Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические аспекты принятия решения на предприятии

Содержание:

Введение

Необходимость принятия решений предопределяет все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения, потому что менеджеры выполняют основные функции управления и они постоянно сталкиваются с потоком решений по каждой из функций, а именно: планирование, организация, мотивация и контроль, при координации которых выработка и принятие решений имеет важное значение и представляет собой творческий процесс в деятельности руководящего аппарата предприятия.

Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности руководства компаний в любой сфере деятельности: политической, экономической, культурной, личной жизни, так как последствия этих решений могут затронуть интересы не только одного человека или группы, но и целых коллективов, регионов и общества в целом. Вот почему очень важно знать теорию и практику принятия решений, чтобы избежать моральных и материальных негативных последствий.

Пpоцессы пpинятия pешений, понимаемые как выбоp одной из нескольких возможных альтеpнатив, сопровождают любое дело, хотя большинство pешений может быть пpинято спонтанно, на автоматизме поведения, выpаботанном многолетней пpактикой. Есть pешения, котоpым не пpидается особое значение, и поэтому пpи выбоpе они не просчитываются для будущего. Но также существуют пpоблема выбоpа решения, при которой имеют место колебания при выборе альтернатив и, эти пpоблемы имеют исключительный неповтоpяющийся хаpактеp и связаны с pассмотpением целого pяда альтеpнатив, множества pазличных пpоблем для принятия и выбоpа того или иного варианта правленческого решения

Пpежде всего необходимо найти пpоблемы, в котоpых и может быть найдено pациональное видение пpичин, которые предопределили выбоp одной из альтеpнатив. Большой практический интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательной смены взаимосвязанных стадий, этапов различных действий руководителя.

Цель данной работы – рассмотреть принятие управленческого решения как организационный процесс.

Исходя из цели, определены следующие задачи:

- рассмотреть сущность, назначение и содержание управленческого решения;

- охарактеризовать этапы разработки и реализации управленческих решений на предприятии;

- провести оценку оптимизации управления финансовым состоянием предприятия;

- рассмотреть пути оптимизации управленческих решений для улучшения экономической деятельности предприятия.

Объектом данной работы является ООО «Комплект-М». Предмет работы – процесс принятия управленческих решений на предприятии.

При написании курсовой работы были использованы литературные источники отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента, управления персоналом и комплексного экономического анализа.

Степень научного исследования проблемы принятия управленческих решений достаточно высока, тем не менее, осуществленные исследования еще больше подчеркивают теоретическую значимость представляемой курсовой работы.

Структура работы – введение, две главы, заключение и список использованных источников.

1. Теоретические аспекты принятия решения на предприятии

1.1. Сущность, назначение и содержание управленческого решения

Управленческие решения по актуальной проблематике в сфере теории и практики менеджмента - это особый вид решений. Хотя управление как вид деятельности существует со времен возникновения человечества, наука управления появилась только в ХХ веке. Проблема принятия эффективных решений является одной из основных в современной теории и практике менеджмента. Поэтому стоит согласиться, что сегодня процесс принятия управленческих решений характеризуется качественно новым уровнем.

Решение называется управленческим (УР), если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на:

- стратегическое планирование;

- управление управленческой деятельностью;

- управление человеческими ресурсами (производительность, активизация знаний, умений, навыков);

- управление производственной и обслуживающей деятельностью;

- формирование системы управления компании (методология, механизм);

- управленческое консультирование;

- управление внутренними и внешними коммуникациями.

Управленческое решение – это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели [3].

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии [15].

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции.

Технология принятия решений предполагает определенную последовательность управленческих операций и процедур, которые необходимо осуществить для решения проблемы.

Она охватывает диагностику проблемы, выявление возможных способов ее решения, оценку вариантов и выбор метода, который позволит наиболее выгодным для организации способом решить проблему.

Управленческое решение - это процесс, который реализуется субъектом управления и определяет действия, направлены на решение поставленной задачи в наличной или спроектированной ситуации.

Решение должно рассматриваться как результат связи, вид информации, которая обеспечивает нормальное протекание процесса в системе. Информация на входе системы - экономическое задание, на выходе - решение, которое формируется в виде управленческой команды для воздействия на объект.

Решение, как правило, принимается самим руководителем на основе принципа единоначалия, но нельзя также игнорировать коллегиальность, что является проверенным средством выработки наиболее правильных и обоснованных решений.

Эти два принципа неразрывно связаны и не противоречат друг другу. Если в единых органах управления действует принцип персональной ответственности за выполнение принятого решение, то в органах, работающих на основе коллегиальности, до принятия решения применяется обсуждение и подготовка решений широким кругом лиц. От этих принципов на практике встречаются отступы. Если права единоначальник получает лицо негибкая и страдающая при этом нездоровым честолюбием, она видит только одну сторону единоначалия, что позволяет ему командовать. Тем самым она вольно или невольно игнорирует инициативу подчиненных, отрывается от мнения коллектива, не использует опыт работников.

Некоторые руководители, наоборот, стремятся согласовать любые вопросы на заседании коллегии, хотя они вполне входят в единоличную компетенцию данного должностного лица. Это ведет к лишней потери времени, снимает персональную ответственность за принятое решение.

Не следует забывать, что большую роль играет и самостоятельность в принятии решений. Это означает право каждого работника на те или иные действия в сфере своей компетенции в пределах поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящих инстанций. Поэтому стоит четко определить, какие решения могут приниматься на различных уровнях управления, как руководители должны контролировать работу подчиненных им органов и работников, не подрывая в то же время их самостоятельности и инициативы. Часто руководители низшего звена имеют тенденцию не брать на себя решение вопросов, связанных с риском допустить серьезные ошибки.

Однако количество таких ошибок может быть уменьшена, при четком определении круга задач, требующих предварительного согласования с вышестоящими органами, квалифицированным методическим руководством, а также исследование причин ошибок, чтобы избежать их в будущем [7].

