Глобальные стратегии конкуренции (минимизации издержек, дифференциации, фокусирования, оперативного реагирования)
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что современное развитие мировой экономики и особенно процессы глобализации мирового хозяйства, усилившаяся взаимозависимость экономик, формирование глобальных товарных и финансовых рынков привели к усилению интереса к проблеме повышения конкурентоспособности в странах, включенных в эти процессы. Вопросы конкурентоспособности на уровне экономики по степени актуальности выходят на первые места среди вопросов национальной значимости, поскольку тесно связаны с достижением динамичного экономического развития страны и повышением уровня жизни ее населения.
Не в последнюю очередь это отразилось в резком снижении роли России в мировой экономике, утрате ею многих позиций, как на мировых рынках, так и на собственном национальном рынке.
Очевидно, что невозможно одинаково подходить к анализу конкурентоспособности товара. Однако дело еще и в том, что разные уровни формирования конкурентных преимуществ между собой тесно связаны, однако именно это обстоятельство, сегодня далеко не всегда учитывается.
Сегодня в большинстве научных работ конкурентоспособность рассматривается на микро и макро уровнях. При этом под микроуровнем понимается уровень предприятия, а под макроуровнем - национального хозяйства отдельной страны.
В принципе такой подход имеет право на жизнь, однако в нем практически исчезает конкурентоспособность товаров - тот уровень, на котором каждый покупатель, принимая решение о покупке товара, подтверждает его конкурентоспособность практически каждый день. Товарный мир, хотя он и создается предприятиями, компаниями и фирмами, имеет свою специфику. К тому же при конкуренции товаров, т.е. выявлении предпочтений их со стороны покупателей, последних часто не столько интересует, кто их произвел, сколько их реальное качество и цена.
Глобальные стратегии конкуренции, не поднимаясь в этих конструкциях до уровня национального хозяйства, практически лишены социальной компоненты, а сама конкурентная борьба при этом фактически превращается в крайне жесткий процесс.
Одним из первых исследовали особенности становления конкурентной среды в России и предложили пути ее оценки Г.А. Азоев, А.В. Барышев, В.Н. Богачев, М.А. Бокарев, А.Я. Лившиц, Ю.В. Сухоруков и др.
Объектом исследования выступает система менеджмента.
Предмет исследования - глобальные стратегии конкуренции (минимизации издержек, дифференциации, фокусирования, оперативного реагирования).
Цель курсовой работы заключается в исследовании глобальных стратегий конкуренции.
В соответствии с целью решаются следующие основные задачи:
- рассмотреть базовые варианты конкурентной стратегии;
- исследовать тенденции, воздействующие на глобальную конкуренцию;
- провести анализ стратегии конкуренции на примере сети гипермаркетов "ДоброСтрой", для чего:
- дать характеристику сети гипермаркетов "ДоброСтрой";
- проанализировать конкурентную среду компании;
При написании курсовой работы были использованы следующие методы научного исследования: методы анализа и синтеза; статистические методы; метод экспертных оценок.
Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.
Глава 1. Теоретические и методические особенности разработки стратегии конкуренции предприятия
1.1. Базовые варианты конкурентной стратегии
Любая фирма, функционирующая в той или иной отрасли, имеет конкурентную стратегию, сформулированную или стихийную. Эта стратегия может быть разработана на плановой основе или возникнуть стихийно в процессе деятельности различных функциональных подразделений фирмы. Решая собственные задачи, каждое подразделение будет неизбежно применять подходы, продиктованные его профессиональной спецификой и побудительными мотивами тех, кто за них отвечает[1].
Разработка конкурентной стратегии заключается, по существу, в отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкуренцию, какими должны быть его цели и какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей[2].
Для противодействия конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению с другими фирмами отрасли необходимо выделить следующие 4 потенциально успешных базовых стратегических подхода[3]:
1. Абсолютное лидерство в издержках.
2. Дифференциация.
3. Фокусирование.
4. Оперативное реагирование.
В некоторых, хотя и редких, как будет отмечено далее, случаях фирма может успешно осуществлять более чем один подход. Эффективная реализация любого из этих базовых вариантов стратегии, как правило, требует всеобщих усилий и соответствующих целенаправленных организационных мер. Базовые варианты стратегии являются средством достижения более высоких результатов по сравнению с конкурентами в данной отрасли, при этом в определенной отраслевой структуре это может означать общий высокий уровень прибыльности для всех фирм, тогда как в других отраслях успех в реализации стратегии необходим для достижения лишь приемлемой прибыли в абсолютном выражении.
Итак, первый вариант стратегии, получивший широкое распространение в 1970-е годы благодаря концепции кривой опыта, состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п. Все это требует огромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы[4].
Обладание преимуществами более низких издержек приносит фирме доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов. Низкие издержки защищают от мощных поставщиков, обеспечивая фирме большую степень гибкости при повышении стоимости вводимых ресурсов. Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня издержек, как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках. Наконец, позиция низкого уровня издержек, как правило, создает для фирмы более благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к субститутам. Таким образом, позиция низкого уровня издержек защищает компанию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления[5].
Достижение позиции всеобщего низкого уровня издержек часто требует относительно высокой доли рынка или наличия других преимуществ, например, в отношении доступа к сырьевым материалам. Оно также может потребовать изменения самого продукта для облегчения его производства, выпуска широкой номенклатуры родственных видов продукции для распределения затрат, обслуживания всех основных групп потребителей с целью расширения объема сбыта. Осуществление стратегии низких издержек, в свою очередь, может потребовать крупных предварительных капиталовложений в новейшее оборудование, агрессивного ценообразования, стартовых убытков для завоевания необходимой доли рынка. Высокая доля рынка, может, в свою очередь, способствовать эффекту экономии на масштабе в сфере снабжения и тем самым дальнейшему снижению издержек. Если позиция низкого уровня издержек достигнута, она обеспечивает высокую чистую прибыль и возможность реинвестирования в новое, современное оборудование с целью поддержания лидерства в издержках. Масштабное реинвестирование может являться необходимым условием сохранения устойчивой позиции низких издержек.
Вторая базовая стратегия - это стратегия дифференциации продукта или услуги, предлагаемой фирмой, то есть создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная. Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу дизайна или бренда, по технологии, по функциональным возможностям, по обслуживанию потребителей, по дилерской сети или по другим параметрам. В идеале фирма дифференцирует себя по нескольким направлениям. Следует подчеркнуть, что стратегия дифференциации не означает ослабления внимания к издержкам, в данном случае они лишь являются не первостепенной стратегической целью[6].
Стратегия дифференциации в случае успешной реализации является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, так как она создает прочную позицию для противостояния пяти конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства в издержках. Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек. Лояльность потребителей и необходимость для конкурентов преодолевать фактор уникальности продукта создает барьер для вхождения в отрасль. Дифференциация обеспечивает более высокий уровень прибыли для противостояния власти поставщиков, а также позволяет умерять и власть покупателей, так как последние лишаются сопоставимых альтернатив и поэтому менее чувствительны к ценам. Наконец, фирма, осуществившая дифференциацию и заработавшая лояльность потребителей, располагает более благоприятной, чем ее конкуренты, позицией по отношению к субститутам.
