Автор Анна Евкова

Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Географическая диверсификация бизнеса

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Диверсификация деятельности в условиях рыночной экономики способствует предприятиям:

быстро перестраиваться в зависимости от условий хозяйствования,
снижать риски,
гибко реагировать на изменяющуюся структуру спроса,
сохранять и наиболее эффективно использовать:

- кадровые,

- материально-технические,

- финансовые ресурсы.

А вообще, этот процесс представляет собой включение в хозяйственную структуру предприятия новых видов деятельности, которым присущи разные качественные и количественные характеристики. Складывающаяся в настоящее время хаотичность диверсификации отечественных предприятий связана с:

низкой рыночной активностью,
недостаточностью государственной политики,
отсутствием специалистов, способных сделать процесс осознанным и полезным для хозяйствующих субъектов.

Для предприятий остается весьма актуальной проблема эффективной диверсификации. Это происходит потому, что подобная трансформация позволяет решать вопросы:

снижения издержек,
устранения зависимости от поставщиков и субподрядчиков,
формирования оборотных средств,
максимального использования потенциала в целом.

При этом, диверсификация производства способствует:

повышению эффективности деятельности предприятий, как в текущий момент времени, так и на длительную перспективу,
уменьшению количества и величины предпринимательских рисков,
расширению сферы деятельности,
повышению гибкости и скорости реагирования предприятия на изменение рыночной конъюнктуры.

Различные исследования деятельности российских предприятий наглядно показывают, что на данный момент отсутствует:

комплексное понимание сути диверсификации деятельности предприятий,
существующие методы разработки и обоснования проектов диверсификации.

Необходимо заметить, что это все не обеспечивает получение достаточно точной информации для принятия эффективных долгосрочных решений. В связи с этим возникает необходимость их совершенствования.

Практика показывает, что в настоящий момент отсутствует реально используемые на практике отечественные методики оценки эффективности проектов диверсификации. При этом, адаптированные зарубежные аналоги не всегда соответствуют особенностям хозяйственной деятельности российских предприятий. Существуют в настоящее время следующие подходы к:

формированию стратегии диверсификации,
оценке эффективности ее проектов,
привлечению инвестиций,

Причем эти подходы не заинтересовывают предприятие:

в осуществлении диверсификации,
в повышении объема накоплений,
в росте вложений в реальные производственные активы со стороны финансовых структур.

Анализ диверсификации в теории отраслевых рынков осуществляется в рамках концепции, которая исследует взаимосвязи между структурой

рынка, на котором действует компания, и стратегией ее поведения на данном рынке, и уже на этой основе определяет результативность как фирмы, так и отрасли в целом.

Цель работы: рассмотреть стратегию диверсификации компании. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить теоретические аспекты диверсификации компании;
рассмотреть cтратегию диверсификации как снижение рисков и повышение гибкости компании, а также виды и методы стратегии диверсификации;
обосновать выбор диверсификации на примере корпорации.

1. Стратегия диверсификации компании

1.1. Диверсификация компании: особенности планирования

Каждая компания, как правило, стремится развиваться. Некоторые компании выбирают развитие в одной отрасли, постепенно завоевывая рынок в определенном сегменте. Некоторые из них, напротив, развивают различные направления.

Диверсификация – это процесс распределения ресурсов с целью расширения ассортимента выпускаемой продукции, увеличения доли рынка (рынка сбыта). Целью этого направления является максимизация прибыли и повышение устойчивости предприятия.

Причем, диверсификацию, связанную с изменением в деятельности компании, принято называть диверсификацией производства. Основным отличием диверсификации от дифференциации является возможность развития сразу нескольких независимых друг от друга направлений.

В рамках диверсификации производства выделяют несвязанный и связанный тип. Затем связанный тип диверсификации делится на вертикальную и горизонтальную диверсификацию.

Несвязанный тип диверсификации также называют латеральным. Этот тип он предполагает создание новой сферы, которая, вообще напрямую никак не связана с существующей спецификой деятельности. К примеру, сдача одного из складов в аренду при использовании остальных помещений в основной деятельности.

Связанный тип диверсификации предполагает создание новой сферы деятельности, которая уже напрямую зависит от функционирующих областей. К примеру, создание сети бензозаправок предприятием, которое занимается переработкой нефти.

Вертикальная диверсификация может возникнуть тогда, когда компания решает расширить производство за счет движения вперед или назад по производственной цепочке. Например, предприятие, выпускает

болты и шайбы, но одновременно начинает производить сборочные единицы.

Горизонтальная диверсификация может возникнуть тогда, когда компания решает расширить ассортимент продукции с учетом типичности производственного цикла. К примеру, производители крема для лица начинают выпускать крем для век, или рук. Чаще новый продукт выходит под тем же брендом. Виды диверсификации представлены в приложении 1.

К преимуществам диверсификации относятся [10]:

расширение рынков сбыта;
выгодное перераспределение свободных ресурсов;
снижение риска банкротства;
увеличение гибкости и адаптивности;
полная загрузка существующих мощностей предприятия.

Одной из самых известных диверсифицированных групп является Virgin Group. Это самый неформальный конгломерат компаний на планете. Никто не может точно сказать, сколько компаний в него входят. И, тем не менее, можно выделить такие компании, как:

Virgin Vision (кинопродукция),
Virgin Developments (розничная торговля и недвижимость, разработки по этой теме),
Virgin Games (компьютерные игры),
Virgin Atlantic Airlines (авиакомпания),
Virgin Money (банковские услуги),
Virgin Trains (железнодорожные перевозки).

Российским компаниям далеко до такой диверсификации. Однако и среди них есть диверсифицированные холдинги и компании, например:

«Интеррос»,
«Объединенные машиностроительные заводы»,
«Северсталь»,
«Ленстройматериалы».

Разумеется, планирование деятельности в таких компаниях заметно

отличается от планирования в одной конкретной отрасли.

Плюсы и минусы диверсификации

Необходимо заметить, что диверсифицированные разнонаправленные компании плохо управляются. В этом случае они могут иметь проблемы с развитием бизнеса и рентабельностью: за счет прибыльных производств покрываются убытки неперспективных или новых направлений.

Но также можно сказать, что диверсифицированные компании более устойчивы. И тогда, эти компании к кризисным явлениям, рейдерским захватам и т. п., а также позволяет защитить инвестиции и капитал [6].

Плюсы и минусы диверсификации компании представлены в табл. 1.

Таблица 1

Плюсы и минусы диверсификации

Минусы диверсификации	Плюсы диверсификации
Наличие проблем планирования и бюджетирования развития различных бизнес-направлений	Хорошая финансовая устойчивость компании в случае кризисных явлений, рейдерских захватов
Плохая управляемость различных не связанных друг с другом направлений бизнеса	Возможность эффективного распределения денежных средств между направлениями с целью инвестирования в новые виды бизнеса
Риски инвестирования в убыточные направления бизнеса и компании, что снизит общую прибыль и доходность компании	Появление ассортиментных преимуществ перед другими компаниями в связи с возможностью предложения новых услуг, товаров, расширенного ассортимента
Возникновение сложностей в централизации процессов и расчетов между различными бизнес-направлениями	Возможность заимствований между различными компаниями, направлениями

Сущность связанной и несвязанной диверсификации деятельности предприятия

В России чаще всего встречается связанная диверсификация. Например, компания, которая занимается производством программного обеспечения для компьютеров, открывает новое направление, связанное с разработкой компьютерных игр, приложений для мобильных телефонов. Или же авиакомпания открывает подразделение, обеспечивающее техническое обслуживание самолетов, а также подразделение, обеспечивающее страхование.

Ощутимым преимуществом связанной диверсификации является то, что фактически новое направление связано с основным видом бизнеса. Вместе с этим, компания не будет тратить дополнительные средства на приобретение похожих услуг или товаров у конкурентов. В итоге, сохранит конкурентное преимущество. Еще одним преимуществом является использование возможностей смежной отрасли.

