Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм

Содержание:

Введение

Любое предприятие для поддержания своего существования, реализации корпоративных целей выполняет различные виды деятельности, называемые функциями. Впервые основные виды управленческой деятельности описал и формализовал А. Файоль. Он утверждал, что «управлять - это значит планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».[1]

В дальнейшем состав этих функций был дополнен.

Менеджмент подразумевает организацию управления фирмой, осуществляющей любые виды предпринимательской деятельности, направленной на получение прибыли (предпринимательского дохода). Содержание менеджмента, таким образом, состоит в достижении фирмой определенных результатов в предпринимательской деятельности.

Вопрос об актуальности исследуемого предмета, обоснован, так как процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. В зависимости от конкретных функций организация делится на подразделения, выполняющие возложенные на них задачи, отражающие реализацию специфических целей. Подразделения (отделы, службы, отделения) представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Цели всякой организации предполагают преобразование ресурсов (капитал, материалы, технология, информация, трудовые ресурсы) для достижения конечных результатов. Для их реализации необходимо осуществление различных видов деятельности – функций.

Цель бакалаврской работы заключается в исследовании и определении влияния функций менеджмента планирования, организации, мотивации, контроля на примере предприятия S.R.L. „AXICONST”.

Из сформулированной выше цели квалификационной работы вытекают следующие ее задачи:

- изучение функций менеджмента планирования, организации, мотивации, контроля в их взаимосвязи и динамизме;

- анализ организации функционирования менеджмента планирования, организации, мотивации, контроля на предприятии S.R.L. „AXICONST”;

- исследование реализации функции менеджмента планирования организации, мотивации, контроля на предприятии S.R.L. „AXICONST” filiala din Bălţi

- разработка рекомендаций по совершенствованию функции менеджмента планирования, организации, мотивации, контроля на предприятии S.R.L. „AXICONST”.

Методологическую основу бакалаврской работы составили концепция анализа организации и исследование реализации функций менеджмента планирования, организации, мотивации, контроля на предприятии S.R.L. „AXICONST” filiala din Bălţi. В компетентном использовании которых скрыты значительные резервы, поддающиеся описанию через оценку экономической эффективности их использования.

Базовым методом исследования, проведенного в ходе выполнения данной дипломной работы, является анализ – как способ изучения и исследования реализации функций менеджмента планирования, организации, мотивации, контроля на предприятии S.R.L. „AXICONST”.

Объектом исследования является предприятие S.R.L. „AXICONST”, осуществляющий поставку и установку оборудования на рынок строительных услуг. Которое оказывает физическим и юридическим лицам услуги по монтажу и ремонту данного оборудования. В частности, предприятие S.R.L. „AXICONST” является эксклюзивным представителем фирм: Ideal Standard, Lasselsberger, Cersanit, Wisemaker, Laufen, Teuco, представляющими семью лучших заводов Чехии, Польши, Италии, Германии, Испании, торгового дома Versace на молдавском рынке. В сети магазинов Artizana S.R.L. „AXICONST” представлена продукция всемирно известных производителей керамической плитки, сантехники, мебели для ванн, таких как Versace, Jacuzzi, Teuco, Ideal Standart и многих других.

Предметом исследования является деятельность менеджерской службы предприятия S.R.L. „AXICONST”. Методы и способы реализации функций менеджмента планирования, организации, мотивации, контроля на предприятии S.R.L. „AXICONST”.

Методы исследования. В работе были использованы следующие методы исследований:

  • проведение маркетингового аудита (анализ внутренней и внешней маркетинговой среды фирмы);
  • метод ситуационного анализа (SWOT-анализ, проводится для выявления сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз),
  • метод имитационного сегментирования (создание экономико-математической модели введения новых сегментов рынка в структуру сети магазинов Artizana S.R.L. „AXICONST” с помощью программы Project Expert 7 Holding, для определения влияния на улучшение экономических и маркетинговых показателей работы фирмы).

Эмпирическую базу бакалаврской работы составили наблюдения, проводимые в ходе ее выполнения и обусловленные ее целью, а также документация, полученная на предприятии S.R.L. „AXICONST”.

Теоретическую базу бакалаврской работы составили труды и исследования в области управления менеджментом предприятия и персоналом, проведенные как молдавскими, так и зарубежными авторами. Достаточно большой интерес представляют работы: Щерба Г.В. Теория и практика управления функциями менеджмента, Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента, Агаева С. Менеджмент между индивидуализмом и коллективизмом, Травин В.В., Теслинов А.Г. Сегментирование рынка, Бляхман Л. С., Сидоров В. А. Качество работы: роль человеческого фактора, Дицель П.М. Рапьян У.М. Поведение человека в организации, Волкова К.А. Предприятие: стратегия структуры, положения об отделах и службах, должностные инструкции, Бестужев-Лада Н. Б. Прогнозированное обоснование социальных нововведений, Богомолов А. Бизнес и менеджер, и ряда авторов, указанных в библиографическом списке.

В ходе выполнения квалификационной работы была предпринята попытка применения основных показателей по реализации функций менеджмента планирования, организации, мотивации, контроля на предприятии S.R.L. „AXICONST” применяемых на практике и их использование в анализе экономического потенциала предприятия. Кроме того, здесь же приводятся рекомендации, направленные на преодоление проблем и недостатков, с которыми сталкивается служба менеджмента S.R.L. „AXICONST” при сегментации рынка. Таким образом, можно говорить о наличии практической значимости работы для конкретного предприятия.

Структура данной работы построена с учетом поставленных задач и состоит из введения, заключения и двух глав с под главами. В первом разделе данной бакалаврской работы проведен анализ теоретической базы вопросов, которым посвящается данная работа. Это раздел дает общее понятие о состоянии вопроса, общую характеристику объекта исследования. Рассмотрены функций менеджмента планирования, организации, мотивации, контроля в их взаимосвязи и динамизме.

Второй раздел – дает возможность проанализировать организацию функционирования менеджмента планирования, организации, мотивации, контроля на предприятии S.R.L. „AXICONST”. Исследовать реализацию функции менеджмента планирования организации, мотивации, контроля на предприятии S.R.L. „AXICONST” filiala din Bălţi практически, в нем предложены рекомендации по совершенствованию функций менеджмента на данном предприятии.

В заключении приводятся краткие выводы и обобщения, сделанные по результатам анализа теоретического материала и практических наблюдений, а также даются рекомендации по совершенствованию работы службы менеджмента предприятия в области использования функции менеджмента планирования, организации, мотивации, контроля в их взаимосвязи и динамизме.

1. Теоретическая глава. Основы функций менеджмента планирования, организации, мотивации, контроля

1.1 Функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм

Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Выделение функций менеджмента происходит в результате разделения и специализации труда в сфере управления. Применяются различные классификации функций управления.

Дадим определение основным функциям менеджмента:

1. Планирование - это вид управленческой деятельности по установлению целей и путей их достижения. Результатом процесса планирования является система планов, включающая корпоративные, функциональные планы, планы работников и т. п.

