуации требуется понимание методологии кондуктивизма.

Критически-диалектический подход подразумевает обнаружение в имеющейся корпоративной культуре внутренних противоречий, конфликтов, устарелых норм. Имеющийся конфликт в логике данного подхода будет являться источником будущего развития.

Направляющий подход, в противовес рассмотренному выше кондуктивному, говорит что корпоративная культура будет являться инструментом изменений, социальных и организационных преображений. Отсюда следует что, корпоративная культура является источником улучшений, помогает скорой и щадящей смене одной сложившейся системе внутренней среды на другие, более актуальные вновь появившимся условиям.

Нормативно-ценностный подход заставляет преобразовывать корпоративную культуру из этических ценностей и норм и из них строить корпоративное поведение. Эффективность этого подхода увеличивается при организации идеальной корпоративной культуры, когда основатели бизнеса вкладывают в каркас будущей компании идеалы общего блага, свободы творчества, качественного исполнения служебных обязанностей, справедливости и других ценностей.

Ограничивающий подход является методологией в которой корпоративная культура служит набором требований и ограничений, оставляющих работнику свободу в определенном диапазоне. Возможности этого подхода востребован обычно на стадии зрелости организации, когда корпоративная культура, функционирующая в детально оговоренных нормах и правилах поведения, заставляет сотрудников работать в определённом коридоре заданных поведенческих моделей, по сути ограничивает свободу творчества и самовыражения коллектива.

Прагматический (рационально-прагматический) подход один из наиболее полно отражающих задачу придания корпоративной культуре большей функциональности, так как провозглашает ее как механизм изменения организации, поддающийся измерению и преобразованию.

Психологический подход приобретает значение если рассматривать компанию как сумму индивидуальных качеств, черт характера, особенностей сотрудника. Данная методология наиболее ясно проявляет проблемы адаптации сотрудника, специфичность мотивационных механизмов, неформального лидерства.

Символический подход наиболее широко используется для описания корпоративной культуры. Его основные критерии это символы, фирменная атрибутика для информирование о ценностях и целях организации. Введение корпоративного стиля помогает установлению норм поведения сотрудников, уменьшению напряжённости в коллективе при изменения внешней среды.

Системный, или целостный подход рассматривает корпоративную культуру как структуру (систему), состоящую из множества подсистем, взаимодействующих между собой, влияющих друг на друга. Структурность проявляется при взаимодействии разных субкультур вследствии сложных комбинаций на основе гармонии, безразличия или конфликта.

Социологический подход является методологией наиболее полно отражающей как корпоративная культура организации функционирует в определенной социальной среде непосредственно взаимодействуя с культурными ценностями.. В рамках социологического подходаизучается организационная и социальная система организации, отслеживается влияние внешней среды на сотрудников..

Феноменологический подход изучает корпоративную культуру компании как исключительное явление, ни на что не похожее. Сподвижники данного метода считают, что прямое воздействие на корпоративную культуру исключено. Считается что, культура не откликается на влияние со стороны менеджмента, а наоборот, сама выбирает специфику поведения сотрудников, создаёт стиль и своеобразие лидерства. По этому модификация культуры компании силовым давлением исключена. Она изменяется в процессе продолжительного периода под давлением осмысленных и подготовленных мероприятий, принимающих в расчёт специфичность компании, особенность эволюции.

Экстерналистский подход разумно применять при исследовании давления на корпоративную культуру внешних экстерналий и, в частности, уникальности национальной культуры, национального менталитета. Данная методология исследования эффективна, если исследователь акцентируется на факторах внешней среды, степень их влияния на организацию и персонал.

Классификация видов корпоративных культур по преобладающему стилю управления организацией.

Авторитарная (директивная) корпоративная культура:

• централизация власти
• строгая служебная иерархия
• тотальный контроль над сотрудниками
• мнение коллектива, как правило, не учитывается.
• руководитель принимает все решения единолично или в узком кругу ближайших сподвижников.

В качестве преимущества: руководитель может контролировать все участки работы; четкая дисциплина; может быть эффективна в условиях антикризисного управления, в переходный период. Недостаток: отрицательно влияет на морально-психологический климат в коллективе; ведет к снижению инициативы и личной ответственности сотрудников, т.к. руководитель все равно даст задание сам; отсутствие обратной связи в отношениях подчиненный - начальник вызывает взаимное недопонимание, недомолвки и может негативно сказаться на деятельности организации в целом.

Либеральная (попустительская) корпоративная культура:

• руководство организации не принимает активного участия в управлении коллективом
• при разрешении возникающих проблем старается занять нейтральную позицию
• предпочитает не вмешиваться в назревающие конфликты
• работа в организации часто пускается на самотек.