Одним из видов связанной диверсификации является расширение производственной цепочки. Новый продукт или услуга могут выпускаться под уже имеющимся брендом, или же под новым брендом. Примером может быть расширение бренда Nivea,. Примером родственной диверсификации может быть компания ВIС Реn. Эта компания является первооткрывателем в области производства дешевых одноразовых шариковых ручек. Она использовала свою компетентность при изготовлении и продаже дешевой продукции в массовых количествах в качестве основы для диверсификации в производство одноразовых зажигалок и бритвенных станков с лезвиями. Надо сказать, что для успеха необходимо обладание ноу-хау в области производства с низкими издержками и грамотного маркетинга.

Значительно реже встречается несвязанная диверсификация. Такой вид диверсификации является более рискованным. Это происходит потому, что компания начинает развивать вид деятельности, прямо не связанный с основным производством. В результате, становится непросто спрогнозировать риски, а также привязать вспомогательное производство к основному виду деятельности. Причем, принцип такой диверсификации заключается в развитии самого перспективного на данный момент направления бизнеса, которое представляет наибольший интерес для владельца. В качестве примера российского бренда назовем "Тинькофф".

Раньше этот бренд был известен в связи с:

торговлей электротехникой,
производством пельменей,
ресторанным и банковским бизнесом.

Планирование нового направления в компании

В вопросе диверсификации бизнеса очень важны процессы планирования и бюджетирования.

Если, начать планировать создание нового направления в бизнесе и диверсификацию, то необходимо одновременно планировать [4]:

возможные экономические выгоды от создания нового направления,
затраты, связанные с созданием,
возможные риски.

Наиболее популярными вариантами открытия нового направления и входа в новый бизнес являются:

приобретение действующего бизнеса - сделки слияний и поглощений;
создание нового направления внутри работающего производства:

- открытие филиалов,

- представительств,

- новых компаний;

создание совместного предприятия.

В последнее время все большее развитие получают сделки слияний и поглощений. Преимущество приобретения готового бизнеса заключается в:

быстром выходе на целевой рынок,
наличии налаженных:

- бизнес-связей,

-покупателей товаров,

-услуг.

снижении затрат на приобретение:

- новых станков,

- оборудования,

- технологического опыта,

- на рекламу.

Если говорить о риске, то можно назвать риск покупки готового бизнеса с долгами и риск переоценки стоимости приобретаемой компании.

В случае создания новой компании она будет органично встроена в структуру всей корпорации. Однозначно при планировании затрат необходимо предусмотреть:

затраты на создание нового бизнес-направления,
создание каналов сбыта,
затраты на рекламу.

Причем новая организация должна будет:

преодолеть барьеры на входе,
осуществить капиталовложения в новые производственные мощности,
наладить снабжение,
нанять и подготовить персонал,
создать каналы распределения,
расширить потребительскую базу и т. д.

При этом отсутствуют риски, связанные с выявлением долгов, и иные риски, связанные с приобретением готового бизнеса.

Совместные предприятия являются подходящим способом получения доступа к новым бизнесам в ситуациях трех типов [10]:

совместные предприятия — это практичная организационная форма для осуществления такой деятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной для одной компании.
создание совместных предприятий можно применять тогда, когда результатом объединения ресурсов и опыта двух или нескольких независимых компаний является организация, обладающая всем необходимым, чтобы стать мощным конкурентом.
совместные предприятия с иностранными партнерами – это очень часто единственный или наилучший путь преодоления:

импортных квот,
тарифов,
национальных и политических интересов,
культурных преград.

И конечно, если компания имеет, она может принимать решения, а также может рассчитывать на получение 100 % прибыли. А вот если нет контрольного пакета акций, то все буде наоборот. Тогда, расходы будут меньше, чем в случае сделок слияния или поглощения и создания новой компании, но и доходы будут меньше.

Выбор варианта управленческого решения с целью диверсификации бизнеса рассмотрим на примере.

Пример

Компания создает новое бизнес-направление, связанное с консалтинговыми услугами. Безусловно, готовится проект управленческого решения, включающий в себя данные планового отдела:

по доходам и расходам,
по срокам окупаемости,
по рискам (приложение 2).

В итоге, руководство компании принимает решение о создании компании на базе действующего бизнеса.

Среди рисков ошибок в планировании можно назвать следующие:

недооценка затрат на создание, приобретение бизнеса;
переоценка получаемой прибыли;
наличие скрытых рисков:

-невостребованность нового продукта на рынке,

-инфляционные ожидания,

-отсутствие конкурентных преимуществ.

Вместе с тем следует отметить, что особенности планирования могут

быть связаны не только и не столько с открытием нового направления, сколько с повседневным планированием деятельности диверсифицированной компании или группы компаний.

1.2.Особенности планирования в диверсифицированной компании

Основной особенностью планирования в диверсифицированных компаниях является необходимость учета отраслевых особенностей в планировании. Увы, очень часто планирование различных направлений бизнеса осуществляется по одинаковому принципу. Просто не учитываются следующие статьи:

уровень заработной платы,
средняя рентабельность по отраслям,
особенности формирования затрат в конкретной области.

Это, разумеется неправильно.

При планировании фонда оплаты труда в различных подразделениях, а также филиалах, компаниях, которые связаны единым бизнесом, нужно знать, что заработная плата специалистов различных структурных единиц бизнеса может значительно варьироваться. Здесь все зависит от [5]:

спроса на конкретных специалистов на рынке,
уникальности специалистов,
средней заработной плате по отрасли.

Теперь можно привести пример заработных плат в диверсифицированной компании, которая, например, занимается строительством, а также имеет на балансе гостиницу (приложение 3).

Негативными последствиями неправильного планирования фонда оплаты труда в различных отраслях в диверсифицированной компании могут стать:

повышение текучки кадров;
невозможность привлечения высококвалифицированных

специалистов;

неправильное планирование годовых затрат на содержание персонала.

Ну и конечно, в различных отраслях будут свои статьи расходов.

Естественно, статьи расходов на организацию работ на строительных площадках будут отличаться от статей расходов гостиницы.

Например, к расходам на организацию работ на строительной площадке будут относиться следующие специфические расходы:

по приобретению инструментов,
ремонту инвентаря;
на аренду техники,
складских помещений,
навесов,
настилов,
стремянок;
на содержание сторожевой охраны;
сторонним организациям, связанным с оплатой проектных работ:

- расходы на проведение опытно-экспериментальных работ,

- изготовление и испытание моделей и образцов по изобретениям и рационализаторским предложениям;

по геодезическим работам, осуществляемым при производстве строительных работ;
по благоустройству и содержанию строительных площадок.

В гостиничном бизнесе будут совсем другие статьи затрат.

К примеру, большую часть расходов будут составлять [20]:

материальные расходы:

- на приобретение средств гигиены,

- санитарно-гигиенических материалов,

- медикаменты,

- стирку белья,

- приобретение спецодежды,

- на приобретение продуктов питания для ресторана гостиницы,

расходы на эксплуатацию:

- содержание лифтов,

- обслуживание производственных приборов и устройств,

- подготовку к осенне-зимнему периоду.

Также имеется часть расходов, которая из расходов, связанных с оплатой услуг сторонних организаций, в том числе:

телефонной связи;
вывоза и утилизации бытовых отходов;
технического обслуживания охранной сигнализации;
обслуживания вычислительной техники;
очистки дымоходов и вентиляционных каналов;
дезинфекции и дератизации помещений;
ремонта и обслуживания бытовых приборов:

- холодильников,

- пылесосов,

- телевизоров,

- утюгов,

- электрических чайников и т. п.

Учитывая, что статьи расходов в диверсифицированной компании будут отличаться, правильным было бы в этой ситуации планирование осуществлять децентрализованно. И потом, многие компании, приобретая или организовывая новое бизнес-направление, стараются осуществлять планирование деятельности централизованно, планируют единые показатели рентабельности. При этом придется принять во внимание тот факт, что в разных направлениях бизнеса показатели рентабельности также будут отличаться. Чтобы показать это наглядно, можно привести показатели рентабельности в диверсифицированной компании, которая занимается строительством, а также имеет на балансе гостиницу (табл. 2).

