Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конкуренция - это следствие рыночной экономики. Необходимо заметить, что методы и модели конкурентного поведения компаний меняются под воздействием изменений:

• институциональных,
• законодательных.

Причем эти изменения происходят в развивающейся российской экономике. Формируют необходимость выработки конкурентной стратегии для предприятий:

• изменение темпов роста потребительского спроса,
• приход на рынки иностранных компаний.

Опыт западных компаний различных сфер бизнеса свидетельствует о важности формировании конкурентной стратегии. Здесь имеются ввиду предприятия, которые производят продукцию и оказывают услуги:

• крупные корпорации,
• средние предприятия,
• небольшие предприятия. 

Развитие российской экономики постепенно приводит к смене «рынка продавцов» на «рынок покупателей». При этом, компании реагируют на такие изменения рыночных условий только активизацией сбытовой политики. Хотя, можно сказать, что в современной ситуации формирование компанией конкурентной стратегии становится:

• одним из условий долгосрочной конкурентоспособности компании,
• устойчивое положение на рынке.

Проблема формирования и реализации конкурентной стратегии компании сложна и многогранна.

Данное исследование направлено на методическое описание процесса формирования стратегии конкуренции применительно к российским отраслевым рынкам потребительских быстро оборачиваемых товаров. Это происходит в ситуации, когда большинство этих рынков на настоящий момент прошли этап становления и структурированы. Это позволяет проводить анализ рыночной ситуации и процессов конкуренции. Необходимо отметить, что при всей значимости формирования стратегии конкуренции для компании само понятие конкурентной стратегии не нашло своего единственного определения в литературе и практике бизнеса. Вместе с этим, их дискуссионность дополняется также отраслевой спецификой рынков. Причем, эта отраслевая специфика оказывает существенное влияние на выработку стратегических решений. Развитие теории конкуренции началось с формирования модели рынка совершенной конкуренции и ее полной противоположности – модели монополии. Следующим шагом стало понимание конкуренции как определенного динамического процесса, являющегося неотъемлемой частью рыночного хозяйства. И тогда, конкуренция как движущая сила экономической жизни стала рассматриваться отдельно от статической модели конкуренции. Современное представление о конкуренции характеризуется сменой концепции «конкуренция как борьба компаний на рынке» на более широкое понятие «взаимодействие компаний». Мировые тенденции развития экономики, в том числе процессы глобализации, показывают, что основными формами конкурентного взаимодействия компаний на развитых рынках становятся сосуществование и сотрудничество.

Целью данной работы является изучение конкурентных стратегий на внутреннем или мировом рынках.

Задачи курсовой работы следующие:

- рассмотреть понятие и виды конкурентных стратегий;

- изучить базовые конкурентные стратегии по М.Портеру;

- описать формирование конкурентной стратегии на внутреннем рынке – ООО «Тормоз».

1. Конкурентные стратегии фирм

1.1 Конкурентные стратегии и их виды

Конкуренция  - это соперничество предприятий на рынке. Кстати, это соперничество направлено на привлечение потенциальных потребителей.

Конкурентный анализ представляет собой:

• анализ конкурентной ситуации,
• оценку степени конкурентных преимуществ.

Причем, как самого предприятия, так и его соперников на рынке. Задача заключается в том, чтобы установить преимущество предприятия или его продукции. Кроме того, необходимо оценить, как это преимущество можно сохранить в конкретной ситуации.

Конкурентное преимущество - это те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами. Создание конкурентных преимуществ напрямую связано с разработкой комплекса мер в области [4]:

• товара,
• распределения,
• цены,
• стимулирования.

При этом, такие меры должны обеспечить превосходство над похожими действиями конкурентов.

Конкурентные стратегии на корпоративном уровне преследуют определенную цель - обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке по отношению к фирмам - конкурентам. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий - удержание предприятием определенной доли рынка или ее увеличение.

Необходимо классифицировать стратегии конкуренции компании с целью:

• систематизации существующих подходов,
• выделения методической основы формирования возможных стратегических альтернатив.

В связи с этим, можно выделить пять наиболее часто встречающихся

подходов к классификации конкурентных стратегий компании, а также сформулировать принципы классификации (табл 1).

Кроме того, указанные в таблице 1 стратегии состоят из 2-х уровней:

• корпоративного уровня,
• уровня бизнес-единицы.

И естественно, эти стратегии реализуются компанией с помощью функциональных маркетинговых стратегий.

Виды основных конкурентных стратегий представлены в приложении 1. Можно сказать, что данные стратегии формируют множество возможных стратегических альтернатив конкурентного поведения компании на рынке.

Таблица 1

Классификация конкурентных стратегий компании

Авторы подхода	Принцип классификации	Рассматриваемые стратегии
Ф. Котлер, П.Дойль	Конкурентная позиция компании на рынке	Лидер рынка, претендент на лидерство, последователь, обитатель ниши
М. Трейси, Ф. Вирсема	Форма удовлетворения потребительских предпочтений	Функциональное превосходство, тесная связь с потребителем, лидирующая позиция по товарам
М..Портер	Создание конкурентного преимущества	Лидерство в издержках, дифференциация продукции, фокусирование
Р.Майлс, Ч. Сноу	Позиция компании относительно развития товаров/рынков	«Разведчик», «защитник», «аналитик», «реакционер»
Л. Г. Раменс-кий, X. Фризевин-кель	Специфика производства	Силовая, нишевая, приспособленческая, пионерная

Стратегии олигопольного рынка [18]:

1. Независимое поведение. При этой стратегии действия фирмы совершаются без учета действий и/или противодействий конкурентов. Это характерно:

• для принятия второстепенных решений,
• в случае доминирования компании на рынке.

2. Кооперативное поведение. Это поведение соответствует дружеской позиции конкурентов, которые, как правило, стремятся скорее к мирному сосуществованию, чем к открытой конфронтации. Оно характерно для:

• средних фирм,
• крупных компаний на нерегулируемых государством рынках.

3. Адаптивное поведение. Это поведение основано на явном учете действий конкурентов и приспособлении к ним. Если все конкуренты принимают такой тип поведения, то рынок стабилизируется.

4. Опережающее поведение. Это поведение заключается в стремлении предвидеть реакцию конкурентов на действие фирмы. В этой ситуации есть условие: они должны сохранить свою линию поведения. Одновременно это поведение является наиболее сложным типом конкурентного поведения, которое требует от компании:

• постоянного наблюдения за своими конкурентами,
• определения реакции конкурентов на различные действия фирмы.

Эта стратегия по мере развития маркетинга становится наиболее применяемой на олигопольном рынке.

5. Агрессивное поведение. Эта стратегия может означать предвидение:

• неблагоприятной позиции,
• реакции конкурентов.

Чаще всего такое поведение встречается в ситуации олигополии при нерасширяемом спросе. В этом случае компания может увеличить свои объемы продаж только за счет конкурентов. В ситуации чистой конкуренции долгосрочной стратегией фирмы, как правило, является рекомендация компании ограничить конкуренцию на рынке. Добиться этого можно путем:

• наращивания объемов производства,
• приобретения монопольной власти на рынке,
• разрушения ситуации чистой конкуренции.

Второй возможный выход - дифференциация товаров в определенных целях, например:

• уменьшение степени их заменяемости,
• рост издержек перехода для покупателей.

Причем в этой ситуации особое внимание компания должна уделять:

• контролю качества,
• политике укрепления имиджа марки.

В этом случае путем усиления дифференциации идут некоторые страны - экспортеры сырья и товаров. В этом случае необходимо выбрать конкурентную стратегию, но только после того, как компания определится с:

• конкурентными преимуществами,
• базовой стратегией.

Стратегия “лидера”. Лидер рынка – это фирма, которая занимает главенствующую позицию на рынке. Причем это признается:

• большинством покупателей,
• конкурентами компании.

Чаще всего лидер рынка представляет собой “точку отсчета” для конкурентов, которые:

• либо атакуют,
• либо имитируют,
• либо избегают его.

В распоряжении лидера находится наибольшее число стратегических приемов. И это правильно. Просто он:

• контролирует рынок,
• навязывает ему свои условия.