Однако это определение претендует на определение желаемого результата в рамках системы менеджмента. Не во всех случаях лицо, принимающее решение, или субъект управления для получения решение будет прибегать к методам прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования. В некоторых ситуациях применение этих методов является лишним.

Такое множество подходов к трактовке понятийного аппарата теории принятия решений может вызвать неоднозначную реакцию.

С одной стороны, большое количество трактовок одного понятия свидетельствует о том, что научная мысль в этом направлении не стоит на месте, а с другой - такое положение показывает недостаточную проработанность этого понятия, то есть необходимость проведения дальнейших исследований из этой проблемы.

Также в рамках данного вопроса целесообразно отметить, что на эффективность принятия управленческих решений влияет множество факторов, среди которых:

иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровня, на котором есть больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящиеся более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются;
использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации;
использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткий срок, повышению ответственности за выполнение принятых решений;
централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений: каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решение) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника [8].

На данном этапе развития экономических отношений процесс принятия решений на предприятии становится все более сложным.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Соответствие УР действующему законодательству и положениям уставных документов компании
Наличие у руководителей соответствующий полномочий (прав и ответственности) для РУР
Наличие в тексте УР четкой целевой направленности и адресности
Соответствие формы УР его содержанию
Обеспечение своевременности
Недопустимость в тексте решения противоречий самому себе или ранее реализованным решениям
Возможность технической, экономической и организационной выполнимости УР
Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля выполнения УР
Учет возможных отрицательных последствий при реализации УР в экономической, социальной, экологической и других областях
Наличие возможности обоснованного положительного результата [3].

Таким образом, управленческое решение является результатом умственно-психологической, творческой деятельности руководителя, продуктом управленческого труда, а его принятие - это процесс, что обусловливает появление этого продукта. Выработка рациональных решений является сферой управленческого искусства.

1.2. Этапы разработки и реализации управленческих решений на предприятии

Этапы процесса разработки управленческих решений

Выявление и анализ проблемной ситуации
Формирование целей для решения проблемной ситуации
Сбор необходимой информации
Анализ информации
Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели
Выбор допустимых альтернатив
Предварительный выбор лучшей альтернативы
Оценка альтернатив со стороны ЛПР
Экспериментальная проверка альтернатив
Выбор единственного решения
Согласование решения с органами управления и исполнителями
Окончательное оформление и утверждение решения
Организация выполнения решения
Обеспечение работ по выполнению решения
Выполнение решения [3].

Процесс принятия решения в технологическом аспекте можно представить как последовательность этапов, операций, процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи.

На первом этапе осуществляется сбор, обработка и анализ информации.

Основная задача этого этапа - своевременное обнаружения сигналов осложнений, предварительное определение причин, оповещения лиц, принимающих решения.

На втором этапе описывается проблемная ситуация.

Определяется проблемный характер ситуации, что проявился как следствие влияния системы внешних факторов, не учтенных прогнозом или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирается релевантная информация.

На третьем этапе диагностируется обнаруженная проблема.

На основе поступающей информации, фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понятными. Диагностика, формулировка и обоснование проблемы - сложная теоретическая и практическая задача.

Как правило, оказываются группы проблем, и лицам, что принимают решение, стоит определить приоритетность их решение. Для следующего выбора главной проблемы необходимо определить стандарты, критерии оценки возможных решений проблемы. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, рост производительности труда, риск, возможное влияние на спрос, имидж организации.

На четвертом этапе успешное решение проблемы чаще зависит от разработанных альтернатив ее решения. При этом всегда существует опасность, что часть лучших альтернатив будет упущена. Поэтому, как правило, усилия направляются на тщательное проявления и обоснование вариантов всех альтернатив. Допустимые альтернативы выбираются с учетом ограничений, возможностей организации и критериев - четко сформулированные проблемы решаются в условия неопределенности.

На пятом этапе выбирается лучшая альтернатива.

На основе прогнозов, расчета риска выполняется тщательный анализ альтернатив с позиций достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. При этом выясняется, что при решении сложных задач на основе количественных показателей трудно дать однозначные рекомендации о выбор конкретной альтернативы. Конечный результат работы на пятом этапе - вынесение суждения о перевесе альтернатив, предложенных аналитиками лицам, принимающих решения по данной проблеме.

На шестом этапе оцениваются альтернативы лицами, принимающие решения, на основе информации, предоставленной аналитиками, и дополнительной информации (субъективных суждений, мнений акционеров и т.п.). При этом используют результаты аналитических расчетов различных вариантов рисков, а также личный опыт лиц, принимающих решения, и их интуиция.

Если эти лица сомневаются в выборе наилучшего альтернативы и возможности экспериментальной проверки, организуется оценка эффективности решения и получения дополнительной информации на основе эксперимента [1]. До принятия окончательного решения следует дополнительно оценить прогнозируемые результаты его реализации, потому что без обратной связи проблема может быть не снята.

На седьмом этапе окончательно принимается и оформляется решение. Рассматриваются альтернативные решения, выбираются те, которые будут иметь наиболее приятные последствия.

Восьмым этапом является реализация управленческого решения. На стадии реализации принимаются меры к конкретизации решения и доведения его до исполнителей.

Девятый этап - это контроль над выполнением решения, в процессе которого выявляется отклонения и вносятся поправки, которые помогают реализовать решение полностью.

С помощью контроля устанавливается обратная связь между системой, которая управляет системой, которой руководят.

Таким образом, этапы разработки и реализации управленческих решений основываются на способностях и мотивации оптимального принятия решения: качество принятие решений в организациях является результатом слияния знаний в сфере принятия решений, коммуникационных способностей, мотивации и способностей убедить другого в собственных идеях, а также способностей проведения необходимых этапов рационального принятия решения [2].

Рассмотрим современное состояние управленческих решений в системе менеджмента российских предприятий.

Система принятия управленческих решений в России не пользовалась должным вниманием и не получала объективного необходимого развития.

