Корпоративная культура в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Для успешного функционирования компаний, действующих в условиях современной экономики, ее модернизации необходимы новые методы выживания. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды, приспосабливаясь к изменениям, организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных своих элементов и подсистем. Возрастает роль персонала организации, меняются убеждения, ценности, нормы и стили поведения ее членов. Все это в совокупности своей формируется и проявляется как корпоративная культура.

Актуальность темы обусловлена ростом конкуренции в сфере обслуживания, производства товаров и услуг и необходимо формирование конкурентных преимуществ, одним из которых является корпоративная культура. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности — с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками.

В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. Вот здесь и приходят на помощь «управленцам» специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и среди ее работников.

В последнее же время, в условиях высококонкурентной и динамичной деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры. Этот потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации.

Организация формирует собственный облик, в основе которого лежит специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. Менеджмент и корпоративная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены.

Корпоративная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний – корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями.

Цель работы – рассмотреть основы формирования корпоративной культуры.

Задачи:

- рассмотреть теоретические основы формирования корпоративной культуры в организации;

- ознакомиться с понятием и сущностью корпоративной культуры;

- изучить типы корпоративной культуры и методы ее формирования;

- проанализировать процесс формирования и развития корпоративной культуры ПУ «Волковыскгаз»;

- внести предложения по развитию корпоративной культуры организации;

- дать оценку эффективности предложенных мероприятий.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

Понятие и сущность корпоративной культуры

Сегодня достаточно часто можно слышать такой новый термин как корпоративная культура и в российском бизнесе пока еще редко распространенный. Но многие понимают его совершенно неверно, полагая, что культура в компании, это необходимость приходить на работу к определенному часу, носить определенную одежду и совместно отмечать праздники.

Корпоративная культура – это междисциплинарное понятие, которое находится на стыке таких областей знания, как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология. Ее уникальная интегративная сущность представляет собой сложную систему, зависящую от исторических особенностей развития, политики, целей и ценностей, управленческого стиля, особенностей внутренней коммуникации и взаимоотношений в коллективе, условий труда и других факторов^[1]

Корпоративная культура — это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышению конкурентоспособности^[2].

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям — миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. ^[3].

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и, главным образом, в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести:

— устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей;

— дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации;

— общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве;

— активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом^[4].

Между культурой организации и корпоративной культурой существует тесная связь. Корпоративная культура предприятия призвана обеспечить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация и взаимодействие, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов^[5].

Структура корпоративной культуры представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Структура корпоративной культуры

Таким образом, «корпоративная культура» является многогранным понятием, а в экономической литературе существует большое количество различных определений. Корпоративная культура выполняет различные функции и обладает определенными признаками. Природа корпоративной культуры описывается такими научными подходами, как: символический, когнитивный, систематический, практико-ориентированный и аксиологический.

1.2. Типы корпоративной культуры и методы ее формирования

На формирование корпоративной культуры влияет совокупность моделей поведения, выработанных сотрудниками с целью внутренней интеграции в рабочий процесс и адаптации к внешним условиям. Выделяют несколько важных компонентов, благодаря которым происходит тяготение к тому или иному типу культуры:

— наличие корпоративного стиля;

— система коммуникации, действующая в учреждении;

— принятая система лидерства;

— методы разрешения конфликтных ситуаций;

— иерархическая структура и положение в ней каждого сотрудника^[6].

Согласно теории Дона Бека и Криса Кована существуют следующие виды организационной культуры:

— культура принадлежности, где коллектив является единой семьей и на первое место выходит комфорт психологического климата;

— культура доминирования, где приоритетным считается проявление силы и власти лидера;

— культура регламента, основанная на нормах и правилах. Это культура бюрократических проблем, так как для принятия решений требуется целая цепочка согласований;

— культура успеха, основанная на результате. В почете те, кто демонстрирует высокие показатели и эффективную работу;

— культура согласия, основанная на синергии, способности сотрудников достигать консенсуса при решении важных вопросов;

— культура синтеза, где сотрудника оценивают с позиции профессионализма и креативности подхода к решению поставленной задачи^[7].

Над исследованием типов построения корпоративной культуры работали многие ученые. Современный голландский психолог, профессор социальной антропологии и международного менеджмента в Лимбургском университете (Голландия), Гирт Хофстед предложил свой вариант многофакторной типологии организационной культуры. В ее основу положено четыре ключевых факторных модели ценностей:

1. Индивидуализм-коллективизм. Особенность этой модели заключается в интеграции индивидов в группы, степень взаимозависимости членов коллектива и меру ответственности организации за своих сотрудников. Показатели данной модели отражены в Таблице 1 приложение 1.

2. Дистанция власти. Данная модель характеризует особенности стиля управления по признаку демократичности-авторитарности, степень участия сотрудников в процессе принятия решений, толерантность сотрудников к неравноправию распределения власти. Этот показатель уровня неравенства между людьми, который в обществе считается допустимым. Показатели данной модели отражены в Таблице 2 приложение 1.

3. Избегание (неприятие) неопределенности. Данная модель отражает общие предпочтения, а именно желание иметь жестко установленные стандарты работы и четко установленные правила поведения, а так же свободу в выборе способов решения профессиональных задач и взаимодействий с другими членами организации.

Показатели данной модели отражены в Таблице 3 приложение 1.

4. Мужественность — женственность. Данная модель характеризует мотивационную направленность персонала либо на независимость и экономический эффект (маскулинный признак), либо на взаимозависимость и социальное равновесие (феминный признак). Показатели данной модели отражены в Таблице 4 приложение 1.

Социальное разделение ролей является следствием традиций культуры, истории страны. То, что принято считать мужскими делами в одной стране, может считаться женскими в другой.

Во многих обществах одни и те же действия допустимы как для мужчин, так и для женщин. В сумме эти показатели помогают оценить не только культуру страны, но и уровень зависимости культуры организации от национальных особенностей среды^[8].