Хочется напомнить, что рентабельность можно определить исходя из

данных бухгалтерского баланса. Причем, если баланс у компании консолидированный и не составляется баланс и отчет о прибылях и убытках по отраслям, то такие показатели не будут соответствовать нормативным значениям.

Таблица2

Рентабельность при диверсификации по отраслям

Отрасль	Рентабельность продаваемых товаров, %	Рентабельность активов, %
Строительство	6,8	2,6
Гостиницы и рестораны	6,9	5,1

Рентабельность продаж товаров, продукции, работ, услуг - это соотношение величины сальдированного финансового результата (прибыль минус убыток) от продаж и себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг. Если сальдированный финансовый результат от продаж отрицательный, то имеет место убыточность.

Формулу расчета рентабельности продаж (РП) товаров, продукции, работ, услуг можно представить следующим образом:

РП = (ПП / СТ) x 100 %,

Где: ПП — прибыль (убыток) от продаж, отражаемая по стр. 2200 Отчета о прибылях и убытках;

СТ — себестоимость продаж, отражаемая по стр. 2120 Отчета о прибылях и убытках.

Рентабельность активов - это соотношение сальдированного финансового результата и стоимости активов организации.

Если сальдированный финансовый результат отрицательный, то имеет место убыточность.

Формула расчета рентабельности активов (РА) имеет следующий вид:

РА = (ПН / СА) x 100 %,

где: ПН — прибыль (убыток) до налогообложения, отражаемая по стр.

2300 Отчета о прибылях и убытках;

СА — стоимость активов, отражаемая по стр. 1600 бухгалтерского

баланса организации.

В итоге, можно отметить, что осуществляя планирование в диверсифицированной компании, нужно учитывать отраслевую специфику работы различных направлений бизнеса.

1.3. Географическая диверсификация бизнеса

Бизнес может быть диверсифицирован не по отраслям, а географически. Это может быть связано с решением учредителей и руководителей, т.е. расширить географическое присутствие или воспользоваться налоговыми пошлинами территориальных юрисдикций.

Следует отметить, что диверсификацию по географическому принципу часто применяют в российских компаниях (табл. 3, 4).

Таблица 3

Пример географической диверсификации российского бизнеса

Компания	Иностранные активы
«Лукойл»	сеть АЗС в США
«Норильский никель»	африканская Gold Fields
«Русал»	австралийская Queensland Alumina Ltd
«Трубная металлургическая компания»	немецкие Sinara Handel GmbH и Sinara Trading AG
«Мечел»	швейцарская Conares Trading AG румынский завод COST хорватский завод Zeljezara Sisak

Очевидно, при планировании деятельности таких компаний необходимо учитывать следующую специфику [13]:

стоимость рабочей силы за рубежом.

В этом случае, расходы на оплату труда сотрудников в США и Европе будут больше, чем в Азиатско-Тихоокеанском регионе;

Таблица 4

Компании с долей в иностранной юрисдикции

Юрисдикция	Иностранная компания	Российская компания
Швейцария	InterRail Holding AG (Швейцария)	ООО «Транс Сибирский Экспресс Сервис»
Нидерланды	HeidelbergCement (Нидерланды)	«УралЦемент Холдинг Б.В.»
	GPB Mortgage Funding 4 Limited (Ирландия)	КИТ Финанс Инвестиционный банк (ОАО)
США	«Пфайзер Интернэшнл ЭлЭлСи» (США) (на территории РФ — Представительство компании «Пфайзер Интернэшнл ЭлЭлСи» (США))
Австрия	«Хайнцель Холдинг ГмбХ»	ООО «Европапир»
Дания	Skamol A/S	ООО «Скамол Рус»
Дания	«Инмеко Груп АпС»	ОАО «АВТОВАЗ»
Финляндия	«Нокиа Корпорэйшн» (Финляндия)	ЗАО «Нокиа», ЗАО «Ижтел» и ООО «Сименс Нетворкс» «Сименс АГ» (Германия) «Нокиа Сименс Нетворкс Б.В.» (Нидерланды)
Швеция	«Нибе Индастриер АБ»	ЗАО «ЭВАН»
Италия	«Л'ИЗОЛАНТЕ К – ФЛЕКС С.Р.Л.»	ООО «РОЛС К-ФЛЕКС»
Болгария	ЕАО «АЙ СИ ЭС»	ООО Фирма «СТОМ»
Бельгия	«Интернэшнл Брахитерапи Эс ЭЙ»	ООО «Сантис» + ГК «Российская корпорация нанотехнологий» = ЗАО «НаноБрахиТек»

налогообложение.

В различных странах, как правило, другие ставки корпоративного налога, и конечно, налогов с заработной платы. В связи с этим, при планировании открытия нового направления деятельности необходимо очень тщательно разобраться в преимуществах и недостатках той или иной юрисдикции. И, безусловно, не только количественные ставки налогов в различных странах, но и мировые рейтинги относительно налогообложения в различных странах.

Вместе с тем по мировому рейтингу положение данных стран будет отличаться от ставок корпоративного налога и НДС. Мировой рейтинг общей ставки налогообложения (Price Waterhouse and Coopers 2016) (чем меньше параметр — тем лучше) представлены приложении 4.

Следовательно, наиболее привлекательная общая ставка налогообложения — в Объединенных Арабских Эмиратах;

цены на различные товары, услуги.

Стоимость материалов, оборудования, арендной платы в различных странах также отличается. В этой связи при диверсификации компании по географическому признаку следует учитывать затраты в конкретной юрисдикции. Во избежание ошибок компания может привлечь зарубежного специалиста по планированию, который четко представляет специфику работы в конкретной стране;

специфические затраты.

В различных странах законодательством могут быть предусмотрены различные сборы, которые отсутствуют в других странах. Их также нужно учитывать при расширении бизнеса за рубежом.

Рекомендации по диверсификации компании

Оценивая российские и зарубежные диверсифицированные компании и холдинги, следует отметить, что большинство из них имеют связанную или географическую диверсификацию. Связанная диверсификация позволяет снизить риски, которые могут возникнуть при развитии различных направлений. При этом надо иметь ввиду, что при планировании работы различных направлений могут возникнуть и ошибки. Эти ошибки, как правило, связаны со спецификой работы конкретной отрасли.

Однако многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации, показывая свою готовность диверсифицировать в любую отрасль с отличными перспективами получения прибыли. В данном случае плановой службе необходимо оценить перспективы отрасли, отраслевые особенности.

При этом, в случае географической диверсификации очень важно уже на этапе планирования открытия новой компании или представительства привлечь зарубежных специалистов. Разумеется, таких, которые смогут спланировать специфические затраты, с учетом работы в конкретной юрисдикции.

При осуществлении диверсификации по отраслевому признаку следует уделять особое внимание отраслевым особенностям и показателям, одновременно учитывать различия [9]:

в статьях затрат;
в формировании фонда оплаты труда;
в рентабельности различных отраслей.

Во всех ситуациях, может быть вариант, при котором даже самая продуманная стратегия диверсификации может привести к приобретению бизнеса, который потом просто провалится. Этому могут быть следующие причины:

- несоответствие или частичное соответствие не может быть полностью устранено, потому что невозможно точно предсказать, какие последствия вызовет вступление в новый бизнес;

- с течением времени изменяется долгосрочная привлекательность бизнеса. Правильные сегодня действия по диверсификации в привлекательную отрасль завтра могут оказаться ошибочными.

Таким образом, диверсифицированный бизнес более устойчив к меняющейся экономической обстановке, позволяет получать доход из различных не связанных между собой источников, предоставляет компании возможность расширить сегмент присутствия на рынке. Вместе с тем вопрос развития диверсифицированной компании во многом связан с правильным планированием:

затрат,
рентабельности,
фонда оплаты труда.

Проще говоря, компании должны учитывать не только отраслевые, но и географические особенности ведения бизнеса.

Диверсификация регулируется следующими нормативными актами:

Конституция РФ 2016 (по состоянию на 03.10.2016) [1].

2. Федеральный закон Гражданский кодекс ( по состоянию на 28.12.2016 N 497 – ФЗ) [2].

Федеральный закон от 26 июля 2006 г. N 135-ФЗ "О защите конкуренции" (с изменениями от 03.07.2016 N 264-ФЗ.) [3].