Основной риск данной стратегии заключается в том, что фирма-лидер вынуждена растрачивать свои ресурсы на:

• поддержание лидерства,
• отражение атак конкурентов.

Стратегии [4,18]:

1. Расширение рынка. Увеличение общего спроса на товар может стать стратегией лидера на рынке. Можно сказать, что в случае роста потребления, прежде всего, выиграет лидирующая фирма.

2. Защита своей доли рынка. По мере роста объемов продаж важность защиты собственной доли рынка возрастает. В этом случае, появляются компании, способные нанести лидеру ощутимые потери. Тогда целью оборонительных стратегий является:

• снижение вероятности атак конкурентов,
• уменьшение интенсивности возможного нападения.

3. Увеличение доли рынка. По результатам экономических исследований, в большинстве отраслей рост доли рынка ведет к росту

прибыльности компаний. Надо сказать, к существенному росту.

Однако, обострение конкуренции привело к тому, что менеджеры стали проявлять все больший интерес к моделям ведения серьезных боевых действий. В связи с этим, определение маркетинговых стратегий защиты имеет основательное «нападающее» значение.

Методы расширения рынка:

1. Привлечение новых пользователей. Расширение рынка за счет продажи товара людям, которые:

• не владели информацией о свойствах товара,
• не могли приобрести товар из-за высоких цен на него,
• не желали покупать продукт, который по многим причинам им не подходил.

2. Новые способы применения продукта. Расширение рынка за счет

новых способов использования продукта:

• открытия,
• продвижения.

3. Увеличение интенсивности использования продукта. Расширение

рынка за счет увеличения интенсивности потребления товара.

Варианты стратегии «защиты доли рынка»:

1. Позиционная оборона. Она основана на защите существующих рынков компании от захвата конкурентов. Имеет очевидный недостаток - возможность атаки со стороны товаров-субститутов.

2. Защита флангов. Подразумевает создание в ассортименте компании таких товаров, которые бы способствовали ограничению:

• прихода на рынок товаров-субститутов,
• товаров, ориентированных на незанятые ниши.

3. Упреждающие удары. Этот вариант основан на постоянных выпадах против конкурентов. Эти выпады, как правило» проводятся на второстепенных товарно- географических рынках. Такая стратегия:

• нарушает работу конкурирующих компаний,
• способствует снижению концентрировать усилия на наиболее слабых для компании направлениях.

4. Контратака. Это проведение бесконечных ответных действий на наиболее не защищенных для конкурента направлениях. Причем, в ходе контратаки может применяться любая из атакующих стратегий. Также, в ходе контратак используются преимущества лидера. Эти преимущества связаны с наличием стратегических резервов. Кстати, стратегические резервы могут быть направлены на отражение нападения.

5. Мобильная защита. Основывается на товарной и географической диверсификации. И это, в свою очередь, позволяет:

• увеличить глубину обороны,
• повысить устойчивость компании.

6. Вынужденное сокращение. Нацелено на:

• уход с рынков, которые невозможно и нецелесообразно защищать,
• концентрацию усилий на перспективных направлениях.

При реализации стратегии «увеличение доли рынка» используются наступательные варианты стратегий. Эти варианты имеют определенную цель: увеличить влияние компании на занимаемых рынках. Рост доли рынка может сталкиваться с целым рядом ограничений [12]:

• антимонопольное законодательство,
• наличие непривлекательных сегментов и ниш,
• превышение маркетинговых расходов над доходами от роста доли рынка.

В большинстве случаев более правильным является:

• увеличение размеров рынка,
• рост объема продаж при сохранении стабильной доли.

Стратегия “бросающего вызов”. Фирма, которая не занимает лидирующих позиций, но стремится к этому, чаще всего избирает стратегию “бросающего вызов”. При выборе данной стратегии компания должна:

• знать слабости лидера,
• иметь возможность использовать эти слабости для достижения своей цели.

Основной риск стратегии “бросающего вызов” заключается в том, что компания, уделяя слишком много сил конкурентной борьбе может упустить из виду реальные потребности рынка. Кроме того, компании, которая хочет быть лидером, необходимо, прежде всего, определить цели стратегии. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. И тогда, решение о переходе в наступление означает выбор объекта атаки.

Виды атакующих стратегий (по направлению атаки):

1. Наступление на позиции лидера рынка. Достаточно рискованная, но, как оказалось, наиболее эффективная стратегия.

В этом случае, прежде всего, претенденту необходимо провести опрос:

• нужд потребителей,
• степени их удовлетворенности.

Классическим объектом для атаки является крупный сегмент рынка, который:

• либо лидер не обслуживает,
• либо потребители выражают неудовлетворение качеством его продукта или услуг.

2. Атака на близкие по размерам компании - конкуренты. Фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение. Проще говоря, их продукция не

пользуется спросом в связи с:

• низкими техническими характеристиками,
• высокими ценами.

И тогда, фирмы становятся наиболее привлекательными в качестве объекта атаки.

3. Нападение на небольшие местные и региональные компании.

Фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, также:

• имеют сложное финансовое положение,
• наиболее уязвимы для нападения.

4. Фронтальное наступление. Этот вид стратегии можно охарактеризовать как мощный удар основными силами по наиболее значимым для конкурента рынкам. Победу одерживает тот, кто имеет больше ресурсов и больший управленческий потенциал. Тотальное наступление означает, что атака ведется:

• и на продукт конкурента,
• и на его рекламу,
• и на цены.

5. Фланговая атака. Как правило, сосредотачивается меньше ресурсов компании-конкурента на не очень значимых для конкурентов:

• товарных рынках,
• региональных рынках.

В результате, они представляют собой прекрасные объекты для атаки.

6. Попытка окружения. Это означает ведение наступательных действий сразу на нескольких направлениях:

• и по фронту - приоритетные рынки,
• и с фланга - второстепенные рынки,
• и с тыла - рынки третьего порядка.

Эта ситуация возникает тогда, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее оппонент, только немного больше. Все это делается для того, чтобы потребитель оказался не в состоянии ответить

отказом.

7. Обходной маневр. Нападение на более доступные рынки. Это приводит к расширению ресурсной базы компании. Данная стратегия заключается в:

• диверсификации:

- производства компании,

- ее рынков,

• внедрении новых технологий.

Целью стратегии являются [6]:

• научные исследования,
• развитие новых технологий,
• осуществление атак с переносом линии фронта на территории, где они обладают несомненным преимуществом.

8. Партизанская война. Заключается в:

• проведении небольшими силами множества атак по всей занятой противником территории,
• внезапных деморализующих противника нападений с заранее подготовленных баз с использованием:

- селективных снижений цен,

- интенсивных блиц-кампаний по продвижению товаров,

- юридических акций.

Ошибочным является мнение о том, что партизанская война является стратегической альтернативой для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои являются подготовкой к войне. Рассмотренные стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка. И конечно, необходимо выбрать конкретную атакующую стратегию.

Виды атакующих стратегий (по инструментам воздействия):

1. Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению издержек производства следующим способом:

• увеличить эффективность закупок,
• снизить затраты на рабочую силу,
• использовать современное производственное оборудование.

2. Стратегия более дешевых товаров. Компания, претендующая на роль лидера рынка:

• устанавливает низкие цены,
• предлагает продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене.

3. Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию:

• более высокого качества,
• по более высокой цене.

Как правило, по более высокой цене, чем лидер рынка.

4. Стратегия расширенного ассортимента. Претендент на лидерство атакует лидера. Этим он предоставляет покупателям широкий выбор продуктов.

5. Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тормошить лидера. Это будет возможно в том случае, если предложить рынку новые виды продукции.

6. Стратегия уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам:

• новые услуги,
• более качественные услуги.

7. Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции.

8. Стратегия интенсивных коммуникаций. Некоторые претенденты

атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда:

• претендент производит действительно конкурентоспособный продукт,
• его реклама лучше рекламного обращения лидера.

Стратегия “следующего за лидером”. Основа стратегии “следующего за лидером”:

• приспособленное поведение, согласованное с действиями конкурентов,
• стремление первенствовать по издержкам.

Такая стратегия предполагает:

• “мирное сосуществование”,
• разумный раздел рынка.