Причины заключаются в следующем:

господство государственной собственности,
невозможность существования конкурентного рынка,
отсутствие реальной ответственности за качество принятых решений и т.д.

Практика принятия решений, которая действует и сегодня в России, имеет определенные ошибки - в организациях постоянно повторяются распространенные недостатки процесса принятия решений. Чаще всего эти недостатки заключаются в том, что тот, кто принимает решение:

не обладает четким знанием структуры решения и организационной моделью их принятия;
не знаком с сутью и требованиями процесса принятия решений;
торопится с принятием решения, не уделяя достаточного времени поиску информации и анализу проблемной ситуации;
опаздывает с принятием решения, стремясь больше получить информации;
опасается риска и делает выбор альтернативы, которая на самом деле оказывается не лучшей.

Системный анализ современного состояния российской практики работы с методами принятия управленческих решений свидетельствует, что преимущества и недостатки во многом обусловлены несовершенством потенциала теории решений.

В настоящее время в экономике России используются разнообразные методы принятия управленческих решений. Также проводится анализ и использование трудов зарубежных авторов. Так, Ч. Линдблюм широко обосновывает два метода: рационально-универсальный (или «корневой метод») и инкрементальный метод («метод ветвей»).

Первый предусматривает, что лицо, принимающее решение, определяет приоритеты и выделяет в связи с этим альтернативы реализации цели. Для этого выбирается наиболее оптимальное решение. Второй метод «ветвей» предусматривает последовательное ограничение в поиске решений и сосредоточение на малых шагах, которые не дают возможности сделать большие ошибки. Этот метод упрощает процесс принятия и реализации решений.

Известные методы Г. Снайдерса (в области международных отношений), А. Этциони (смешанно-сканирующий метод принятия решений) придерживаются в целом системного подхода. В. Коэн отмечает необходимость учитывать официальные и неофициальные факторы [5].

Для более глубокого подхода к масштабным решениям, которые связаны с крупными проектами, предлагается система «анализ выгод и затрат». Канадские эксперты секретариата Совета казны Канады подготовили соответствующий справочник.

В нем отмечается, что анализ выгод и затрат является процедурой, с помощью которой оценивают целесообразность программы или проекта методом сравнения выгод и издержек. Справочник раскрывает методы определение связанных с реализацией проекта прямых и косвенных затрат и выгод, критерии их сравнения с учетом всех факторов, его усложняют. Также разработана методика рейтингового управления, которая, по определению авторов, является концепцией «принятие решений потенциальными пользователями на основе использование рейтингов в процессе реализации функций управления».

В основу этой концепции положен принцип вычисления обобщенного рейтинга экономической системы по совокупности показателей ее деятельности, а изменение рейтинга дает основания для соответствующих управленческих действий.

Применение на практике всех указанных моделей и методов принятия управленческих решений на предприятиях России позволяет достичь наиболее эффективных результатов деятельности, обеспечить конкурентоспособность предприятия в условиях рыночной экономики.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, потому что является не индивидуальным, а групповым процессом. Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Таким образом, принятие управленческих решений в экономике России имеет определенные особенности и характеризуется анализом и внедрением новейших методов, основанных на мировом опыте. Возможность использования новейших методов принятия управленческих решений в экономике России позволяет, проведя основательный анализ и проверку на эконометрических моделях, тех или иных методов, внедрить их в широкое использование уже учитывая потребности именно украинского рынка. Это позволит разработать в будущем собственную систему методов и принципов принятия решений адаптированную к экономической ситуации в нашей стране.

2. Оценка оптимизации управления финансовым состоянием предприятия

2.1. Краткая характеристика деятельности предприятия

ООО «Комплект-М» зарегистрировано как «Общество с ограниченной ответственностью «Комплект-М».

Сообщения об изменениях в уставе общества сведений о его филиалах и представительствах представляются в органы, осуществляющих государственную регистрацию юридических лиц. Указанные изменения в уставе общества вступают в силу третьих лиц с момента уведомления о таких изменениях органа, осуществляющего государственную регистрацию юридических лиц.

Целями деятельности общества являются:

удовлетворение потребностей в продукции, работах и услугах общества;
получение прибыли.

Видами деятельности общества являются:

строительство промышленных и жилищно-гражданских объектов, ремонтные работы;
осуществление функций заказчика;
электромонтаж силового и осветительного оборудования жилых зданий промышленных объектов и всех видов монтажных и пуско-наладочных работ;
производство продукции и строительных материалов, товаров народного потребления и их реализация;
разработка проектно-сметной документации по строительству, реконструкции и ремонту промышленных и гражданских объектов.

Уставный капитал общества составляет 60000 руб.

За неисполнение обязательств по внесению вкладов участник оплачивает обществу пени в размере 0,1% от внесенной суммы за каждый день просрочки.

Общество ведет бухгалтерскую и статистическую документацию, отчетность в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

Деятельность Общества осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, настоящим Уставом и учредительным договором Общества.

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Рассмотрим влияние внешних факторов на деятельность
ООО «Комплект-М», которые следует рассмотреть в 2 аспектах:

1. Факторы косвенного воздействия (общее окружение) – состояние
экономики, политики, социально–культурной, научно–технической и
географической среды, международные события, экология и прочие факторы.

2. Факторы прямого воздействия (заданное окружение) – государство,
поставщики, конкуренты, потребители.

Рассмотрим влияние факторов косвенного воздействия, главным из которых является экономическая среда. В нашем случае группа экономических факторов косвенного воздействия, прежде всего, включает в себя тенденции, перспективы развития розничной торговли продовольственными товарами в стране.

Не менее важным внешним фактором, влияющим на деятельность торгового предприятия, является законодательство. Демократия и рыночные отношения позволили многим людям реализовать свои интересы и возможности. Появилось много оптовых и розничных предприятий, так как это наиболее быстрый способ получения доходов. Но на этом рынке выживают сильнейшие, так как с увеличением количества оптовых и розничных предприятий возрастает конкуренция.