Джеффри Зонненфельд предложил классифицировать возникающие в больших компаниях процессы, разделив их на четыре типа корпоративных культур:

— Бейсбольная команда. Это культура организаций, работающих на быстрорастущих рынках. В таких компаниях успеха смогут добиться люди креативные, инициативные и готовые брать на себя ответственность за свои решения и действия;

— Клубная культура. Это культура для стабильных компаний, где преобладает командная работа сотрудников и ценится умение объединять усилия для достижения поставленных целей;

— Академическая культура. Один из наиболее эффективных типов консервативной корпоративной культуры, преобладающий в организациях, давно занимающих ведущие позиции в своей нише. Например, Coca-Cola, Ford и GeneralMotors;

— Крепость или оборонительная культура. В компаниях с такой культурой постоянно идет борьба за выживание. Сотрудники должны постоянно доказывать соответствие своей должности, а карьерный рост возможен только для тех, кто демонстрирует выдающиеся показатели^[9].

Одна из наиболее широко используемых типологий — типология Хэнди, который выделил следующие виды корпоративной культуры организации:

1. «Культура власти» (Зевс). Такой вид культуры в организации говорит о ее жесткой иерархической структуре. В центре — находится лидер. Его личным качествам и способностям отводится главная роль. Такой лидер всегда действует через личный контакт, так как ему необходимо привлечь людей близких по духу.

При осуществлении подбора персонала главным критерием становится личная преданность. Также ценится инициативность, самостоятельность, предприимчивость и достижение результата. От этого зависит и карьерный рост сотрудников. Люди, опирающиеся на одни и те же ценности, мыслящие более-менее близко, будут принимать схожие решения. И поэтому нет необходимости в многочисленных согласованиях и документации.

Это является большим преимуществом, так как в областях, где скорость критична, а цена ошибки меньше, чем цена промедления, это очень важно. Примечательно то, что к сотруднику, не оправдавшему доверия, такая культура относится жестко. Сильной стороной данного вида культуры является скорость принятия решений. Из недостатков можно выделить большую зависимость от лидера.

2. «Ролевая культура» или культура роли (Аполлон). Для такого вида корпоративной культуры характерно четкое распределение ролей и строгая специализация участков. В ее основу закладывается некая система правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать его эффективность.

Весь предыдущий опыт тщательно анализируется и на его основе разрабатывается исчерпывающий набор правил и ролей, четко описывающих, что и как делать. Положение, занимаемое в иерархической структуре, является основным источником власти, личные качества лидера слабо учитываются. Для организаций с такой культурой характерно неодобрительное отношение к силе личности.

Олицетворением ролевой культуры является бюрократия. «Завтра будет похоже на вчера» — вот принцип ролевой культуры. Этот тип культуры очень эффективен при условии, что среда существования данной компании неизменна.

При ролевой культуре операции отлажены, ошибки сведены к минимуму, нет необходимости набирать сильных профессионалов, эффективность постепенно повышается за счет анализа опыта и разработки улучшенных процедур. Предсказуемость и стабильность являются одними из главных ценностей этой культуры.

Символ греческого храма хорошо описывает структуру такой компании — есть функциональные отделы (колонны), которые объединяются только на уровне верхнего менеджмента (фронтон). И все в целом скреплено набором процедур и ролей. Если говорить о карьерном росте сотрудников, то он происходит в пределах одного функционального направления. Переходы между “колоннами” редки.

Эта система не для талантливых профессионалов. Ведь индивидуальность здесь не нужна. Она лишь помеха в эффективной работе. Все должны работать ровно так, как написано. Делать нужно ровно столько, сколько определено, не больше и не меньше. Иначе вся система может сломаться. С другой стороны, для людей, которые не хотят брать на себя много ответственности или проявлять инициативу — эта система очень привлекательна.

Сильные стороны данной системы: предсказуемость, стабильность и эффективность. Недостатки: система плохо работает в изменчивой среде, независимые талантливые люди часто не приживаются.

3. «Культура задачи». (Афина). В ситуации, когда правила диктует рынок, эффективность такой культуры максимальна, так как она ориентирована на решение задач и реализацию проектов. Основной смысл менеджмента – выявить проблему, подобрать нужных людей и дать им ресурсы для решения задачи.

Властными полномочиями в таких организациях наделяются обладатели максимального количества информации и ведущие эксперты. Власть и влияние основаны на профессиональной компетенции. Коллективность и высокий профессионализм сотрудников определяют успешность деятельности организации с такой культурой.

В таких компаниях ключевыми являются узловые точки, т.е. места, где образовались проблемы. Для данной структуры характерно некое объединение команды профессионалов для решения общей задачи. Здесь возникает много оживления, энтузиазма и взаимопомощи, что отличает эту культуру от культуры Зевса или Аполлона, где сотрудничество и взаимопомощь менее развиты. Такая система отлично работает в рекламном бизнесе. «Новый клиент — новая задача — решение задачи».

Для культуры задачи характерно разнообразие решений. Здесь нет «рутины», каждый раз придумывается новый вариант, даже если использование уже готового решения будет экономичнее. Учитывая, что, привлечение новых перспективных специалистов стоит денег, эта культура довольно затратная.

Но здесь важно сделать качественно, даже если это будет очень дорого. В условиях запуска нового продукта это может быть оправдано – так как полученное лидерство позволит устанавливать более высокие цены. Если же нет возможности устанавливать высокие цены (например, в условиях кризиса), то компании может понадобиться переход на другую культуру^[10].

Сильные стороны: качественные творческие решения, легко привлекать талантливых сотрудников. Недостатки: решения иногда избыточно хороши, много ненужного общения, работники не приспособлены к кризисным ситуациям, не способны работать экономно и однообразно.

4. «Культура личности» или Экзистенциальная культура (Дионис). В компаниях с таким видом культуры сотрудники решают собственные задачи. Сложно представить такие компании в мире бизнеса, однако они существуют. Более того такой тип организации становится привлекательным. В таких компаниях главное место отводится личности, а структура в организации предназначена для обслуживания и помощи.

Власть и контроль носят координирующий характер. Символом служит круг слабо связанных точек – если один или два сотрудника уйдут, ничего не изменится. Сотрудники независимы друг от друга. «Каждый сам в ответе за свою судьбу» — вот примерное направление такой организации. Сотрудники делают то, что им нравится, поэтому проблем с мотивацией нет.

Сильные стороны: самомотивированность, легко привлекать талантливых людей. Недостатки: интересы сотрудника важнее, чем интересы компании, у менеджеров нет полномочий приказывать^[11]. Типы корпоративной культуры по Ч. Хэнди показаны на рисунке 2.