Преимущества: отсутствие жесткого контроля открывает больше возможностей для самовыражения и реализации сотрудников; может благополучно функционировать в творческих коллективах (театрах, художественных и реставрационных мастерских) при условии наличия у всех работников высокого уровня самодисциплины. Недостаток: отсутствие контроля над выполнением служебных обязанностей и соблюдением правил внутреннего распорядка при слабом уровне самодисциплины и ответственности сотрудников может привести к деморализации трудового коллектива и срыву всей работы организации; в переломные и кризисные моменты, требующие волевых решений руководства, поддерживать такую культуру нецелесообразно.

Демократическая (коллегиальная) корпоративная культура:

• рациональное распределение обязанностей между всеми членами коллектива,
• делегирование полномочий,
• коллегиальное принятие ключевых решений,
• наличие двусторонней обратной связи

Преимущества: способствует формированию благоприятного психологического климата в коллективе; стимулирует лояльность и повышает личную ответственность сотрудников; рекомендована в периоды стабильного развития. Недостатки: может вызвать затруднения при принятии решений в слишком большой разобщенности членов коллектива во взглядах на тот или иной вопрос; при недостаточном авторитете руководителя может привести к саботированию его решений и неуместной фамильярности в общении.

Классификация видов корпоративных культур по уровню стабильности (устойчивости).

Стабильная корпоративная культура: постоянство и предельная четкость действующих в организации норм, традиций, правил поведения и прочих элементов организационной культуры. Сотрудники ясно понимают, что от них ждут, как “можно”, а как “нельзя” себя вести в различных ситуациях, возникающих в ходе рабочего процесса. Существующие нормы прозрачны и едины для всего персонала. Но при этом существует недостаточная гибкость, консерватизм, нежелание меняться в соответствии с современными реалиями, организация слабо подвержена изменениям.

Нестабильная корпоративная культура: неустойчивость (колебания) в общей системе управления организацией, отсутствие четких и единых для всех норм и правил поведения, избирательное отношение к разным членая коллектива, что может рассматриваться как доверие руководства к своим сотрудникам, предоставление им большей свободы и широких возможностей для неформального общения. Данный тип может быть успешен для небольших организаций без сложной иерархической структуры.

Классификация видов корпоративных культур по ценностям, доминирующим в организации.

Личностно ориентированная корпоративная культура: основной ценностью организации являются работающие в ней люди. Руководство стремится всячески поддерживать сотрудников, вникает в их потребности и проблемы. Большое внимание уделяется развитию человеческих ресурсов. Предоставление широких возможностей для профессиональной и творческой самореализации, что является хорошим стимулом для сотрудников, повышает степень их ответственности к возложенным обязанностям и уровень лояльности по отношению к работодателю. Однако возможна излишняя лояльность руководства по отношению к работникам, граничащая с попустительством. В угоду личным интересам отдельных сотрудников может снижаться внимание к производственным вопросам.

Функционально ориентированная корпоративная культура: основное внимание на четком выполнении функциональных алгоритмов деятельности с неукоснительным соблюдением всех существующих норм и требований. Личным интересам сотрудников уделяется минимум внимания. Данная культура способна обеспечить бесперебойное функционирование организации и выполнение поставленных перед ней задач. Но существует риск чрезмерной унификации и обезличивания всех производственных процессов. Игнорирование личных потребностей и возникающих у персонала проблем может негативно сказаться на конечных результатах деятельности организации.

Классификация видов корпоративных культур в зависимости от характера влияния на конечные результаты деятельности организации:

Позитивные корпоративные культуры способствуют “повышению эффективности работы, оптимизации всех производственных процессов, непрерывному развитию самой организации и ее персонала, формированию комфортных условий и дружелюбной атмосферы в коллективе, повышению общественной значимости и статуса организации в соответствующей сфере деятельности”^[19] .

Негативные корпоративные культуры препятствуют нормальному функционированию организации и выполнению ее миссии. Их отличительными чертами являются:

• апатия и незаинтересованность сотрудников в результатах своего труда;
• понижение уровня личной ответственности;
• формальных подход к выполнению служебных обязанностей;
• высокая текучесть кадров, изоляционизм (как между структурными подразделениями, так и с внешним миром);
• наличие слухов и кривотолков вокруг организации, подрывающих ее авторитет и репутацию у потенциальных потребителей, партнеров, широкой общественности.

Изложенный выше перечень подходов достаточно объёмный, но подобная детальность необходима для понимания широты изучаемого вопроса. Такое разграничение позволяет упростить поиск наиболее подходящей методологии при формировании оптимальной и эффективной корпоративной культуры в компании.