1.4 Стратегия диверсификации это снижение рисков и повышение гибкости компании

Как правило, предприятия заинтересованы в расширении горизонтов в случае, когда [19]:

испытывают трудности,
их основная деятельность не приносит достаточной прибыли,
наблюдаются кризисные явления.

Хотя, при грамотном менеджменте это нужно сделать своевременно,

еще до того, как компания разорится. Различают несколько стратегий

диверсификации:

освоение новой отрасли. Происходит следующее: поглощение, присоединение или создание новой компании. В результате удается расширить сферу влияния, реализовать производственный потенциал;
работа в родственных отраслях. Происходит следующее: чтобы не уходить из той области, в которой предприятие успешно существует. Надо сказать, что это наиболее бюджетный, менее затратный вариант развития;
ориентирование на неродственные отрасли. Происходит

следующее: распределение сферы интересов на несколько областей, которые

не взаимосвязаны друг с другом. Области применения - нефтяная промышленность и сельское хозяйство;

свертывание или ликвидация. Следующая ситуация: акции, рост которых не ожидается в ближайшей перспективе, просто продают, а убыточную компанию – ликвидируют;
восстановление и экономия. Необходимо заметить, что эта стратегия является противоположностью диверсификации. Тогда просто избавляются от лишних активов. Такой способ, как правило, применяется во время кризисных явлений и при острой нехватке финансов;
многонациональная стратегия. При этой стратегии обеспечивается развитие предприятия на транснациональной арене, что позволяет сэкономить на эффекте масштаба, реализовывать свою продукцию за рубежом. К примеру, если в России спрос на автомобили упал, в других странах он остался неизменным.

Выбирая оптимальную стратегию, компания или инвестор должны учитывать затраты на реализацию проекта, то есть, они рассчитывают результат работы. Определяется, каким будет ожидаемый доход, каков размер вложений.

Потребность в разработке стратегии диверсификации появляется у предприятия при наличии [8]:

сильных конкурентов,
падения спроса на текущую продукцию,
снижения прибыли.

Такая стратегия придает компании необходимую гибкость и способность приспосабливаться к постоянно изменяющимся условиям рынка.

Основа стратегии диверсификации – это 4 составляющие деятельности предприятия, которые имеют свойство постоянно изменяться:

продукция,
каналы сбыта,
сферы функционирования,
положение компании в отрасли.

Перед разработкой стратегии нужно провести анализ потенциального нововведения по трем признакам:

затраты, связанные с внедрением нового проекта;
существующие барьеры/границы для реализации;
размер потенциального спроса.

Также по всей вероятности нужно также учесть дополнительные эффекты, которые могут образоваться только при внедрении стратегии диверсификации. Из всех вариантов необходимо выбрать стратегию со следующими критериями:

относительно невысокие затраты на реализацию стратегии;
средний или короткий срок окупаемости инвестиций;
стабильно растущий спрос на новую для предприятия продукцию.

Стратегия также во многом зависит от типа диверсификации. Причем более затратной и сложной в реализации чаще является несвязанная диверсификация. Если говорить о другом типе диверсификации – связанном, можно сказать, что этот тип более прост и связан с меньшим количеством рисков.

Диверсификация бизнеса и компании

Диверсификация целой компании возможна за счет слияний и поглощений, что является общемировым направлением.

Отдельно необходимо перечислить преимущества сделок слияний и поглощений перед развитием диверсификации производства [15]:

приобретается готовое производство,
развит рынок сбыта,
налажена сеть поставщиков и посредников,
существует взаимодействие с другими участниками рынка.

Процесс слияния и поглощения способствует:

снижению затрат, связанных с организацией нового производства или адаптацией текущего под нужды новой продукции,
затрат на рекламу,
заключение новых договоров поставки.

Кроме того, одновременно с готовым производством предприятие получает квалифицированную рабочую силу.

Главным риском диверсификации компании является недооценка собственного производства и переоценка приобретаемого.

Таким образом, слияние и поглощение способствует:

увеличению рыночной доли предприятия,
повышению производственных мощностей,
более эффективной диверсификации с меньшими затратами.

Примеры диверсификации компании

Самым ярким примером гиперуспешной несвязанной диверсификации компании на современном рынке является английское предприятие VirginGroup. Посчитать точное число направлений, по котором компания развивается, просто невозможно.

Свою известность компания получила, освоив сферу звукозаписи и создав магазин по продаже музыкальных пластинок, кассет и дисков. В настоящее время наиболее известны следующие сферы деятельности:

авиаперевозки Virgin Atlantic Airlines;
кинопроизводство Virgin Vision;
банковские услуги Virgin Money.

Эффективным примером связанной вертикальной диверсификации является чешская компания Studentagency. Начав с автобусных перевозок по городам Чехии, они постепенно вышли на рынок Австрии, Словакии и Германии с надеждой на туристов и путешественников. Сейчас компания также занимается предоставлением услуг по бронированию отелей и организацией экскурсий.

Не менее известным примером связанной горизонтальной

диверсификации является компания BIC, которая стала крупной и успешной благодаря производству ручек. Технология, использующаяся на предприятия, позволяла выпускать ручки с низкой себестоимостью в массовых количествах. Впоследствии особенности производственного цикла были использованы при выпуске одноразовых бритвенных станков и зажигалок, которые также стали приносить стабильный доход.

Если изучать то, как осуществляется распределение рисков в условиях бизнеса в России, можно привести в пример пару крупных организаций, работающих на рынке [19, 20]:

1. корпорация ГРИНН – основная сфера деятельности – торговля в продовольственных гипермаркетах. Магазины сети расположены в 10 городах ЦФО. Также, областью интересов являются автомобили. Компании принадлежат акции и автомобильные центры коммерческого транспорта – МАЗ и КАМАЗ. Несколько лет назад открылся Туристический комплекс в Орле, развлекательные – в Белгороде, Брянске и Курске. Одно из направлений деятельности – сфера услуг, а именно гостиничный и ресторанный бизнес;
2. ОНЭКСИМ – группа активов включает предприятия:
финансовой,
страховой,
промышленной отрасли,
сферы ЖКХ,
инвестиций,
СМИ.

Сегодня корпорация успешно процветает. Можно выделить некоторые области влияния, это:

медиа-холдинг РБК,
банк Ренессанс Кредит,
металлургическая компания Интергео.

Проще говоря, примеров диверсификации в российских условиях значительно больше. Практически каждая корпорация является примером диверсификационного процесса, так как ориентирование на несколько отраслей позволяет в значительной степени снизить риски.

Таким образом, диверсификация является реальным инструментом оптимального перераспределения ресурсов. Это способ:

выведения компании на новый уровень,
возможность уменьшить риски,
повысить устойчивость,
не зависеть от кризисных явлений в отрасли, регионе или стране.

Этот процесс неразрывно связан с :

освоением новых производственных возможностей,
с развитием технологий,
инвестированием,
расширением поставленных целей и задач,
модификацией деятельности.

2. Стратегия диверсификации в корпорации

2.1. Реализация стратегии диверсификации в строительных корпорациях

Диверсификация характеризуется множеством определений – широких и более узких. При этом большинство из них направлены на рассмотрение диверсификации, как одной из стратегических альтернатив. Кроме того, эти стратегические альтернативы направлены на рост и развитие предприятия в условиях дифференциации рынка и его отдельных сегментов. Если посмотреть на диверсификацию более широко, то можно сказать, что она определяется созданием многопрофильного производства или портфеля ценных бумаг. В этом определении диверсификации основным является определение производства, как «многопрофильное». Это определение означает, то, что оно основано на расширении сфер или видов деятельности, занимаемых рынков и рыночных сегментах.

Диверсификация, по мнению большинства ученых и специалистов, означает одновременное развитие нескольких видов производств, не связанных друг с другом. Такое развитие обеспечивает формирование ассортимента продукции, производимой предприятием или объединением нескольких предприятий и, в частности, корпорацией. Кроме того, диверсификация является одной из форм интеграции. Ее основное назначение - объединение направлений деятельности, которое обеспечивает достижение совместно действующего эффекта.