Рисунок 2. Типы корпорационной культуры по Ч. Хэнди

Какая бы ни была корпоративная культура, она может сделать деятельность организации эффективнее или затормозить ее развитие. Руководителю необходимо создать такие условия, в которых формирование корпоративной культуры будет происходить в необходимом русле с учетом национальных особенностей, выбранной стратегии развития и политики компании^[12].

Корпоративная культура формируется длительное время и процесс ее развития претерпевает определенные сложности. Можно сказать, что методы формирования корпоративной культуры включают четыре этапа:

— определение миссии организации и ее базовых ценностей;

— формулирование стандартов поведения членов организации;

— формирование традиций организации;

— разработка символики^[13].

Корпоративную культуру необходимо развивать для того чтобы работники были привержены своей компании, то есть хотели работать на благо компании, что несомненно поспособствует развитию и успеху предприятия^[14].

Важность корпоративной культуры определяется рядом обстоятельств:

— во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации;

— во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное;

— в-третьих, внутриорганизационная культура более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи^[15].

ГЛАВА 2. РАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ПУ «ВОЛКОВЫСКГАЗ»

2.1 Формирования и развития корпоративной культуры ПУ «Волковыскгаз»

Коллектив ПУ «Волковыскгаз» — это люди, которые имеют представление о цели, о способах действий, понимание о том, как они распределяют между собой функции, ответственность. Корпоративная культура Управления — это соглашение о ценностях, о процессах, о то на каких принципах строятся взаимоотношения между людьми.

Организационно–управленческую структуру ПУ «Слонимгаз» утверждает генеральный директор. Ему подчиняются:

— отдел главного инженера;

— служба главного механика;

— отдел энергетика;

— производственный отдел;

— отдел капитального строительства;

— отдел материально-технического снабжения;

— планово-экономический отдел;

— сектор кадров;

— техническая инспекция;

— служба ремонта и учета газов;

— сектор сельхоз и промышленного производства.

Политика руководства в области качества и охраны окружающей среды направлена на:

— непрерывное совершенствование системы менеджмента качества, руководствуясь принципами постоянного улучшения и эффективного применения рискориентированного мышления;

— постоянная оценка производительности и эффективности труда, собственных возможностей и достигнутых результатов, удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон и эффективности обратной связи;

— обеспечение высокотехнологичной хозяйственной среды, соблюдение требований безопасности при производстве работ, оказании услуг; повышения качества обслуживания технических устройств, эксплуатируемых на объектах газораспределительной системы и газопотребления;

— оптимальное планирование использования финансовых средств и материальных ресурсов, повышение эффективности их использования, снижение издержек производства, объемов потребления энергоресурсов;

— проведение мероприятий по снижению вредного воздействия на окружающую среду в результате производственно-хозяйственной деятельности предприятия, обеспечение рационального использования природных ресурсов;

— предоставление каждому работнику возможности повышения квалификации и знаний в работе с новыми техниками и технологиями, поддержания высокой компетенции и взаимозаменяемости;

— создание равных благоприятных социальных условий, системы мотивации работников, обеспечение сохранности жизни, здоровья и безопасности работников;

— развитие корпоративной культуры и формирование привлекательного имиджа предприятия в обществе.

Корпоративная культура является для ПУ Волковыскгаз» одним из важных факторов достижения стратегических целей организации. В соответствии со стратегией развития Управление развивает корпоративную культуру, ориентирующую сотрудников на достижение высоких результатов и базирующуюся на миссии и ценностях ПУ «Волковыскгаз».

Вертикальные коммуникации «сверху-вниз». Руководство до сотрудников должны доносить информацию:

— ценности;

— миссия;

— цели, стратегия;

— достижения;

— проблемы.

Каждый работник предприятия:

— руководствуется положениями Кодекса и правилами поведения, имеющими отношение к его работе;

— при возникновении вопросов по правилам поведения обращается за разъяснениями к своему непосредственному руководителю или в Комиссию по корпоративной этике;

— своевременно уведомляет обо всех случаях обращения к нему каких-либо лиц в целях склонения к совершению действий, ведущих к нарушению Кодекса;

— соблюдает иные правила поведения, а также ограничения, указанные в Кодексе.

Руководители Управления:

— подписывают письменное обязательство о соблюдении положений Кодекса, а также ежегодно подтверждают указанное обязательство в установленном порядке;

— выступают личным примером этичного поведения;

— проводят разъяснительную работу с подчиненными работниками с целью реализации положений Кодекса, а также предотвращения нарушений изложенных в нем правил поведения;

— учитывают приверженность работников правилам поведения, установленным Кодексом, при оценке, поощрении и продвижении работников.

Одним из этапов формирования корпоративной культуры является качественная оценка состояния культуры. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в корпорации: сотрудников друг с другом; сотрудников и руководителей; всего персонала к своей корпорации; персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т.д.

Качественную оценку состояния корпоративной культуры можно дать на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли: создать условия для высокоэффективного, творческого труда; создать условия для социально-психологического комфорта; обеспечить социальное партнерство персонала; обеспечить социальное партнерство с внешним миром. Очевидно, что степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу корпоративной культуры корпорации. Сила корпоративной культуры – это характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям.

Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей: «Толщина» - количество важных предложений, ценностей, правил разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о корпоративной культуре, конкретизация ее конкретных элементов. «Разделяемость» - количество сотрудников, разделяемых принципы корпоративной культуры. «Ясность приоритетов» - определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях. Слабая культура присуща тем корпорациям, в которых данные показатели минимальны.

Оценку эффективности или силы культуры корпорации можно определить двумя методами: Прямой оценкой на основе тестирования и опросов. Косвенным методом, по элементной оценке, анализируя возможности (или влияние) каждого элемента системы на результаты. Метод поэлементной качественной оценки корпоративной культуры более предпочтителен, так как его можно использовать при последовательном улучшении существующей культуры.

2.2. Предложения по развитию корпоративной культуры организации

Для развития корпоративной культуры в ПУ «Волковыскгаз» предлагается:

1. Разработка Кодекса корпоративной этики. Стандарт корпоративной этики закрепит корпоративные ценности организации, а также определит основанные на них и принятые в компании наиболее важные правила делового поведения.

2. ПУ «Волковыскгаз» предлагается также в число значимых элементов развития корпоративной культуры внедрить коммуникацию ценностей (от вышестоящего сотрудника к нижестоящему) и личное участие членов Правления в их трансляции, стимулирование инициативы снизу, развитие системы обратной связи. Данная рекомендация представлена схематично на рисунке 4.