Являясь как всякое предприятие, объектом гражданских сделок, ООО «Комплект-М» осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством - согласно Конституции РФ, Гражданскому Кодексу РФ, а также на основе федеральных и региональных законов. Кроме того, предприятием строго соблюдаются положения правовых указов Президента и Правительства РФ, в частности, следующих постановлений: «Правила продажи отдельных видов товаров», а также указов и постановлений Президента и Правительства. Политические факторы так же влияют на деятельность предприятия, ассортимент товаров и спрос на них. Надо отметить тот факт, что за последнее время политическая ситуация в стране стабилизировалась.

Наблюдается последовательность в проведении различных реформ. Правительство принимает законы, способствующие ведению предпринимательской деятельности. Хотя законодательная база оставляет желать лучшего, просматривается определенное поступательное движение (например, проекты законов, ограничивающих влияние бюрократического аппарата). В общем, можно сказать, политический риск бизнеса предприятия по сравнению с прошлыми периодами на сегодняшний момент невелик.

Социально – демографическая и культурная среда определяет товары,
которые люди хотят купить, то есть влияет на уровень и образ жизни. К
факторам этой среды относят: количество и половозрастной состав населения,
национальные особенности и уровень (качество) жизни, информационная
обеспеченность (газеты, журналы, радио, телевидение).

Факторы прямого воздействия включают в себя только те элементы,
которые непосредственно воздействуют на выбранную среду выхода на рынок. И основным из них является конкуренция. Это соперничество между субъектами рыночной экономики за самые выгодные условия сотрудничества и реализации производимых товаров.

Для наглядности организационной системы управления предприятием приведем схему организационной структуры управления ООО «Комплект-М» (рис. 1).

Совет директоров

Исполнительный директор

Инженер ОТ и ТБ

Сметно-плановый отдел

Зам. директора по сбыту

Зам. директора по финансам

Зам. директора по производству

Главный бухгалтер

Финансовый управляющий

Рисунок 1 – Организационная система управления ООО «Комплект-М»

Как видно из данной схемы (рис. 4) предприятие имеет много уровневую систему управления. Высшим органом управления является совет директоров участников общества. Вся организация подчиняется исполнительному директору (представляющему интересы общего собрания акционеров). Управление осуществляется исполнительным директором, ему подчиняются финансовый директор, инженер по ОТ и ТБ, директор по производству, директор по сбыту, сметно-плановый отдел.

Основной признак предприятия – наличие в его собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленного имущества. Именно оно обеспечивает материально – техническую возможность функционирования предприятия, его экономическую самостоятельность и надежность.

По внеоборотным активом предприятия произошли изменения: сумма нематериальных активов снижалась в течение всего рассматриваемого периода, причем в 2017 г. по сравнению с 2016 г. на 3 тыс. руб. и в 2018 г. по отношению к 2017 г. на 3 тыс. руб.; основные средства на конец 2017 г. составили 36929 тыс. руб., что на 2491 тыс. руб. больше 2016 г., а в 2018 г. Сумма основных средств увеличилась до 37487 тыс.руб.; сумма отложенных налоговых активов увеличилась в 2018 г. на 516 тыс. руб., а по прочим внеоборотным активам увеличение в 2018 г. по отношению к 2017 г.составило 970 тыс. руб.

Остаток производственных запасов 10632 тыс. руб. в 2018 г. свидетельствует о том, что будущие потребности в сырье и материалах частично обеспечены уже в отчетном году. На конец 2018 г. производственные запасы увеличились на 14,1%.

Остатки денежных средств составляют на конец 2018 г. 145 тыс. руб., что на 94 тыс. руб. больше по сравнению с 2017 г.

Дебиторская задолженность в течение рассматриваемого периода увеличивалась в 2018г. составила 11930 тыс. руб., из которой 72 % составляет задолженность покупателей, просроченная дебиторская задолженность составляет 2,0%.

Структура основного и оборотного капитала организации представлена на рис. 2.

тыс. руб.

Рисунок 2 – Соотношение основного и оборотного капитала ООО «Комплект-М» за 2016-2018 гг., тыс. руб.

На основании рис. 2 видно, что сумма оборотного капитала предприятия значительно выше, чем сумма основного.

На начало рассматриваемого периода заемные средства составили 1000 тыс. руб., что меньше 2017 г. на 500 тыс. руб., в 2018 г. их сумма снизилась на 1407 тыс. руб. и составила 93 тыс. руб. Предприятие своевременно исполняло свои обязательства по договорам.

Общая кредиторская задолженность составила в 2018 г. 16000 тыс. руб., что меньше 2017 г. на 1712 тыс. руб., но больше 2016 г. на 2346 тыс. руб. Из общей суммы задолженности в бюджет и внебюджетные фонды основной долг составляет в 2018 г. 8905 тыс. руб.

Структура капитала ООО «Комплект-М» за 2016 - 2018 гг. представлена на рис. 3.

тыс. руб.

Рисунок 3 – Соотношение собственного и заемного капитала

ООО «Комплект-М» за 2016 - 2018гг., тыс. руб.

На основании данного рисунка, видно, что за два года организация значительно увеличила свой капитал, увеличение происходит за счет собственного капитала. Уставный капитал общества не изменился и составляет 60 тыс. руб. Валюта баланса в 2016-2018 гг. увеличивалась, в 2018 г. по отношению к 2017 г. увеличилась на 11284 тыс. руб. или на 15%. Увеличение произошло за счет роста: внеоборотных активов на 574 тыс. руб.; оборотных активов – на 18446 тыс. руб.; капиталов и резервов – на 14586 тыс. руб.; при этом обязательства снизились на 3302 тыс.руб.

Таблица 1 – Анализ движения денежных средств ООО «Комплект-М»

за 2016-2018 гг.