Среди мотивов диверсификации принято выделять [11]:

стратегические,
технико-технологические,
экономические,
финансовые,
социальные.

В качестве стратегических мотивов уместно рассматривать колебания

в структуре рынков и рыночных сегментов. Причем эти колебания происходят, как правило, в периоды, обусловленные стратегическими ориентирами строительного предприятия, которые в любом случае более длительны, чем периоды конъюнктурных колебаний. Однако, приспособление к конъюнктурной динамике – одна из важных задач диверсификации. Ее решение отражает, по сути, стремление к достижению рыночной приспособляемости. При выборе приспособляемости предприятия учитывают динамику спроса в комплексе количественных и качественных характеристик, которая, по некоторым видам строительной продукции и многим видам услуг бывает весьма активной. А также выбирают:

динамику предложения, которая складывается на рынке строительной продукции и услуг;
динамику цен и конкурентного соотношения.

Такие факторы являются основными для диверсификации. Эти мотивы можно определить как маркетинговые. Маркетинговые мотивы не сравниваются со стратегическими. Просто они оба имеют рыночную природу, но механизм их формирования отличается.

В состав мотивов диверсификации можно предлагается включить инновационные мотивы. Эти мотивы в условиях инновационной экономики можно рассматривать как основные. Они формируют стратегию диверсификации так, чтобы обеспечить возможность реализации целостной инновационной политики.

Перед действующими предприятиями на новом этапе развития экономических реформ встала задача – обеспечить последовательное и эффективное развитие инновационного процесса и создать реально действующую систему управления инновациями. Причем, чтобы это выполнить, необходимо ориентироваться на достижения НТП и новые подходы к управлению инновациями в строительном секторе. В организационном плане система управления инновационной деятельностью предполагает осуществление комплекса мероприятий. Реализация этих мероприятий сможет организационно обеспечить процесс создания и внедрения инноваций, а также и развитие диверсификации, которая использует инновационные мотивы.

Диверсификация имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Одно из них, которое может нанести ощутимый урон - это возможное разрушение структуры производства, ориентированного на конкретную отрасль. Преимущества диверсификации [7]:

- повышение маневренности вложений капитала;

- повышение технологической маневренности производства;

- расширение финансовых возможностей компании.

Диверсификация формируется на основе выборочной политики предприятия. На предприятиях, функционирующих в различных отраслях и хозяйственных сферах, выборочная политика является частью единой политики формирования предложения. Она включает в себя определение набора выборочных групп, наиболее предпочтительного с точки зрения обеспечения экономической эффективности деятельности предприятия как в стратегическом, так и тактическом периоде. При этом ассортиментная политика рассматривает:

соотношение видов и видовых групп продукции,
соотношение продуктов, находящихся в различных стадиях жизненного цикла.

Выборочная политика решает, как правило, широкий круг задач, связанных с диверсификацией деятельности. Важнейшими из них являются:

- наиболее полное удовлетворение потребительских преимуществ на основе разделения потребностей и спроса;

- оптимизация совокупных финансовых результатов;

- использование интегрированного потенциала предприятия и его определенных компонентов:

технологической базы,
производственного опыта,
устоявшегося имиджа;

- привлечение новых потребительских сегментов;

- использование принципов современного менеджмента и маркетинга.

Современные экономические условия определяют как посткризисные. Для них характерно смещение приоритетов, а также их направленность на преодоление последствий экономического кризиса. Если оценивать эти последствия на качественном уровне нетрудно заметить, что рыночные процессы в отраслях и хозяйственных сферах приобрели особую сложность. Например, структурные диспропорции в развитии строительной сферы. На фоне общего снижения спроса на строительную продукцию выделяется неравномерность этого снижения. В связи с этим, отделились отдельные рыночные сферы с различной степенью прироста или снижения спроса, а также сферы, на которых наблюдается стабилизация спроса. Честно говоря, разделение спроса на строительную продукцию характерно для любой рыночной ситуации. Однако в современных условиях наблюдается разделение спроса. Это означает четкую фиксацию рыночных сфер, внедрение на которые со стороны строительного бизнеса более или менее целесообразно или в ближайшей перспективе нецелесообразно вообще.

Можно сказать, что эти диспропорции являются объективными. Они могут устраняться поэтапно, в течение длительного промежутка времени и под воздействием факторов внешнего характера [17]:

воздействий со стороны органов госрегулирования строительства,
государственной экономической политики вообще.

При этом, государственная экономическая политика имеет определенную цель - преодоление последствий кризиса. Задачи субъектов строительного бизнеса в этих условиях направлены на поиск способов приспособления к сложившейся ситуации.

Эта задача может быть решена за счет повышения рыночной устойчивости строительных предприятий различного масштаба за счет формирования и реализации соответствующих стратегических инициатив. В строительных корпорациях идеология рыночной устойчивости приобретает особое значение. Для ее использования в данном секторе существуют все необходимые предпосылки, а именно:

сохраняющиеся даже в условиях кризиса ресурсные возможности для реализации стратегических решений и крупных инвестиционных проектов;
адекватная концепция деятельности – расширение направлений и видов деятельности;
высокий уровень развития систем управления, богатый опыт в области стратегического управления;
развитая организационная структура, в которой однозначно выделена функция стратегического управления;
опыт применения маркетингового подхода к управлению, что позволяет:

- структурировать рыночные сферы,

- оценивать их со стратегических позиций,

-определять наиболее перспективные сферы,

-направления деятельности по их освоению,

-виды строительной продукции, которые могут быть успешно реализованы в этих рыночных сферах.

Стратегия диверсификации, имеет ввиду, обеспечение независимого развития предприятий и организаций, входящих в состав строительной корпорации, но, при этом, соответствует принципам взаимосвязи. Это означает, что в стратегическом управлении диверсифицированной корпорацией сочетаются различные стратегии развития, т. е. используется принцип комбинирования. При этом в процессе реализации стратегии развития строительной корпорации объектом управления выступает ее потенциал, который, как известно, является сложной, интегративной категорией.

Этот потенциал является категорией, которая отражает внутриорганизационные способности.

Причем, он не определяется простым сложением ресурсов. В этом случае, потенциал формируется под воздействием синергии, использование его составляющих позволяет получить синергетический эффект. Потенциал строительной корпорации в этих позиций следует рассматривать как систему, взаимосвязанные элементы которой позволяют ему [21]:

функционировать,
использоваться,
поддерживаться,
пополняться,
актуализироваться в полном соответствии с принципами системного подхода.

Такие данные о потенциале строительной корпорации открывают дополнительные возможности для формирования стратегических инициатив, которые обеспечивают устойчивость корпораций в развитии внешних факторов. Они появляются, в частности:

основания для всесторонней оценки потенциала корпорации с использованием количественных и качественных оценок;
возможности для расширенной структуризации потенциала. Это, в свою очередь:

- позволяет расставить приоритеты между различными видами деятельности,

-определить стратегические зоны хозяйствования,

-выявить резервы пополнения потенциала;

возможности для поиска новых направлений деятельности;
основания для развития методов инновационного менеджмента. Причем, он не только обеспечивает инновационный поиск, но и сопровождает процесс внедрения и реализации инноваций;
предпосылки для обеспечения внутренней сбалансированности

разнообразия выпускаемой строительной продукции и осуществляемых видов деятельности, учитывая структуру потенциально-ресурсных компонентов;

возможности для обеспечения комплексности стратегического управления, что особенно важно для строительных корпораций, в которых возможны центробежные тенденции;

возможности для наиболее полного использования принципов маркетинговой парадигмы, позволяющей обеспечить наиболее полное удовлетворение спроса на продукцию строительных корпораций;
предпосылки для реализации рыночной стратегии корпорации. Здесь, имеется ввиду, стратегия функционирования, которая реализуется за счет лидерства в снижении издержек, а также сосредоточении и разделении, которые основаны на результатах оценки потенциала корпорации;
основания для рационализации внутриорганизационных взаимоотношений в строительной корпорации и реформирования оргструктур с учетом направлений использования ее потенциала;
возможности для совершенствования всей системы менеджмента в соответствии со сложным характером и различного качества структурных элементов потенциала и ряд других.