Рисунок 4. Коммуникация ценностей ПУ «Волковыскгаз»

Ценности, которые необходимо культивировать в организации:

— инициативность;

— ответственность;

— внимание к клиентам;

— добиваться наилучшего качества;

— непрерывное обучение, развитие;

— быть одной командой;

— достигать результатов.

Базовые ценности — «три кита в системе ценностей» — это доверие, уважение, честность. Это то, на чем основаны любые человеческие отношения, то на чем строится организация.

Доверие — не наказывать за ошибки, поощряя инициативу, понимание того, что сотрудники стремятся хорошо обслуживать клиентов;

Уважение — стремиться найти «крупицу золота» в каждом предложении; проявлять уважение к сотрудникам, как к своим клиентам, удовлетворение их потребностей.

Честность — делом подтверждается важность инициативы, не допускать лжи, как в отношении клиентов, так и в отношении сотрудников.

Ценности передаются через коммуникации. Через коммуникации создается корпоративная культура.

Задачи проекта представлены в таблице 1.

Таблица 1

Задачи проекта по созданию корпоративной культуры

ПУ «Волковыскгаз»

1	Внедрить систему регулярных опросов;
2	Организовать информирование сотрудников;
3	Настроить инструменты горизонтальных коммуникаций;
4	Организовать управление внутренними коммуникациями

Целями внедрения опросов являются:

— измерение удовлетворенности и вовлеченности сотрудников;

— измерение ценностей корпоративной культуры;

— получение обратной связи на действия руководителей;

— развитие инициативы;

— создание позитивной практики взаимоотношений в коллективе.

Опросы необходимо проводить анонимно. План запуска опросов представлен в таблице 2.

Таблица 2

План запуска опроса сотрудников ПУ «Волковыскгаз»

Дайте волю креативным решениям!	Собрания во всех подразделениях Управления;
	«Боевой листок» в каждом отделе, участке;
	Обращение первого лица компании к сотрудникам;
	Релиз на корпоративном портале

Сотрудникам нужно донести следующую информацию:

— «Нам важно знать, насколько вы удовлетворены работой в компании»;

— «Мы хотим улучшить взаимоотношения в компании и условия работы»;

— «Мы будем внимательно рассматривать все предложения и стремиться реализовать лучшие из них»;

— «Мы хотим укрепить в нашей компании дух сотрудничества, взаимопомощи, построить здоровые человеческие отношения»;

— «Каждый сотрудник может внести свой вклад в укрепление и сплочение коллектива, участвуя в опросах».

Пульс опрос проводится раз в неделю и может быть представлен следующими вопросами:

1. Насколько вы удовлетворены работой в нашей компании?;

2. Определение факторов вовлеченности:

— Порекомендовали бы вы своим друзьям работать в нашей компании?

— Знаете ли вы о перспективах развития нашей компании?

— Оперативно ли принимаются решения в нашей компании?

— Свободно ли вы можете высказать свое мнение на работе?

— Говорил ли с вами ваш непосредственный руководитель о ваших успехах и достижениях за последний месяц?

При анализе отчетов необходимо отслеживать следующие параметры:

— Каким был процент участия в опросе и что нужно сделать, чтобы его повысить?

— Какие негативные моменты выявил опрос, и что нужно предпринять, чтобы устранить недостатки?

— Какие предложения от сотрудников поступили, и какие из них необходимо поддержать?

— Удалось ли за прошедшую неделю сделать шаг к развитию коммуникаций и улучшению корпоративной культуры?

— Что нужно предпринять для устранения недостатков и улучшения коммуникаций?

Проведение собраний — важная часть улучшения корпоративной культуры. Обсуждение результатов с сотрудниками может происходить по следующим направлениям:

— благодарность за участие;

— оценка уровня удовлетворенности;

— рассмотрение предложений;

— отбор перспективных предложений;

— организация выполнения;

— отчет о выполнении предыдущих предложений;

— заметные достижения, приветствие «героев»;

— проблемы;

— практические действия по их решению.

Пульс-опрос даст следующие результаты:

— налажена обратная связь от коллектива;

— Своевременное получение сигналов о проблемах;

— Пробуждается инициатива людей;

— Сотрудники получают признание руководства;

— Укрепляется доверие сотрудников к руководству;

— Развивается настрой на сотрудничество;

— Руководители подразделений получают импульс к изменениям;

— Повышается вовлеченность сотрудников;

— Укореняются продуктивные ценности.

Корпоративные СМИ должны отражать:

— новости компании;

— поздравления с праздниками и днями рождениями;

— представление новых сотрудников;

— обращение руководства: цели, стратегия, планы, достижения, проблемы.

Система коммуникаций позволяет донести до сотрудников информации и вовлекает их в жизнь компании, развивает инициативу, повышает мотивацию. Интернет сайт рекомендуется улучшить и ввести страницы:

— личные файлы сотрудников;

— чаты;

— фотогалерея;

— обучающие материалы;

— видеозаписи;

— прямые трансляции.

Предлагается ввести е-mail рассылки, мессенджеры (новости, поздравления, представление новых сотрудников, цитата дня). Горизонтальные коммуникации связаны с корпоративными мероприятиями. Корпоративные праздники часто приносят негативный эффект.

Альтернативой может выступать тимбилдинг. Значение тимбилдинга в теории и практике менеджмента нельзя недооценивать. Для того чтобы сделать процесс эффективным, необходимо создать корпоративную культуру, научиться распределять роли и задачи между сотрудниками. Для достижения этой цели можно и нужно использовать самые разнообразные методы.

Правильно подобранный персонал с течением времени будет работать эффективно, однако в современном обществе стоит острая потребность в рациональном использовании времени, и тренинги по тимбилдингу помогают ускорить этот процесс.

Тимбилдинг дает позитивный заряд и возможность пообщаться, а также дает возможности:

— знакомство, укрепление коммуникаций — доверие;

— каждый раскрывается как личность — уважение;

— руководители вовлечены наравне со всеми — честность.

Совместное обучение усиливает эффект тренинга.

3. Адаптация является одним из основных направлений работы кадрового работника. Это также и элемент самой корпоративной культуры. В результате опроса сотрудников, представленного в приложении 2, выяснилось, что работники хотели бы проявления большего внимания со стороны руководства к процессу адаптации.