Осуществление дифференциации может иногда препятствовать достижению высокой доли рынка, так как зачастую понятие дифференциации продукта подразумевает его эксклюзивность, что сразу исключает высокую долю рынка. Однако, как правило, дифференциация представляет альтернативу позиции низких издержек, поскольку меры, необходимые для ее достижения, требуют значительных затрат. К таким мерам можно отнести масштабные исследования и конструкторские разработки, приобретение высококачественных материалов или интенсивную работу с клиентурой. Даже если все потребители отрасли признают превосходство какой-либо фирмы, не все из них захотят или смогут покупать продукт по более высокой цене. В других видах бизнеса дифференциация может быть совместима с относительно низким уровнем издержек и не препятствовать установлению цен, сравнимых с ценами конкурентов[7].
Третья базовая стратегия - фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Фокусирование может принимать разнообразные формы. Однако если цели стратегии низких издержек или дифференциации распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса. В основе данной стратегии лежит предположение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее реализации фирма достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого. Даже в том случае, если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам, дифференциации или оперативному реагированию с точки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из трех или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка[8].
Фирма, реализующая стратегию фокусирования, также получает потенциальную возможность зарабатывать более высокую прибыль, чем в среднем по отрасли. Ее фокусирование предполагает либо позицию низких издержек в рамках стратегической цели, либо высокую степень дифференциации, либо обе позиции. Как было показано выше при рассмотрении стратегий лидерства в издержках и дифференциации, эти позиции обеспечивают защиту от всех конкурентных сил. Кроме того, фокусирование может служить средством выбора целей, наименее подверженных угрозе со стороны субститутов, или тех направлений, в которых конкуренты наиболее слабы.
Стратегия фокусирования всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка. Она неизбежно предполагает выбор между уровнем прибыльности и объемом продаж. Как и в случае со стратегией дифференциации, возникновение альтернативы позиции лидерства в издержках возможно, но не обязательно.
Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи. Она предполагает быструю адаптацию производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте.
Быстрое реагирование на изменения рынка позволяет организациям, избравшим именно эту стратегию, первыми предлагать на рынке продукцию или услуги, удовлетворяющие вновь возникший спрос. В острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение при прочих равных условиях было первым[9].
Таким образом, четыре базовых варианта стратегии различаются не только функциональными характеристиками, но и другими параметрами. Чтобы успешно их осуществлять, требуются различные ресурсы и квалификация. Кроме того, для базовых вариантов стратегий необходимы различные организационные условия, процедуры контроля и системы стимулов. Поэтому для достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженность определенной стратегии как задаче первостепенной важности.
Базовые варианты стратегии могут также потребовать различных стилей руководства, существенно изменить корпоративную культуру и атмосферу, а также привлечь людей различного типа.
1.2. Тенденции, воздействующие на глобальную конкуренцию
Исследуем ряд тенденций, имеющих большое значение для конкуренции в существующих глобальных отраслях и для возникновения новых.
Сокращение различий между странами. Многие наблюдатели отмечали, что экономические различия между развитыми и новыми индустриальными странами (НИС) могут сокращаться в таких областях, как уровень доходов, стоимость факторов производства, стоимость энергетических ресурсов, практика маркетинга и каналы сбыта*. Одной из причин этого явления служит активная политика многонациональных компаний, способствующая распространению технологий и методов управления по всему миру. Каковы бы ни были причины, это сокращение ведет к уменьшению препятствии для глобальной конкуренции[10].
Более активная промышленная политика. Промышленная политика многих стран претерпевает изменения. Правительства таких стран, как Япония, Южная Корея, Сингапур, Западная Германия, переходят от пассивной или протекционистской позиции к активной политике стимулирования промышленного развития в приоритетных секторах и содействия свертыванию производств, рассматриваемых как нежелательные. Эта новая промышленная политика служит поддержкой энергичным действиям фирм, занятых, в частности, масштабным строительством и крупными инвестициями на новых рынках, что ведет к превращению отраслей в глобальные. Таким образом, фирмы, действующие в отраслях, не поддерживаемых правительством, могут выбывать из борьбы, тогда как компании глобальных отраслей, получающих государственную поддержку, могут вести себя иначе. Их активная позиция ведет к возрастанию ресурсов, используемых для конкуренции, постановке более амбициозных целей. Государственное участие способствует росту значимости неэкономических целей. В результате действия этих факторов международное конкурентное соперничество усиливается, также укрепляются и барьеры для выхода, что приводит к еще большему обострению борьбы[11].
Национальное признание важности и защита определенных активов. Правительства все в большей мере осознают экономическое значение определенных ресурсов для конкуренции и стремятся извлекать экономические выгоды из обладания ими. Природные ресурсы (нефть, лес, медная руда) представляют очевидный пример активов, контролируемых правительствами либо непосредственно через государственную собственность, либо косвенно через совместные предприятия с производителями. Изобилие дешевой полуквалифицированной и неквалифицированной рабочей силы (Южная Корея, Тайвань, Гонконг) - еще один актив, который высоко ценится в ряде стран[12].
Такие явления имеют фундаментальные последствия для глобальной конкуренции в отраслях, в которых защищаемые активы играют важную стратегическую роль. Иностранные фирмы могут быть отрезаны от реального управления ключевыми ресурсами. Например, в нефтяной промышленности такая позиция правительства ведет к переориентации стратегий нефтяных компаний, которые отходят от стратегии насыщения конечного спроса через розничную торговлю и других направлений, призванных обеспечивать прибыльность на этапе добычи нефти, и принимают стратегию извлечения прибыли на каждой последовательной стадии вертикально интегрированных операций. В других отраслях такая позиция может обеспечивать некоторым отечественным фирмам значительные преимущества в глобальной конкуренции[13].
Свободное перемещение технологии. Свободное перемещение технологии открывает возможность широкому кругу фирм, включая фирмы НИС, производить инвестирование в современное производство, способное работать в глобальном масштабе. Некоторые фирмы, прежде всего японские, стали проводить активную политику продажи технологий за рубеж. Кроме того, ряд фирм, закупивших технологию, стремятся перепродать ее по договорным ценам. Все эти виды деятельности способствуют усилению глобальной конкуренции[14].
Постепенное формирование новых крупномасштабных рынков. Соединенные Штаты длительное время представляли стратегический рынок для глобальной конкуренции благодаря его уникальным размерам. В будущем Китай, Россия и, возможно, Индия могут превратиться в гигантские рынки. Такая возможность подразумевает ряд последствий. Во-первых, если Китай и Россия будут контролировать доступ на свои рынки, фирмы этих стран могут превратиться в мощную глобальную силу. Во-вторых, масштабы этих рынков таковы, что получение доступа на один или оба эти рынка может стать для фирмы, добившейся в этом успеха, решающим стратегическим фактором в будущем[15].