Показатель	Норматив	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Коэффициент обеспеченности текущих пассивов денежными потоками	Более 0,4	0,76	0,86	0,79
Коэффициент реинвестирования денежных средств	0,08-0,1	0,16	0,16	0,18

Коэффициент реинвестирования денежных средств характеризует объем средств, которые предприятие расходует на самофинансирование. Данный показатель превышает норматив в течение всего рассматриваемого периода, что свидетельствует о том, что 16-18% полученных средств ООО «Комплект-М» использует на самофинансирование.

Одним из синтетических показателей экономической деятельности организации в целом является рентабельность активов, его еще принято называть экономической рентабельностью. Это самый общий показатель, отвечающий на вопрос, сколько прибыли организация получает в расчете на рубль своего имущества.

2.2. Оценка эффективности управленческих решений в условиях кризисных ситуаций в экономике

Рентабельность активов может повышаться при неизменной рентабельности продаж и росте объема реализации, опережающем увеличении стоимости активов т.е. ускорении оборачиваемости активов. И, наоборот, при неизменной ресурсоотдаче рентабельность активов может расти за счет роста рентабельности продаж.

Показатели, характеризующие рентабельность предприятия представлены в табл. 2.

Таблица 2 – Показатели рентабельности ООО «Комплект-М» за 2016-2018 гг. (тыс. руб.)

Показатели	Годы			Отклонение, (+,-)		Темп изменения, %
Показатели	2016	2017	2018	2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.	2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.
Средняя величина собственных средств, тыс. руб.	55659	55747	70333	88	14586	100,16	126,16
Средняя величина активов, тыс. руб.	70653	75467	86751	4814	11284	106,81	114,95
Средняя величина основных средств	34438	36929	37487	2491	558	107,23	101,51
Средняя величина оборотных средств	26993	31870	42580	4877	10710	118,06	133,61
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	16388	22838	26487	6450	3649	139,36	115,98
Себестоимость продукции, тыс. руб.	53268	54955	66297	1687	11342	103,17	120,64
Рентабельность активов, %	23,20	30,26	30,53	7,07	0,27	130,47	100,89
Рентабельность собственного капитала, %	29,44	40,97	37,66	11,52	-3,31	139,14	91,93
Рентабельность продукции, %	30,77	41,56	39,95	10,79	-1,61	135,08	96,14
Рентабельность основных средств, %	47,59	61,84	70,66	14,26	8,81	129,96	114,25
Рентабельность оборотных средств, %	79,71	71,66	62,21	-8,05	-9,45	89,90	86,81

Доходность собственного капитала увеличилась в 2017 г. на 11,52 п.п. или 39,14 %, однако к 2018 г. Данный показатель снизился на 3,31 % и составил 37,66 %, то есть для получения 37,66 руб. прибыли необходимо было вложить 100 руб. капитала.

Как видно из расчетов представленных в табл. 4, показатели рентабельности практически по всем категориям увеличиваются, что характеризует деятельность ООО «Комплект-М» с положительной стороны.

Такое снижение рентабельности обусловлено меньшими темпами увеличения прибыли от продаж в 2018 г. в отличии от собственного капитала.

Не менее важным для предприятия является определение рентабельности основных и оборотных средств предприятия.

Увеличение показателя рентабельности активов связано с тем, что тем роста активов предприятия в 2018 г. по сравнению с 2017 г. ниже, чем темп роста прибыли от продаж. Значение рентабельности активов равное 30,53 % в 2018 г. говорит о том, что в 2018 г. для получения 30,53 руб. прибыли от продаж нужно вложить 100 руб. активов, что на 0,27 руб. больше чем в 2016 г.

Рентабельность основных средств в 2017 г. составила 61,84 %, что составило 129,96 % к 2016 г., в отчетном 2018 г. Рассматриваемый показатель составляет 70,66, что на 8,81 п.п. больше предыдущего 2017г., то есть для того, чтобы 70,66 руб. прибыли необходимо вложить 100 руб. основных средств, что на 14,25 руб. больше базисного года. На увеличение рентабельности основных фондов повлиял более быстрый темп роста прибыли от продаж, чем темп роста основных средств.

Рентабельность оборотных средств в 2018 г. Снизилась на 9,45 п.п., что говорит о том, что для получения 9,45 руб. прибыли необходимо вложить 100 руб. оборотных активов Общества, что меньше 2016 г. На 17,5 руб., и меньше 2017 г. на 8,05 руб.

Анализ деловой активности - отдельный блок в системе комплексного финансового анализа деятельности организации Деловая активность является комплексной и динамичной характеристикой предпринимательской деятельности и эффективности использования ресурсов. Уровни деловой активности конкретной организации отражают этапы ее жизнедеятельности и показывают степень адаптации к быстроменяющимся рыночным условиям, качество управления.

Таблица 3 - Анализ показателей деловой активности ООО «Комплект-М» за 2016-2018 гг.

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017г. к 2016г.	2018г. к 2017г.
Коэффициент оборачиваемости активов, раз	1,16	1,15	1,32	-0,01	0,17
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов, раз	2,54	2,44	2,75	-0,1	0,31
Коэффициент оборачиваемости запасов, раз	3,58	3,5	3,7	-0,08	0,2
Средний срок оборота оборотных активов, дн.	35,47	36,93	32,71	1,46	-4,22
Средний срок оборота запасов, дн	25,11	25,7	24,33	0,59	-1,37
Коэффициент оборачиваемости краткосрочной дебиторской задолженности, раз	11,73	9,5	13,71	-2,23	4,21
Средний срок оборота краткосрочной дебиторской задолженности, дн.	7,67	9,48	6,56	1,81	-2,92
Коэффициент оборачиваемости краткосрочной кредиторской задолженности, раз	5,6	9,19	13,61	3,59	4,42
Средний срок оборота кредиторской задолженности, дн.	16,06	9,79	6,61	-6,27	-3,18
Коэффициент оборачиваемости внеоборотных активов, раз	2,15	2,18	2,53	0,03	0,35
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала, раз	1,5	1,32	1,47	-0,18	0,15
Коэффициент оборачиваемости денежных средств, дн.	963,73	639,62	324,68	-324,11	-314,94
Фондоотдача основных фондов, руб.	2,54	2,54	2,92	0	0,38
Производительность труда, тыс. руб.	2698,46	2682,86	2960,61	-15,6	277,75
Фондовооруженность, тыс. руб.	1063,09	1056,25	1014,82	-6,84	-41,43
Продолжительность производственного цикла, дн.	32,78	35,18	30,89	2,4	-4,29
Продолжительность финансового цикла, дн.	16,72	25,38	24,27	8,66	-1,11

В табл. 3 представлены показатели деловой активности предприятия. Коэффициент оборачиваемости активов предприятия больше 1, что говорит о том, что стоимость имущества ООО «Комплект-М» за год успевает сделать более 1-го (1,16-1,32) оборота. Данный показатель является достаточным для предприятия строительного предприятия.