Наличие формализованных программ адаптации персонала рассматривается как признак хорошего тона со стороны организаций, позиционирующих себя как стабильных и динамично развивающихся, пришедших на рынок «всерьез и надолго».

ПУ «Волковыскгаз» необходимо уделить внимание трансляции корпоративных ценностей и принятых моделей делового поведения новым специалистам. Для сотрудников, начинающих работу, в организации можно предложить программу «Добро пожаловать», направленную на вовлечение и эффективную адаптацию специалиста.

Программа включает в себя несколько аспектов:

— Психологический (психофизиологический). Режим и ритм рабочего процесса, условия труда, рабочее место, физические и психологические нагрузки — это моменты, касающиеся непосредственного привыкания. Ведь для новичка очень важно быть успешным на новом месте, и каждому необходимо разное время для психологической адаптации.

— Социальный. При переходе в другую компанию сотрудник по-новому выстраивает отношения с коллегами. Особенно тяжело приходится человеку, если он изменяет социальный статус при переходе на более ответственный участок работы или руководящую должность (новые корпоративные ценности и традиции, организационная культура компании, новые взаимоотношения в коллективе, порядок внутриорганизационной коммуникации, принятые нормы и стандарты поведения, способы взаимодействия).

— Профессиональный. Подразумевает реализацию профессиональных навыков и умений на новом месте, а также способы повышения квалификации, критерии результативности оценки труда, порядок выполнения функциональных обязанностей.

— Организационный. Статус и значимость занимаемой должности в иерархической структуре компании, роль структурного подразделения в общей функциональной системе, корпоративные механизмы управления на предприятии, положение компании на рынке.

Ключевая роль в программе возложена на наставника, чья задача — помочь работнику разобраться в структуре Управления, установить необходимые связи внутри коллектива.

Кроме того, для новых сотрудников рекомендуется разработать виртуальный тур по организации (интерактивная игра для знакомства с бизнес-процессами ПУ «Слонигаз»).

Элементами организационной культуры, с которыми принято знакомить адаптируемых работников, являются:

— история предприятия;

— сведения о взаимоподчинении (субординации) сотрудников внутри организации;

— система коммуникаций (деловая переписка, мини-АТС, работа в корпоративной компьютерной системе);

— философия компании (декларируемые ценности);

— корпоративные стандарты (декларируемые нормы поведения);

—мотивационные программы (система вознаграждения и премирования).

К обязательным пунктам программы адаптации должно относится:

— знакомство с сотрудником (собеседование, интервью, тестирование);

— ознакомление с должностными инструкциями, положениями о внутреннем распорядке, социальных льготах, оплате труда, системе штрафов, видах страхования, возможностях карьерного роста, сроках и условиях найма;

— инструктаж по технике безопасности, противопожарной безопасности, знакомство со схемами эвакуации, местонахождением медицинского пункта, столовой, бытовых, санитарно-гигиенических помещений, парковки личного автотранспорта, средств коммуникации;

— представление новичка коллективу, руководству, куратору;

— Оценка работника, утверждение в должности или увольнение по результатам прохождения испытательного срока.

Вариативная часть должна включать:

— планы первого рабочего дня, недели, месяца;

— ежедневное общение с целью выяснения и устранения возникающих проблем, непонимания специфики, поощрения и мотивации успехов в течение недели, месяца;

— знакомство с организацией в форме приветственной речи, церемонии представления, экскурсии, welcome-тренинга, информационных буклетов, фильмов, дающих представление о продукции, назначении фирмы, перспективах ее развития, истории, корпоративном уставе, приоритетах, структуре, фирменном сленге, традициях, дресс-коде, «неписанных» законах, сложившихся коллективных взаимоотношениях;

— помощь в организации рабочего места;

— оценку профессиональной компетенции;

— организацию обратной связи с новым сотрудником (опросники, индивидуальные беседы, сбор отзывов от коллег, руководителей, наставника, индивидуальные карточки прохождения адаптации, персонограммы);

— тренинги, ролевые игры на сплочение коллектива, формирование групповых взаимоотношений, динамики;

— участие в общественной жизни коллектива, неформальном общении, выполнение разовых общественных поручений, участие в руководстве работой коллектива, профсоюзной работе, знакомство с семьей новичка;

— дополнительное обучение, стажировку, промежуточные инструктажи, вовлечение в производственное соревнование, коррекционные мероприятия и процедуры, постепенное усложнение профессиональных задач;

— промежуточный контроль за прохождением адаптационного периода, предварительный анализ, личностную характеристику.

2.3. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Улучшая культуру организации, возможно:

— сократить расходы на внешний PR (внешними проводниками философии компании становятся ее работники);

— повысить авторитет предприятия на рынке труда и привлечь внимание потенциальных сотрудников и партнеров;

— повысить уровень мотивации и инициативности персонала;

— улучшить производительность труда и получить преимущество перед конкурентами;

— сплотить коллектив и сделать его более устойчивым к воздействию неблагоприятных факторов;

— сохранить и приумножить опыт корпорации;

— тратить меньше времени и ресурсов на адаптацию новых работников.

1. Кодекс корпоративного управления привлекает к разработке, принятию или корректировке проекта всех сотрудников. Правила поведения, соблюдения этики не навязываются сверху. Это помогает сформировать позитивное отношение к установленным нормативам у всего персонала. В первую очередь все требования начинают выполнять те, кто является примером.

Документ должен быть представлен рядовым сотрудникам, новым членам коллектива, которые только пришли и не знают основополагающих этических норм. Все это помогает сплотить коллектив, сделать его единым целым, направить деятельность организации в нужное русло, получить высокую отдачу. Интеграция персонала вокруг единых корпоративных ценностей дает возможность сократить текучесть кадров, повысить эффективность труда.

2. Формирование эффективных коммуникаций позволит создать эффективную корпоративную культуру. В результате до каждого работника компании будут донесены: ценности; миссия; цели; стратегия; достижения; проблемы организации.

Система опросов даст следующие результаты:

— налажена обратная связь от коллектива;

— своевременное получение сигналов о проблемах;

— пробуждается инициатива людей;

— сотрудники получают признание руководства;

— укрепляется доверие сотрудников к руководству;

— развивается настрой на сотрудничество;

— руководители подразделений получают импульс к изменениям;

— повышается вовлеченность сотрудников;

— укореняются продуктивные ценности.