Конкуренция со стороны НИС. В последние 10-15 лет возник феномен конкуренции в глобальных отраслях со стороны компаний из НИС, прежде всего таких стран, как Тайвань, Южная Корея, Сингапур, Бразилия. Традиционно фирмы НИС конкурировали на основе дешевой рабочей силы и/ или природных ресурсов, что продолжается и в настоящее время (текстиль, легкая промышленность, игрушки, изделия из пластмассы). Однако конкуренция НИС оказывает возрастающее влияние и на такие капиталоемкие отрасли, как судостроение, производство телевизоров, стали, синтетических волокон, а в будущем, возможно, и автомобилей[16].
Благодаря ряду факторов, отмеченных выше, НИС приобретают все большие возможности осуществлять масштабные капиталовложения в крупное производство, активно покупать или приобретать лицензии на новейшую технологию и принимать значительные риски. Наиболее уязвимыми перед лицом конкуренции со стороны НИС являются отрасли, в которых отсутствуют следующие барьеры для вхождения[17]:
- быстро меняющаяся технология, которая может быть защищена как патентованная;
- высококвалифицированная рабочая сила;
- чувствительность к длительности производственных циклов;
- комплексная организация сбыта и обслуживания;
- большой объем маркетинга, рассчитанного на потребителя;
- сложная, технически оснащенная сбытовая деятельность.
Некоторые из этих факторов являются препятствием глобальной конкуренции. Они могут не остановить конкурентов на рынках развитых стран, но для фирм НИС они представляют особо сложные проблемы из-за отсутствия достаточных ресурсов, навыков, опыта, доверия к ним, установившихся связей или неспособности понять требования (например, в области потребительского маркетинга, распределения, сбыта), предъявляемые развитыми рынками, которые существенно отличаются от местных условий.
Подводя итог первой главы можно сделать следующие выводы.
Базовые варианты стратегии различаются не только функциональными характеристиками, но и другими параметрами. Чтобы успешно их осуществлять, требуются различные ресурсы и квалификация. Для базовых вариантов стратегий необходимы различные организационные условия, процедуры контроля и системы стимулов.
Для достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженность определенной стратегии как задаче первостепенной важности.
Глава 2. Анализ стратегии конкуренции поведения компании (на примере сети гипермаркетов «ДоброСтрой»)
2.1. Характеристика сети гипермаркетов "ДоброСтрой"
Сеть гипермаркетов "ДоброСтрой" - это крупнейшие магазины формата DIY (товары для строительства, ремонта и декорирования квартиры и дома) в Астрахани, Волжском, Липецке, Орле и Магнитогорске.
Более 11 000 квадратных метров торговых площадей.
Более 33 000 наименований товаров.
Основное направление деятельности компании - оптово-розничная торговля строительно-отделочными материалами.
В настоящий момент активно развивается сеть оптово-розничных строймаркетов. Постоянными клиентами являются как профессиональные строители, так и частные покупатели.
В планах компании открытие 15 гипермаркетов "ДоброСтрой" в ближайшие 5 лет в городах России с численностью населения более 200 000 человек.
Сеть гипермаркетов "ДоброСтрой" является хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. На 2019 год величина уставного капитала составляет 18840,58 рублей[18].
Основной целью деятельности общества является извлечение прибыли. Все виды деятельности общество осуществляет в строгом соответствии с действующим законодательством, существующими нормами и правилами. Согласно Уставу организации ее участниками могут быть как юридические, так и физические лица, если их общее количество не превышает 50 участников. При этом доля каждого участника устанавливается в определенном размере. Также в Уставе определяется порядок выхода участников из Общества, переход долей от участника к участнику.
Одним из главных достижений компании можно считать ее персонал. Несмотря на кризис отрасли и нестабильность экономической обстановки, большая часть сотрудников предприятия имеет колоссальный опыт работы в отрасли - более 20 лет на рынке. За эти годы компания благодаря опыту и качеству работу снискала репутацию надежного партнера и грамотного исполнителя.
Организационная структура гипермаркета "ДоброСтрой" представлена на рисунке 2.1.
Рис. 2.1 Организационная структура
гипермаркета "ДоброСтрой"
Коммерческий директор осуществляет руководство сбытовой и ценовой политикой компании. Под его руководством трудятся:
- отдел кадров – отвечает за прием новых работников, ведение кадровой документации;
- бухгалтерия - ведение учета, определение учетной политики организации;
- отдел расчетов с клиентами – осуществляет все экономические процессы, связанные с клиентами.
Технический директор отвечает за техническую работу инженеров компании, проектные разработки, закупку и обслуживание оборудования, безопасность работ. Каждый подотдел в его ведомстве занимается своей частью общей работы.
Директор отдела продаж отвечает за самое важное направление в деятельности компании - реализацию продукции. Однако опыт руководителя позволяет грамотно управлять консультантами и менеджерами по продажам, в случае необходимости согласовывать работу с техническим отделом.
Стоит отметить, что маркетинговая деятельность на предприятии не ведется на должном уровне, так как отсутствует должность и штатная единица в структуре предприятия. Это негативным образом сказывается на управленческих моментах и характеризуется низкой эффективностью маркетинговых решений. Однако усиливающаяся конкуренция, экономическая нестабильность строительного бизнеса, сказывающаяся на продажах, и непостоянство тенденций в отрасли заставляют руководство обратить внимание на продвижение услуг предприятия и поиск качественных стратегических решений.
Экономические показатели лучше всяких слов показывают успешность или провал деятельности любой организации. Именно цифры отображают реальное положение дел, а также позволяют выявить возможные проблемы.
Произведем анализ основных экономических показателей деятельности компании на основании данных финансовой отчетности за 2017-2018 гг. (табл. 2.1)
Таблица 2.1
Динамика экономических показателей
сети гипермаркетов "ДоброСтрой"[19]
|
2017 |
2018 |
Изменение, тыс. руб. |
Темп роста, % |
|||||
|
155040 |
195430 |
40390 |
126,05 |
|||||
|
135710 |
172680 |
36970 |
127,24 |
|||||
|
19330 |
22750 |
3420 |
117,69 |
|||||
|
12,47 |
11,64 |
-0,83 |
93,37 |
|||||
|
76 |
63 |
-13 |
82,89 |
|||||
|
24 |
14 |
-10 |
58,33 |
|||||
|
52 |
49 |
-3 |
94,23 |
|||||
|
0,32 |
0,22 |
-0,09 |
70,37 |
|||||
|
0,68 |
0,78 |
0,09 |
113,68 |
|||||
|
2981,5 |
3988,4 |
100,68 |
133,77 |
|||||
|
10320 |
11825 |
1505 |
114,58 |
|||||
|
1023 |
2294 |
1271 |
224,24 |
|||||
|
15,16 |
8,52 |
-6,64 |
56,21 |
Проведенный анализ основных технико-экономических показателей предприятия показал, что за исследуемый период произошел рост выручки на 4 039 тысяч рублей или в процентном соотношении на 26,05%. Важно отметить, что при этом темп прироста себестоимости оказался выше и составил 27,24%, что является негативным показателем. В дальнейшем подобные тенденции могут привести к убыточности деятельности компании. Вследствие данной динамики изменение прибыли от продаж услуг предприятия составило 17,69% (или 342 тысяч рублей).