При этом выбирается в тех случаях, когда:

• возможности дифференциации малы,
• ценовая борьба ведет в итоге к потерям для всех конкурентов.
  Многие компании предпочитают следовать в потоке лидеров рынка. Однако,

последние, весьма ревниво относятся к их попыткам переманить клиентов.

Лидер имеет возможность мгновенно предпринять похожие шаги, если

последователь предлагает:

• низкие цены,
• услуги высокого качества,
• улучшенный продукт.

Практически лидер превосходит последователей во всех видах

конкурентной борьбы. Поскольку схватка, что наиболее вероятно, приведет к

ослаблению обеих компаний к радости конкурентов, последователь должен, прежде чем броситься в атаку:

• хорошо подумать,
• просчитать все варианты.

В случае если последователь не в силах нанести удар в виде нового продукта или резкого расширения системы распределения, ему следует держаться за лидером, не пытаясь атаковать его.

Кстати, следование за лидером не означает пассивное копирование.

Выделяют четыре частных стратегии последователей [13]:

1. Подражатель:

• дублирует:

- продукт лидера,

- упаковку,

• реализует товар:

- на черном рынке,

- с сомнительными посредниками.

2. Двойник копирует:

• продукцию,
• систему распределения,
• рекламную компанию конкурента.

В этом случае он согласен даже немного изменить марочное название.

3. Имитатор. Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в:

• упаковке,
• рекламе,
• ценах и т.п.

Его политика не волнует лидера до тех пор, пока подражатель не начинает атаковать. Кроме того, подражатель помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

4. Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Короче, он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером. В этом случае, часто, приспособленец,

становится претендентом.

Стратегия “специалиста”. Стратегия “специалиста” предполагает, что компания проявляет интерес не к рынку в целом, а, к его конкретному

сегменту. Причем, такая ситуация:

• является логическим продолжением базовой стратегии специализации,
• предполагает значительную дифференциацию товара фирмы.

“Специалисты” должны решить три задачи:

• создание ниши,
• ее расширение,
• защита.

Ключевая идея ниши – специализация. 

Компании, которые оперируют в нишах, могут выбирать одну из нескольких определенных стратегий:

1) специализация по конечным пользователям. Ориентация на конечного потребителя.

2) специализация по вертикали. Компания специализируется на:

• определенных уровнях производства,
• распределении.

3. Специализация в зависимости от размеров клиентов. Компания специализируется на обслуживании:

• мелких клиентов,
• средних клиентов,
• крупных клиентов.

4. Специализация на особых клиентах. Компания обслуживает одного или нескольких потребителей. Многие небольшие и средние компании поставляют продукцию единственному крупному потребителю.

5. Географическая специализация. Компания продает продукцию в определенной местности или регионе.

6. Продуктовая специализация. Компания выпускает:

• только один продукт,
• единственную товарную линию.

7. Специализация на производстве продукта с определенными характеристиками. Ориентация на продукт с одинаковыми свойствами.

8. Специализация на индивидуальном обслуживании покупателей.

Ориентация на сервис и качество обслуживания.

9. Специализация на определенном соотношении качество/цена.  Компания специализируется на производстве:

• высококачественной продукции,
• дешевой продукции.

10. Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько услуг, которые не предоставляются другими компаниями.

11. Специализация на каналах распределения. Фирма в этом случае

останавливается на обслуживании единственного канала сбыта.
Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Фирма должна придерживаться принципа ниш. И необязательно конкретной ниши. Дело в том, что множественные ниши предпочтительнее единой ниши. Проще говоря, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.

Правильный выбор ниши – лишь одна из граней успеха компании,

другими могут быть:

• осторожное поведение - ориентация на рынки, не интересная лидерам;
• низкие затраты на производство;
• активная инновационная деятельность. Это может быть только тогда, когда каждый год выпускается дюжина новых продуктов;
• стратегия поглощения небольших конкурентов. Это позволяет развивать и расширять предложение продукта;
• предположение высокой ценности;
• установление премии к цене;
• сильная корпоративная культура [23].

1.2.Базовые конкурентные стратегии по М.Портеру

Чтобы компания могла приносить стабильный растущий доход, ей

необходимо достичь лидерства в одной из трех областей:

• в продукте,
• в цене,
• узкой рыночной нише.

Этот вывод сделал Майкл Портер, когда создал теорию эффективной конкуренции [10].

На протяжении всей своей профессиональной деятельности Майкл

Портер занимался:

• систематизацией моделей конкуренции,
• разработкой правил ведения конкурентной борьбы на рынке.

Разберемся в понятии и сущности конкурентной стратегии для бизнеса. Стратегия конкуренции представляет собой набор последовательных действий, который осуществляет компания для получения более высокой прибыли, чем конкуренты. Благодаря эффективной конкурентной стратегии

компания:

• привлекает потребителей более быстро,
• несет более низкие затраты на:

- привлечение клиентов,

- удержание клиентов,

• получает более высокую норму рентабельности продаж.

Портер выделял 4 вида базовых конкурентных стратегий в отрасли. Выбор типа конкурентной стратегии зависит от:

• возможностей,
• ресурсов,
• амбиций компании на рынке.

В основу матрицы конкурентных стратегий Портера заложено 2 параметра:

• размер рынка,
• тип конкурентного преимущества.

Размер рынка может быть широким:

• крупный сегмент,
• целая товарная категория,
• целая отрасль

Размер рынка может быть также узким:

• небольшая рыночная ниша, учитывающая потребности очень узкой или специфичной целевой аудитории.

Тип конкурентного преимущества может быть двух вариантов:

• низкая стоимость товара,
• преимущество в продукте.

На основании этой матрицы Майкл Портер выделяет 3 основные

стратегии конкурентного поведения компании в отрасли [10,16]:

• лидерство в издержках,
• дифференциация,
• специализация.

1. означает создание уникального товара в отрасли: конкурентная  стратегия лидерства в продукте  или дифференциация;
2. означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат: конкурентная стратегия лидерства в издержках или ценовое лидерство;
3. означает сбор всех усилий компании на определенной узкой группе потребителей: конкурентная стратегия сосредоточение или лидерство в нише.

Такая классификация стратегий конкуренции Портера является очень

обобщенной и предлагает выбрать бизнесу тип конкуренции. Выбирается такой тип конкуренции, который станет основой для принятия решений в области:

• ассортимента,
• цен,
• упаковки,
• продвижения,
• распределения товара.

При всем этом, как правило, не бывает "серединных" стратегий.

Фирма, которая не выбирает четкое направление для конкурентной стратегии:

• "застревает посередине",
• работает не эффективно,
• функционирует в крайне неблагоприятной конкурентной ситуации.

Компания без четкой стратегии конкуренции:

• теряет долю рынка,
• неэффективно управляет инвестициями,
• получает низкую норму прибыли.

Такая компания теряет покупателей, заинтересованных в низкой цене. Это все происходит по той причине, при которой компания не способна предложить им приемлемую цену без потери прибыли. А с другой стороны она не может получить покупателей, заинтересованных в специфичных свойствах продукта. Проще говоря: не концентрирует усилия на развитии дифференциации или специализации.

План действий

Если компания до сих пор не определилась с направлением конкурентной стратегии, то пришло время:

• определить основные цели и задачи бизнеса,
• оценить ресурсы и возможности компании,
• пройти 3 этапа.

Можно более подробно рассмотреть эти этапы:

Последовательность	Описание этапа
Этап первый	принять фундаментальное решение и выбрать одно из направлений стратегии, основываясь на возможностях, сильных и слабых сторонах продукта
Этап второй	разработать устойчивое конкурентное преимущество или УТП продукта, которое будет подчеркивать выбранное направление конкуренции.
Этап третий	определить ключевых конкурентов, у которых планируется отбирать долю рынка, и конкурентов, которые представляют угрозу компании; сформировать план тактических действий для повышения конкурентоспособности бизнеса.

Конкурентная стратегия лидерства в продукте

Конкурентная стратегия дифференциации по Портеру означает:

• создание уникального товара или услуги,
• совершенствование обычного стандартизированного товара.

Эта стратегия имеет определенную цель:

• продажа по более высокой цене,
• получение более высокой нормы прибыли.