Коэффициент оборачиваемости запасов является достаточно высоким и составляет на конец 2018 г. 3,70. Увеличение оборачиваемости связано с высокими темпами продажи товаров, работ, услуг в рассматриваемом периоде.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности предприятия в рассматриваемом периоде также увеличивается, что является положительной тенденцией для предприятия. Хотя в 2017 г. данный показатель по сравнению с 2016 г. снижается до 9,5 оборотов, но на конец 32018 г. оборачиваемость увеличивается на 4,21 оборота.

Коэффициент оборачиваемости денежных средств предприятия в течение всего периода имеет тенденцию к снижению, снижение рассматриваемого показателя по отношению к 2016 г. составляет почти в три раза.

Фондоотдача основных фондов в 2018 г. квартале увеличилась по сравнению с 2016 г. и 2017 г. на 0,38, что связано в основном с увеличением выручки от продаж. Фондовооруженность основных средств снижается, что связано с увеличением численности в 2017 г. и 2018 г.

Производительность труда в 2018 г. увеличивается по сравнению со 2017 г. на 277,74 тыс. руб., что связано с увеличением объема продаж.

Продолжительность производственного цикла на конец 2018 г. снижается до 30,89, что является положительным фактом для деятельности предприятия.

Таким образом, по второй главе, можно сделать следующие выводы.

Целями деятельности общества с ограниченной ответственностью «Комплект-М» являются удовлетворение потребностей в продукции, работах и услугах общества и получение прибыли.

Выручка от продажи товаров, услуг, работ в 2017 г. составила 79532 тыс. руб., что на 8179 тыс. руб. больше 2016 г. (или 11,46 %) и на 14914 тыс. руб. меньше суммы 2018 г. Положительным фактом, влияющим на прибыль от продаж, является снижение коммерческих расходов предприятия в 2018 г. на 77 тыс. руб. Прибыль от продаж в 2018г. составляет 26487 тыс. руб., что на 15,98% больше 2017г. Чистая прибыль ООО «Комплект-М» распределяется в соответствии с Уставом предприятия.

В 2018 году ООО «Комплект-М» большая часть прибыли была направлена в фонд накопления и использовалась на расширение производства и техническое перевооружение.

Величина собственных оборотных средств на начало года в 2016-2018 гг. слишком мала для формирования запасов, даже при суммировании с краткосрочными заемными средствами. Однако низкая финансовая устойчивость предприятия компенсируется высокой оборачиваемостью. Величина чистых активов предприятия на протяжении всех лет увеличивается. Предприятие характеризует с положительной стороны тот факт, что с 2016 г. по 2018 г. сумма чистых активов превышает сумму уставного капитала, равного 60 тыс. руб.

В табл. 4 рассмотрены абсолютные показатели финансовой устойчивости ООО «Комплект-М».

Из данных табл. 4 видно, что в рассматриваемом периоде общество работало неустойчиво.

Величина собственных оборотных средств на начало года в 2016-2018 гг. слишком мала для формирования запасов, даже при суммировании с краткосрочными заемными средствами. А так как ООО «Комплект-М» является строительной организацией, то наличие большого объема запасов является характерным. При систематическом снижении долгосрочных заемных средств можно сказать, что и ближайшем будущем ситуация будет кризисной, если только не будет увеличен объем собственного капитала предприятия.

Однако низкая финансовая устойчивость предприятия компенсируется высокой оборачиваемостью. Величина чистых активов предприятия на протяжении всех лет увеличивается. Предприятие характеризует с положительной стороны тот факт, что с 2016 г. по 2018 г. сумма чистых активов превышает сумму уставного капитала, равного 60 тыс. руб.

Таблица 4 – Абсолютные показатели финансовой устойчивости ООО «Комплект-М» за 2016-2018 гг.

Показатель	Годы			Изменение, (+,-)
Показатель	2016	2017	2018	2017г. к 2016г.	2018г. к 2017г.
1. Собственный капитал, (стр.490+640+650)	55659	55786	70378	127	14592
2. Внеоборотные активы, стр. 190	43660	43597	44171	-63	574
3.Величина собственных оборотных средств, (1-2)	11999	12189	26207	190	14018
4.Долгосрочные заемные средства, стр. 590	340	421	280	81	-141
5.Величина собственных и долгосрочных заемных средств для формирования запасов, (3+4)	12339	12610	26487	271	13877
6. Краткосрочные заемные средства, стр. 610	1000	1500	93	500	-1407
7.Общая величина оборотных средств для формирования запасов, (5+6)	13339	14110	26580	771	12470
8.Запасы, стр. 210	20560	24236	28458	3676	4222
9.Излишек (недостаток) собственных средств для формирования запасов, (3-8)	-8561	-12047	-2251	-	-
10.Излишек (недостаток) собственных и долгосрочных источников средств для формирования запасов, (5-8)	-8221	-11626	-1971	-	-
11.Излишек (недостаток) общей величины основных источников для формирования запасов, (7-8)	-7221	-10126	-1878	-	-
12.Трехкомпонентный показатель типа финансовой устойчивости, (9,10,11)	(0,0,0)	(0,0,0)	(0,0,0)	-	-
13. Активы, участвующие в расчете чистых активов, (стр. 300-220-244-252)	70003	74602	85714	4599	11112
14. Пассивы, участвующие в расчете чистых активов, (стр. 590+690+640+450)	23994	19720	16418	-4274	-3302
15.Чистые активы, (13-14)	46009	54882	69296	8873	14414

В следующей главе представленной работы будут рассмотрены основные направления оптимизации управленческих решений для улучшения финансового состояния предприятия ООО «Комплект-М».