2. Организовывание (организация) - это вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности.

3. Мотивация - это вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность.

4. Контроль - это вид управленческой деятельности по обеспечению достижения организацией своих целей.

Функция управления – вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления. Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Выделяют три основные группы функций управления:

– общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

– управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

– конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Все функции управления разделяются на общие и конкретные.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. Соответственно к ним относятся:

– прогнозирование и планирование;

– организация работы;

– мотивация;

– координация и регулирование;

– контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг). ГОСТ рекомендует их типовой состав:

– перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;

– организация работ по стандартизации;

– учет и отчетность;

– экономический анализ;

– техническая подготовка производства;

– организация производства;

– управление технологическими процессами;

– оперативное управление производством;

– метрологическое обеспечение;

– технологический контроль и испытания;

– сбыт продукции;

– организация работы с кадрами;

– организация труда и заработной платы;

– материально-техническое снабжение;

– капитальное строительство;

– финансовая деятельность.

Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления (рис. 1)[2].

Рис. 1. Объем управления

Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения функций, точнее последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.

Этот цикл управления является универсальным по отношению к объекту управления, которым является не только организация в целом, но и отдельные подразделения, функции, методы и т. н.

Например, функция организации деятельности, например, производственной деятельности, включает в себя построение структуры, распределение заданий, функций, полномочий и ответственности среди подразделений (положение о подразделениях) и исполнителей (должностные инструкции). Эта деятельность должна иметь четкий целевой ориентир, например, повышение гибкости и адаптивности организационной структуры. После чего разрабатывается план организационных изменений, распределяются обязанности, при этом должна быть продумана система мотивации и контроля, позволяющие минимизировать сопротивление персонала процессу изменений и, в итоге, достичь поставленных целей, т. е. создать организационную структуру, позволяющую гибко и адекватно реагировать на изменение потребностей рынка.

Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.

Связующими процессами являются процесс коммуникаций и принятия решений. В последнее время в состав связующих процессов все чаще ученые относят и процесс целеполагания, т. к. установление целей функционирования является необходимым условием начала любой деятельности.

Процесс коммуникаций - это процесс обмена информацией между двумя и более людьми. Благодаря коммуникациям руководители (аппарат управления) получает информацию, необходимую для принятия решений, и доводит принятые решения до работников предприятия. Если коммуникации на предприятии налажены плохо, решения могут быть ошибочными.

Процесс принятия решений - это выбор альтернативы.

В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений:

  • при планировании: постановка целей, определение необходимых ресурсов, выбор способов достижения целей и задач;
  • при осуществлении функции организовывания: структура производства, структура управления, организация производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, организация труда рабочих и специалистов.

Процесс мотивации включает установление и оценку неудовлетворенных потребностей, формирование целей удовлетворения потребностей, определение стимулирующих воздействий (мер).

Функция координации предполагает принятие решений по способам согласования деятельности различных структурных звеньев, применению технических средств связи и т. п.

Функция контроля связана с принятием решений о том, что, когда и как контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как анализировать полученную информацию, а также решения по осуществлению корректирующих действий.

Процесс целеполагания - процесс по установлению иерархии целей и согласования их с параметрами внешней и внутренней среды.

Цель - это предвосхищение результата деятельности.

Динамизм функций выражается в необходимости их подстройки на все возрастающие изменения во внешней среде, которые сегодня приобрели характер турбулентности. Для этого требуется освоение существующих методов и способов выполнения функций, использование нестандартных решений, творческого подхода к решению проблем. Согласно кибернетическому принципу Эшби, который гласит: только разнообразие может уничтожить разнообразие, можно утверждать, что только применение разнообразных методов функционирования системы может сделать ее поведение предсказуемым, т. е. можно утверждать, что для поддержания интереса, чувства удовлетворенности сотрудников процессом и результатом труда, которые являются основой мотивации, при применении методов воздействия на поведение сотрудников необходимы новизна (для того, на кого направлено воздействие) с элементами приятной неожиданности. Чем большим диапазоном инструментов управления владеет менеджер, чем выше его понимание среды, тем эффективность функционирования предприятия выше.

Динамизм функций можно проиллюстрировать с помощью эволюции принципов менеджмента. Например, перенос доминанты при реализации функции мотивации с "кнута" (теория X) на "пряник", "вкус" которого меняется, в соответствии с теорией Маслоу, от материального вознаграждения до развития творческого потенциала личности.[3]

В постоянном, гибком реагировании на требования рынка всех функций и заключается искусство менеджера, которое может быть реализовано только благодаря применению научных методов управления.

1.2 Планирование как функция менеджмента

Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:[4]

  • распределения ресурсов;
  • координации деятельности между отдельными подразделениями;
  • координации с внешней средой (рынком);
  • создания эффективной внутренней структуры;
  • контроля за деятельностью;
  • развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

В общем, в процессе планирования можно выделить:[5]

  • процесс целеполагания (определение системы целей);
  • процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;
  • процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.

Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения не менее 1 млн рублей. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители.

Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).

Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:[6]

  1. Разрабатывается миссия организации.
  2. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).
  3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.
  4. Определяются стратегические альтернативы.
  5. Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".
  6. После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:
  • тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?"). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;
  • политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;
  • процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;
  • правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей[7]. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.

По широте охвата:

  • корпоративное планирование (для всей компании в целом);
  • планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);
  • планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

По функции:

  • производственное;
  • финансовое;
  • кадровое;
  • маркетинговое.

По подфункции (например, для маркетинга):

  • планирование ассортимента;
  • планирование рекламы;
  • планирование продаж.

По временному периоду:

  • долгосрочное планирование - 5 лет и более;
  • среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;
  • краткосрочное планирование - до года.

По степени детализации планов:

  • стратегическое планирование;
  • оперативное или тактическое планирование.

По обязательности выполнения:

  • директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;
  • индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.

План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.

Различают три основные формы организации планирования:[8]

  • "сверху вниз";
  • "снизу вверх";
  • "цели вниз - планы вверх".

Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.

Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.

1.3 Организация как функция менеджмента

Функция организации деятельности, например, производственной деятельности, включает в себя построение структуры, распределение заданий, функций, полномочий и ответственности среди подразделений (положение о подразделениях) и исполнителей (должностные инструкции). Эта деятельность должна иметь четкий целевой ориентир, например, повышение гибкости и адаптивности организационной структуры. После чего разрабатывается план организационных изменений, распределяются обязанности, при этом должна быть продумана система мотивации и контроля, позволяющие минимизировать сопротивление персонала процессу изменений и, в итоге, достичь поставленных целей, т. е. создать организационную структуру, позволяющую гибко и адекватно реагировать на изменение потребностей рынка.

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наоборот.

Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

- деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;

- установление соотношения полномочий должностей;

- определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

Типы организационных структур:[9]

  1. Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.
  2. Дивизиональная. Это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары.
  3. Продуктовая. При этой структуре полномочия по производству и сбыту какого-либо товара передается одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции.
  4. Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а также традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров в отдаленные регионы страны.
  5. Структура, ориентированная на потребителя. При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.
  6. Проектная. Это временно создаваемая структура для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления сложного проекта.
  7. Матричная. Это структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, и предполагает принцип двойного подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта).
  8. Конгломератная. Она предполагает соединение различных подразделений и отделов, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях.

Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией.

1.4 Мотивация как функция менеджмента

Политика мотивации в условиях развития коллективных форм собственности (акционерных и партнерских компаний, кооперативов) и привлечения работников к управлению нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному труду, творческому отношению к труду.

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах труда.

Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников; предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения; использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.

Управляющие персоналом — это самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала. В. Хойер приводит следующие обобщенные рекомендации менеджерам, отражающие их профессиональные функции[10].

Менеджер обязан:

  • в случае неудачи нести личную ответственность, не перекладывая ее на подчиненных;
  • способствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников;
  • проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действовать приказным порядком, оказывая давление на мышление сотрудников;
  • проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач;
  • учитывать индивидуальность сотрудников, иметь к каждому свой подход;
  • ощущать свою ответственность перед сотрудниками, быть их начальником, а не товарищем;
  • достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя их к взаимодействию;
  • помогать каждому сотруднику ощущать результаты его труда.

В задачи менеджеров входит: сделать работников способными к совместным действиям; придать их усилиям эффективность и результативность; сгладить присущие людям индивидуальные особенности.

На менеджеров возлагается также ответственность за: оценку работы сотрудников; определение необходимого вознаграждения за конечные результаты работы; организацию и контроль за деятельностью целевых групп и рабочих бригад; разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решений и др.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.[11] Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.[12] Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.
Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Упрощенная модель мотивации поведения через потребности. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека.[13] Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Иерархия потребностей по Маслоу[14]:

  • самовыражение;
  • уважение;
  • социальные безопасности и защищенности;
  • физиологические.

Менеджеры, действующие на международной арене, также, как и их коллеги, действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников.

Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полная, МакКлелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.[15] Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания степени удовлетворения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия.

Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено.

1.5 Контроль как функция менеджмента

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.[16]

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы, подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией.

Вывод. Четыре функции менеджмента - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

мотивация контроль организационный анализ

2. Практическая глава. Анализ и осуществление функций менеджмента планирования организации, мотивации, контроля на предприятии S.R.L. „AXICONST”

2.1 Процессный подход к менеджменту на предприятии S.R.L. „AXICONST”

Сеть магазинов Artizana предприятия S.R.L. „AXICONST” – это пять магазинов, расположенных в городах Кишинёв, Бельцы, Кагул и Чадыр-Лунга. Сейчас Artizana – это имя, которое знают по всей стране, это репутация, заработанная упорным трудом, честным и искренним отношением к партнёрам, коллегам и покупателям. А началось всё ещё в 1999 году с небольшого магазина, где был представлен весь ассортимент чешских заводов Bohemia Gres и Ceramica Horni Briza, специализирующихся на производстве качественной керамической плитки.

Именно качество было определяющим фактором, который в последствии и стал отличительной чертой всей продукции, представленной в магазинах Artizana. Постоянное обновление ассортимента, увеличение количества поставщиков, грамотная работа с дилерами, и, конечно же, высочайший уровень качества продукции – вот то, чем Artizana расположила к себе многих и многих покупателей, не изменяющих ей до сих пор.

С ростом уровня продаж возникла потребность в увеличении количества торговых точек и расширении торговых площадей. Так в 2004 и в 2005 годах появились филиалы Артизаны в Бельцах, Чадыр-Лунге и Кагуле, а в 2007 году состоялось сенсационное открытие уникального магазина премиум-класса - Artizana LUX.

Спрос рождает предложение – этот закон экономики знаком сейчас чуть ли не каждому первокласснику. Именно потребность кишиневцев в таком магазине, где можно было бы найти керамическую плитку, сантехнику или мебель для ванн от элитных производителей с мировыми именами, и подтолкнула к созданию салона Artizana Lux.

Здесь всегда есть найти коллекции керамической плитки от дизайнеров торгового дома Versace, бесшумные гидромассажные ванны от всемирно известного итальянского производителя Teuco, душевые кабины с применением метода цветотерапии, уникальные мозаичные панно любых размеров с любым изображением и многое-многое другое. Здесь каждый, даже самый искушенный покупатель, сможет подобрать для себя что-то эксклюзивное, исключительное, подходящее именно к его мировосприятию и мироощущению.

Продукция 48 всемирно известных поставщиков, представленная в Artizana Lux, поражает своей неповторимостью и индивидуальностью.

Именно процессный подход к менеджменту на предприятии S.R.L. „AXICONST” стал целью данного исследования, поскольку позволил увидеть и изучить взаимосвязь и взаимозависимость функций управления. (Приложение А)[17].

Так как функция организации деятельности, включает в себя построение структуры, распределение заданий, функций, полномочий и ответственности среди подразделений (положение о подразделениях) и исполнителей (должностные инструкции) (Приложение Б)[18], то эта деятельность должна иметь четкий целевой ориентир, например, повышение гибкости и адаптивности организационной структуры. После чего разрабатывается план организационных изменений, распределяются обязанности, при этом должна быть продумана система мотивации и контроля, позволяющие минимизировать сопротивление персонала процессу изменений и, в итоге, достичь поставленных целей, т. е. создать организационную структуру, позволяющую гибко и адекватно реагировать на изменение потребностей рынка. Что интересно было наблюдать в процессе прохождения практики на предприятии S.R.L. „AXICONST”.

Для создания организационной структуры, способной гибко реагировать на потребности рынка, менеджеру на предприятии S.R.L. „AXICONST” необходимо тщательно отслеживать связующие процессы: процесс коммуникаций и принятия решений, которые влияют на процесс целеполагания. Поэтому при прохождении производственной практики на предприятии S.R.L. „AXICONST” необходимо было решать, поставленные передо мной задачи и выполнять определенные работы, связанные с функциями менеджмента планирования организации, мотивации и контроля:

  • постановка целей,
  • определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения,
  • выбор способов достижения целей и задач,
  • организация производственного процесса,
  • организация труда рабочих и специалистов,
  • выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды,
  • постоянный поиск и освоение новых рынков и т.д.

Для этого и требуется освоение существующих методов и способов выполнения функций, использование нестандартных решений, творческого подхода к решению проблем. Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов – материальных, финансовых, трудовых и других. В постоянном, гибком реагировании на требования рынка всех функций и заключается искусство менеджера, которое может быть реализовано только благодаря применению научных методов управления.

Как показал опыт преддипломной практики на предприятии S.R.L. „AXICONST” процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Функция планирования предполагает решение того, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Можно достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Предприятие, создающее стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

2.2 Анализ организации и исследование реализации функции менеджмента планирования организации, мотивации, контроля на предприятии S.R.L. „AXICONST”

В процессе анализа организации реализации функции менеджмента на предприятии S.R.L. „AXICONST” были изучены функции менеджера по продажам, маркетолога. (Изначально работа ведётся в направлении керамической плитки и сантехники только Чешских производителей. Салоны-магазины сети «Artizana».) (Приложение В)[19].