Мероприятия по командообразованию окажут следующее положительное влияние:

— формирование единой команды с успешной оптимизацией всех ролей в ней;

— создание и закрепление в сознании коллектива четкого понятия, что все работают на единую, общую организацию;

— неформальная обстановка располагает к общению и тесному знакомству с коллегами, сохранив при этом бизнес элемент;

— умение эффективно использовать личные качества в команде для достижения наилучшего общего результата;

— повышение значимости личной ответственности за результат;

— развитие личной гибкости (умение адоптироваться под конкретную задачу);

— пропаганда принципов взаимопомощи и сотрудничества;

— улучшение настроения и командного духа.

Экономический эффект от реализации данных мероприятий будет виден в результате улучшения социально-психологического климата, роста производительности труда, снижения текучести кадров, отсюда, уменьшения затрат на поиск и адаптацию новых сотрудников.

На предприятии уровень текучести кадров высокий. Улучшение корпоративной культуры предприятия может помочь значительно снизить уровень текучести кадров. Коэффициент текучести кадров определяется по формуле:

Кт=Ку/Чср*100, (1)

где Кт – коэффициент текучести кадров;

Ку – количество уволенных работников (по собственному желанию и за нарушения);

Чср – среднесписочная численность персонала.

Кт=25/192*100 = 13%

Ожидаемый процент текучести кадров составит:

Кт.о. = 13 – (13* 1/2) = 6,5%.

Экономический эффект от предложенного мероприятия по сокращению текучести персонала определим по формуле:

, (2)

где: ∑ Р – потери, причиняемые текучестью за год, тыс. руб.;

К1 и К2 – фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %.

Для определения эффекта, сначала рассчитаем потери, вызванные текучестью, которые складываются из нескольких составляющих:

— потери, вызванные перерывами в работе;

— потери, обусловленные необходимостью обучения и переподготовки новых сотрудников;

— потери, вызванные снижением производительности труда работников перед увольнением;

— потери, связанные с затратами на подбор персонала в результате текучести кадров.

Потери, вызванные перерывами в работе, можно рассчитать по формуле:

ППР = ПУ × СП × ЧВ, (3)

где: ПУ – упущенная прибыль;

СП – средняя продолжительность перерыва, вызванная текучестью;

ЧВ – число работников, выбывших вследствие текучести.

Среднедневная выработка на одного работника рассчитывается по формуле:

Вср = V/Ч/Т, (4)

где: 𝑉 – объем работ, выполненных предприятием;

Ч – общая численность работников;

Т – число рабочих дней в году.

Bср = 1020998/193/253 = 20,9 тыс. руб. чел./день.

Таким образом, упущенный объем невыполненных работ в связи с текучестью кадров составит 20,9 тыс. руб./ чел-день. Уровень рентабельности организации составляет 10,8 %. Тогда упущенная выгода составит 1,93 тыс. руб. Найдем упущенную прибыль, вызванную перерывами в работе:

ППР = 1,93× 3 × 25= 144,75 тыс. руб.

Потери, обусловленные необходимостью обучения и переподготовки новых сотрудников рассчитываются по формуле:

ПО = N × З, (5)

где: N – число новых работников, чел.;

З – затраты на обучение одного нового работника, тыс. руб.

ПО = 26 х 0,048 = 1,248 тыс. руб.

Потери, вызванные снижением производительности труда работников перед увольнением, рассчитаем по формуле:

ПУВ = ПУ × КПТ × ЧУ × ЧВ, (6)

где: ПУ – упущенная прибыль;

КПТ – коэффициент снижения производительности труда перед увольнением (0,04);

ЧУ – число дней перед увольнением, когда наблюдается снижение производительности труда.

По оптимистическим прогнозам, примем этот период как 4 дня, однако возможно снижение производительности труда в течение периода с момента подачи заявления на увольнение;

ЧВ – число работников, выбывших вследствие текучести.

ПУВ = 1,93 × 0,04 × 4 × 25 = 7,72 тыс. руб.

Рассчитаем потери, связанные с затратами на подбор персонала в результате текучести кадров. Работник отдела кадров и руководитель подразделения затрачивают по часу своего рабочего времени на собеседование и оформление документов с каждым вновь поступающим работником. Зарплата за месяц у работника отдела кадров – 0,6 тыс. руб., а у руководителя подразделения 1 тыс. руб. При количестве в месяце 21 смен, и продолжительности смены 8 часов, расходы на собеседование с работниками составят:

— для работника отдела кадров: [0,6 ÷ ( 21 × 8 ) ] × 158 = 0,6 тыс. руб.

— для руководителя подразделения: [1 ÷ ( 21 × 8 ) ] × 158 = 0,9 тыс. руб.

Итак, потери, связанные с подбором персонала составят: 0,6 + 0,9 = 1,5 тыс. руб.

Подсчитаем потери по всем четырем составляющим:

∑ Р = 144,75+ 1,248 + 7,72 + 1,5 = 155,218 тыс. руб.

Экономический эффект (ЭТ) от предложенных мероприятий по сокращению текучести персонала будет следующим:

Эт = 155,218 (1-6,5/13) = 77,609 тыс. руб.

Таким образом, экономический эффект от снижения текучести персонала с 13% до 6,5% составит 77,609 тыс. руб.

3. Польза от процесса адаптации новых сотрудников очевидна: специалист быстрее входит в коллектив и достигает необходимой эффективности, допускает меньше ошибок, выполняя свои обязанности, а руководитель в процессе наставничества, помимо очевидных преимуществ, приобретает для себя новые компетенции.

Совершенствование системы адаптации работников организации приведет к тому, что у работников будет сокращаться период врабатываемости. Вследствие этого снизятся потери времени на начальном этапе работы. Период приспособления работника к новым профессиональным и организационно-экономическим условиям труда колеблется от 1 до 1,5 месяцев.

Эффективность мероприятий данной группы проявляется в условном высвобождении численности и снижении себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы. Расчет экономии времени, составляющего период адаптации нового работника, выполняется по формуле:

Эвр = ПА х Чад.р х ПВ/100, (7)

где ПА — период адаптации, дней;

Чад.р — численность работников, проходящих адаптацию, чел.;

ПВ — средние потери времени в период адаптации, %.