Рентабельность продаж демонстрирует показатель, отражающий, сколько прибыли приходится на единицу реализованной услуги. Рентабельность продаж за исследуемый период 2017-2018 гг. снизилась на 0,83% (рис. 2.2)
Рис. 2.2 Динамика рентабельности продаж
сети гипермаркетов "ДоброСтрой"[20]
Что касается основных средств организации, то коэффициент износа оборудования в отчетном периоде снизился с 0,32 до 0,22, соответственно коэффициент годности составил в 2018 году показатель в 0,78. Фондоотдача основных средств увеличилась на 100,68 или на 33,77%, то есть общая отдача от использования каждого рубля, вложенного в основные фонды организации в 2018 году, составляет 3 988,84 рублей.
Теперь требуется рассмотреть расходы организации. Расходы по обычным видам деятельности соответствует сумме произведенных и признанных по правилам бухгалтерского финансового учета расходов по обычным видам деятельности. Расходы организации, характеризующие величину текущих затрат, связанных с доведением продукции от производителя до потребителя выступают одним из основных качественных показателей оценки эффективности деятельности предприятия. Анализ финансовой устойчивости компании проведем согласно классической методики на основании финансовой отчетности. Расчет данных показателей представлен в табл. 2.2
Таблица 2.2
Анализ финансовой устойчивости компании
сети гипермаркетов "ДоброСтрой"[21]
|
На начало периода |
На конец периода |
Изменение |
||||
|
1260 |
2436 |
1176 |
||||
|
52 |
49 |
-3 |
||||
|
1208 |
2387 |
1179 |
||||
|
- |
- |
- |
||||
|
1208 |
2387 |
1179 |
||||
|
28 |
312 |
284 |
||||
|
1236 |
2699 |
1463 |
||||
|
1023 |
2294 |
1271 |
||||
|
185 |
93 |
-92 |
||||
|
185 |
93 |
-92 |
||||
|
213 |
405 |
192 |
Анализ финансовой устойчивости сети гипермаркетов "ДоброСтрой" позволяет оценить независимость предприятия, способность маневрировать собственными средствами, возможность обеспечения бесперебойного процесса выбранного вида деятельности. Проведенный анализ финансовой устойчивости показал, что на предприятии абсолютно устойчивое финансовое положение.
Таким образом, на основании проведенного анализа финансовых показателей компании можно резюмировать, что предприятию необходимо привлекать больше средств в прибыль, так как динамика данного показателя относительно расходов и роста себестоимости на товары предприятия демонстрирует негативную тенденцию. С учетом возрастающих расходов на закупку продукции, необходимость индексации заработной платы и учета инфляции, компании могут угрожать целый ряд негативных факторов. Необходимость мероприятий по привлечению новых клиентов и расширению аудитории диктуется и кризисными условиями в отрасли. Чтобы отразить вероятность их наступления, проанализируем тенденции конкурентной среды компании, что будет сделано в следующем параграфе.
2.2. Анализ конкурентной среды компании
Анализ конкурентной среды предприятия призван показать не сухие цифры экономических расчетов, а оценить возможности роста для фирмы в тех или иных перспективах, а также найти и устранить слабые стороны, которые могут представлять угрозу для стабильной работы организации. Помимо возможности сравнивать ситуацию внутри или вне предприятия в рамках единых блоков, характеризующих зону появления возможностей или угроз, руководитель может быстро осмыслить динамику влияния тех или иных процессов конкурентной среды.
Проведем оценку значимости внешних факторов на процесс функционирования предприятия. Выбранной методикой является PEST-анализ, согласно которой первоначально оценивается значимость внешних факторов по пятибалльной шкале и их влияние (вес) на сеть гипермаркетов "ДоброСтрой" (табл. 2.3)
Таблица 2.3
PEST-анализ внешней макросреды
сети гипермаркетов "ДоброСтрой"[22]
|
Факторы |
Вес фактора, баллы |
Оценка значимости фактора, баллы |
Итого |
||||
|
47 |
||||||
|
4 |
4 |
16 |
||||
|
2 |
3 |
6 |
||||
|
Спрос на услуги предприятия |
5 |
5 |
25 |
||||
|
Политические |
31 |
||||||
|
Изменение законодательства |
2 |
4 |
8 |
||||
|
Отношение фирмы с правительством и федеральной властью в целом |
3 |
5 |
15 |
||||
|
Государственное регулирование конкуренции в отрасли |
2 |
4 |
8 |
||||
|
Социальные |
36 |
||||||
|
Изменения в уровне и стиле жизни населения |
2 |
4 |
8 |
||||
|
Изменения в демографии |
2 |
4 |
8 |
||||
|
Изменения в кадровом составе предприятия |
4 |
5 |
20 |
||||
|
Технологические |
30 |
||||||
|
Внедрение новых информационных технологий в работу |
4 |
4 |
16 |
||||
|
Доступность баз данных |
2 |
3 |
6 |
||||
|
Применение Интернета и т.п. |
2 |
4 |
8 |
||||
Из представленной таблицы видно, что наиболее значимыми для предприятия являются экономические факторы. Это можно объяснить тем, что отрасль продажи строительных материалов находится в прямой зависимости от сферы строительства, которая в свою очередь напрямую отражает экономические аспекты жизнедеятельности страны. В период кризиса объемы возводимого жилья и оказания иных услуг в этой области сильно уменьшается (в несколько раз). Поэтому для анализируемого предприятия указанные факторы внешней среды находятся на первом месте, особенно показатель «спрос на услуги», так как именно он определяет возможную прибыль.
Одной из важнейших оценок конкурентной среды компании является оценка степени конкуренции по М. Портеру. Анализ микросреды организации проводится по методике «5 конкурентных сил М. Портера». Анализ конкурентных сил в отрасли позволяет определить интенсивность конкуренции на рынке и перспективность отрасли в целом. Согласно методике М. Портера, на рынке существуют 5 движущих сил, каждая из которых определяет конкурентоспособность товара и организации на рынке. Основные движущие силы по методике М. Портера: рыночная власть поставщиков, рыночная власть покупателей, уровень конкурентной борьбы, внутриотраслевая конкуренция, угроза появления товаров-заменителей и новых игроков на рынке. Для каждой выделенной движущей силы произведен анализ угроз по 3-балльной шкале.
- Угроза со стороны товаров-заменителей достаточно высокая, так как на сам процесс строительства подразумевает использование разнообразных материалов. Поэтому при необходимости отдельные материалы или сырье могут быть заменена на продукцию других компаний. Кроме того, на рынке действует очень много предприятий, что создает дополнительную угрозу.
- Угроза со стороны конкурентов. Конкуренция на местном сегменте рынка в настоящее время достаточно высокая, что связано со снижением спроса и достаточно большим количеством предложений со стороны продавцов строительных материалов в городе. Важно отметить, что специфика рынка не позволяет ограничивать конкуренцию регионально, так как строительные материалы могут закупаться и из других областей и доставляться в нужную точку.