Стратегия дифференцированного маркетинга [7]:

• является эффективным методом достижения конкурентного преимущества на рынке,
• является самой распространенной стратегией конкуренции,
• позволяет обеспечить долгосрочный прибыльный рост.

Используя стратегию дифференциации, компания придает своему товару особенные свойства. Эти свойства важны для целевой аудитории, т.к. позволяют назначать более высокую цену за продукт. А также отличие и особенность в свойствах:

• защищает товар от прямого конкурентного соперничества,
• от давления со стороны товаров-заменителей,
• создает преданность потребителей к бренду,
• снижает чувствительность к цене.

Стратегия лидерства в продукте требует наличия:

• неповторимости свойств продукта,
• высокой квалификации трудовых ресурсов:

- маркетинга,

- исследователей,

- разработчиков,

• возможности создания репутации высокого качества товара,
• возможности защиты созданного конкурентного преимущества товара (патенты).

Стратегия дифференциации нуждается в инвестициях, которые

необходимы:

• для разработки особенных свойств,
• для донесения данных свойств товара до целевого рынка.

Преимущество стратегии дифференцированного маркетинга в том, что она позволяет:

• продавать товар дороже цены обычного товара,
• уйти от прямой конкуренции,
• снизить негативное влияние на продажи компании лидеров рынка.

Стратегия может сформировать высокую верность и склонность к бренду, если:

• компания найдет особенные преимущества для товара,
• правильно построит ассортимент.

На практике выделяют следующие риски или недостатки использования стратегии дифференцированного маркетинга:

• возможна значимая разница в ценах. Эта разница необходима для оттолкнуть целевых потребителей даже при наличии уникальных свойств продукта;
• потеря уникальности товара. Это может произойти по причине быстрого копирования уникальных свойств более дешевыми субститутами.

Стратегия дифференциации используется на насыщенном рынке компаниями, имеющими высокий уровень инвестиций в рекламу для передачи информации об уникальных свойствах продукта. Используя стратегию дифференциации, не следует рассчитывать на низкую себестоимость товара. Т.к. она будет, скорее всего, выше среднего показателя по рынку. Тогда можно будет рассчитывать на возможность установления более высокой цены на продукт.

Рассмотрим использование дифференцированного маркетинга на примере рынка шампуней:

• Head&Shoulders заявляет о том, что она специализируется на лечении перхоти;
• Fructis направлен на укрепление волос;
• Shamtu направлен на создание объема;
• Dove направлен на питание и восстановление;
• Timotey направлен на пользу натуральных ингридиентов и т.п.

Каждая из этих компаний стремится выделить свой продукт. Для этого она придает ему особые свойства и внешний вид, за которые потребитель

готов заплатить выше, чем за обычный шампунь для мытья волос.

Конкурентная стратегия ценового лидерства

Конкурентная стратегия лидерства в издержках или стратегия недифференцированного маркетинга означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат в отрасли при производстве своего товара. Стратегия конкуренции "лидерство в издержках" получила широкое распространение в 1970-х годах благодаря концепции кривой опыта. Эта стратегия является одной из трех базовых стратегий конкуренции Майкла Портера.

Стратегия лидерства в издержках позволяет компании получать доходы, превышающие среднеотраслевые. Причем, даже в условиях высокой конкуренции. Получая более высокую норму прибыли, компания может:

• реинвестировать ее в поддержку и развитие осведомленности о товаре,
• устанавливать самую низкую цену на товар.

Компания может использовать два варианта реализации преимущества в затратах [10,17]:

• установить самую низкую цену в сегменте,
• привлечь всех заинтересованных к цене потребителей.

При этом зарабатывает на уровне всех остальных игроков;

• установить цену на уровне конкурентов. При этом:

- зарабатывает больше с продажи продукта,

- реинвестирует сверхприбыль в увеличение рекламного давления.

Позиция низких издержек защищает фирму от конкурентов. Проще

говоря, обеспечивает доход в таких условиях, которые недоступны другим игрокам. При использовании стратегии низких издержек:

• становится легко конкурировать с товарами-субститутами,
• снижать влияние со стороны поставщиков сырья и ресурсов.

Риски стратегии лидерства по издержкам:

• в конкретном изменении предпочтений потребителей,
• в равнодушии к:

- цене,

- росту потребностей в индивидуализации,

• в потере преимущества низких затрат.

Стратегия ценового лидерства используется при:

• существовании экономии на масштабе,
• возможности достигать низких затрат в долгосрочной перспективе.

Ее выбирают компании, которые не способны:

• конкурировать в отрасли на уровне продукта,
• использовать подход дифференциации,
• создавать отличительные характеристики товара.

Стратегия эффективна при высокой доле потребителей, которые заинтересованы в цене.

Стратегия лидерства в издержках часто требует:

• изменения продукта в сторону унификации,
• упрощения:

- для облегчения его производства,

- для повышения объемов выпуска,

• высокий уровень начальных инвестиций в технологию,
• оборудование для минимизации затрат.

Стратегия требует осуществления тщательного надзора за:

• трудовыми процессами,
• за конструированием,
• созданием изделий,
• четкой организационной структурой.

Пример использования стратегии недифференцированного маркетинга можно наблюдать в продвижении товаров первой необходимости:

• зубных паст,
• напитков,
• туалетной бумаги,
• молока.

Несомненно, компании все равно имеют ассортимент, предлагающий выбор целевому потребителю. Но при этом, в основе их конкурентной стратегии лежит подход недифференцированного маркетинга. Часто в продвижении своих продуктов они используют унифицированные эмоциональные образы и общепризнанные ценности:

• счастье,
• здоровая семья,
• здоровье и т.д.

Лидерство в издержках может достигаться при следующих возможностях [3]:

• компания имеет ограниченный доступ к дешевым ресурсам;
• компания управляет производственными мощностями. При этом достигается эффект экономии масштаба;
• компания способна снижать издержки на основе накопления опыта;
• компания жестко:

- контролирует производственные и накладные расходы,

- избегает мелких операций;

• компания очень тщательно управляет уровнем запасов;
• компания владеет технологией. Это позволяет компании производить самые дешевые товары на рынке;
• компания имеет стандартизированное и унифицированное производство;
• компания минимизирует затраты в областях:

- исследование и разработка товара (НИОКР),

- обслуживание,

- гарантийные услуги,

- система сбыта и продаж,

- затраты на рекламу и продвижение.

Конкурентная стратегия лидерства в нише

Конкурентная стратегия сосредоточения или стратегия концентрированного маркетинга означает сбор всех усилий компании:

• на определенной группе потребителей,
• на типе продукта,
• на географическом рыночном сегменте.

В итоге упор делается в узком сегменте рынка на создание [10]:

• продуктового преимущества,
• ценового преимущества.

Стратегия концентрированного маркетинга является также одной из трех базовых стратегий конкуренции Майкла Портера.

Используя стратегию сосредоточения, компания может добиваться лучших результатов в достижении даже в узконаправленной цели в сравнении с конкурентами. Она защищена от крупных конкурентов и товаров-субститутов. Компания просто выбирает наиболее привлекательный для себя или наименее подходящий для конкурентов рыночный сегмент. Высокая норма прибыли в данной стратегии может быть получена за счет более эффективного удовлетворения потребностей узкого числа клиентов. Стратегия сосредоточения может быть построена на любом типе конкурентного преимущества:

• на низкой стоимости продукта,
• на особенностях продукта.

Стратегия концентрированного маркетинга предполагает ограничение по доле рынка. При этом, ее преимущество в том, что она не требует высоких инвестиций в развитие товара и может обеспечить выживаемость небольшим компаниям.

2. Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках

2.1. Разработка конкурентной стратегии организации ООО «Тормоз»

Компания «Тормоз» начинала развиваться с 2010 года. Тогда ее учредители возили легковые и грузовые автомобили:

• для себя,
• знакомым:

- для последующей перепродажи,

- запчасти для продажи.

Необходимо заметить, что запчасти обычно покупали на автомобильных стоянках в портах захода российских судов. С 2011 года продажи компании стали регулярными, т.к. вырос спрос на:

• дешевую и качественную б/у авто-мото,
• бытовую технику,
• запасные части,
• крановые установки,
• автомобильную резину.