3. Пути оптимизации управленческих решений для улучшения экономической деятельности предприятия

Экономический кризис, проявившийся в 2008 году в форме ухудшения основных экономических показателей в большинстве стран. Его непосредственным предшественником был ипотечный кризис в США, первые признаки которого появились в 2007 году в форме снижения числа продаж домов и в начале 2008 года переросли в кризис высокорисковых ипотечных кредитов (англ. subprime). Довольно быстро проблемы с кредитованием ощутили и надежные заёмщики. Постепенно кризис из ипотечного стал трансформироваться в финансовый и стал затрагивать не только США. К началу 2008 года кризис приобрёл мировой характер и постепенно начал проявляться в повсеместном снижении объемов производства, снижении спроса и цен на сырьё, росте безработицы.

В период кризиса строительным компаниям, в том числе и ООО «Комплект-М» приходится пересматривать планы своего развития, оптимизировать управленческие решения, так как вопрос эффективного функционирования становится все более острым.

В современных условиях рыночной экономики управление предприятием при полной хозяйственной и финансовой самостоятельности - это сложнейший трудоемкий процесс, требующий огромной ответственности, компетентности и стратегичности действий в управлении затратами, принятии динамичных решений, мобильности идей. Хозяйственная независимость предоставляет самостоятельный выбор организационной формы предприятия, виду его деятельности и выбору партнеров по бизнесу.

ООО «Комплект-М» предприятие, имеющее финансовую самостоятельность, составляет собственную финансовую стратегию, разрабатывает политику ценообразования, т.е. осуществляет все необходимые мероприятия для полного самофинансирования.

В рыночных условиях устойчивость положения ООО «Комплект-М» в жесткой среде конкуренции зависит от его финансовой стабильности, которая достигается путем повышения эффективности производства на основе экономического использования всех видов ресурсов в целях снижения затрат.

Основным путем повышения финансовых результатов предприятия ООО «Комплект-М» в условиях мирового финансового кризиса, может стать мероприятие по планированию прибыли.

Планирование прибыли – составная часть финансового планирования ООО «Комплект-М» и важный участок финансово-экономической работы на предприятии. Планирование прибыли производится раздельно по всем видам деятельности предприятия.

В процессе разработки планов по прибыли важно не только учесть все факторы, влияющие на величину прибыли, но и, рассмотрев варианты производственной программы, выбрать обеспечивающий максимальную прибыль. Данные представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Изменение выручки от реализации, затрат на реализованную продукцию и прибыль от реализации ООО «Комплект-М» в 2018 г. (тыс. руб.)

Показатели	2018	Плановый 2018	Абсолютное изменение, %
1) Выручка от реализации продукции, работ, услуг	94446	103890,6 (=2*4/100)	110
2) Затраты на реализованную продукцию – всего, в т.ч.	66297	71412 [=3)+4)+5)+6)]	107,71
3) Материальные затраты	22027	22621,73 (=2*4/100)	102,7
4) Затраты на оплату труда и отчисления во внебюджетные фонды	40476	46142,64 (=2*4/100)	114,0
5) Амортизация основных средств	2504	2504	100
6) Прочие затраты	6405	6405	100
7) Валовая прибыль от продаж	28149	32478,6 [=1)-2)]	115,4

Исходя из того, что объем реализации продукции ООО «Комплект-М» в отчетном году увеличивается на 14914 тыс. руб. или 18,75%, предприятие планирует на 2018 г. его увеличение на 10%.

По оценке специалистов при увеличении объема реализации, цены на потребляемые ресурсы будут выше, чем в базисном периоде, в среднем на 2,7 %, а затраты на оплату труда (отчисления во внебюджетные фонды) на 14 %. Остальные элементы затрат не изменятся, т.к. они не связаны ни с изменением выручки от реализации.

Из данных табл. 5 видно, что при увеличении объема реализации продукции себестоимость продукции предприятия увеличится на 7,71 % или 5115 тыс. руб., из них увеличение расходов на оплату труда составит 14%.

Валовая прибыль в данном случае составит 32478,6 тыс. руб., что на 4329,6 больше отчетного года. Положительном моментом, при выполнении разработанного плана, является тот факт, что темп увеличения валовой прибыли больше темпа увеличения себестоимости.

Таким образом, результаты плана следующие:

Выручка от реализации – 103890,6 тыс. руб.

Затраты на реализованную продукцию – всего-71412 тыс. руб.

Валовая прибыль - 32478,6 тыс. руб.

Определим расходы на продажу:

В 2018 году уровень расходов на продажу (ф. № 2 стр. 030) составлял: 1662/94446*100=1,75% (доля коммерческих расходов в выручке).

Так как в отчетном 2018 г. по сравнению с 2007 г. коммерческие расходы ООО «Комплект-М» снизились на 77 тыс. руб. или 4,43%. предполагается, что их уровень в 2009 г. не измениться, тогда:

Расходы на продажу 2018 г. =103890,6 *1,75 %/100% =1818,08 тыс. руб.

Отсюда прибыль от продаж произведенной продукции ООО «Комплект-М» в 2018 г. составит:

103890,6 – 71412 – 1818,08 = 30660,52 тыс. руб., что на 4173,52 тыс. руб. больше отчетного года.

Таким образом, по третьей главе можно сделать следующие выводы.