Как демонстрируют данные самой компании рыночная доля среди прямых конкурентов у сети гипермаркетов "ДоброСтрой" всего около 0,14% от объема всего рынка. При этом прямых крупных конкурентов также много. Осложняется конкуренция тем, что разные предприятия могут заключать контракты на поставку строительных материалов и сырья с различными производителями, тем самым не регламентирован ассортимент продукции и даже продукции одной товарной категории в одной компании могут предложить до 10 различных вариантов. То есть конкуренция высока и в ассортиментной области.
3. Угроза появления на рынке новых участников
Хотя в настоящее время рынок испытывает негативное давление экономики и снижение спроса на продукцию, угроза появления новых предприятий, как на рынке города, так и в целом по России существует.
Этот фактор с одной стороны оказывает существенное влияния на уровень конкуренции в определенных сегментах рынка.
Однако с другой – барьеры входа в данный сегмент достаточно высоки по следующим причинам:
- компания должна сразу вложить большие финансовые средства в закупку продукции, так как с новичком на рынке все производители работают по предоплате;
- для реализации должного уровня работы необходимо оборудовать не только офис продаж, но и обустроить складские помещения и наладить их стабильную работу;
- новые предприятия будут испытывать потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с отсутствием опыта и базы клиентов может создать, в частности, солидные препятствия для новых инвестиций в отрасль;
- на рынке существует много издержек, присущие лишь рынку строительных материалов, что усложняет налаживание процесса продаж (поставщики, партнёры, оборудование и т.п.);
- новым компаниям потребуется создавать новую клиентскую базу. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов новые организации не смогут широко внедриться со своими предложениями на рынок.
Но с ослаблением национальной валюты более привлекательным становится бизнес в России для иностранных инвесторов, которые могут сформировать новые компании, обладающие мощными ресурсами. Поэтому угроза сохраняется и оказывает негативное влияние на возможное стабильное положение сети гипермаркетов "ДоброСтрой" в будущем.
- Оценка угроз от поставщиков.
Сеть гипермаркетов "ДоброСтрой" уже долго существует на рынке и удачно функционирует, поэтому вся связи с поставщиками продукции и сырья налажены на высоком уровне. В большей части случаев действуют долгосрочные договора, в том числе по дистрибуции товаров.
5. Угроза ухода клиентов.
Клиенты представляют наибольшую важность, и угроза с их стороны может проявляться в снижении спроса, отказе от покупки товаров, минимизации контактов с предприятием, переходе к конкурентам.
Обобщенный анализ микросреды сети гипермаркетов "ДоброСтрой" по М. Портеру представлен в таблице 2.4
Таблица 2.4
Обобщенный анализ микросреды
сети гипермаркетов "ДоброСтрой" по М. Портеру[23]
Как видно из полученных данных, угроза со стороны конкурентной среды достаточно высокая. Теперь проведен анализ конкурентов. Помимо состава портфеля продукции, положения продуктов относительно конкурентов, рыночных тенденций, надо учитывать стадию жизненного цикла предлагаемых товаров.
Ценовые стратегии сети гипермаркетов "ДоброСтрой" и основных конкурентов представлены в таблице 2.5
Таблица 2.5
Ценовые стратегии сети гипермаркетов "ДоброСтрой"
и основных конкурентов[24]
|
Ценовая стратегия |
Основные цели |
Вероятные шаги по изменению существующего положения на рынке |
Конкурентная стратегия |
|||||
|
Низкий уровень цен за счет минимальных издержек |
Удержание лидирующих позиций на рынке |
Реализация инвестиционного проекта по расширению филиалов и зон присутствия |
Стратегия дифференциации |
|||||
|
Средний уровень цен, высокий уровень обслуживания |
Удержание стабильного положения на рынке |
Высокие затраты на маркетинг |
Стратегия широкого распространения |
|||||
|
Сеть гипермаркетов "ДоброСтрой" |
|
Удержание стабильного положения на рынке |
Активная ценовая политика |
Стратегия расширения доли рынка |
|||||
|
Средний уровень цен |
Удержание стабильного положения на рынке |
Снижение издержек за счет собственного производства, активная маркетинговая политика, ценовая война |
Стратегия широкого распространения |
Таким образом, ценовая стратегия сети гипермаркетов "ДоброСтрой" основана на удержании стабильного положения на рынке за счет стремления к минимизации издержек, низкого уровня цен за счет минимальных издержек. Однако в тоже время маркетинговая политика в настоящее время достаточно слабая, что негативно сказывается на работе предприятия и его конкурентоспособности. Позиция компании стабильна по сравнению с конкурентами, но сам уровень конкуренции очень высок. Поэтому, выйти в ближайшие годы на лидирующие позиции будет практически невозможно, а за стабильность рыночной доли придется бороться.
Обобщая анализ внешней конкурентной среды сети гипермаркетов "ДоброСтрой" требуется составить матрицу SWOT-анализа. Целью SWOT-анализа является осуществление экспертной диагностики бизнес-среды для выявления тенденций ее развития, формирования базовых гипотез о перспективах деятельности предприятия и его конкурентоспособные возможности и определение альтернативных направлений стратегического развития. SWOT-анализ предоставляет эффективные результаты при условии полноты и актуальности полученной информации и четкого понимания руководством стратегических ориентиров развития предприятия.