И тогда стали:

• появляться постоянные клиенты компании,
• формироваться спрос,
• создавались предпосылки для формирования капитала.

Основные стратегические задачи в то время были следующие:

• укрупнение бизнеса – рост компании;
• расширение предоставляемых услуг;
• улучшение качества поставляемого товара и предоставляемых услуг;
• приобретение недвижимости для размещения компании с производственными помещениями [9].

К 2012 году деятельность компании представляет собой среднюю компанию, которая:

• твердо стояла на ногах,
• имела партнеров в виде нескольких утилизационных компаний.

В Японии ООО «Тормоз» было представлено отделением в количестве 5-7 человек. Это отделение было расположено недалеко от Японских партнеров. Арендуемая площадка в порту позволяла:

• самостоятельно формировать партии к отправке в Россию автотехники:

- разбирать,

- пилить на запчасти,

-осуществлять перегон и доставку;

• принимать и проводить опись автомобилей и техники при подготовке к отправке,
• следить за осуществлением доставок товаров японскими партнерами по Японии,
• оформлять погрузочные документы. Причем, этот момент сам по себе являлся значительным преимуществом перед конкурентами.

В России ООО «Тормоз» остановилось на двух направлениях [15]:

• стоянка по продаже:

- грузовой и специальной технике,

- крановых установок,

- грузовых запчастей;

• авторемонт легковых автомобилей:

- косметический ремонт импортируемых автомобилей,

- предпродажная подготовка,

- устранение механических дефектов.

В то же время начинается динамично развиваться такое направление автомобильного бизнеса как импорт автомобилей в виде:

• автозапчастей первой комплектности двигателей,
• кузовов с последующим сбором.

С 2010-2014 годы это направление деятельности становиться для компании основным. В 2010 году компания получает Аккредитацию и регистрируется на внутренних Японских аукционах. Кстати, иностранные граждане и компании не имели доступа к Японским аукционам. Разумеется, автомобили на этих аукционах предназначались для перепродажи с последующим использованием на внутреннем рынке Японии. Причем имели особую систему оценки, которая позволяла формировать представление о состоянии авто:

• либо продаваемого,
• либо приобретаемого.

Доступ к аукционам позволил одной из первых компаний ввести новую услугу для своих клиентов - покупка автомобилей под заказ. Проще говоря, выбор осуществлялся непосредственно клиентом компании в г.В. Затем был сформирован отдел из менеджеров со знанием японского языка. Объем сделок по предоставлению услуги по «приобретению автомобиля с аукциона в Японии и поставки в г. В. на склад компании» рос каждый месяц. В результате, компания перешла от не регулярных поставок ограниченных партий автомобилей, до целенаправленного фрахта судов под нужды регулярных поставок в Россию собранных грузов. Необходимо добавить, что не регулярные поставки были в виде догрузки на привлекаемые к заходу суда в порт 1 раз в месяц. А целенаправленный фрахт судов осуществлялся с регулярностью 1-2 судна в 1-2 недели. Значительно позже Казахстан открыл свои границы для импорта Японских автомобилей. Конечно ООО «Тормоз» тут же находит в Японии партнеров с Казахстана желающих автоматизировать свою работу. Учитывая, что пути поставки лежат через территорию РФ, данное направление работы стало носить регулярный характер в виде 1-2 поставок в месяц. Все это являлось успешным до принятия Казахстаном барьерных пошлин на «праворукие» автомобили.

В итоге фирма постепенно выросла до разностороннего комплекса

услуг:

• продажа автомобилей со склада компании,
• покупка автомобилей на Японских аукционах без посредников,
• по Японии до порта доставка автомобилей:

- спецтехники,

- катеров,

- грузов,

• хранение груза до отправки из Японии,
• подъем с воды:

- крупной водной техники:

• катеров,
• яхт,

- погрузка и отправка в В.,

• из Японии в Россию через порты Ф. и Н. на зафрахтованных компанией судах поставка:

- автомобилей,

- спецтехники,

- конструкторов,

- передних половин автомобилей,

- катеров,

• разбор / распил автомобилей,
• таможенное оформление в России,
• сборка купленных автомобилей.

Однако, не все направления деятельности компании развивались динамично. Хотя, компания стремилась развиваться и формировать свое предложение в соответствии с колебаниями покупательского спроса [14]. Такие направления деятельности существовали параллельно, осуществляя вспомогательные функции к основному виду деятельности компании:

• авторемонт,
• поставка и продажа автозапчастей.

При этом, стали носить локальный характер такие виды:

• продажа автомобилей со склада компании,
• покупка поставка и продажа водной техники.

Кроме того, таможенное законодательство существенно упорядочило таможенные сборы в отношении:

• автомобильной техники, которая импортируется в Россию,
• запасных частей первой комплектности - автомобильных кузовов.

В связи с введением барьерных пошлин доля рынка начала уменьшаться. При этом, в некоторых случаях доля рынка начала смещаться в пользу приобретения «леворульных» автомобилей. В итоге произошел скачок цен на подержанные машины. После этого, уменьшилась кооперация Японских автомобилей. Вкусы покупателей начали изменяться от приобретения б.у. автомобилей представительского класса с большим сроком их эксплуатации из Москвы и МО до приобретения «нового продукта» на автомобильном рынке г. В. Это были новые и подержанные Корейские автомобили с низкой стоимостью.

В настоящее время происходит выравнивание спроса автовладельцев, которые имели большой опыт эксплуатации качественной Японской техники. И тогда, эксперименты с приобретением автомобилей из Москвы и МО, а так же дешевых Корейских авто выходят на второй план. Автомобилисты постепенно возвращаются к «праворуким» Японским автомобилям. Однако, рост динамики кооперации с этой категорией автомобилей не значительный, в связи с высокой стоимостью автомобилей в Японии предыдущих годов и пошлинами на них.

В качестве конкурентной стратегии для ООО «Тормоз» можно предложить стратегию дифференциации. Эта стратегия становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами.

Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы находить

пути быть единственным, кто предлагает покупателям разнообразные характеристики товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество.

Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, компания должна [11]:

• изучать запросы и поведение покупателей,
• знать, чему они отдают предпочтение,
• что думают о ценности товара,
• за что готовы платить.

После этого компания предлагает одну, а может быть, и несколько отличительных характеристик товара / услуги в соответствии с запросами покупателя. Поэтому эти предложения должны быть весомыми и запоминающимися.

Конкурентное преимущество появляется тогда, когда существенное количество покупателей заинтересовано в предлагаемых дифференцированных атрибутах и характеристиках товара. Чем больше заинтересованность покупателей, тем сильнее конкурентное преимущество компании. Успешная дифференциация разрешает фирме [21]:

• установить повышенную цену на товар / услугу;
• увеличить объем продаж. Ситуация следующая: большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик товара;
• завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке. Ситуация здесь следующая: некоторые покупатели заинтересованы новыми характеристиками продукции.

Можно сказать, что если издержки по проведению дифференциации покрываются за счет увеличения цены на обновленный и измененный товар, то она проходит успешно. Дифференциация терпит неудачу в случае:

• когда покупатели не видят никакой ценности в неповторимости товарной марки, чтобы купить этот товар вместо товара конкурентов,
• если подход компании к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами.

Создание покупательской ценности отличным от конкурентов образом

– это путь к успеху стратегии дифференциации. Существуют три подхода к созданию покупательской ценности:

• необходимо разработать такие характеристики и особенности

товара, которые способствуют снижению совокупных затрат покупателя по

использованию продукции компании,

• необходимо создать такие особенности товара, чтобы повышалась результативность его применения потребителем,
• необходимо придать товару такие черты, которые повышали бы степень удовлетворения потребителей. Причем не за счет экономии, а каким-либо другим образом.

Основой дифференциации при завоевании конкурентного преимущества является товар. Причем, характеристики этого товара должны существенно отличаться от характеристик товаров конкурентов.

Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она основана на [20]:

• техническом совершенстве;
• качестве изделий;
• профессиональном обслуживании клиентов.

Такие отличительные характеристики широко заметны для покупателя и имеют определенную ценность.