Условное высвобождение численности рассчитывается по формуле:

ΔЧ = Эвр/Дэ, (8)

где Дэ — эффективный фонд рабочего времени 1 работника в год, дни.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле:

ΔС з.п. = Зср.год х ΔЧ х Кнач, (9)

где  Зср.год — среднегодовая заработная плата 1 работника, руб;

Кнач — коэффициент начислений на заработную плату.

Рассчитаем экономическую эффективность совершенствования системы адаптации персонала, если численность вновь принятого персонала на 2018 год составляет 26 чел., период адаптации – 12 дней; потери рабочего времени в период адаптации составляют — 12%; среднегодовая заработная плата 1 работника — 684,2 руб., эффективный фонд рабочего времени — 225 дней.

Экономия фонда рабочего времени составит:

Условное высвобождение численности персонала составит:

Снижение себестоимости за счет экономии фонда зарплаты составит:

Текущий (годовой) экономический эффект составит 554,2 руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, корпоративная культура — это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышению конкурентоспособности.

Основные функции организационной культуры: контролирующая, накопления, сохранения и передачи опыта, интегрирующая, коммуникативная, охранительная, адаптационная, образовательная, мотивационная, управления качеством, укрепления социальной стабильности, формирования уникального имиджа организации, регулирования партнерских отношений и ориентирования на потребителя.

В корпоративной культуре выделяют: поверхностный уровень, подповерхностный (внутренний) уровень, глубинный уровень. В исследованием типов построения корпоративной культуры работали многие ученые. Основные типологии были разработаны такими авторами как Гирт Хофстед, Джеффри Зонненфельд, Хэнди.

Корпоративная культура любой успешной организации — это некая модель ее поведения, приобретенная и взращенная ее руководством в процессе адаптации к рыночной среде, базирующаяся на внутренней интеграции ее ресурсов, в том числе и коллектива сотрудников, разделяющих ее ценностные компоненты.

Именно это позволяет компании двигаться в направлении своей главной стратегической цели. Поэтому одним из важнейших стратегических факторов развития организаций является достижение высокого уровня корпоративной культуры. Он стимулирует все структурные звенья компании, а также отдельных работников на достижение поставленных целей в рамках существующей миссии^[16].

Формирование корпоративной культуры — длительный и сложный процесс. В современной практике корпоративные мероприятия — одна из важных составляющих корпоративной культуры, инструмент построения эффективной команды. Они способствуют созданию корпоративной гордости, что влияет на эффективность работы сотрудников.

Каждый тип корпоративного мероприятия преследует общие и свои специфические цели и требует тщательной подготовки, качественной организации для получения эффективного результата.

Таким образом, позитивная и эффективная корпоративная культура — залог динамичного развития организации. Снизить текучесть кадров или повысить мотивацию к работе сотрудников помогает не только высокий уровень зарплаты, но и удовлетворение эмоциональных потребностей работников.

Для улучшения корпоративной культуры ПУ «Волковыскгаз» были предложены следующие рекомендации:

1. Разработка Кодекса корпоративной этики. Интеграция персонала вокруг единых корпоративных ценностей дает возможность сократить текучесть кадров, повысить эффективность труда.

2. Внедрение коммуникации ценностей (от вышестоящего сотрудника к нижестоящему). Формирование эффективных коммуникаций позволит создать эффективную корпоративную культуру.

3. Улучшение системы адаптации и трансляция корпоративных ценностей и принятых моделей делового поведения новым специалистам. Экономический эффект от реализации данных мероприятий будет виден в результате улучшения социально-психологического климата, роста производительности труда, снижения текучести кадров, отсюда, уменьшения затрат на поиск и адаптацию новых сотрудников.

Список использованных источников

1. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. – М.: Дашков и К, 2013. – 136 c.
2. Гудкова Т.Д. Особенности корпоративной культуры российских компаний. – М.: Проспект, 2016. – 168 с.
3. Иванова Е. А., Шишикина Л. В. Корпоративное управление; Феникс - Москва, 2013. - 256 c.
4. Камерон Ким С., Куинн Роберт Э. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб: Изд-во Питер, 2010.– 320 с.
5. Канаева А.О. Корпоративная социальная политика. Теория и практика управленческих решений. – М.: СпбГУ, 2013. – 364 с.
6. Кармин А. С. Культурология. Краткий курс. – М.: ЛитРес., 2010. – 336 c.
7. Козлов В. В. Корпоративная культура; Альфа-Пресс - Москва, 2012. - 304 c.
8. Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – 448 с.
9. Корпоративная социальная ответственность. Учебник. – М.: Юрайт, 2015. – 244 с.
10. Кристофер Р. Выживание и процветание, или Как адаптировать к сосуществованию на рабочем месте людей разных поколений // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012. - N 5. - С. 64-65
11. Лапина Т А Корпоративная Культура: Учебно-Методическое Пособие; СПб. [и др.] : Питер - Москва, 2013. - 635 c.
12. Нелюбова И.Н. В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей. – М.: Солнечный свет, 2013. – 482 с.
13. Никуленко Т. Г. Организационное поведение; Феникс - Москва, 2013. - 416 c.
14. Персикова Т.Н. Корпоративная культура: Учебник. – М.: Логос, 2012. – 224 c.
15. Пономарев А.Н. Управление бизнесом. Психология успеха. – М.: АВ Паблишинг, 2013. – 219 с.
16. Ревина М. А. Формирование корпоративных ценностей как инструмент воздействия на организационную культуру. – Вестник МГТУ Станкин, 2012. – 353 с.
17. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: Инфра-М, 2016. – 456 с.
18. Спивак В. А. Организационное поведение. Конспект лекций; Юрайт - Москва, 2012. - 208 c.
19. Шапиро С. А. Организационное поведение; КноРус - Москва, 2012. - 352 c.
20. Шишлова Е. Э. Развитие организации. Социально-психологический аспект; Проспект - Москва, 2012. - 224 c
21. Цуглевич В.Н. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. – М.: Экзамен, 2017. – 320 с.