Определим сильные и слабые стороны предприятия с точки зрения эффективности его деятельности (табл. 2.6)
Таблица 2.6
Определение сильных и слабых сторон предприятия[25]
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|||
|
- высокий уровень квалификации руководящих кадров и рядовых сотрудников; - единоначалие в управлении; - высокий уровень взаимодействия между отделами. |
- низкая заинтересованность рядовых сотрудников в повышении эффективности работы; - недостаточные условия для проявления инициативы, жесткая регламентация деятельности |
|||
|
- устойчивое положение в отрасли; - наличие базы постоянных клиентов. |
- дилемма противоречия внутрикорпоративных и общественных интересов; - недостаточная открытость для общества; - низкая маркетинговая активность; - высокая конкуренция |
|||
|
достаточно устойчивое финансовое положение |
- замедление динамики роста доходов; - зависимость от состояния экономики страны |
|||
|
возможность внедрения зарубежного опыта в сфере менеджмента |
недостаточно высокий уровень информатизации управленческого учета предприятия |
Второй шаг SWOT анализа - это оценка внешней среды. Этот этап позволил оценить ситуацию вне организации и понять, какие есть возможности, а каких угроз следует опасаться (табл. 2.7)
Таблица 2.7
Определение возможностей и угроз внешней среды[26]
|
Возможности |
Угрозы |
|||
|
Спрос на стройматериалы является перманентным, сезонным |
Падение спроса из-за снижения платежеспособного спроса населения и кризиса |
|||
|
Упрочение положения на рынке за счет использования преимуществ |
Усиление конкурентной борьбы Вероятность появления новых конкурентов |
|||
|
Большие возможности в сфере распространения информации о компании |
Сокращение маркетингового бюджета |
|||
|
Стремление к минимизации издержек |
Угрозы значительного удорожания ресурсов и падения объемов продаж |
|||
|
Стабильная политическая ситуация в стране |
Последствия финансового кризиса |
|||
|
Регулярное техническое перевооружение |
Жестко регламентированные периоды технического перевооружения |
|||
|
Внедрение новых услуг и решений в области торговли Расширение интеграции в регионы Улучшение уровня обслуживания клиентов |
Более высокие требования, предъявляемые к работе фирмы в условиях усиления конкуренции |
Далее была составлена матрица SWOT анализа для сети гипермаркетов "ДоброСтрой" (табл. 2.8)
Таблица 2.8
Матрица SWOT-анализа компании
сети гипермаркетов "ДоброСтрой"[27]
|
УГРОЗЫ 1. Экономический кризис 2. Усиление конкурентной борьбы. 3. Угрозы значительного удорожания ресурсов и падения объема продаж |
||||
|
1. Как воспользоваться возможностями: 1. Ставить перед сотрудниками и руководящим составом задачи в соответствии с их специализацией. 2. Использовать кризисную ситуацию для усиления позиций компании на рынке за счет демонстрации преимуществ 3.Наращивать объем продаж за счет ведения стратегии маркетингового наступления. |
2. За счет чего можно снизить угрозы: 1. Использовать высокий уровень квалификации рядовых и руководящих сотрудников с целью повышения уровня обслуживания клиентов. 2.Оптимизировать стратегию компании с целью снижения зависимости от внешних условий. 3. Использовать возможности маркетинга в конкурентной борьбе |
|||
|
3. Что может помешать воспользоваться возможностями: 1. Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в повышении эффективности работы компании может привести к низкой эффективности внедрения стратегии управления. 2. Возросшая сложность приобретения ресурсов в связи с финансовым кризисом может привести к тому, что спрос некоторых покупателей не будет удовлетворен, и они перейдут к конкурентам. 3. Снижение прибыли потребует сокращения средств на реализацию маркетинговой стратегии компании |
4. Самые большие опасности для организации: 1. Низкая заинтересованность сотрудников и усиление конкуренции могут привести к неэффективности работы фирмы, то есть убытку. 2. Сокращение медиа бюджета может привести к невозможности реализации стратегии маркетинга и оттоку потенциальных клиентов. 3. Без внедрения новой стратегии снижение объемов продаж и как следствие выручки может привести к низкой эффективности работы и потерям предприятия |
Таким образом, с помощью матрицы SWOT-анализа были сформулированы основные проблемы, подлежащие скорейшему решению:
- недостаточная заинтересованность рядовых сотрудников в повышении эффективности своей деятельности и, как следствие, деятельности всего предприятия в целом;
- значительна конкуренция и стагнация рынка.
Таким образом, компания находится в высоко конкурентной среде, при этом отрасль имеет специфические условия функционирования и целевую аудиторию. Компания обладает собственными преимуществами, однако имеются сильные внешние угрозы.
Глава 3. Программа мероприятий по разработке конкурентной стратегии
для сети гипермаркетов "ДоброСтрой"
В предыдущей части исследования был проведен анализ технико-экономической и конкурентной деятельности компании сети гипермаркетов "ДоброСтрой". Согласно результатам оценки, выявлено, что предприятие занимает довольно устойчивое положение на рынке, развивается и имеет колоссальный опыт работы. Однако выявлены и недочеты. Так компания находится в большой зависимости от экономической обстановки в стране и сильно зависит от изменений внешней среды. Вследствие этого требуется усилить конкурентные преимущества компании и разработать качественный маркетинговый план.
Однако для реализации намеченных планов первоначально необходимо создать единую маркетинговую концепцию, для того, чтобы действовать размеренно и эффективно. Стратегия маркетинговой деятельности позволит наметить наиболее важные цели и задачи компании с точки зрения коммуникаций, ценовой и ассортиментной политики, создавать плановые акции и самое главное – производить маркетинговые мероприятия в едином ключе. Так как сеть гипермаркетов "ДоброСтрой" в основном функционирует на рынке «бизнес для бизнеса», то маркетинг предприятия также должен учитывать специфику направления и целевой аудитории.
Содержание маркетинговой стратегии должно включать следующие пункты.
- Продукт компании.
Продукт компании: разнообразные строительные материалы, сырье и строительное оборудование.
Основная удовлетворяемая потребность - предлагается специальные материалы и сырье для выполнения задач в сфере строительства и ремонта.
Стадия жизненного цикла: стагнация и рост в зависимости от товарной категории. Ассортимент: включает более 100 наименований.
2. Рынок.
В ходе анализа было выявлено, что российский рынок продаж строительных материалов находится в данный момент в стагнации и ожидается еще больший спад из-за внешних обстоятельств и экономического кризиса. Кроме того, часть рынка уже насыщена и имеется большое количество сильных игроков.
Выход на зарубежные рынки возможен лишь в страны Азии, где имеется неудовлетворенный спрос, однако это требует больших инвестиций и в настоящее время данный вопрос не рассматривается как потенциальный. Но возможно расширение влияния компании в регионах России.
3. Конкуренты.
Влияние конкурентов – достаточно сильное, так как на рынке уже имеется множество сильных компаний, предлагающих различные материалы и строй оборудование. Вследствие этого компания должна применить принцип стратегического квадрата Джека Траута. Квадрат состоит из четырех типов конкурентных стратегий (рис. 3.1)
Рис. 3.1 Стратегический квадрат Джека Траута[28]
В соответствии с классификацией деятельности и анализом конкурентной среды сети гипермаркетов "ДоброСтрой" не является лидером рынка. Следовательно, компания должна выбрать стратегию «флаговой войны». Это позволит укрепить свои позиции и постепенно даже завоевывать дополнительные доли рынка.
Влияние поставщиков – умеренное, так как рынок производителей строительных товаров достаточно насыщен. Разнообразных компаний множество. Однако для того, чтобы обезопасить себя от сбоя поставок руководство сети гипермаркетов "ДоброСтрой" заключает долгосрочные контракты. Более того, со многими крупными брендами-производителями у компании налажены партнерские и дилерские связи. Все это дает возможность предлагать обширный ассортимент товаров по самым разным ценовым категориям.
Влияние покупателей – высокое. Именно за счет выручки от продаж формируется основной доход компании.
- Ценовая политика (табл. 3.1)
Таблица 3.1
Мероприятия по работе над ценовой политикой компании
сети гипермаркетов "ДоброСтрой"[29]
|
Ответственное лицо |
||
|
Коммерческий директор + менеджер по маркетингу |
||
|
Коммерческий директор |
||
|
Менеджер по маркетингу |
||
|
Менеджер по маркетингу |
||
|
Менеджер по маркетингу (на согласование с коммерческим директором) |
||
|
Менеджер по маркетингу |
Основная работа компании сети гипермаркетов "ДоброСтрой" по реализации товара построена на продаже товара с собственных складов. В связи с этим, данная фирма использует метод ценообразования, называемый «надбавки к цене», который подразумевает затратный вид расчета и обеспечивает покрытие всех затрат предприятия. Кроме того, этот метод позволяет получать определенный, желаемый руководством уровень дохода.