Стратегия диверсификации является, по сути, заменой стратегии специализации. Но, это не означает, что диверсификация однозначно лучше специализации. Необходимо заметить, что диверсификационный подход не использует основное преимущество узкой специализации – обеспечение снижения издержек. Хотя, за счет диверсификации удается решить целый комплекс управленческих задач и в первую очередь задач стратегического характера. Это особенно важно для крупных строительных корпораций, которые обычно ориентируются на длительное функционирование в рыночной среде. Одной из таких задач является стремление к стратегическому приспособлению, которое обеспечивает устойчивость корпораций в экономическом пространстве посткризисного периода.

В основе управления приспособлении предприятий различного масштаба рассматривается специфика конкурентных процессов.

Современный этап в развитии строительной сферы характеризуется видоизменением конкурентных процессов. Эти процессы отразились на структуре конкурентной среды. В этой структуре четко выражены два элемента [18]:

конкурентная среда лидеров строительной сферы;
конкурентная среда бизнес-субъектов, не входящих в число лидеров.

Однако специфика современного строительства, которое осуществляется в рамках инвестиционно-строительного комплекса (ИСК), накладывает отпечаток на структуру его конкурентной среды.

В конкурентной среде инвестиционно-строительного комплекса можно выделить три крупные группы:

конкурентная группа 1:

организации ИСК, которые в течение длительного времени присутствуют на рынке;
занимают значительные рыночные доли;
выпускают строительную продукцию высокого качества и преимущественно в виде законченных строительных объектов;
масштабно используют современный управленческий инструментарий;
обладают благоприятным имиджем;
пользуется общественным признанием как надежный бизнес-партнер.

конкурентная группа 2:

организации ИСК, которые дифференцированы по такому параметру, как длительность присутствия на рынке;
занимают весьма значительную долю строительного рынка;
выпускают продукцию высокого качества, среди которых есть

законченные строительные объекты, а также различные и обычно достаточно разнообразные виды строительных работ и услуг;

используют современные управленческие методы и приемы;
обладают меньшей известностью;
обладают благоприятным имиджем.

конкурентная группа 3:

организации ИСК, которые также дифференцированы по длительности присутствия на рынке;
занимают незначительную рыночную долю, образуя мелкодисперсную конкурентную среду;
выпускают продукцию различного качества, ориентируясь на различные потребительские требования;
составляют свой ассортимент из строительных работ и услуг;
далеко не всегда обладают возможностями для использования современного управленческого инструментария;
не относятся к числу известных [11,13].

Как правило, строительные корпорации принадлежат к первой конкурентной группе. Конкурентные процессы, наблюдаемые в этой группе, имеют свои особенности. Например, они активно используют методы коммуникативной конкуренции. И еще, строительные корпорации являются лидерами бизнес-среды строительного рынка.

Их ресурсный потенциал обеспечить высокое качество продукции. Это означает, что их продукция не просто обладает высоким качеством, она однородна по качественным параметрам. В результате, уменьшаются возможности в области конкуренции, которая основана на качестве. Несомненно, каждый из лидеров конкурентной среды стремится к повышению качества продукции и ищет поиск дополнительных возможностей по улучшению качества, но их возможности в этом отношении не столь высоки. Имеются проблемы и в сфере ценовой конкуренции, поскольку так называемая «война цен» - это скорее абстрактная модель. В реальной практике равенство или близость в качественных параметрах означает количественную близость ценовых решений. Это обстоятельство диктует необходимость масштабного использования методов конкуренции, которые основаны на коммуникативных характеристиках.

Однако, учитывая интенсивность и масштабы инновационных процессов в строительстве, ограничиваться коммуникативными факторами невозможно. Крупный строительный бизнес вынужден:

не только сохранять, но и постоянно наращивать инновационную активность,
формировать и реализовывать инновационные стратегии,
постоянно присутствовать на инновационном рынке.

При этом даже крупные строительные организации должны обладать таким качеством, как инновационная мобильность. Проще говоря, осуществлять внедрение инноваций в сжатые сроки. Такую мобильность вызвана многими факторами. Это расширение информационно - знаниевого обмена в ИСК, который способствует распространению инновационной информации на все конкурирующие группы.

Важно подчеркнуть, что процессы, происходящие в конкурентной среде ИСК, можно характеризовать как конкурентную диффузию. Или можно сказать – это «перемещение» представителей различных структурных групп, входящих в эту среду.

Конкурентная диффузия, имеет ряд особенностей [12]:

1. эта диффузия возникает тогда, когда имеется сложная структура конкурентной среды, т. е. когда она состоит из трех и более групп элементов;

2. она имеет место тогда, когда конкурентные процессы достаточно активны. А субъекты конкурентной среды вынуждены прибегать к усложненным конкурентным стратегиям и методам;

3. конкурентная диффузия возникает на рынках, где уже закончен процесс становления рыночных отношений и произошли базовые рыночные

трансформации.

Так характеризуется современный инвестиционно-строительный рынок;

4. конкурентная диффузия открывает дополнительные возможности для представителей малого и среднего строительного бизнеса. Представителей малого и среднего строительного бизнеса приобретают опыт конкурентной борьбы или перенимают такой опыт с помощью бенчмаркинга и могут его многократно использовать, шаг за шагом укрепляя конкурентные позиции.

Анализ экономической природы конкурентных процессов в строительной сфере, позволил выделить две группы факторов, диктуют необходимость адаптации строительных организаций:

- стратегических,

- конъюнктурных.

Отличие конъюнктурных факторов от факторов первой группы заключается в их большой подвижности, обусловленной «скоростью» конкурентных процессов. В отношении крупных строительных корпораций конъюнктурные факторы проявляются по- разному. К примеру:

корпорации, как представители крупного бизнеса, более устойчивы к изменениям конъюнктурного свойства;
отдельные предприятия и организации, входящие в корпорацию, могут оказаться в любых позициях по отношению к реально протекающим конкурентным процессам.

В этом смысле они – типичные участники конкурентной диффузии. Вместе с этим, основное преимущество перед своими конкурентами заключается в:

вовлеченности в корпоративный процесс,
возможности пополнять потенциал развития из внутрикорпоративных источников.

Вышеизложенное позволяет структурировать адаптивность строительных корпораций следующим образом (приложение 5).

Анализируя схему, представленную в приложении 5, можно заметить, что адаптивность, а значит и задачи адаптации, распределены по уровням управления. Некоторые из них формируется на стратегическом уровне и относятся к строительной корпорации в целом. Другие формируются на уровне предприятий и организаций, которые входят в корпорацию, и относится к краткосрочным действиям. Это - элемент тактики. При этом нельзя сказать, что на уровне корпорации не осуществляется тактического управления. Но если рассматривать эту проблему в разрезе построения стратегии диверсификации, то тактический уровень не столь важен.

Вот теперь можно сформулировать следующий вывод: при формировании стратегии диверсификации в строительной корпорации следует ориентироваться на производственно-строительную адаптивность, которая обеспечивает конкурентные преимущества корпорации в длительной перспективе. Такие преимущества обеспечивают поддержание конкурентоспособности и устойчивость рыночных позиций.

Производственно-строительная адаптация является основой для развития диверсифицированной структуры продукции и направлений деятельности корпорации на основе внедрения инновационных продуктов. В ней проявляются основные принципы диверсификации: расширение ассортиментного ряда на основе последовательного и непрерывного инновационного процесса. Причем этот процесс может иметь очень широкие границы и в диверсифицированной строительной корпорации даже выходить за отраслевые рамки. Единственным ограничителем инновационного поиска является только потенциал корпорации.

Диверсификация, как экономическое явление, рассматривается многими специалистами. Однако, основным элементом в изучении диверсификации, как правило, является построение ее типологии.

С позиции управления адаптивностью строительной корпорации реальной основой для построения диверсифицированных направлений ее деятельности является структура инвестиций. Она формирует предпосылки

для инвестиционной диверсификации.

Этот тип диверсификации является реальной предпосылкой устойчивости корпорации и поиска действенных адаптационных механизмов, которые обеспечивают ее равномерное развитие в стратегической перспективе.