В рамках конкурентной стратегии ООО «Тормоз» предлагается развитие такого направления, как авторемонт. Способствует развитию деятельности именно в этом направлении такие мощности компании, как:

• специализация,
• кадровый потенциал,
• партнеры,
• наличие оборудования, специального инструмента и техники.

Данный выбор обусловлен тем, что при потере рынка в 2016 г., рынок реструктуризировался. И тогда кооперация с целыми авто уменьшилась,

и,как следствие увеличился спрос на запасные части и услуги по ремонту.

Конкурирующие компании в отрасли произвели переориентацию на специализацию:

• торговля новыми запчастями,
• торговля запчастями б.у. (разборки),
• торговля сопутствующими товарами:

- автохимии,

- аксессуары,

• только привоз авто.

Произошел рост доходов в сфере предоставления услуг по ремонту и обслуживанию. Но при этом, качество предоставляемых услуг не увеличилось.

Все компании вынуждены были столкнуться с уменьшением числа работников. Сия чаша минула ООО «Тормоз» из-за:

• большой клиентской базы преимущественно оптовых клиентов,
• представительств в г. Б и Х,
• большого перечня предоставляемых компанией услуг.

Все это смягчило потери компании.

Таким образом, ООО «Тормоз» должно:

• использовать целенаправленное привлечение клиентов - знакомых, партнеров компании в авторемонт,
• развивать новое направление - покупка и доставка товаров.

Таблица 2.1.

Действующая стратегия на предприятии и предложения по ее совершенствованию

Применяемая стратегия - «Сфокусированная»
Характеристика стратегии	Мероприятия применяемые компанией в рамках реализации данной стратегии
Сфокусированная стратегия заключается в ориентации лишь на какой-либо сегмент или нишу рынка, которые могут быть определены исходя из географических параметров, уровня дохода потребителей и т.д. При этом цель предприятия состоит в том, чтобы наилучшим образом обслужить покупателя на данном рыночном сегменте.	укрупнения бизнеса расширение предоставляемых услуг; улучшения качества поставляемого товара и предоставляемых услуг; приобретение недвижимости для размещения компании.
Предлагаемая стратегия - «Сервисная дифференциация»
Дифференциация предполагает достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. Стратегия реализуется когда потребительские запросы и предпочтения невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Сервисная дифференциация - это предложение более высокого и разнообразного уровня сопутствующих услуг	- целенаправленное привлечение клиентов - знакомых, партнеров компании в авторемонт - развивать новое направление - покупка и доставка товаров

2.2 План мероприятий по реализации конкурентной стратегии предприятия

Разработаем план мероприятий по открытию автосервиса.

Таблица 2.2.

План - график открытия автосервисного предприятия

Наименование мероприятия	Ответственный, должность	Срок
Сбор и оформление документов	Директор предприятия	10.02.2017-02.02.2017
Подбор и найм персонала	Директор предприятия	10.02.2017-02.02.2017
Закупка оборудования	Начальник производственного отдела	10.02.2017-15.02.2017
Открытие автосервиса, открытие нового направления услуг		10.03.2017
Сбор и оформление документов	Директор предприятия	10.02.2017-02.02.2017

Особое внимание предполагается уделить подбору персонала. Персонал подбирался по следующим критериям:

• это должны быть мужчины,
• возраст до 35-45 лет,
• с опытом работы в данной отрасли не менее 5 лет,
• с образованием не менее среднего специального.

Эти критерии были выбраны в связи с тем, что монтаж и освоение нового оборудования планируется осуществлять силами персонала фирмы. Важными являются также такие качества работников, как [22]:

• способность к обучению и творчеству,
• способность к психологической адаптации в коллективе,
• общительность, и т.д.,

Этот момент является не менее важным, чем предыдущий, т.к. кадровый фактор является достаточно веским в обеспечении конкурентоспособности фирмы.

Таблица 2.3.

Виды работ и комплекс услуг автосервиса ООО «Тормоз»

Виды работ	Комплекс услуг по техническому обслуживанию автомобилей
смазочно-заправочные	диагностика
контрольно-диагностические	шиномонтаж и балансировка
электротехнические	ремонт узлов, систем и агрегатов
шиномонтажные и балансировочные	кузовные работы (сварочные, обойные, окрасочные) и др.
монтажно-демонтажные	ремонт и заправка кондиционера
жестяно-сварочные	восстановления рабочей поверхности тормозного диска
ремонт рулевого управления	промывка инжектора, чистка форсунок
ремонт рулевого управления	замена масла
ремонт рулевой системы	развал-схождение
ремонт двигателей	ремонт тормозных дисков
ремонт и зарядка аккумуляторов	кузовной ремонт, кузовные работы
покраска	покраска авто
	ремонт пластиковых бамперов
	заправка автокондиционера
	установка парктроника
	компьютерная диагностика автомобиля
	тонировка стекол автомобиля
	бронирование стекол автомобиля

Кроме этого, предприятие будет оказывать специализированные услуги, которых у конкурентов нет.

Таблица 2.4.

Специализированные виды услуг автосервиса ООО «Тормоз»

Виды работ	Комплекс услуг по техническому обслуживанию автомобилей
Тюнинг двигателя	Замена распределительного вала, замена шатуна поршневой группы, доработка готовки блока цилиндров
Тюнинг коробки передач	Замена главной пары, замена рядов, установка блокировки
Тюнинг подвески	Замена штатных амортизаторов и пружин, замена узлов подвески

Запчасти будут закупаться под заказ и в соответствии с потребностями

каждого клиента. Причем, только запчасти с низкой закупочной стоимостью и недорогие расходные материалы будут в наличии у предприятия.

Доходность автосервиса ООО «Тормоз» можно повысить за счет увеличения потока клиентов и снижения расходов. Для этого необходимо:

• расширить спектр оказываемых компанией услуг во второй и

третий год реализации проекта;

• минимизировать затраты на приобретение оборудования. Этого можно добиться с помощью размещения заказов на осуществление тех или иных работ в специализированных компаниях;
• сократить арендные платежи;
• использовать рекламу только в краткосрочном периоде, а затем переключится на «ползучий маркетинг». К примеру, новый клиент приходит по рекомендации старого. Причем, это планируется сделать на 3 год реализации проекта [24].

Основным методом привлечения покупателей - услуги, которую может предложить ООО «Тормоз» - это организация сервиса. Сервис включает в себя:

• предоставление сервисных гарантий не менее 6 мес. со дня оказания услуги,
• предоставление возможности в случае необходимости доставки а/м к месту ремонта,
• применение гибкой системы скидок для потребителей, постоянно пользующихся услугами фирмы,
• возможность предоставления услуг по прямым договорам с транспортными предприятиями,
• максимальное обеспечение необходимых потребителю сроков ремонта,
• систематическая оценка качества сервиса через анкетирование,
• обеспечение постоянного совершенствования средств и методов обслуживания потребителей,
• широкая рекламная деятельность.

Последний пункт предполагает:

• распространение рекламных и не рекламных статей в местной прессе, освещающих уровень и качество производимых автосервиса ООО «Тормоз» услуг и гарантий,
• изготовление 4-5-рекламных щитов,
• рекламные объявления в транспорте.

Особое внимание при этом планируется уделить:

• тщательно продуманному тексту обращения к потребителям,
• подходящему оформлению, которое должно:

- привлечь внимание,

- подчеркнуть деловые качества и преимущества фирмы.

Немаловажное значение для привлечения внимания потребителей играют также личные контакты с потребителями. Есть надежда, что эта мера окажется не менее эффективной, чем реклама. Исходя из вышеперечисленных критериев, для достижения поставленных целей были выбраны следующие виды продвижения [5]:

• установка вывески;
• приобретение для персонала фирменной одежды;
• объявления в газете;
• размещение рекламных объявлений на остановках и других местах скопления людей:

- магазины,

- театры,

- выставки.

Несмотря на то, что данные мероприятия потребуют дополнительных

финансовых затрат, они:

• будут иметь целевую направленность,
• обеспечат предприятию необходимую известность,
• позволят сформировать спрос у потенциальных клиентов, пока не

пользуются услугами автосервиса.

Смета затрат на реализацию данных мероприятий представлена в

таблице 2.5. Количество средств, затрачиваемых на продвижение услуги необходимо корректировать ежемесячно на основании сравнения количества потребителей, привлеченных каждым из вышеуказанных способов.