Менеджмент призван создавать условия, для успешного функционирования фирмы исходя из того, что прибыль является не причиной существования предприятия, а результатом его деятельности, который в конечном итоге определяет рынок. Ситуация на рынке, как известно, постоянно меняется, происходят изменения в положении на рынке конкурентов, в условиях и формах финансирования, состоянии хозяйственной конъюнктуры в отрасли или в стране в целом, в условиях торговли на мировых товарных рынках. Отсюда постоянное наличие риска.

Важнейшей задачей менеджмента на предприятии S.R.L. „AXICONST” является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей, на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.

В определенный момент работы на рынке, у каждой компании возникает потребность во введении в свой штат маркетолога, но не так много компаний могут позволить себе содержать отдел для выполнения всего спектра работ. Принимая решение, надо помнить о центральной роли отдела маркетинга на предприятии и обо всем спектре вопросов, которым занимаются менеджеры по продажам. Отдел маркетинга на предприятии S.R.L. „AXICONST” разрабатывает стратегию производства и сбыта продукции, готовит информацию руководству о ситуации на рынке для принятия решений, координирует действия всех остальных подразделений (производство, сбыт, финансы и т.д.), оказывает поддержку отделу сбыта по продвижению продукции. И чем большим диапазоном инструментов управления владеет менеджер, чем выше его понимание среды, тем эффективность функционирования предприятия выше.

Когда менеджерам нужно понять, как у компании идут дела, они смотрят на ее финансовые результаты: объем и динамику выручки, прибыли, рентабельности, запасов и т.д. Все это правильно, все это очень нужно. Но можно ли только на основе такого рода внутренней финансовой информации понять — хорошо ли работает фирма и верна ли её коммерческая политика?

Чтобы ответить на этот вопрос, попробуем оценить деятельность фирмы S.R.L. „AXICONST” на основе ее финансовых результатов, представленных в таблице 1. На первый взгляд дела ее идут не просто хорошо, а блестяще: за пять лет выручка возросла в 1,51 раза, валовая прибыль — в 2,44 раза, а рентабельность к активам — в 2,06 раза. Казалось бы, чего еще собственникам можно желать от менеджеров? Но, применив данные маркетинговой оценочной матрицы в дополнение к финансовому анализу, (Таблица 1.) получилось:[20]

Таблица 1. Маркетинговая оценочная матрица

Маркетинговая оценочная матрица

Годы

Исходный период

1

2

3

4

5

Рост продаж в целом по рынку, %

18,3

18,3

18,5

18,7

18,5

18,5

Рост продаж фирмы, %

12,8

15,8

13,3

20,9

18,2

9,5

Доля рынка, %

20,5

18,3

17,5

16,2

14,4

15,0

Степень удержания клиентов, %

88,2

87,1

85,0

89,2

83,9

82,0

Доля новых клиентов, %

11,7

12,9

14,9

22,1

20,5

28,5

Неудовлетворенные клиенты, %

13,6

14,3

16,1

17,3

15,9

19,2

Относительное качество товаров

119

120

117

120

109

111

Относительное качество услуг

100

100

95

93

89

93

Рост продаж новых товаров

108

108

103

99

98

101

Здесь четко видно, что доля фирмы на рынке упала с 20,5 до 15%, а доля клиентов, которые покидают фирму ежегодно, напротив, возросла с 13,6 до 19,2%. Было интересно узнать, что можно предпринять в такой ситуации менеджеру фирмы. Из опыта работы сети-магазинов «Артизана», принадлежащих предприятию и в процессе коммуникационного обмена информацией с сотрудниками и администрацией S.R.L. „AXICONST” filiala din Bălţi выяснилось, что компания последней выходила на рынок строительных услуг, приходилось искать незанятые сегменты. Выявление и формулировка проблемной ситуации является одним из наиболее сложных и ответственных этапов обследования предприятия. Сформированные основные проблемы и средства их достижения сведем в таблицу 2.

Таблица 2. Проблемные ситуации и методы их разрешения

№

Проблемная ситуация

Способы решения

1

Трудоемкость обработки информации

1.1. Унификация документов.

1.2. Автоматизация задач управления.

2

Низкое качество используемой документации

2.1. Стандартизация форм используемой документации.

2.2. Автоматизация получения документации.

2.3. Повышение квалификации кадров предприятия.

3

Недостаток высококвалифицированных кадров

3.1. Проведение курсов по повышению квалификации.

3.2. Подготовка необходимых кадров в специализированных учебных заведениях.

3.3. Регулярная перерегистрация работников.

3.4. Внедрение автоматизированных обучающих систем.

4

Низкая рентабельность

4.1. Снижение себестоимости услуг.

4.2. Своевременный сбор средств за предоставленные услуги.

5

Принятие управленческих решений в условиях неопределенности

5.1. Автоматизация процессов, протекающих в функциональных областях предприятия.

5.2. Разработка информационно-поисковых (справочных) и информационно советующих систем.

В результате анализа проблемы на предприятии сделаны следующие выводы:

  • необходимы частичные изменения в системе управления путем оптимизации и переложения некоторых функций;
  • необходимость внедрения инновационных технологий на рынке товаров и услуг.

Было принято решение предлагать рынку все инновационное, интересное, оригинальное, эксклюзивное. Это некоммерческий подход, но, как правило, такое опережение рынка на 1,5-2 года ведет к подтягиванию рынка в целом. Кроме того, работа с технологическими новиками очень интересна. Ты занимаешься всегда тем, что является преимуществом, тем, о чем ты знаешь намного больше, чем твой клиент. Исследуя стратегию создания в Молдове культуры потребления порцеланата, выяснилось, что Компания «Artizana» первая на молдавском рынке предложила продукцию под названием "керамический гранит" (порцеланат). Уровень продаж этой продукции в Молдове в несколько раз больше на душу населения, чем в соседних странах.

Например, в Румынии этот продукт до сих пор не понимают: зачем платить больше, если он внешне выглядит так же, как и обычная керамика. Поскольку существует два направления бизнеса компании «Artizana»: строительное и швейное, мне было интересно исследовать мотивационные функции менеджмента и систему осуществления контроля в этих, казалось бы, ничем не похожих сегментах. В логотипе компании можно разглядеть гору с двумя вершинами.

Одна вершина – это строительное направление, вторая – швейное. «Artizana-Fashion», равноправный партнер по бренду, занимается пошивом верхней одежды по заказу производителей известных итальянских марок. Например, "Max-mara", "Versace", "Armani" не первый год прошивают коллекции уже не в Турции, а в Молдове, на предприятии S.R.L. „AXICONST”. Кроме того, мною был проанализирован опыт долгосрочного планирования сегментов рынка, поскольку компания S.R.L. „AXICONST” намерена предложить рынку высокоуровневый продукт, "made in Moldova".