Глава 2. Элементы корпоративной культуры и их роль в различных типах организаций

2.1. Элементы корпоративной культуры

Корпоративная культура предприятия или организации выполняет следующие функции^[20]:

• Формирование имиджа компании;
• Познавательная и адаптационная (обучение и социализация новых сотрудников);
• Смыслообразующая (создание мотивации);
• Коммуникационная (обмен ценностями в процессе взаимодействия между сотрудниками);
• Регулирующая (правила поведения регулируют жизнедеятельность внутри организации);
• Регламентирующая (в своде правит имеются критерии, по которым производятся наказания и поощрения);
• Интегрирующая (целостности, всеобщности);
• Защитная (предотвращение внедрения чуждых ценностей извне);
• Идеологическая (формирование у сотрудников лояльного отношения к компании, ее продукции и услугам).

“Структура организации определяется сложной формулой, уникальной для каждой компании. Она должна учитывать самые разные факторы: ассортиментную структуру продукции, сегменты рынка, географическое положение, доступные управленческие ресурсы, требования рынка к интенсивности инноваций, а также этап жизненного цикла организации”^[21] .

Однако при всей уникальности каждой организации в ходе исследований была построена Пирамида основ деятельности организации (рисунок 2.1.1), из которой можно выделить элементы корпоративной культуры, на которые делается упор при построении организационной структуры любой организации.

Рис. 2.1.1 Пирамида основ деятельности ^[22]

Наиболее общими элементами корпоративной культуры, свойственными для большинства типов организаций, согласно исследованиям социологов Капитонов Э.А., Капитонов А.Э., являются^[23]:

• представление о миссии организации, её роли в обществе, основных целях и задачах её деятельности;
• ценностные установки, по которым оцениваются все действия сотрудников;
• модели поведения сотрудников в различных ситуациях;
• стиль руководства организацией её главой, то есть делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь;
• действующая в компании система коммуникаций;
• нормы делового общения между сотрудниками организации и её клиентами;
• способы разрешения конфликтных ситуаций;
• принятые в организации традиции и обычаи;
• символика организации.

Также элементы корпоративной культуры можно структурировать следующим образом^[24]:

Внешние элементы:

• поведение персонала в организации;
• внешний вид сотрудников;
• дизайн офиса, здания;
• язык (профессиональный сленг).

Структурирование времени и пространства:

• рабочее время (назначаемое и реальное);
• приоритеты организации при размещении отделов;
• конфигурация пространства.

Нормы и правила:

• писаные или неписаные и осведомленность о них сотрудников;
• степень навязанности их сверху;
• насколько они выработаны совместно.

В наиболее обобщенном виде элементы корпоративной культуры изображены на рисунке 2.1.2.

Рис. 2.1.2 Элементы корпоративной культуры^[25]

2.2. Типы организаций и особенности их деятельности

Многие исследователи в основу классификаций организаций с точки зрения построения корпоративной культуры положили различие по типам управления и особенностям деятельности.

Многообразие корпоративных культур организаций обусловлено также мно­гообразием отраслей производства и сфер человеческой дея­тельности. “Различия, существующие между торговым концер­ном и строительным предприятием, между маклерской кон­торой по продаже недвижимого имущества и предприятием по снабжению, очевидны для каждого и могут быть перечис­лены в течение всего лишь нескольких минут”^[26].

В основе типологии Т. Е. Дейла и А. А. Кеннеди лежат два параметра организационной культуры:

1) уровень риска в принятии решений и действиях, связанных с функционированием организации во внешней среде;

2) скорость получения обратной связи (время, в течение которого становится ясно, достигла ли организация успеха или потерпела неудачу).

На основании сочетания этих параметров были выделены соответствующие типы организационной культуры, кото­рые можно представить в виде следующей простой схемы:

Рис. 2.2.1 Влияние особенностей обратной связи и уровня риска на тип организационной культуры (по Т. Е. Дейлу и А. А. Кеннеди)

Данные основания общие, они способствуют утверждению о возможном отличии корпоративных культур компаний разных отраслей. Типологией не предусматривается наличие кардинально различных корпоративных культур в одной отрасли. Ею также не учитывается различный ритм и организация разнообразных процессов, следовательно, и требования к личным качествам сотрудников внутри компании. Полезную эффективность данной типологии можно получить, анализируя общее влияние отраслевых особенностей на корпоративную культуру.

Г. Хофстеде, опираясь на представление о том, что модели национальной организационной культуры соответствуют “ментальным программам” представителей этих национальных культур, и используя такие параметры, как дистанция власти и избегание неопределенности, описывает четыре типа организационной (управленческой) культуры (рис. 2.2.2.).

Рис. 2.2.2. Модели организационной культуры (по Г.Хофстеде)

Индивид получает из своей национальной культуры в форме фундаментальных ценностей серию установок. Таким образом, большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола. По сути дела из этого и складываются выделенные им основания для построения классификации типов корпоративной культуры: индивидуализм – коллективизм; дистанция власти; степень стремления избегать неопределенности; гендерная особенность сотрудника; ориентация ценностей во времени. Следует отметить, что данные основания добавлялись спектром психологических оснований, касающихся особенностей личности.