Для увеличения положительного результата в период кризисных ситуаций в экономике ООО «Комплект-М» предлагается разработать мероприятия обеспечивающие:

основными источниками увеличение суммы прибыли является увеличение объема реализации продукции, снижение ее себестоимости, повышение качества товарной продукции, реализация ее на более выгодных рынках сбыта;
строгое соблюдение заключенных договоров на выполнение работ. Особенно важно предприятию, найти заказчиков на выполнение престижных и наиболее нужных для рынка работ;
проведение масштабной и эффективной политики в области подготовки персонала, что представляет собой особую форму вложения капитала;
повышение эффективности деятельности предприятия по сбыту продукции.

Выполнение этих предложений значительно повысит получаемую прибыль на предприятии и поможет предприятию устоять и пережить период кризиса в экономике.

Заключение

Управленческие решения являются важнейшим инструментом преодоления противоречий, возникающие в процессе функционирования организации, согласования интересов и координации действий ответственности работников соответствующих социальных систем. Решения, выражающие природу системы управления, призванные обеспечить совместные действия коллектива, ориентированные на обеспечение жизнеспособности и процветания организации.

Как уже было отмечено в разделах работы, научный подход предполагает существование теории решений, что разрабатывает объективные, независимые от конкретных функционеров решения, что является своего рода научными «гарантами» успешной управленческой деятельности. С позиции теории решений, их принятие должно рассматриваться как центральная составляющая административной деятельности, относительно которой, все другие функции являются вспомогательными, они оправдывают себя в той мере, которой служат гарантом повышения эффективности решений.

В любом решении должны с достаточной четкостью проявляться разум, знания, воля, а также мировоззренческие и ценностные ориентации руководителя вплоть к его пониманию корпоративной культуры.

Управленческое решение должно трактоваться как обоснованное понятие, поскольку оно отражает практически все аспекты деятельности субъекта управления.

В данной работе рассмотрены особенности управления и пути оптимизации управленческих решений в условиях кризиса общества с ограниченной ответственностью «Комплект-М», функционирующего в период кризисной ситуации в экономике. Основным видом деятельности общества является строительство промышленных и жилищно-гражданских объектов, ремонтные работы.

Можно сделать следующие общий вывод, что ООО «Комплект-М» является финансово-устойчивым, работает с положительным балансом и в состоянии пережить кризисную ситуацию в экономике.

Рассматриваемое строительное предприятие имеет значительный экономический и ресурсный потенциал, о чем свидетельствует положительная тенденция к увеличению показателей, характеризующих деятельность общества.

Была проведена разработка направлений повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности. Проведенные исследования позволяют выявить особенности управления и дать некоторые рекомендации по повышению эффективности деятельности и преодолению кризисного периода в экономике для ООО «Комплект-М»:

провести мероприятия по своевременности поступления денежных средств по проданной продукции покупателям путем инвентаризации дебиторской задолженности, выявления причин ее образования и сроков погашения;
контроль за соблюдением условий договоров;
в связи с увеличением себестоимости проданных товаров выявить внутренние резервы по ее снижению;
производить отчисления в фонд накопления для возможности диверсификации деятельности фирмы;
продумывать и тщательно планировать политику ценообразования, улучшения внешнего вида; увеличения ассортимента продукции;
автоматизировать работу экономиста по программы на языке Visual Basic, которая позволит повысить контрольные функции, достоверность и оперативность бухгалтерского учета предприятия более чем на 70%, как в целом по бухгалтерскому учету, так и в частности по оценке финансового состояния предприятия, что доказывает целесообразность её использования.

Соблюдение указанных выше рекомендаций позволит обществу с ограниченной ответственностью «Комплект-М» достичь не только стабильного дохода в условиях кризиса, но и эффективного использования полученного дохода для достижения максимального удовлетворения производственных, материальных и социальных нужд предприятия.

В условиях экономического кризиса финансовое положение предприятий
начало стремительно ухудшаться. При этом ключевой проблемой является резкое снижение прибыльности деятельности организаций.

Список литературы

Бригхэм Ю.Ф., Хьюстон Дж.А. «Финансовый менеджмент» Питер 2013 г. – 592 с
Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами. – М.: Либроком, 2013. – 384 с.

Катаева, В.И. Методы принятия управленческих решений : учебное пособие / В.И. Катаева, М.С. Козырев. - М. ; Берлин : Директ-Медиа, 2015. – 196 с.

Колчина Н.В., Португалова О.В., Макеева Е.Ю. Финансовый менеджмент. – учебное пособие. ЮНИТИ-ДАНА, 2012г. – 464с.
Кузнецов А.А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. – 2014. - № 4. – С. 206 – 212.
Кукукина И.Г., Малкова Т.Б. Экономическая оценка инвестиций. – М.: Кнорус, 2014. – 304 с.

Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник -2-е изд., перераб. и доп./ Поршнев А.Г., Азоев Г.Л., Бараничев В.П., Румянцева З.П., Соломатин Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 736 с.

Трофимова Л.А. Методы принятия управленческих решений: учебник и практикум для академического бакалавриата / Л.А.Трофимова, В.В.Трофимов. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 335 с.

Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р.Марра. – М.: Изд-во МГУ, 2017. – 160 с.

Челенков А. П. Некоторые аспекты концепции маркетинга взаимодействия / А. П. Челенков, С. Э. Гончаров / / Маркетинг. - 2016. - N 6. - С. 17-31.

Шевченко Д. А. Стратегический маркетинг организации: принципы планирования и реализации / Д. А. Шевченко / / Практический маркетинг. - 2017. - N 3. - С. 4-9

Шмален Г. Основы планирования сбыта // Основы и проблемы экономики предприятия. 2016. - С.235-268.

Шомов Е. Работник или исполнитель? // Кадровое дело, N 8, август 2017. – С. 21 – 24.

Экономика предприятия : учебник для вузов / И. А. Баев, [и др.], ред. В. М. Семенов . - 5-е изд . - СПб. [и др.] : Питер , 2016. - 416 с.

Юкаева, В.С. Принятие управленческих решений : учебник / В.С. Юкаева, В.В. Чувикова, Е.В. Зубарева. - М. : Дашков и Ко, 2012. - 324 с.