В компании приступили к проекту строительства завода керамической плитки в Кишиневе и до конца года планируют ввести его в эксплуатацию.

Завод будет производить плитку на уровне польских и итальянских производителей, с использованием новых технологий.

«Artizana», используя свой опыт и знание потребительских предпочтений, понимает рынок, знает, что ему нужно. Уже за 2010 год годовой объем продаж по группам составил ( таблица 3):[21]

Таблица 3.

Годовой объем продаж S.R.L. „AXICONST” filiala din Bălţi по группам

Группы

Объем продаж

Сантехника

204 единицы

Сухие смеси

18900 килограмм

Мебель

62 единицы

Плитка фасадная

2700 метров квадратных

Плитка напольная

2160 метров квадратных

Плитка настенная

3024 метров квадратных

А совсем скоро в мире появится продукция, выпускаемая европейскими предприятиями под брендом Artizanа. Но даже это не есть конечная цель. У компании S.R.L. „AXICONST” далеко идущие планы!

Проанализировав систему осуществления функций менеджмента планирования организации, мотивации и контроля на предприятии S.R.L. „AXICONST” можно сделать следующие выводы:

  • Фирма ориентирована на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль;
  • Присутствует постоянное стремление к повышению эффективности производства: с меньшими затратами, получение оптимальных результатов;
  • Наличие хозяйственной самостоятельности, обеспечивающей свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности подразделений;
  • Постоянная корректировка целей и программ в управлении менеджментом в зависимости от состояния рынка;
  • S.R.L. „AXICONST” умело сочетает долгосрочные инвестиции и оценку краткосрочного результата в планировании маркетинговых мероприятий;
  • Выработана методика выбора носителей и способов продвижения товаров и услуг;
  • Постоянное тестирование рекламных концепций;
  • Осуществляется контроль за ходом маркетинговых мероприятий и оценка их текущей эффективности;
  • Существует комплексная модель измерения эффективности маркетинга;
  • Планирование продуктового портфеля с использованием ассортиментных матриц;
  • Подходы к формированию качеств продукта;
  • Использование современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений и т.д.

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию функции менеджмента планирования организации, мотивации, контроля на предприятии S.R.L. „AXICONST”, их экономическая оценка

Нерациональное планирование и неумение оценить результативность проведенных мероприятий - бич молдавских компаний. Многие сталкиваются с нехваткой денежных средств, времени и человеческих ресурсов для реализации, казалось бы, запланированных акций. В свою очередь даже полное и своевременное "освоение бюджета" не гарантирует эффективности проведенных кампаний. Процесс стратегического планирования на предприятии S.R.L. „AXICONST” filiala din Bălţi является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в фирме в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Стратегия на предприятии S.R.L. „AXICONST” представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегический план обосновывается обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма постоянно занимается сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегическое планирование дает основу для принятия решения на предприятии S.R.L. „AXICONST”. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри предприятия. Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они служат для принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость.

Принятие решений на предприятии S.R.L. „AXICONST” - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности менеджера и руководителя. Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

Исследование осуществления функций менеджмента планирования, организации, мотивации, контроля на предприятии S.R.L. „AXICONST”, сеть магазинов Artizana дало мне опыт работы как менеджера по продажам, выработало навыки анализа рынка, маркетинга, умения работать с клиентом, подчиненными и сотрудниками фирмы. А изучение практического применения медиа планирования и медиа микса, основных правил работы со средствами массовой информации, партнерами, властью, инвесторами, современных тенденций в продвижении, научило выполнять определенные работы, связанные с функциями менеджмента планирования организации, мотивации и контроля.

Для меня важно было понимание того, что основными целями стратегии выживания являются:

- приспособление (адаптации) к формирующемуся рынку;

- отказ от изживших себя, неэффективных методов хозяйствования;

- обеспечение стабильности хозяйственной деятельности;

- сохранения ресурсного потенциала, в особенности коллектива высокопрофессиональных специалистов и менеджеров.

Предприятие S.R.L. „AXICONST” занимает положение “звезда”, так как рынок строительных материалов – это быстро растущий рынок и высоко конкурентный бизнес. Фирма S.R.L. „AXICONST” ориентируется более быстро во всех изменениях, использует более новую и лучшую технологию, квалифицированных специалистов, что позволяет обойти конкурентов. При этом было очень интересно познакомиться с новой моделью стратегии - Модель Мак – Кинси “7С”[22].

Эта модель не предлагает готовых вариантов стратегии, а является, скорее хорошим способом осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающие влияние на ее будущие (Рисунок 1)[23].

Стратегия

Сумма навыков

Совместные ценности

Структура

Система

Сотрудники

Стиль

Рисунок 1. Модель “7С”.

Современный менеджмент - это специфическое средство, специфическая функция, специфический инструмент для производства организациями результата. Выполнение этой сверхзадачи требует расширить сферу ответственности менеджера, в которую входят все факторы, влияющие на деятельность организации, и ее результаты: как внутренние, так и внешние, как подконтрольные, так и полностью от нее независящие.

Человеческий фактор становится ключевым фактором успеха функционирования предприятия. Опираясь на исследование, предприятию S.R.L. „AXICONST” можно порекомендовать использовать принципы управления, сформулированные по следующим критериям:

  1. Лояльность к работникам.
  2. 100% ответственность - как обязательное условие успешного менеджмента.
  3. Коммуникации, пронизывающие организацию снизу-вверх, сверху вниз, по горизонтали.
  4. Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих. Постоянное обучение всех, везде и всегда.
  5. Долевое участие каждого работающего в общих результатах.
  6. Своевременная реакция на изменения в окружающей среде.
  7. Методы работы с людьми, обеспечивающие удовлетворенность работой. Переход от авторитарного стиля руководства к лидерству.
  8. Непосредственное участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согласования и целостности.
  9. Умение контактировать с покупателями, поставщиками, исполнителями, руководителями и т. п.
  10. Этика бизнеса.
  11. Честность и доверие к людям.
  12. Использование в работе фундаментальных основ менеджмента.
  13. Видение организации, т. е. четкое представление о том, какой она должна быть.
  14. Качество личной работы, постоянное самосовершенствование.

В результате анализа системы управления S.R.L. „AXICONST” выявлены цели, стоящие перед организацией, основные проблемы, предложны мероприятия по их ликвидации.

В результате анализа мною сделаны следующие выводы:

1. Необходимы частичные изменения в системе управления путем оптимизации и переложения некоторых функций;

2. Целесообразно комплексное применение вычислительных средств, в целях сокращения времени обработки информации, повышение ее достоверности, принятие эффективных и современных управленческих решений;

3. При осуществлении функции планирования необходимо учитывать различные источники информации. (Рисунок 2)[24].

Рисунок 2. Источники информации

Этот процесс контролируется высшим менеджментом. Оценка информации является заключительным этапом анализа организационной среды. (Рисунок 3).