Планируемая численность персонала фирмы - 7 человек. Состав

персонала, а также планируемые расходы на оплату труда отражены в таблице 2.6.

Таблица 2.5.

Смета расходов на продвижение автосервиса ООО «Тормоз»

Мероприятие	Сумма, руб.
Изготовление и размещение черно-белых объявлений (формат А4)	2 000
Изготовление и размещение вывески	7 500
Реклама в печатных изданиях	5 000
Пошив фирменной одежды для персонала	9 х 1 200 = 10 800
Итого	25 300

Таблица 2.6.

Штатное расписание автосервиса ООО «Тормоз»

Должность	Кол-во	Оклад, тыс. руб.	Социальные отчисления (34%), тыс. руб.	ФОТ в год, тыс. руб.	ФОТ с отчислениями в год, тыс. руб.
Бухгалтер-кассир	22	7,48	264	353,76	22
Главный механик	23	7,82	276	369,84	23
Механик участка диагностики - электрик	19,1	6,494	229,2	307,44	19,1
Слесарь ремонтного участка	20	6,8	240	321,6	20
Механик участка вулканизации	20	6,8	240	321,6	20
Техник участка окраски	20	6,8	240	321,6	20
Уборщик территории	6,5	2,21	78	104,52	6,5
Итого		52,904	1867,2	2502,36

Таким образом, ежемесячные издержки на оплату труда составляют 165,5 тыс. руб., в год оплата труда с отчислениями составит 2502,36 тыс. руб. Планируемый график работы автосервиса ООО «Тормоз» с 9:00 до 21:00, 7 дней в неделю, 365 дней в году. График работы персонала основного технологического персонала день через день. График работы управленческого персонала 5 дней в неделю с 10 до 17 часов. График работы уборщика 5 дней в неделю с 10 до 17 часов.

В таблице 2.7. представлен расчет финансовых вложений в реализацию проекта по приобретению комплекса оборудования.

Таблица 2.7.

Расчет затрат на оборудование автосервиса ООО «Тормоз»

Наименование оборудования		Стоимость приобретаемого оборудования, тыс. руб.
3 подъемника ПР-3	Подъемники ПР-5 грузоподъемностью 5 тн	210
Стенд развал-схождение АМД-520	HuntekPSP400 электронный 3D стенд	500
Покрасочно-сушильная камера Etman (Россия).	Lutro (Италия) модель PSPBT	1500
Диагностический комплекс АМ1-М (Россия).	Bosh (Германия) FSA 750.	700
Оборудование для ремонта кузова WelPe	CAR Bench (Италия) модельPirarha S130.	1500
Прочее оборудование	«ЕВРОСИВ» (Москва)	3000
Итого		8410

Расходы на доставку, монтаж и обучение персонала составляют 15% от

стоимости оборудования: 8410×15%=1261,5 тыс. руб.

Общая стоимость оборудования составит 8410+1261,5=9671,5 тыс. руб.

В ценовой стратегии в основе будет выделен метод «следования за

лидером». При этой стратегии фирма будет ориентироваться на цены и деятельность конкурентов, которые на данном рынке [19]:

• являются более развитыми,
• имеют большее количество покупателей,
• имеют опыт в работе с покупателями.

Поэтому необходимо на начальном уровне деятельности, на этом сегменте:

• быть похожими на лидирующих конкурентов,
• изучать их,
• на основе информации об их недостатках, формировать преимущества.

Конкуренция регулируется следующими нормативными актами:

Федеральным законом от 26.07.2006 N 135-ФЗ (ред. от 29.07.2017) "О защите конкуренции" [1] и Приказом ФАС России от 28.04.2010 N 220 (ред. от 20.07.2016) "Об утверждении Порядка проведения анализа состояния конкуренции на товарном рынке" (в редакции от 20.07.2016 г.) [2]

В России сформирована государственная политика в области развития и защиты конкуренции. Причем, основной упор сделан на задачу сохранения прав всех участников рыночной деятельности. Специфика существующих в современной экономике рынков приводит к тому, что знание типа рыночной структуры является недостаточным для формирования стратегии развития бизнеса и конкурентной стратегии. 

Развития рынков и рыночных институтов сопровождается [8]:

• изменением подходов к конкуренции,
• оценкой состояния конкуренции на рынке.

Таким образом, в перспективе следует ожидать дальнейшую трансформацию форм и методов конкуренции. Комплексный характер стратегии конкуренции обуславливает необходимость дальнейшего совершенствования методического подхода к формированию конкурентной

стратегии компании на рынке по мере развития рыночных отношений.

2.3. Пример формирования стратегии выхода компании на зарубежный рынок

В условиях рыночной экономики компании пытаются эффективно планировать свою хозяйственную деятельность. Для этого:

• постоянно собирают и обрабатывают информацию:

- о состоянии целевых рынков,

- о положении конкурентов на них,

- о собственных возможностях и перспективах.

Разработка конкурентной стратегии, под которой обычно понимается стремление производителя занять конкурентную рыночную позицию в отрасли при таких обстоятельствах, является одним их центральных элементов в управлении современной компании. Ведь она направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции. А эта позиция, в свою очередь, дает возможность компании справиться с теми силами, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли. Отдельно стоит сказать о том, что подобные стратегии будут являться выигрышными. Но при условии, что их основой будет являться конкурентное преимущество. Существует множество способов достижения конкурентного преимущества:

• организовывать отличное обслуживание клиентуры,
• иметь более удобное географическое положение,
• производить высококачественную продукцию,
• обеспечивать разработку новой продукции в более короткие сроки,
• предлагать более низкие цены, чем у конкурентов,
• обеспечивать клиентам дополнительные ценности за их деньги
• иметь хорошую репутацию.

И еще, чтобы пробить себе дорогу в создании конкурентного преимущества, предприятие должно предлагать клиентам то, что они хотят для себя [1, с. 37].

Цель конкурентной стратегии:

• найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучше всего защищена от влияния сил конкуренции,
• сможет со своей стороны оказывать влияние на них.

Рассмотрим формирование и процесс реализации конкурентной стратегии компании «H». Эта компания в свое время была разработана для освоения и закрепления позиций на российском потребительском рынке. Компания была создана в Гонконге. Необходимо отметить тот факт, что за годы работы она сумела значительно расширить ассортимент продукции. На сегодня она входит в число крупнейших производителей высокотехнологичной техники, представляя 100 модельных рядов и 20000 моделей продукции:

• плазменные панели,
• LCD-телевизоры,
• мобильные телефоны,
• DVD-плееры,
• стиральные машины,
• холодильники,
• посудомоечные машины,
• ноутбуки,
• кондиционеры,
• микроволновые печи и др.

Продукция компании под брендом «H» успешно продаётся более чем в 180 странах мира [3].

Компания «H» продолжает активно расширять свою долю на мировом рынке. В 2016 году она достигла цифры 9,8%. Одновременно она уже второй год подряд возглавляет рейтинг ведущих мировых брендов

бытовой техники [4].

Эффективная стратегия компании должна основываться на ее миссии и способствовать достижению глобальной цели. Вот и «H» старается обеспечить потребителей инновационными и особенными изделиями,

которые как нельзя лучше отвечали бы их потребностям.

В 2010 году компания «Н» начала освоение российского потребительского рынка. В самом начале перед руководством   компании   стояла   непростая   задача  -  изменить   сложившееся   мнение российского потребителя о качестве продукции. Для этого везде и постоянно говорили о том, что бренд «Н» - грандиозная известная марка, которая имеет прочные позиции не только на рынке США, но и Европы, в частности, в Германии. Еще одним конкурентным преимуществом компании является само название корпоративного бренда, звучание которого обращается к товарам немецкого производства с высоким уровнем качества. Такие меры позволили компании увеличить доверие потребителей к бренду «H». В результате, в течение нескольких лет, объём продаж продукции компании в России увеличивался более чем на 150% каждый год. К 2012 году, бренд «Н» был представлен в 30 каналах российской розничной торговли и имел более 2000 отделений продаж. В 2013 году компания начинает работать с новым важным клиентом - сетью магазинов бытовой техники и электроники «DOMO» и сетью магазинов бытовой техники и электроники «Техно» [3].