Типология Г. Минцберга, используя наработки Г. Хофстеде, представляет типологию корпоративных культур, совместив следующие основания: дистанция власти; степень стремления избегать неопределенности; структура организации.

Г. Минцберг выделил пять типов культур:

• простая структура,
• механическая бюрократия,
• профессиональная бюрократия,
• дивизиональная (промежуточная) форма,
• адхократия (модель “сельского рынка”).

Н. Леметр, следуя принципам, выдвинутым Г. Хофстеде, предложил свою типологию, в основании которой лежит культура окружающей среды. Он отметил следующие типы корпоративной культуры: американские, связанные с принципами протестантской этики; японские, связанные с буддийской этикой; арабского Востока, связанные с мусульманской этикой; российские – с православной.

В типологии Д. Зоненфельда предложено свое понимание типов культур^[27] :

- “Бейсбольная команда” (формируется в условиях, когда внешняя среда требует быстрой обратной связи и принятия решений, связанных с высокой степенью риска. Принимающие решения сотрудники оперативно получают информацию об их эффективности. Ценятся (и вознаграждаются) талант, новаторство и производительный труд. Наиболее эффективные сотрудники превращаются в “свободных агентов”, за их услуги борются различные компании. Культура “бейсбольной команды” формируется в компаниях, работающих в динамичных отраслях, уровень риска в которых велик: производство кинофильмов, реклама, разработка программного обеспечения, когда их будущее определяется уровнем новизны продукта или проекта),

- “Клубная культура” (характерны верность, преданность и принадлежность работников к группе. В стабильной и защищенной среде ценятся возраст и опыт. Сотрудники, имеющие большой стаж работы в компании, получают большее вознаграждение, чем новички. Карьера напоминает военную: работник приходит в фирму молодым сотрудником и остается работать в ней, если не навсегда, то надолго. Стимулирование в “клубе” носит внутренний характер. От работников ожидают медленного, постепенного прогресса, на каждом уровне иерархии они должны длительное время набираться знаний и опыта. Как правило, они становятся специалистами общего профиля и приобретают опыт в различных организационных областях. В коммерческих банках, например, многие высшие руководители начинают с должности кассира. “Клубная” культура способствует развитию гибкости внутри организации, однако в глазах окружающих компания является закрытой, не способной и не желающей проводить перемены),

- “Академическая культура” (нанимаются молодые рекруты, заинтересованные в долгосрочном сотрудничестве и медленном, стабильном продвижении вверх по служебной лестнице. Но в отличие от “клуба” работники редко переходят из одного подразделения или отдела в другой. Каждый попадает в свою “колею”, становится экспертом в сфере своей специализации. Основой для вознаграждения и продвижения по службе являются трудолюбие и профессионализм. “Академические” культуры можно встретить во многих “возрастных” компаниях: Coca-Cola, Ford, GM, в университетах. Специализация приводит к формированию у сотрудника чувства уверенности в своей необходимости для организации, однако такая культура ограничивает развитие работников и взаимодействие между отделами и подразделениями фирмы. В стабильных средах “академия” весьма эффективна),

- “Оборонная культура” или “Крепость” (формируется в кризисной для организации ситуации, когда речь идет о выживании компании. Примерами служат фирмы текстильной промышленности и финансово-кредитные организации, ранее доминировавшие на рынке, а ныне борющиеся за свое существование. “Крепость" не может гарантировать сотрудникам сохранность рабочих мест или профессиональный рост в периоды реструктуризации и сокращения компании, когда она приспосабливается к условиям внешней среды. Такая культура опасна для работников, но при этом она предоставляет прекрасные возможности для уверенных в себе менеджеров. Те из них, кто преуспевает в таких условиях, становятся известными личностями в своей отрасли или по всей стране).

Каждая из этих культур обладает своим потенциалом, влияющим на состояние компании и ее успех. В исследовании Д. Зоненфельда именно различный потенциал той или иной культуры лег в основание представленной типологии. Если разложить на более простые составляющие, то в типологии Д. Зоненфельда выявляются следующие: уровень мобильности сотрудников; возможность взаимодействия с окружающей средой и способность оперативной реакции; качество и характер сотрудников (их стремление, отношение к организации, способности).

Это основные виды корпоративной культуры. Но кроме них существуют смешанные типы, то есть такие, которые совмещают черты сразу из нескольких моделей. Так может происходить с компаниями, которые:

• быстро развиваются (от малого бизнеса к большому);
• были поглощены другими организациями;
• сменили основной вид рыночной деятельности;п
• переживают частую смену руководства.

2.3. Модели организационной культуры.

Существуют различные модели построения организационной структуры, наиболее предпочтительный тип для каждой организации возможно выбрать путем исследования согласно описанным ниже моделям организационной структуры.

Остановимся на описании некоторых из них.

Модель организационной культуры Э. Шейна.