Рисунок 3. Оценка потока информации с использованием функции контроля и мониторинга

Итоги оценки используются в качестве основы для стратегического анализа и определения возможных вариантов стратегии.

При формировании ассортимента и структуры выпуска продукции предприятие учитывает, с одной стороны, спрос на данные виды продукции, а с другой – наиболее эффективное использование трудовых, сырьевых, технических, технологических, финансовых и других ресурсов, имеющихся в его распоряжении. Функция спроса в рыночном механизме является определяющей, ибо именно она заставляет производство выпускать необходимые населению товары, улучшать их качество и ассортимент. Спрос в свою очередь зависит от потребностей людей: с изменением потребностей меняется и спрос, который, по сути дела, представляет собой денежное выражение потребностей. Если Вы хотите, чтобы Вас выбрали, чтобы с Вами работали, чтобы у Вас приобретали, то необходимо, прежде всего, чтобы о Вас знали. Есть масса способов достичь этого[25]:

  • Реклама - в первую очередь.
  • Модернизация собственной деятельности.
  • Расширение ассортимента и установление "обоюдно выгодных " цен.

Кроме того, увеличение объема производства (реализации) по одним видам и сокращение по другим видам продукции приводит к изменению структуры, т.е. удельный вес одних видов продукции возрастает, а других - уменьшается. Изменение структуры производства и реализации продукции оказывает влияние на все экономические показатели: объем выпуска в стоимостной оценке, материалоемкость, себестоимость товарной продукции, прибыль, рентабельность.

Дело в том, что в России и Молдове сложилась иная, чем на Западе, цепочка продвижения товара на рынок, которая зависит от формирования ассортимента продукции, тот, в свою очередь, является эффективным инструментом в сбытовой политике логической системы предприятия, что подтверждает актуальность исследований, проведенных в данной работе.

Можно порекомендовать, чтобы одним из способов удовлетворения запросов потребителей на предприятии S.R.L. „AXICONST” стало:

  • Позиционирование товаров. Это система определения места отдельных видов товаров в ряду аналогичных товаров, обращающихся на рынке, включающая в себя определение особенностей товаров, характерных черт, отличающих их от аналогичных товаров - конкурентов. Цель позиционирования товаров - помочь покупателю выделить данный товар из широкого (круга аналогичных товаров по какому - либо признаку и отдать при покупке предпочтение именно ему. Позиционирование должно осуществляться на основе:

- определения преимуществ или характеристик товара (по цене, внешнему виду, и др. параметрам),

- определения специфических потребностей потребителя,

- специального использования товара, т.е. определения доступности применения товара в соответствии с его формой выпуска.

- ориентации на определенную группу или категорию потребителей.

Позиционирование товаров может использоваться при поступлении в продажу каких-либо новых видов масел и прочей продукции.

  • Новому товару, имеющему какие-либо особенности качества, использования, с новыми преимуществами, должно уделяться особое внимание со стороны S.R.L. «AXICONST», которое в свою очередь "представит" товар покупателю.
  • Кроме того, учитывается возможная ответная реакция конкурентов.

Только применяя все это, и рационально подбирая ассортимент продукции, S.R.L. „AXICONST” сможет постоянно достигать своей цели:

- удовлетворить запросы покупателей;

- достичь хороших экономических результатов самому предприятию.

Если судить о воздействии на потребителей, то фундаментальная роль принадлежит концепции базового уровня обслуживания, проверим наши рекомендации экономическими расчетами.

Основополагающим здесь является розничный ассортимент торговых дочерних предприятий. В ассортиментном перечне предприятия предусматривается групповая и внутригрупповая структура ассортимента товаров, как мы уже могли убедиться. При этом по каждому виду товара определяется количество разновидностей ассортимента, которое должно предлагаться оптовому покупателю. Это минимальное количество товара, которое должно быть на складах постоянно. Коэффициент полноты ассортимента рассчитывается путём отношения фактического количества разновидностей товаров, имеющихся в продаже, к количеству разновидностей товаров, предусмотренных ассортиментным перечнем[26]:

Пример: Предприятие S.R.L. „AXICONST” производит 3 гранитного порцелана. Производственные мощности загружены на 70% и на данный момент это соответствует рыночному спросу. Если при решении задачи пользоваться методом распределения постоянных затрат пропорционально выпускаемому объёму каждого вида продукции, то при полной производственной мощности предприятие может производить 428 тыс. килограммов продукта А (порцелан микро); 571 тыс. килограммов продукта Б (порцелан макси) и 142 тыс. килограммов продукта Д (порцелан гарбо).

Исходные данные:

Показатель

Ед. изм.

Вид продукции

А Порцелан микро

Б Порцелан макси

Д Порцелан гарбо

Итого

Цена изделия

т.лей

8

16

32

-

Количество реализуемых изделий за определяемый период

кг.

300

400

100

-

Выручка от реализации за определенный период

т.кг.

2400

6400

3200

12000

Доля каждого изделия в общем объеме продаж

%

20

53,3

26,7

100

Переменные расходы в расчете на 1 изделие

т.кг.

4,8

10,4

18,6

-

Постоянные расходы в рассмотренном периоде

т.кг.

-

-

-

5000

Прибыль, получаемая при текущем ассортименте:

П = (300(8 – 4,8) + 400(16 – 10,4) + 100(32 – 18,6)) – 5000 = (960 + 2240 + 1340) – 5000 = = - 460 (тысяч лей.)

При сохранении этой структуры ассортимента прибыль предприятие получать не будет. Будет убыток в размере 460 тыс. лей.

  1. Выручка в «точке безубыточности», показатель безопасности коммерческой деятельности:

Рассчитаем, сколько изделий каждого вида необходимо произвести, чтобы достичь «точки безубыточности»:

Если количество изделий Д = 100, то А = 3Д, Б = 4Д.

0 = (3Д (8 – 4,8) + 4Д (16 – 10,4) +Д (32 – 18,6)) – 5000;

5000 = 9,6Д + 22,5Д + 13,4Д;

5000 = 45,5Д;

Д = 110 (шт.);

А = 330 (шт.); Б = 440 (шт.).

Выручка предприятия при реализации изделий А, Б, и Д в количестве, соответствующем найденной «точке безубыточности», составит:

Rб = 330 * 8 + 440 * 16 + 110 * 32 = 2640 + 7040 + 3520 = 13200 (тыс. лей.)

  1. Прибыль, получаемая в результате изменения ассортимента:

В соответствии с изменением структуры спроса на рынке отдел маркетинга дал следующие рекомендации:

(Вариант 1)

Изделие А

Увеличить на 15%

Изделие Б

Уменьшить на 30%

Изделие Д

Увеличить на 15%

Новая структура ассортимента будет составлять:

Изделие А

35%

Изделие Б

23,3%

Изделие Д

41,7%

Ii – новая доля каждого изделия.

П = 13200 * [((8 – 4,8) / 8) * 0,35 + ((16 – 10,4) / 16) * 0,233 + ((32 – 18,6) / 32) * 0,417] – 5000 = 13200 * (0,14 + 0,082 + 0,175) – 5000 = 240,4 (тыс. лей.)