Приложение 1

Таблица 1

Индивидуализм-коллективизм

Низкий показатель И-К	Высокий показатель И-К
Свои интересы сотрудники отстаивают самостоятель	Организация защищает своих сотрудников
Функционирование организуется с расчетом на индивидуальную инициативу сотрудников; ответственность работников персонифицирована	Функционирование организуется с расчетом на чувство долга и лояльность сотрудников
Результаты проделанной работы признаются важнее отношений в коллективе	Приоритет личной жизни работника
Допускаются открытая конкуренция и конфронтация в коллективе	Эмоциональная независимость
Обучение работника для организации	Принята групповая ответственность за результаты деятельности и принятые решения
Индивидуальная инициатива не поощряется	Отношения в коллективах признаются важнее результатов проделанной работы.
Групповой метод принятия решений	Допускается только бесконфликтная конкуренция между коллективами
Длительное обучение перед получением должности	Индивидуальный метод принятия решений
Традиционные способы времяпровождения	Нетрадиционные способы времяпровождения
На первом месте стабильность организации	На первом месте – самостоятельность менеджеров

Таблица 2

Дистанция власти

Низкая дистанция	Высокая дистанция
Менеджеры при принятии решения советуются с подчиненными	Менеджеры принимают решение сами единолично
Постоянный контроль воспринимается работниками негативно	Постоянный контроль воспринимается работниками положительно
Сильная этика в организации	Слабая этика в организации
Менеджерам нравится участие руководства в работе.	Менеджерам нравится мотивирующее руководство без непосредственного участия в работе.
Работники открыто выражают не согласие с руководством	Работники боятся выражать не согласие с руководством
Работники настроены на совместную работу	Работники меньше доверяют друг другу
Участи подчиненных в управлении не поддерживается	Участи подчиненных в управлении поддерживается
Возможен неформальный совет с работниками без их формального участия в принятии решений	Формально участие работников в принятии решений возможно без неформального совета с ними.
Высокоорганизованные работники в меньшей степени придерживаются авторитарных ценностей, чем низкоорганизованные.	Высокоорганизованные и низкоорганизованные работники в одинаковой степени придерживаются авторитарных ценностей, чем низкоорганизованные.
Управление организовано на основе согласований.	Управление строится исключительно на основе приказов.

Таблица 3

Стремление к избеганию неопределенности

Низкое неприятие	Высокое неприятие
Низкий уровень тревоги у работников	Высокий уровень тревоги у работников
Работники живут в настоящем дне	Работники думают о будущем
Стрессы не связаны с работой	Большинство стрессов связано с работой
Мотивация на достижение	Слабая мотивация на достижение
Надежда на успех	Боязнь поражения
Склонность рисковать	Нежелание рисковать
Предпочтение карьеры менеджера карьере специалиста	Менеджер должен быть специалистом в той области, которой руководит.
Конфликт в организации – часть рабочего процесса	Не поощряются конфликты в организации.
Делегирование полномочий	Контролируется инициатива работника.
Готовность к компромиссам	Неготовность к компромиссам
Оптимизм по отношению к деятельности компании	Безразличие по отношению к деятельности компании
Изменения в организации воспринимаются как нормальное явление.	Ведущая ориентация организации на традиции и стабильность, нововведения и изменения отторгаются.

Таблица 4

Мужественность—женственность

Мужественность	Женственность
Жесткое социальное поведение	Гибкое поведение и разделение ролей
Ведущая установка сотрудников в организации на достижения	Стиль управления демократичный, отличаться коллегиальностью в принятии управленческих решений
приветствуются решительность сотрудников и готовность к риску	линейно-штабной, матричный или другой аналогичный тип структуры управления
основной девиз «Жить, чтобы работать»	доминирующими являются ценности, традиционно ассоциируемые с женскими ролями: скромность, приоритет человеческих взаимоотношений по сравнению с деньгами, помощь другим, особенно слабым, больным, следование лозунгу «Малое значит прекрасное»

Приложение 2

Вопросы для интервью с сотрудником по выявлению особенностей адаптации персонала.

1. Что было для вас самым сложным и непонятным в первый день работы в нашей компании?

2. В какой день работы вы познакомились со своим наставником?

3. В какой день работы вы первый раз побеседовали со своим непосредственным руководителем?

4. Были ли вам поставлены задачи на период испытательного срока?

5. С какими сложностями вы столкнулись за прошедший период?

6. Как часто вы обсуждали с наставником и/или непосредственным руководителем результаты вашей работы?

7. Как и когда подводились итоги вашей работы за первые месяцы?

8. Как быстро вы получали ответы на свои вопросы?

9. Из каких источников вы получили информацию о компании?

10. За какой период вы освоились в офисе, запомнили расположение подразделений компании?

1. Гудкова Т.Д. Особенности корпоративной культуры российских компаний. – М.: Проспект, 2016. – 168 с. ↑

2. Пономарев А.Н. Управление бизнесом. Психология успеха. – М.: АВ Паблишинг, 2013. – С. 26 ↑

3. Корпоративная социальная ответственность. Учебник. – М.: Юрайт, 2015. – С. 24 ↑

4. Ревина М. А. Формирование корпоративных ценностей как инструмент воздействия на организационную культуру. – Вестник МГТУ Станкин, 2012. – С. 59 ↑

5. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: Инфра-М, 2016. – С. 89 ↑

6. Лапина Т А Корпоративная Культура: Учебно-Методическое Пособие; СПб. [и др.] : Питер - Москва, 2013. – С. 54 ↑

7. Козлов В. В. Корпоративная культура; Альфа-Пресс - Москва, 2012. – С. 12 ↑

8. Никуленко Т. Г. Организационное поведение; Феникс - Москва, 2013. – С. 41 ↑

9. Спивак В. А. Организационное поведение. Конспект лекций; Юрайт - Москва, 2012. – С. 56 ↑

10. Кармин А. С. Культурология. Краткий курс. – М.: ЛитРес., 2010. – С. 33 ↑

11. Шапиро С. А. Организационное поведение; КноРус - Москва, 2012. – С. 56 ↑

12. Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – С. 44 ↑

13. Шишлова Е. Э. Развитие организации. Социально-психологический аспект; Проспект - Москва, 2012. – С. 24 ↑

14. Кристофер Р. Выживание и процветание, или Как адаптировать к сосуществованию на рабочем месте людей разных поколений // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012. - N 5. - С. 64-65 ↑

15. Нелюбова И.Н. В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей. – М.: Солнечный свет, 2013. – С. 58 ↑

16. Крылов А.Н. Корпоративная идентичность для менеджеров и маркетологов. – М.: ИКАР, 2014. – С. 26 ↑