Как и во всех странах мира, где на рынках представлен бренд «Н», управленцы компании понимают важность социальной ответственности. В частности, на российском рынке компания:

• придаёт большое значение обмену между гонгонгской и российской культурами,
• активно участвует в местных мероприятиях по оказанию помощи приютам в Москве и Санкт-Петербурге, поставляет им бытовую технику.

Компания «Н» очень гордится тем, что получила ряд проектов по оснащению бытовой техникой олимпийского жилья в Сочи в 2014 году.

Ну и теперь одним из ключевых элементов конкурентной стратегии фирмы является повышение уровня клиентского сервиса. Для этих целей компания «H» оказывает максимальную поддержку своим покупателям и постоянно расширяет свою сервисную сеть. Так, например, в 2015году по всей России были открыты еще 60 официальных санкционированных сервисных центров компании. Кроме того, каждый месяц компания стремится открывать до 30 сервисных центров. На данный момент уже работает 200 сервисных центров в более чем 130 -ти городах России. Каждый сервисный центр оказывает поддержку на расстоянии от 50 -ти до 100 км в радиусе от своего города [3].

В настоящий момент как производитель компания « Н» имеет 32 производственных базы и 26 промышленных парков в:

• Европе,
• Северной Америке,
• Азии,
• на Ближнем Востоке,
• Африке.

И конечно все давно забыли, что когда - то компания была на грани банкротства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конкурентная стратегия означает сознательный выбор набора различных действий с целью доставить покупателю определенное сочетание ценностей. Эти действия основаны на устойчивом конкурентном преимуществе фирмы. Чтобы достичь успеха в современной гиперконкурентной экономике, фирма должна ориентироваться на конкурента:

избегать его сильных сторон,

искать слабые места в его позициях.

Все это делается для того, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Фирма не обязательно должна быть самой лучшей в каждой категории. Она должна достичь настоящего совершенства в нескольких важных областях, и быть сильной в остальных.

Конкуренция для любой фирмы – выживание, для сегодняшних:

• глобальных экономических,
• технологических,
• социальных переменах.

В этой новой экономике фирма не способна выжить только лишь за счет технологических инноваций. Все большее число экспертов на всех уровнях считают, что для того, чтобы иметь больше шансов на успех, корпорации должны задействовать:

• энергию,
• креативность,
• разум всех своих сотрудников,
• вовлечь других внешних игроков, таких как:

- заказчики,

- инвесторы,

- сообщества. 

Если компания хочет выстоять против постоянно растущей глобальной конкуренции, она:

• должна быть не похожей ни на кого,
• радикально изменить способ ведения бизнеса.

Фирма должна отказаться от старых иерархических, основанных на противостоянии, подходов, которые не используют должным образом таланты и расходуют энергию на непродуктивные конфликты. Вместо этого, она должна:

• создать новую модель менеджмента,
• переключиться с менеджмента на лидерство,
• управлять переменами,
• создавать атмосферу доверия,
• избавить себя и других от боязни потерпеть неудачу,
• создавать продуктивные стратегические альянсы, в которые каждый может привнести свои уникальные знания и таланты. 

Основной акцент делается на особенности конкурентных стратегий фирм в сфере услуг, что можно назвать актуализацией существующих ранее подходов. 

Обозначенной проблематике посвящен целый ряд научных разработок, как зарубежных, так и отечественных авторов – конкурентные преимущества услуги описаны на основе модели, разработанной американскими учеными А.Парасураман, В.Зейтамль и Л.Берри. Результаты их исследований доказывают, что потребители используют похожие и достаточно простые критерии выбора услуги. Однако, большинство научных работ посвящены особенностям конкурентных стратегий фирм, например, в торговле, и мало кто уделяет должного внимания конкурентной стратегий фирм в сфере услуг. 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативно-правовые акты органов законодательной и исполнительной власти

• 1. Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ (ред. от 29.07.2017) "О защите конкуренции".

Приказ ФАС России от 28.04.2010 N 220 (ред. от 20.07.2016) "Об утверждении Порядка проведения анализа состояния конкуренции на товарном рынке" (в редакции от 20.07.2016 г.)

Книг одного автора

• 1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М: Центр экономики и маркетинга, 2013. - 235 с.
  2. Архипенко А.А. Конкурентная стратегия: как не просчитаться? Критерии выбора и оценки конкурентных стратегий бизнеса // Рос. предпринимательство. - 2009. - № 1, вып. 1. - С.60-63.
  3. Безносова А.С. Теоретические аспекты формирования конкурентной стратегии предприятия // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. - 2013. - № 4. - С. 121 - 124.
  4. Бушуева, Л. Конкурентная стратегия и ее реализация / Л. Бушуева // Управление компанией. - 2010. - №6. - С.26-31.
  5. Гравшина И.Н. Конкурентная стратегия в системе управления конкурентоспособностью предприятия / И.Н.Гравшина // Молодой ученый. – 2013. - № 6. – С. 296-298.
  6. Журавлева Г.П. Микроэкономика: Учебник. – М.: Издательство «Инфра-М», 2017. – 41 с.
  7. Маховикова Г.А. Микроэкономика: Учебник. – Люберцы.: Издательство «Юрайт», 2016. – 281 с.
  8. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. - М.: Альпина Паблишер, 2011. - 454 с.
  9. Розанова Н.М. Теория отраслевых рынков: Учебное пособие.-

М.: Издательство «Юрайт», 2015. – 411 с.

12. Сысоева Е. Типология конкурентных стратегий предприятия // Предпринимательство. - 2011. - № 2. - С. 85-91.

Книг двух и трёх авторов

1. Авдашева С.Б., Аронин В.А., Ахполов И.К. и др. Конкуренция и

антимонопольное регулирование: учебное пособие для вузов. М.: Издательство «Логос», 2011.- 368 с.

1. Заздравных А.В., Бойцова Е.Ю. Теория отраслевых рынков:Учебник и практикум. – М.: Издательство «Юрайт», 2017. - 289 с.
2. Джуха В.М., Курицын А.В., Штапова И.С. Экономика отраслевых рынков: Учебное пособие. – М.: Издательство «КноРус», 2016. –288 с.
3. Колбачев Е. Б., Штапова И. С., Кондратова Н. В. , Колбачева Т. А. Теория отраслевых рынков. – Ростов на Дону.: Издательство «Феникс», 2012. – 272 с.
4. Леонов Ю.Е. Основные элементы формирования стратегии конкурентного поведения / Ю. Е. Леонов, Ю. В. Мячин // Вестн. ИНЖЭКОНа. Сер. Экономика. - 2012. - Вып. 1 (52). - С. 289-293.
5. Пахомова Н.В., Рихтер К.К. Экономика отраслевых рынков и политика государства. – М.Издательство «Экономика», 2009. – 815 с.
6. Рой Л.В., Третьяк В.П. Анализ отраслевых рынков: Учебник. – М.: Издательство «Проспект», 2017. – 448 с.
7. Тарасевич Л.С., Гребенников П.И., Леусский П.И. Микроэкономика. - М.: Издательство «Юрайт», 2016. - 544 с.
8. Теория отраслевых рынков: учебное пособие / Е.А.Бренделева, И.А.Стрелец, М.В.Сафрончук, М.И.Столбов, Ю.А.Гончаров, В.А.Часовой, Д.Н.Юрлина; под ред. И.А.Стрелец, М.И.Стоблова. — М.: Издательство «КНОРУС», 2017. — 192 с.
9. Федорова А.Ю. Экономика отраслевых рынков: уч.пособие, 2-е издание, измененное и дополненное / А.Ю. Федорова – СПб: Университет ИТМО, 2016. – 89 с.
10. Формирование стратегии как фактора повышения конкурентоспособности предприятия / Т. А. Шихабахов и др. // Экон. науки. - 2012. - № 1 (86). - С. 157-161.
11. Чеканский А.Н. Микроэкономика. Промежуточный уровень:Учебник / А.Н.Чеканский, Н.Л.Фролова. – М.: Издательство «Проспект», 2016. – 688 с.

Приложение 1

Классификация конкурентных стратегий