В отличие от своих конкурентов, сеть гипермаркетов "ДоброСтрой" не предоставляет скидки на предлагаемые товары. Отсутствуют такие важные для потребителя программы как скидки постоянным клиентам или накопительные бонусные программы. Для устранения выявленных недостатков рекомендуется использовать метод текущей цены. Указанный метод используется в первую очередь на тех рынках, где продаются однородные товары. Компания, реализующая однородные товары на рынке с высокой степенью конкуренции, фактически имеет очень ограниченные возможности влияния на цены. В экономической литературе он называется «конкурентным рынком в чистом виде». Цены на таком рынке формируются в результате совместных действий высоко информированных покупателей и продавцов.
Подобный подход к определению цены привлекает те компании, которые в своей работе хотят следовать за лидером, уже имеющим твердые позиции на рынке, предполагая, что хорошо организованные и имеющие большой потенциал предприятия знают цены, которые приемлемы для рынка. При этом предприятию даже не приходится принимать решения по ценам, основной ее задачей является контроль собственных издержек. Такой подход к ценообразованию позволит привести цены к единому стандарту наценки и в дальнейшем разработать программу бонусов для постоянных клиентов. Маркетинговый и рекламный бюджет исходя из предполагаемых расходов рассчитываются исходя из задач продвижения.
- Корпоративная стратегия (табл. 3.2)
Таблица 3.2
Мероприятия по работе над стратегией
сети гипермаркетов "ДоброСтрой"[30]
|
Ответственное лицо |
||
|
Менеджер по маркетингу |
||
|
Менеджер по маркетингу |
||
|
Менеджер по маркетингу |
Основная стратегическая цель компании: удерживание позиций на рынке, рост объемов продаж на 15% в год.
Основными инструментами реализации стратегии должны стать:
- вывод на рынок новых товарных групп;
- оптимизация каналов товародвижения;
- сбалансированная коммуникационная политика;
Товарная стратегия - максимизация доходов сети гипермаркетов "ДоброСтрой". Основная цель: рост оборачиваемости. Для этого потребуется увеличения удельного веса в ассортименте высокооборачиваемого товара, внедрение большего количества товаров отечественного производства (на фоне повышения цен на зарубежные аналоги, спрос на более дешевую продукцию возрастет). Главные усилия в области товарной политики должны быть направлены на оптимизацию ассортиментного ряда.
- Сбытовая политика.
Внутри страны сбыт налажен достаточно четко (см. табл. 18). Возможность выхода на зарубежные рынки пока закрыта. Потенциальный рост продаж возможен в сфере рынка В2В. Заключение договоров на поставку продукции для строительных компаний на долгосрочной основе даст возможность дополнительного роста сети гипермаркетов "ДоброСтрой" (табл. 3.3)
Таблица 3.3
Мероприятия по работе над сбытовой политикой компании[31]
|
Ответственные лица |
||
|
Коммерческий директор |
||
|
Менеджер по маркетингу |
7. Коммуникационная стратегия.
Выбранная стратегия маркетинга подразумевает высокую коммуникационную активность, так как рынок в настоящее время в стагнации и конкурентная среда насыщена. Основные средства коммуникации - реклама и PR. Затраты рассчитываются исходя из планируемого периода и задач на него.
Таким образом, была разработана стратегия деятельности предприятия на основе необходимости адаптации к условиям конкурентной среды. Применение рекомендаций позволит вести более качественные действия в области маркетинга, укреплять положение на рынке и стимулировать сбыт.
Таким образом, в результате внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию конкурентной стратегии деятельности сеть гипермаркетов "ДоброСтрой" сможет получить дополнительную прибыль и укрепиться на рынке продаж стройматериалов города и области.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В рамках курсовой работы проведено исследование вопроса усовершенствования конкурентной стратегии предприятия оптовой и розничной торговли в сфере продаж строительных материалов.
Объектом исследования была выбрана сеть гипермаркетов "ДоброСтрой", функционирующая на рынке России. Это предприятие, развиваясь достаточными быстрыми темпами, уже длительный срок функционирует на рынке, имеет сформировавшийся ассортимент и базу клиентов.
Для того чтобы разработать программу управления маркетинговой деятельности компании в первую очередь было необходимо проанализировать текущее положение дел компании и в отрасли. Преследуя эту задачу, в теоретической части работы были изучены специфические особенности управления маркетингом предприятия в сфере продаж строительных материалов. Первоначально был установлен понятийный аппарат – выявлены подходы и сущность термина «конкурентная среда». Также были выявлены методы маркетингового исследования конкурентной среды, которые были применены в аналитической части работы. Важность для исследования представляет и выявление специфики рынка продаж строительной продукции.
Вторая глава содержит исследование конкурентной среды сети гипермаркетов "ДоброСтрой", которое отразило следующие тенденции:
- рынок продаж строительных материалов и сырья является высококонкурентным;
- отдельные сегменты отрасли находятся на стадии насыщения;
- отрасль продаж строительных материалов находится в большой зависимости от рынка строительства, который сейчас испытывает негативные тенденции и находится в стагнации;
- из-за кризиса в экономике России в 2016 году эксперты прогнозируют снижение объемов продаж и удорожание закупочных цен.
Исходя из полученных данных, в ходе исследования были применены методики PEST-анализ, оценку степени конкуренции по М. Портеру, анализ конкурентов, SWOT-анализ компании. По итогам были выявлены сильные стороны функционирования сети гипермаркетов "ДоброСтрой", а также слабости и угрозы. Вследствие этого, компании необходимо актуализировать стратегию маркетинговой деятельности.
В проектной части были сформулированы основные положения стратегии маркетинга, касающиеся ценовой политики, товарного ассортимента, сбыта и большая коммуникативная активность.
Таким образом, в результате внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию конкурентной стратегии деятельности сеть гипермаркетов "ДоброСтрой" сможет получить дополнительную прибыль и укрепиться на рынке продаж стройматериалов города и области.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Научная литература
- Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. - Спб.: Питер, 2016. - 344 с.
- Апсите М.А. Формирование экономической стратегии в условиях кризисной внешней среды // В сборнике: Приоритетные направления развития науки и образования Сборник материалов V Международной научно-практической конференци, 2015. - 366 с.
- Дробот Е.В. Управление конкурентоспособностью национальной экономики в условиях глобализации: монография. - СПб.: Троицкий мост, 2018. - 224 c.
- Жук А.А., Жук Е.С., Дзотцоева К.А. Конкуренция, конкурентная среда и конкурентная стратегия фирмы // Учебное пособие. - Ростов-на-Дону: Южный федеральный университет, 2016. - 308 с.
- Кирцнер И. Конкуренция и предпринимательство. - М.: Социум, 2018. - 288 с.
- Конкурентный анализ и управление конкурентоспособностью предприятия: учебное пособие/ Ю.А. Ахенбах [и др.]. - Воронеж: Научная книга, 2018. - 274 c.