Расчёт оптимальной структуры ассортимента:

Спрос покупателей на товар Б на рынке имеет тенденцию к снижению, т. к. рынок им перенасыщен и удовлетворён потребительский спрос. Но, благодаря маркетинговым исследованиям и опыту конкурирующих фирм, выпускающих аналогичный товар, известно, что на рынке Украины этот товар появился недавно и пользуется большим спросом. Поэтому руководство предприятия приняло решение экспортировать товар Б, который не пользуется популярностью в регионах, куда его поставляли, на Украину. При этом, издержки на поиск новых оптовиков и рекламу в новом регионе составят 250 тысяч лей. Объёмы производства изделий А и Д остаются прежними, а товар Б планируется выпускать на 10% больше, что позволяют свободные производственные мощности, которые составляют 30%. Для увеличения объёмов производства потребуется 5% мощностей. Для увеличения прибыли предприятия руководство решило сдать в краткосрочную аренду свободные 25% мощностей. Арендная плата составит 300 тысяч лей[27].

Работа маркетологов в новых регионах показала, что там существует свободная ниша для товаров, производимых предприятием. Поэтому, было принято решение о создании дочерних предприятий в этих регионах, что значительно позволит сократить издержки, и увеличит прибыль. Т. к. спрос на изделия растёт, а у наших производственных мощностей практически не осталось резервов. Были найдены партнёры и отправлены туда специалисты-технологи. Суммарные затраты составили 4600 тысяч лей. Средства были взяты от накоплений прошедших периодов. Эта сумма стала вкладом в уставный капитал новых предприятий.

Таким образом предприятие будет получать прибыль от дочерних фирм соизмеримо со вкладом. Эта программа рассчитана на последующие 4 года. По прогнозам прибыль будет составлять ориентировочно 260000 тысяч лей в год в зависимости от спроса потребителей. В будущем планируется покупка нового оборудования и разработка новых товаров на средства, полученные от этих действий.

Вывод. В настоящее время не одно предприятие в системе рыночных отношений не может нормально функционировать без менеджерской службы на предприятии. И полезность её с каждым моментом все возрастает. Это происходит потому, что потребности людей, как известно, безграничны, а ресурсы предприятия ограничены. Каждый субъект имеет свои потребности, удовлетворить которые не всегда качественно удается. К каждому необходим свой индивидуальный подход. Поэтому, в новых условиях выживает то предприятие, которое может наиболее точно выделять и улавливать разнообразие вкусов.

Поэтому у предприятия есть один выход - разрабатывать новые виды товаров. У S.R.L. „AXICONST” есть 2 пути:

  1. Дальнейшее совершенствование товаров А, Б и Д, которые пользуются спросом на рынке. Этот вариант менее рискованный, т. к. развитие товара вызвано наблюдаемыми потребностями.
  2. Разработка товаров, не известных рынку. Здесь риск выше, но за то возможен технологический прорыв и долгосрочное конкурентное преимущество.

Предприятие к такому повороту готово: средства на разработку идут в фонд модернизации каждый период. Кроме того, предприятие разработало для своих потребителей четырехэтапную программу достижения успеха[28]:

  • снижение издержек до эффективного уровня;
  • проникновение на рынок;
  • расширение ранка;
  • создание рынка.

S.R.L. „AXICONST” разработало творческую логистическую программу информационного обмена и наладило прочные хозяйственные связи с филиалами и дочерними предприятиями.

Реализация принципов управления в современных условиях предъявляет высокие требования к личности менеджера в компании S.R.L. „AXICONST”.

Заключение

В данной дипломной работе были изучены теоретические и практические аспекты повышения эффективности использования функции менеджмента планирования, организации, мотивации и контроля на предприятии S.R.L. „AXICONST” filiala din Bălţi, в том числе рассмотрены основные концепции подхода к улучшению осуществления данных функций менеджмента, основные стратегии охвата рынка, основные структуры и функции совершенствования менеджмента на предприятии, эффективность продвижения товаров на рынок, а также процесс управления, организации и контроля маркетинговой деятельности на предприятии S.R.L. „AXICONST”.

В ходе написания работы были выявлены меры по улучшению деятельности предприятия. На основании проведенного анализа реализации функций менеджмента планирования, организации, мотивации и контроля в компании S.R.L. „AXICONST” можно сделать выводы и рекомендации:

1.Среди функций, возложенных на отдел менеджмента преобладает функция сбыта (заключение договоров, организация сбыта готовой продукции, организация приемки, хранения и упаковки готовых изделий, руководство комплектовочным участком, поставка в фирменный магазин новой продукции, организация и контроль за персоналом). Кроме организации сбыта продукции, в обязанности отдела входит - проведение изучения спроса, а также осуществление рекламной деятельности. То есть, можно сказать, что уже при определении и установлении функций и задач, была заложена реализация лишь отдельных элементов менеджмента и маркетинга, что в значительной степени сказалось на эффективности работы отдела.

2.Формирование общественного мнения; предприятием не осуществляется спонсирование общественных программ, несмотря на то, что данное мероприятие может произвести большое впечатление на аудиторию и улучшить имидж предприятия. Кроме этого, при спонсировании наблюдается значительный экономический эффект, который выражается в льготах и бесплатном размещении рекламных проспектов и прочей рекламной продукции.

Также было установлено, что используемая стратегия реализации функций менеджмента планирования, организации, мотивации и контроля в компании S.R.L. „AXICONST” предприятия недостачно способствует привлечению покупателей, для чего можно порекомендовать ряд мер:

1. Прежде всего, нужно хорошо изучить потребителя, т.е. ответить на вопросы:

  • кто покупает, какое количество,
  • по какой цене, с какой целью,
  • для удовлетворения, каких потребностей,
  • где покупает.

2. Изучить всех покупателей продукта невозможно, да и ненужно. Целесообразно найти тот сегмент потребителей, который обеспечит основной сбыт.

3. В силу этого проблемы качества и конкурентоспособности в логистической системе формирования ассортимента товаров S.R.L. „AXICONST” должны носить не текущий, тактический, а долговременный, стратегический характер.

4. Необходимы частичные изменения в системе управления путем оптимизации и переложения некоторых функций.

5. При осуществлении функции планирования и контроля необходимо учитывать различные источники информации.

6. Необходимо увеличить штат отдела, поскольку на одного сотрудника возложено выполнение огромного числа функций.

Товарная политика имеет экономическое и социальное значение. Экономическая важность заключается в том, что умелое управление товарной политикой позволит предприятию выжить в условиях жесткой конкуренции и стать преуспевающим. С социальной стороны управление ассортиментом воспитывает у потребителей вкусы, формирует потребности, и наоборот, вкусы и потребности потребителей оказывают большое влияние на товарную политику. Управление ассортиментом продукции связано с инновацией. Разработка нового товара, без которого предприятие проживет только короткую жизнь, открывает возможности для новаторства, продвижения научно-технического прогресса, и, что немаловажно, ведет к поиску более дешевого вида сырья. К настоящему времени рынок по производству строительных материалов и швейных изделий в Молдове уже достаточно освоен и насыщен. В этих условиях конкуренция между производителями не только весьма интенсивна, но и с каждым годом обостряется.