В результате проведенного анализа экономической природы инвестиционной диверсификации можно сформулировать следующий вывод: при построении инвестиционной диверсификации корпорация рассматривается как система. В самой диверсификации объединяются все направления ее деятельности, которые обладают взаимосвязями, но находятся в структурной целостности. Это является основным признаком системного образования.

Инвестиционная диверсификация – это наиболее завершенная форма. Она может формироваться несколькими способами [16]:

на основе всесторонне обоснованного стратегического плана, включающего в себя специальные плановые разработки по организационному построению корпорации;
эволюционный способ - наличие ряда трансформаций. При этом, предприятие или группа предприятий преобразуется в строительную корпорацию, которая использует принципы инвестиционной диверсификации. Кроме того, система менеджмента в этом случае также может формироваться эволюционно. Эволюционное развития можно увидеть и в типах диверсификации – от простого к сложному;
способ формирования инвестиционной диверсификации - симбиозный. Вначале развивается эволюционный процесс диверсификации. Однако, эволюционно формирующаяся система менеджмента «отстает» от диверсификации направлений деятельности. В результате:

эволюционный процесс приостанавливается под воздействием определенных управленческих решений,
разрабатываются:

- концепция,

- планы,

- программы формирования корпорации и ее диверсифицированной структуры,

осуществляется их реализация с использованием обоснованных и всесторонне взвешенных управленческих решений.

Необходимо заметить, что третий из рассмотренных способов встречается наиболее часто. Хотя первый из них в наибольшей степени соответствует идеологии выстраивания инвестиционной диверсификации. Данная инвестиционная диверсификация соответствует принципам устойчивости и стратегической адаптивности строительной корпорации.

В приложении 6 представлена типология диверсификации деятельности строительной корпорации. Причем, она сформирована на основе исследования сущности и особенностей процессов специализации, координации и кооперации в инвестиционно-строительной области.

Строительная корпорация представляет собой сложный объект. Управление этим объектом осуществляется на основе использования известных в теории менеджмента методологических подходов:

системного,
процессного,
ситуационного.

Эти подходы являются основными при построении стратегии диверсификации. В качестве главных применительно к управлению диверсификационными строительными корпорациями выделены ресурсный и сетевой подходы, а также раскрыты их черты.

Для реализации указанных принципов и подходов необходимо создание системы внутрикорпоративных коммуникаций. Диверсификация всегда сопровождается усложнением коммуникаций.

Также роль коммуникаций заключается в том, что они представляют собой необходимые и фундаментальные условия, поддерживающие существование и развитие современных экономических систем. И еще, сегодня на коммуникации уже нельзя смотреть как на важную, но лишь обеспечивающую компоненту производственной системы. Вместе с этим, необходимо рассматривать их также в качестве основного и даже ведущего фактора в оценке совокупного экономического потенциала. Причем, этот потенциал можно рассматривать практически любого предприятия или организации, которая функционирует в экономической среде нового типа.

Таким образом, можно выделить два типа коммуникаций [14]:

межобъектные,
межсубъектные.

Межобъектные коммуникации формируются на основе выделения ряда производств, в составе корпорации. Каждое из них производит определенный вид продукции (услуг), которое используется для внутреннего или внешнего потребления. Совокупность выпускаемой продукции образует диверсифицированную структуру ассортимента.

Межсубъектные коммуникации в строительной корпорации могут строиться по:

вертикали,
горизонтали,
диагонали.

Каждый из этих видов может оказывать влияние на процесс диверсификации. Роль вертикальных коммуникаций в этом процессе вполне объяснима:

обеспечивают передачу управленческих воздействий от вышестоящих уровней к нижестоящим,
обеспечивают передачу обратного воздействия.

Причем, горизонтальные и диагональные связи обеспечивают процесс межсубъектного взаимодействия. При этом, процесс имеет как формальную, так и неформальную основу. Можно сказать, что приветствуется взаимный

взаимный характер таких отношений и, при этом отсутствие отношений

подчиненности.

Коммуникации можно рассматривать как инфраструктурный элемент процесса диверсификации. Проще говоря, с их помощью передается информация, которая нужна для построения диверсификационных процессов.

Кстати, коммуникативные аспекты управления формировались в ходе изучения опыта функционирования транснациональных корпораций – крупнейших организаций корпоративного типа, и его теоретического обобщения. В связи с этим, изучение коммуникативных составляющих в управлении корпорациями привело к возникновению относительно нового направления в управленческой деятельности – внутреннего или интернального маркетинга (ИМ).

Основой ИМ послужили представления о существовании внутрикорпоративных (интернальных) рынков. Вместе с тем, на этих рынках наблюдается ускорение процесса перемещения товаров, услуг и факторов производства. Исследование форм управления интернальными рынками является в настоящее время очень актуальными. Одной из таких форм и является интернальный маркетинг.

ИМ можно определить как вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение потребностей субъектов интернального рынка. Интернальный маркетинг в этом смысле – это подсистема, которая способствует эффективно использовать ресурсы корпорации, направляемые на реализацию стратегии развития, в том числе и ориентированной на диверсификацию.

Интернальный рынок имеет две специфические черты. Причем их появление продиктовано спецификой внутрикорпоративных отношений [23]:

более высокой замкнутостью. В итоге, не очень активной конкуренцией, существованием «барьеров» для внедрения на данный рынок;
повышенным значением полномочий.

Интернальный маркетинг выполняет следующие функции:

1. функция повышения экономической эффективности деятельности строительных корпораций и снижение издержек;

2. функция интеграции отдельных предприятий и организаций в рамках строительной корпорации или подразделений в организации для достижения синергетического эффекта.

3. распределительная функция;

4. мотивационная функция;

5. аналитическая функция. Она заключается в изучении структуры и процессов, которые происходят на интернальном рынке под воздействием объективных законов и случайных факторов;

6. функция управления интернальным рынком.

В управлении ИМ выделяются два блока управления:

рыночное управление,
корпоративное управление.

Рыночное управление - это управление, осуществляемое в отношении тех сфер деятельности субъектов интернального рынка, в которых они пользуются относительной автономией. Корпоративное управление - управление, которое применяется для реализации полномочий центральной организации в строительной корпорации. Конкретное распределение полномочий дифференцируется в зависимости от структуры внутрикорпоративных коммуникаций.

Таким образом, система интернального маркетинга включает в себя две составляющие: производственно-рыночную и кадровую.

Система интернального маркетинга в строительной корпорации приобретет завершенный вид в том случае, если в ней совместятся обе составляющие ИМ. В приложении 7 представлена укрупненная структура такой системы.

Технологии ИМ, представленные в приложении 7, имеют интегративную форму. Они складываются из [22]:

технологий, обусловленных товарным обменом внутри

строительной корпорации,

технологий профессионального обмена.

Рассматривая позиции системы интернального маркетинга как одного из механизмов диверсификации строительной корпорации, следует ориентироваться на схему, представленную в приложении 8.

Предложенный подход к формированию стратегии диверсификации в строительной корпорации и методы его реализации выстроены в соответствии с положениями относительно нового подхода – управления коммуникациями, что особенно важно для строительного рынка, отличающегося сложной, многозвенной коммуникативной сетью.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На современном этапе социально-экономического развития общества в теории и практике менеджмента в качестве основной цели управления организацией выделяют максимизацию ее капитализации. Одним из способов увеличения капитализации организации является диверсификация ее деятельности. Обоснованная стратегия диверсификации способствует:

повышению устойчивости компании за счет адаптации к условиям внешней среды,
оптимизации использования ресурсов,
перераспределения рисков.

Ориентация организации на диверсификацию является актуальной в контексте утвержденной Стратегии инновационного развития РФ на период до 2020 года, поскольку стимулирует внедрение продуктовых, технологических, маркетинговых и др. нововведений.

На практике для диверсификации деятельности часто используется механизм недружественных поглощений. И все же это в большей мере связано с началом формирования правовой и институциональной культуры предпринимательской деятельности.