- Кривова А.В., Куницкая Е.В. Внешняя среда компании как объект и субъект изменений // В сборнике: Перспективы развития предприятий в условиях инновационной направленности экономики Материалы Международной научно-практической конференции. - 2018. - 262 с.
- Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 456 с.
- Царев В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий: учебное пособие / Царев В.В., Кантарович А.А., Черныш В.В. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 799 c.
Периодические издания
- Антонова Н.С. Поиск и создание конкурентных преимуществ как инструмент привлечения и удержания клиентов // Управление продажами. - 2018. - № 2. - С. 136-147.
- Давыдова Е.В., Семенова В.В. Обеспечение конкурентными преимуществами, как условие стратегического развития// Международный научно-исследовательский журнал. - 2018. - № 2-3 (33). - С. 24-25.
- Иванчикова Е.Е. Факторы, определяющие конкурентное преимущество // Современные тенденции: новый взгляд. - 2018. - № 37-2. - С. 97-105
- Инькова М.П., Вострецов А.М., Королев А.Г. Анализ внешней среды организации // Академический вестник. -2018. - № 1 (31). - С. 184-188
- Кулакова Д.Н., Кулакова Е.Н. Актуальные вопросы взаимодействия организации с внешней средой // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. - 2018. - № 3.-С. 137-141
- Павлова Е.А., Смирнова Л.А. Влияние факторов внешней среды на формирование инновационного потенциала предприятия // Фундаментальные исследования. - 2018. - № 5-3. - С. 640-644
- Скворцова Н.А., Лебедева О.А. Планирование маркетинговых стратегий // Научный альманах. - 2018. - № 9 (11). - С. 300-303.
- Усик Н.И. Формирование конкурентной среды и конкурентная политика/ Теоретическая экономика. – 2018. - № 4. – С. 33-42
- Фролова Е.А. Стратегическое управление предприятием в условиях неопределенности внешней среды // Информационная безопасность регионов. - 2018. - № 1 (18). - С. 99-104
Интернет-ресурс
- Официальный сайт сети гипермаркетов "ДоброСтрой". Режим доступа: https://xn--90afqsbambik.xn--p1ai/
-
Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. - Спб.: Питер, 2016. – С. 38-39 ↑
-
Апсите М.А. Формирование экономической стратегии в условиях кризисной внешней среды // В сборнике: Приоритетные направления развития науки и образования Сборник материалов V Международной научно-практической конференци, 2015. – С. 41-42 ↑
-
Дробот Е.В. Управление конкурентоспособностью национальной экономики в условиях глобализации: монография. - СПб.: Троицкий мост, 2018. - ↑
-
Жук А.А., Жук Е.С., Дзотцоева К.А. Конкуренция, конкурентная среда и конкурентная стратегия фирмы // Учебное пособие. - Ростов-на-Дону: Южный федеральный университет, 2016. – С. 45-46 ↑
-
Кирцнер И. Конкуренция и предпринимательство. - М.: Социум, 2018. – С. 52-53 ↑
-
Конкурентный анализ и управление конкурентоспособностью предприятия: учебное пособие/ Ю.А. Ахенбах [и др.]. - Воронеж: Научная книга, 2018. – С. 59-60 ↑
-
Фролова Е.А. Стратегическое управление предприятием в условиях неопределенности внешней среды // Информационная безопасность регионов. - 2018. - № 1 (18). - С. 99-100 ↑
-
Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Паблишер, 2018. – С. 77-78 ↑
-
Царев В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий: учебное пособие / Царев В.В., Кантарович А.А., Черныш В.В. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – С. 85-86 ↑
-
Антонова Н.С. Поиск и создание конкурентных преимуществ как инструмент привлечения и удержания клиентов // Управление продажами. - 2018. - № 2. - С. 136-137 ↑
-
Давыдова Е.В., Семенова В.В. Обеспечение конкурентными преимуществами, как условие стратегического развития// Международный научно-исследовательский журнал. - 2018. - № 2-3 (33). - С. 24-25 ↑
-
Иванчикова Е.Е. Факторы, определяющие конкурентное преимущество // Современные тенденции: новый взгляд. - 2018. - № 37-2. - С. 97-98 ↑
-
Усик Н.И. Формирование конкурентной среды и конкурентная политика/ Теоретическая экономика. – 2018. - № 4. – С. 33-34 ↑
-
Инькова М.П., Вострецов А.М., Королев А.Г. Анализ внешней среды организации // Академический вестник. -2018. - № 1 (31). - С. 184-185 ↑
-
Кулакова Д.Н., Кулакова Е.Н. Актуальные вопросы взаимодействия организации с внешней средой // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. - 2018. - № 3.-С. 137-138 ↑
-
Павлова Е.А., Смирнова Л.А. Влияние факторов внешней среды на формирование инновационного потенциала предприятия // Фундаментальные исследования. - 2018. - № 5-3. - С. 640-641 ↑
-
Скворцова Н.А., Лебедева О.А. Планирование маркетинговых стратегий // Научный альманах. - 2018. - № 9 (11). - С. 300-301 ↑
-
Официальный сайт сети гипермаркетов "ДоброСтрой". Режим доступа: https://xn--90afqsbambik.xn--p1ai/ ↑
-
Официальный сайт сети гипермаркетов "ДоброСтрой". Режим доступа: https://xn--90afqsbambik.xn--p1ai/ ↑
-
Составлено автором ↑
-
Официальный сайт сети гипермаркетов "ДоброСтрой". Режим доступа: https://xn--90afqsbambik.xn--p1ai/ ↑
-
Составлено автором ↑
-
Составлено автором ↑
-
Составлено автором ↑
-
Составлено автором ↑
-
Составлено автором ↑
-
Составлено автором ↑
-
Фролова Е.А. Стратегическое управление предприятием в условиях неопределенности внешней среды // Информационная безопасность регионов. - 2018. - № 1 (18). - С.104 ↑
-
Составлено автором ↑
-
Составлено автором ↑
-
Составлено автором ↑
- Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере ООО ПКФ «Боцман»)
- Управление процессом реализации изменений и нововведений (Изменения, нововведения и поведение персонала в организации)
- Органы, осуществляющие оперативно-розыскную деятельность: задачи, права, обязанности
- Органы, осуществляющие оперативно-розыскную деятельность: задачи, права, обязанности»
- Роль мотивации в поведении организации (Содержание теорий мотивации персонала)
- Проблема развития социальной группы
- Теоретические аспекты принятия решения на предприятии
- Коммерческая деятельность розничного торгового предприятия и ее совершенствование (Теоретические аспекты изучения организации коммерческой деятельности розничного торгового предприятия)
- Корпоративная культура в организации (Виды и особенности применения корпоративной культуры в практике управления персоналом)
- Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Понятие управления организацией)
- Корпоративная культура в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ)
- Глобальные стратегии конкуренции (минимизации издержек, дифференциации, фокусирования, оперативного реагирования)(Конкурентные стратегии: понятие и виды дифференциации и минимизации издержек)