Рисунок 2.3.1. Модель организационной культуры Э. Шейна^[28]

В 1981 г. американский исследователь Э. Шейн сформулировал определение организационной культуры. Он выделил в ней три уровня качественно разных элементов:

• Первый, верхний, “поверхностный или “символический” уровень виден для стороннего наблюдателя при взаимодействии с организацией. В этой группе элементов располагаются видимые факты (артефакты): эмоциональная атмосфера, рабочее место, стиль одежды, символы, ритуалы и церемонии, технологии, наблюдаемые образцы поведения и архитектура. Наибольшее влияние среди артефактов Э.Шейн придает обычаям и ритуалам. С их помощью организация осуществляет передачу своих ценностей сотрудникам, содействует сплоченности персонала.
• Второй, средний, “подповерхностный” уровень культурных ценностей при взаимодействии виден только отчасти. На этом уровне изучаются ценностные ориентации и верования сотрудников. К этой группе элементов относятся миссии и девизы, цели и целеполагание, кодекс поведения и нормы взаимоотношений, ценности, стратегия, философия организации, этические правила и моральные взгляды. Для исследователя не всегда удобно работать с данным уровнем, поскольку действительное поведение сотрудников организации может не отвечать провозглашенным ценностям. Но в идеальной ситуации ценности и представления полностью осознаются людьми и выполняют нормативную функцию, регулируя взаимоотношение сотрудников.
• Третий, “глубинный” уровень включает в себя сложный комплекс предположений, принимаемых на веру и направляющих поведение людей. Он скрыт от наблюдателя и даже от самих членов организации, если на его элементах не будут специально сосредоточиваться. В группе предположений глубинного уровня Э. Шейн выделил следующие составляющие: отношение носителей организационной культуры к человеку и его деятельности, его верования и убеждения, национальный менталитет, отношения с природой, понимание реальности, времени и пространства.

Формирование организационной культуры происходит от глубинного уровня, через уровень средний к уровню символическому. Ее задача - создать интегрированную систему ценностей и предположений, разделяемых всеми сотрудниками. Тогда сотрудники будут ощущать комфорт при общении с людьми, разделяющими те же ценности; ошибки в восприятии можно будет обсудить и исправить.

Классификация организационных культур К. Камерона и Р. Куинна.

Для изучения не только текущей, но и предпочитаемой сотрудниками организационной культуры в будущем исследователи К.Камерон и Р.Куинн разработали открытый стандартный опросник.

Сотрудникам компании в рамках исследования предлагается ответить на 20 вопросов. В каждом из них закодирован тот или иной показатель ценностей конкурирующих друг с другом типов организационных культур: “адхократическая, рыночная, иерархическая (бюрократическая) и клановая культуры”^[29]. Вопросы имеют 6 вариантов ответов:

1. полностью согласен;
2. скорее согласен, чем не согласен;
3. скорее не согласен, чем согласен;
4. полностью не согласен;
5. затрудняюсь ответить;
6. другое.

Оценка результатов тестов проходит путем присвоения буквенным ответам числового эквивалента: a=+2, b=+1, c=0, d=-1, e=-2 и последующего сложения ответов согласно ключу теста:

• клан: 1, 5, 9, 13, 17;
• адхократия: 2, 6, 10, 14, 18;
• рынок: 3, 7, 11, 15, 19;
• бюрократия: 4, 8, 12, 16, 20.

Культуры организации основаны на шкале: гибкость и дискретность - надежность и стабильность; ориентация на внутреннюю среду и интеграция - ориентация на внешнюю среду и дифференциация.

Рис. 2.3.1. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей различных организационных культур. Модель Камерона-Куинна^[30]

Ценности, на которых построена клановая культура: участие, командная работа, сплоченность. Сотрудники в таких компаниях разделяют ценности и цели организации и имеют массу общего. В долгосрочной перспективе акцентом выступает совершенствование личности. Роли лидера в клановой культуре: 1) пособник; 2) воспитатель; 3) родитель.

Культура организаций, в которых “контроль способствует рентабельности”, называется иерархической (бюрократической). Критериями эффективности иерархической культуры выступают рентабельность, своевременность, плавный ход деятельности организации. Долгосрочная перспектива зависит от стабильности процедур, управляющих деятельностью сотрудников. Роли лидера в иерархической культуры: 1) координатор; 2) наставник; 3) организатор.

Рыночная культура ориентирована на внешнюю среду и делает все, чтобы компания была успешной. Лидеры заботятся о выполнении поставленных задач, тем самым обеспечивая хорошую репутацию компании на рынке. Компания считается успешной, если у нее большая доля продаж на рынке, или ее товары (услуги) продаются повсеместно. Роли лидера в рыночной культуре: 1) надсмотрщик; 2) соперник; 3) производитель.