Наиболее перспективным методом, с нашей точки зрения, является диверсификация на основе аутсорсинга. Этот метод позволяет:

сэкономить ресурсы предприятия,
уменьшить риски производственной деятельности,
повысить гибкость управления диверсификацией.

И наконец, диверсификацию деятельности предприятия лучше рассматривать как инструмент управления его развитием. И конечно, виды диверсификации зависят от:

сферы деятельности,
размеров,
ресурсов,
стратегических целей предприятия.

Выбор направления и глубины (или степени) диверсификации, а также момента начала реализации избранной стратегии диверсификации зависит от стадии жизненного цикла продукции.

Продолжающийся кризис в строительной отрасли сопровождается:

падением потребительских ожиданий,

снижением реальных располагаемых доходов населения,

возможностей по привлечению кредитных ресурсов.

Надо сказать, что это привело к падению спроса на жилую, а также коммерческую недвижимость. Отрицательное влияние на развитие строительной отрасли оказали такие факторы, как:

высокий уровень долговой нагрузки предприятий при ограниченных возможностях ее рефинансирования;
сокращение финансовой базы банков, приведшее к замораживанию ипотечных программ;
отсутствие эффективных форм финансирования строительства;
недостаточность мер государственной поддержки;
низкая операционная эффективность строительных предприятий.

В итоге, отражается в особой роли диверсификации как одного из действенных инструментов адаптации субъектов строительного бизнеса к усложненной экономической ситуации:

необходимость преодоления этих проблем,
динамизм рыночных процессов, наблюдаемых в строительной сфере,
неопределенность производственно-рыночных отношений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативно-правовые акты органов законодательной и исполнительной власти

1. Конституция РФ 2016 (по состоянию на 03.10.2016).

2. Федеральный закон Гражданский кодекс ( по состоянию на 28.12.2016 N 497 – ФЗ).

3. Федеральный закон от 26 июля 2006 г. N 135-ФЗ "О защите конкуренции" (с изменениями от 03.07.2016 N 264-ФЗ.).

Книг одного автора

4.Аникин В.И. Актуальные стратегии диверсификации деятельности международных корпораций (роль и место в современной мировой экономике). Государственное управление // Электронный вестник , Выпуск № 31. Апрель 2012 г.

5. Артюшина Е.В. Стратегия диверсификации как источник устойчивого развития предприятия // Менеджмент, 2012. - № 5.

6. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Таганрог.: Издательство ТТИ ЮФУ, 2010. – 122 с.

Базиков А.А. Микроэкономика: учебно-методическое пособие. – М.: Издательство «Директ-Медиа», 2016. – 141 с.

8.Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Е. Басовский. - М.: Издательство «ИНФРА-М», 2013. - 365 c.

Белоусова В.М. Диверсификация как стратегия развития и форма организации производства // Дискуссия, 2013. – Вып. № 11 (41), С. 44-50.
Войтович Ю.А. Модель формирования стратегии развития компании в направлении диверсификации // Экономические науки, 2010. – Т.69, - №8. – С. 132-135.
Ким Ю.Л. Стратегия диверсификации в нефтегазовых компаниях//

Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом, 2015. - №3.

– С. 12-15.

Мусаева Ж. К. Роль корпоративных стратегий диверсификации в повышении эффективности производства // Молодой ученый. — 2016. — №13. — С. 469-472.
Назарова В.В., Дмитриева М.Б. Стратегия диверсификации компании и ее обоснование // Управление корпоративными финансами, 2013. - №5.
Назарова В.В. Особенности оценки рисков диверсифицированной компании // Управление корпоративными финансами, 2015. -№5.
Розанова Н.М. Микроэкономика. Практикум: учебное пособие. –

Люберцы.: Издательство «Юрайт», 2015. – 690 с.

16.Розанова Н.М. Микроэкономика. Практикум: учебное пособие для бакалавров. – Люберцы.: Издательство «Юрайт», 2016. – 690 с.

17.Ожиганов Э.Н. Стратегия диверсификации: пример аэрокосмической промышленности // Российское предпринимательство. – 2015. – Том 16. – № 21. – С. 3675-3686.

18. Позубенкова Э. И. Стратегия центрированной диверсификации организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2015. – Т. 13. – С. 891–895.

Сафонова Т.Ю. Нефтяные компании и стратегия диверсификации: зарубежный опыт// Российское предпринимательство. – 2012. - №09 (207). – С. 92-97.

Книг двух и трёх авторов

20.Александрова, А.В., Курашова, С.А. Стратегический менеджмент: учебник / А.В. Александрова, С.А. Курашова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.

21. Заздравных А. В. Теория отраслевых рынков : учебник и практикум для бакалавриата и магистра туры / А. В. Заздравных, Е. Ю. Бойцова. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 288 с.

22. Никитин С.А., Тарасова И.А. Координация стратегий

специализации и диверсификации в процессе функционирования промышленного предприятия // Дискуссия, 2016. – Вып. № 2 (65), С. 33-38.

23.Тиссен Е.В., Борисов И.А. Микроэкономика. – М.: Издательство «Флинта», 2016. – 92 с.

Приложение 1

Виды диверсификации

Приложение 2

Выбор варианта управленческого решения с целью диверсификации бизнеса

Показатель	Вариант 1 — приобретение готовой компании	Вариант 2 — создание компании на базе работающего бизнеса	Вариант 3 — создание совмест-ного предприятия с долей 30 %
Планируемые доходы в первый год, руб.	3 000 000	2 000 000	1 000 000
Расходы на создание (приобретение), руб.	4 000 000	2 000 000	2 000 000
Расходы на рекламу, привлечение клиентов, руб.	2 000 000	2 000 000	Дальнейшие затраты возьмут на себя соинвесторы на основании акционер-ного соглашения
Срок окупаемости, лет	2	2	2
Плюсы	Меньшие затраты на рекламу позво-лят получить больший доход уже в 1-й год	Меньшие общие затраты, поскольку компания располагает рабочими местами и персоналом, который можно привлечь	Наименьшие затраты, связанные с привлечением соинвесторов
Минусы	Переоценка первоначальной стоимости компании	Меньший доход по сравнению с первым вариантом	Невозможность принимать решения и наименьший размер получаемой прибыли

Приложение 3

Заработная плата в диверсифицированной компании

Должность	Минимальный уровень		Повышенный уровень
Должность	от	до	от	до
Месячные заработные платы сотрудников за III квартал 2017 г. в филиале «Строительное управление»
Главный инженер	70 000	106 700	143 400	180 000
Архитектор	50 000	66 700	83 400	100 000
ГАП	70 000	113 300	156 600	200 000
ГИП	80 000	103 300	126 600	150 000
Дизайнер	35 000	46 700	58 400	70 000
Инженер по ИРД/инженер по согласованиям	40 000	48 300	56 600	65 000
Инженер по эксплуатации	40 000	50 000	60 000	70 000
Инженер ПТО	40 000	51 700	63 400	75 000
Инженер технадзора	50 000	61 700	73 400	85 000
Инженер-сметчик	40 000	56 700	73 400	90 000
Начальник ПТО	60 000	90 000	120 000	150 000
Начальник СДО	70 000	86 700	103 400	120 000
Проектировщик ОВК, ВК	45 000	56 700	68 400	80 000
Проектировщик систем электроснабжения, слаботочных систем	45 000	56 700	68 400	80 000
Проектировщик-эколог	35 000	46 700	58 400	70 000
Прораб/начальник участка	40 000	60 000	80 000	100 000
Руководитель проекта	70 000	96 700	123 400	150 000
Месячные заработные платы сотрудников за III квартал 2017 в филиале «Гостиничное хозяйство»
Менеджер визового отдела	25 000	31 000	39 000	48 000
Менеджер по бронированию и продаже авиабилетов	32 000	37 000	46 000	62 000
Менеджер по внутреннему туризму	26 000	32 000	38 000	50 000

Приложение 4

Мировой рейтинг общей ставки налогообложения (всего 145 стран)

Приложение 5

Структура адаптивности строительных корпораций

Приложение 6

Типология диверсификации деятельности

Приложение 5

Технологии интернального маркетинга

Приложение 6

Схема влияния интернального маркетинга на стратегию диверсификации