Адхократическая культура подразумевает творческий подход к работе. Приветствуется и поощряется новаторство и индивидуализм работников. В долгосрочной перспективе - открытие новых ресурсов. “Сейчас” - предоставление и производство уникальных услуг и товаров. Роли лидера в адхократической культуре: 1) новатор; 2) предприниматель; 3) провидец.

Корпоративная культура организации во взаимосвязи с ее бизнес-показателями. Модель Денисона.

Одной из самых репрезентативных и часто используемых методик изучения корпоративной культуры является модель Денисона.

Впервые она была представлена в статье “Пять условий высокорезультативных культур” (1997) как результат пятнадцатилетнего опыта работы с организациями. (Denison D.R. Corporate Culture and Organizational Effectiveness. N.Y., 1997. 267 p.)

Модель Денисона основана на оценке четырех ключевых характеристик корпоративной культуры: миссии, согласованности, вовлеченности и способности к адаптации во взаимосвязи с ключевыми бизнес-показателями организации.

Рентабельность инвестиций, продаж и активов определяется парой “миссия” и “согласованность”; новизна продукта зависит от пары “способность к адаптации” и “вовлеченность” организации. Темп роста продаж и доля компании на рынке в известной степени зависят от “миссии” и “способности к адаптации”. На качество и рентабельность инвестиций, а также на степень удовлетворенности сотрудников влияет пара “согласованность” и “вовлеченность”.

Перечисленные характеристики корпоративной культуры расположены следующим образом: в центре находятся верования и ожидания. Они помогают нам обозначить предпосылки к созданию корпоративной культуры, убеждения и представления о ней; ось “Внешний - Внутренний фокус” располагается сверху вниз, ее пересекает ось “Гибкость - Стабильность” (Д.Денисон применил ту же шкалу ценностей, что и исследователи К.Камерон и Р.Куинн).

Каждая из перечисленных характеристик имеет по три индикатора. Таким образом, в рамках данной модели оценивается 12 параметров (рисунок 2.3.2).

Процедура анализа применима на всех уровнях организационной иерархии и начинается с опроса сотрудников компании и представителей ее окружения. На каждый из 12 индексов приходится по 5 вопросов. В общей сложности всего 60 вопросов, ответы на которые респонденты дают по 5-бальной шкале. Затем для каждого индекса рассчитывается среднеарифметическое значение и противопоставляется данным из базы показателей других компаний. В результате мы можем судить о значимости факторов как элементов корпоративной культуры.

Также для каждого индекса можно определить процентный показатель при сравнении работы нескольких компаний, что позволяет вовремя заметить свои слабые стороны, возможно воспользоваться опытом других компаний.

Рис. 2.3.2 Модель корпоративной культуры Денисона^[31]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура может стать мощным стратегическим инструментом, мобилизующим инициативу сотрудников, облегчающим общение, обеспечивающим лояльность, в том числе ориентирующим всех сотрудников на общие цели, а может, при неверно расставленных акцентах, препятствовать развитию персонала и компании.

Корпоративная культура может формироваться стихийно или целенаправленно. Стихийно сформированная корпоративная культура возникает спонтанно, на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами сотрудники. Полагаться на стихийную корпоративную культуру опасно. Ее невозможно контролировать и трудно исправить.

Уровень развития корпоративного управления играет такую же важную роль, как и финансовые показатели деятельности компании. Инвесторы, вкладывающие средства в бизнес компании, готовы приобретать их акции даже с премией при условии наличия эффективной системы корпоративного управления. Чем лучше организовано управление, тем выше эффективность деятельности компаний.

Формирование корпоративной культуры - длительный, последовательный и целенаправленный процесс, требующий всестороннего изучения имеющихся аспектов и нюансов. Бездумное применение даже самого передового опыта может привести к негативным результатам. В удовлетворительном варианте грамотно продуманная корпоративная культура позволяет избежать многих ошибок и просчетов.

Основная роль корпоративной культуры — воспроизведение самой себя (на всех уровнях и составляющих компании), “воспитание” вновь прибывающих сотрудников. Так как каждая организация уникальна, она обладает собственными способами взаимодействия с внутренним и окружающим миром, которые отличают ее от других компаний. Успешно действующая корпоративная культура позволяет всему персоналу компании и людям, так или иначе взаимодействующим с ней, работать в едином пространстве, эффективно сглаживая влияние имеющихся различий и возможное недопонимание.

Существует множество видов классификаций корпоративных культур, организация при разработке своей корпоративной культуры имеет возможность анализа существующих практик и применения уже опробованных в мире методов, что позволяет минимизировать ошибки и избежать “подводных камней”.

Корпоративная культура помогает организации сплотить сотрудников, почувствовать их частью общего. При успешной совместной деятельности в коллективе возникает Университет, что значительно увеличивает профессиональный потенциал работы коллектива, эффективность команды, что является является базовой составляющей успеха компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Антонова О.А. Особенности национальных моделей корпоративной культуры // Челябинский гуманитарий. - 2011. - №4 (17). - 6-12 с.

2. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует / И. К. Адизес — “Альпина Диджитал”, 2004. - 277с.

3. Ветчанова, О. В. Корпоративная культура организации / О. В. Ветчанова // Справочник руководителя учреждения культуры. – 2012. – № 11. – С. 49-62.

4. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — 2-е изд. / О.С. Виханский, А.И. Наумова — М.: Фирма “Гардарика”, 2001. — 528 с.

5. Дементьева А.Г. Модели корпоративного управления в условиях глобализации. Монография. – М.: МГИМО-Университет. – 2011. – С. 184

6. Дробышевская Л.Н., Саломатина Е.В. Модели корпоративного управления: мировой опыт и российская практика // Теория практика общественного развития. - 2011. - №5. - 267-272 с.

7. Камерон К. С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб. : Питер, 2001. - 121с.

8. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: теория и практика. – М.: Изд-во “Альфа-Пресс”, 2005. – 352 с.

9. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR/ М., Ростов-на-Дону: ИКЦ “МарТ”, 2003. - 412 с.

10. Колесников, А. В. Корпоративная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. — Москва : Издательство Юрайт, 2018. — 167 с. — (Бакалавр. Академический курс). — ISBN 978-5-534-02520-0.

11. Костенкова Т.Ю. Развитие международных моделей корпоративного управления в условиях глобализации // Российское предпринимательство. - 2013. - № 8 (230). - С. 4-10

12. Лапидус В.А., А.Н. Рекшинский. Диалоги консультанта с руководителем компании. Высшему руководству о всеобщем качестве (TQM) и стандартах ИСО 9000 версии 2000 года. - Нижний Новгород: ООО СМЦ “Приоритет”, 2007. - 92 с.

13. Лохонова Г.М. Понятие корпоративной культуры и ее роль в формировании профессионально-личностных качеств будущего специалиста // Молодой ученый. - 2010. - №9. – С.261-263. – URL https://moluch.ru/archive/20/1988/ (дата обращения: 21.08.2019).

14. Миронова Н.А. Формирование корпоративной культуры и ее элементы // Московский экономический журнал. - 2019 - №8.- URL https://qje.su/ekonomicheskaya-teoriya/moskovskij-ekonomicheskij-zhurnal-8-2019/

15. Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. - 2005. - №4. – С.130-136. – URL http://ecsocman.hse.ru/socis/msg/18747970.html (дата обращения: 08.09.2019)

16. Окатов А.В., Соловьев Д.А. Понятие и виды корпоративной культуры // Вестник Тамбовского университета. Серия Общественные науки. Тамбов, 2017. Т. 3. Вып. 3 (11). С. 35-47.

17. Пак В.Д. Основные определения организационной культуры // Международный научно-исследовательский журнал - 2014. - №14 (28). 135-136 с.

18. Рюттингер Р. Культура предпринимательства: пер. с нем. - М.: Эком,1992. - 240 с.

19. Сажина Е.А. Совершенствование организационной культуры на примере коммерческого предприятия // Современные научные исследования и инновации. - 2016. - №10. - URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/10/72638 (дата обращения: 08.09.2019)

20. Спивак В. А. Корпоративная культура. – Санкт-Петербург : Питер, 2001. – 352 с. – (Теория и практика менеджмента)

21. Теория и практика связей с общественностью: учебное пособие. Часть 2 / Е.Б. Лукиева; Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. – 140 с.

22. Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Т.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.

23. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. – СПб, 2002. – 336 с.

24. Щербинина Д.А. Корпоративная культура как способ повышения эффективности работы сотрудников // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. - № 2. - URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/02/3875 (дата обращения: 08.09.2019).

25.Щуров В.А., Комиссаров А.В. Введение в классическую теорию корпоративной культуры // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия Социальные науки, 2010. - № 2 (18).- с. 106–112. - URL http://www.unn.ru/pages/e-library/vestnik_soc/99990201_West_soc_2010_2%2818%29/17.pdf

26. Henri Fayol. Administration Industrielle et Générale, 1916. Анри Файоль. Общее и промышленное управление. Перевод на русский язык: Б. В. Бабина-Кореня. — М., 1923. – 122 с. // Электронная публикация: Российская Государственная библиотека. — 01.06.2016. – URL: https://search.rsl.ru/ru/record/01007987755

1. Спивак В. А. Корпоративная культура. – Санкт-Петербург : Питер, 2001. – С.13 ↑

2. Окатов А.В., Соловьев Д.А. Понятие и виды корпоративной культуры // Вестник Тамбовского университета. Серия Общественные науки. Тамбов, 2017. Т. 3. Вып. 3 (11). С. 35 ↑

3. Анри Файоль. Общее и промышленное управление. Перевод на русский язык: Б. В. Бабина-Кореня. — М., 1923. – С. 45-47 ↑

4. Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. - 2005. - №4. – С.130-136. – URL http://ecsocman.hse.ru/socis/msg/18747970.html (дата обращения: 08.09.2019) ↑

5. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. – СПб, 2002. – С. 37 ↑

6. Пак В.Д. Основные определения организационной культуры // Международный научно-исследовательский журнал - 2014. - №14 (28). С. 136 ↑

7. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — 2-е изд. / О.С. Виханский, А.И. Наумова — М.: Фирма “Гардарика”, 2001. — 416 с. ↑

8. Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Т.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2002. – С. 86-93 ↑

9. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: теория и практика. – М.: Изд-во “Альфа-Пресс”, 2005. – С. 84 ↑

10. Лапидус В.А., А.Н. Рекшинский. Диалоги консультанта с руководителем компании. Высшему руководству о всеобщем качестве (TQM) и стандартах ИСО 9000 версии 2000 года. - Нижний Новгород: ООО СМЦ “Приоритет”, 2007. - С. 51 ↑

11. Теория и практика связей с общественностью: учебное пособие. Часть 2 / Е.Б. Лукиева; Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. – С.89 ↑

12. Лапидус В.А., А.Н. Рекшинский. Диалоги консультанта с руководителем компании. Высшему руководству о всеобщем качестве (TQM) и стандартах ИСО 9000 версии 2000 года. - Нижний Новгород: ООО СМЦ “Приоритет”, 2007. - С. 50 ↑

13. Дробышевская Л.Н., Саломатина Е.В. Модели корпоративного управления: мировой опыт и российская практика // Теория практика общественного развития. - 2011. - №5. - С. 267 ↑

14. Костенкова Т.Ю. Развитие международных моделей корпоративного управления в условиях глобализации // Российское предпринимательство. - 2013. - № 8 (230). - С. 8 ↑

15. Антонова О.А. Особенности национальных моделей корпоративной культуры // Челябинский гуманитарий. - 2011. - №4 (17). - С. 10 ↑

16. Дробышевская Л.Н., Саломатина Е.В. Модели корпоративного управления: мировой опыт и российская практика // Теория практика общественного развития. - 2011. - №5. - С. 269 ↑

17. Дементьева А.Г. Модели корпоративного управления в условиях глобализации. Монография. – М.: МГИМО-Университет. – 2011. – С. 184 ↑

18. Колесников, А. В. Корпоративная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. — Москва : Издательство Юрайт, 2018. — С. 9-13 ↑

19. Ветчанова, О. В. Корпоративная культура организации / О. В. Ветчанова // Справочник руководителя учреждения культуры. – 2012. – № 11. – С. 54 ↑

20. Миронова Н.А. Формирование корпоративной культуры и ее элементы // Московский экономический журнал. - 2019 - №8.- URL https://qje.su/ekonomicheskaya-teoriya/moskovskij-ekonomicheskij-zhurnal-8-2019/ ↑

21. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует / И. К. Адизес — “Альпина Диджитал”, 2004. - с. 145 ↑

22. Лапидус В.А., А.Н. Рекшинский. Диалоги консультанта с руководителем компании. Высшему руководству о всеобщем качестве (TQM) и стандартах ИСО 9000 версии 2000 года. - Нижний Новгород: Изд-во “Центр “Приоритет”, 2007. - С. 46 ↑

23. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR/ М., Ростов-на-Дону: ИКЦ “МарТ”, 2003. - 412 с. ↑

24. Теория и практика связей с общественностью: учебное пособие. Часть 2 / Е.Б. Лукиева; Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. – С. 94 ↑

25. Щербинина Д.А. Корпоративная культура как способ повышения эффективности работы сотрудников // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. - № 2. - URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/02/3875 (дата обращения: 08.09.2019) ↑

26. Рюттингер Р. Культура предпринимательства: пер. с нем. - М.: Эком,1992. - С.72 ↑

27. Щуров В.А., Комиссаров А.В. Введение в классическую теорию корпоративной культуры // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия Социальные науки, 2010. - № 2 (18).- с.107-108 ↑

28. Сажина Е.А. Совершенствование организационной культуры на примере коммерческого предприятия // Современные научные исследования и инновации. - 2016. - №10. - URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/10/72638 ↑

29. Камерон К. С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб. : Питер, 2001. - С. 100 ↑

30. Окатов А.В., Соловьев Д.А. Понятие и виды корпоративной культуры // Вестник Тамбовского университета. Серия Общественные науки. Тамбов, 2017. Т. 3. Вып. 3 (11). С. 42 ↑

31. Окатов А.В., Соловьев Д.А. Понятие и виды корпоративной культуры // Вестник Тамбовского университета. Серия Общественные науки. Тамбов, 2017. Т. 3. Вып. 3 (11). С. 44 ↑