S.R.L. „AXICONST” должно постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы распределения, мероприятия по продвижению и рекламные компании продукции с маркетинговой политикой конкурентов и определять свои конкурентные преимущества и недостатки.

В промышленно развитых странах во многих фирмах и компаниях функционируют логистические системы, успешно обеспечивающие высокое качество и конкурентоспособность выпускаемых товаров. Состав и сущность логистических систем предприятия регламентируется рядом международных стандартов по управлению ассортиментом продукции. К сожалению, руководство многих предприятий ещё плохо понимает все преимущества эффективной ассортиментной политики, поэтому одним из направлений экономического роста S.R.L. „AXICONST” является привлечение внимания к совершенствованию функций менеджмента планирования, организации, мотивации и контроля.

Мы рассмотрели основные аспекты совершенствования использования функций менеджмента планирования, организации, мотивации и контроля на примере компании S.R.L. „AXICONST”. В современных условиях острой конкурентной борьбы на рынке тема данной работы является особенно актуальной для действующего менеджера.

Очевидно, что не существует универсальной формы для организации работы на основе реализации функции менеджмента планирования, организации, мотивации и контроля, равно как нет и единой схемы построения работы менеджера. Конкретные формы и содержание такой деятельности могут существенно различаться в зависимости от характера хозяйственной организации предприятия и тех внешних условий, в которых она протекает.

Глоссарий

Содержание

№ пп

Новое понятие

1

S.R.L. (ООО)

Англ. Limited Liability Company

Общество с ограниченной ответственностью

2

S.R.L. „AXICONST” filiala din Bălţi

Англ. L.L.C. „AXICONST” filial Balti

Общество с ограниченной ответственностью «Аксиконст» бельцкий филиал

3

Планирование

Англ. Planning

вид управленческой деятельности по установлению целей и путей их достижения. Результатом процесса планирования является система планов, включающая корпоративные, функциональные планы, планы работников и т. п.

4

Организовывание (организация)

Англ. organizovyvanie

это вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности

5

Мотивация

Англ. Motivation

вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность

6

Контроль

Англ. Control

это вид управленческой деятельности по обеспечению достижения организацией своих целей

7

НИОКР

Англ. Research and development work

Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы

8

ГОСТ

Англ. State Standard

(государственный стандарт) — одна из основных категорий стандартов в СССР, сегодня межгосударственный стандарт в СНГ. Принимается Межгосударственным советом по стандартизации, метрологии и сертификации (МГС)

9

Корпоративное планирование

Англ. Corporate Planning

планирование для всей компании в целом

10

Процесс коммуникаций

Англ. The process of communication

это процесс обмена информацией между двумя и более людьми

11

Динамизм функций

Англ. The dynamism of the functions

эволюция изменений функций менеджмента, например от простого к сложному

12

Конкретные функции управления

Англ. Specific management

функции, выделяемые по сфере деятельности

13

Организационная структура

Англ. Organizational Structure

распределение заданий, функций, полномочий и ответственности среди подразделений (положение о подразделениях) и исполнителей (должностные инструкции) имеющее конкретную цель

14

Потребности

Англ. Requirements

осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию

15

Процессуальные теории мотивации

Англ. Procedural theory of motivation

теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера

16

Модель Портера-Лоулера

Англ. Porter-Lawler model

основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения

17

Сеть магазинов Artizana предприятия S.R.L. „AXICONST”

Англ. Chain stores Artizana Enterprise SRL "AXICONST"

это пять магазинов, расположенных в городах Кишинёв, Бельцы, Кагул и Чадыр-Лунга

18

Дилер

Англ. Dealer

юридическое или физическое лицо, представляющее продукцию фирмы на рынке сбыта

19

Сегмент

Англ. Sigment

часть рынка

20

Медиа планирование

Англ. Media Planning

составление медиа планов (расписаний показов рекламных материалов), планирование рекламных кампаний, основа которого заключается в выборе медиа носителей (ТВ, пресса, радио, наружная реклама) для доставки рекламного сообщения, а также оптимизации размещения по охватным характеристикам

Список использованных источников

  1. Агаева С. Менеджмент между индивидуализмом и коллективизмом. [текст]: - М., - Бизнес, - 2003,- №3-4,- 5-7 с. – ISBN 978-5- 9441- 4322-4
  2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. [текст]: - М., - Прогресс, - 2005. - 214 с. – ISBN 978-5- 6553- 7651- 7
  3. Анкудинов Ю.А. Хозяйственный руководитель: Стиль и методы работы. [текст]: - М., - Пресс-релиз, - 1998,- 188 с. – ISBN 5- 7885-2245-5
  4. Ансофф И. Стратегическое управление. [текст]: -М., - Экономика, - 1999. - 202 с. – ISBN 978-5-7753-9041-7
  5. Антонова Л.В., Липсиц И.В., Любимов Л.Л. Раскрывая тайны экономики. [текст]: -М.: Вита-Пресс, 2002, 204 с. – ISBN 978-5-1223-7554-3
  6. Бестужев-Лада Н.Б. Прогнозированное обоснование социальных нововведений. [текст]: -М., - Наука, - 1999,- 227 с. – ISBN 978-9975-65-107-3
  7. Богомолов А. Бизнес и менеджер. [текст]: - М., - Азимут-Центр, - 2002, - 114 с. – ISBN 975-9975-65-058-8
  8. Биззюкова И. В. Кадры: подбор и оценка. // -М., - Московский рабочий, -2004, - 95 с. – ISBN 978-5- 12344-65-1223-8
  9. Биркенбиль В.Ф. Как добиться успеха в жизни. [текст]: - М., - Интерэксперт, -2008. - 188 с. – ISBN 9975-65-420-7
  10. Бляхман Л. С., Сидоров В. А. Качество работы: роль человеческого фактора[текст]: -М., - 2000, - 332 с. – ISBN 9975-75-558-Х
  11. Богомолов Ю., Балацкий Е., Лаврентьева О. Региональные особенности квалифицированных кадров. [текст]: -М., -Экономист, - 2003,- №5, - 82 с. – ISBN 978-5- 4411-76-Х
  12. Буренин В.А. Анализ современных буржуазных теорий управления капиталистическими фирмами. [текст]: -М., - ЭХО., - 1999,- 214 с. – ISBN 978-9975-65-093-9
  13. Бусыгин А.В., Предпринимательство: Основной курс.” [текст]: - М., 1994,- 312 с. – ISBN 9975-73-559-Х
  14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для эко. Спец. Вузов. [текст]: - М.: Высш. шк., — 2004, — 224 с. – ISBN 997-754-558-9
  15. Волкова К.А. Предприятие: стратегия структуры, положения об отделах и службах, должностные инструкции. [текст]: - М., - Экономика. - 2007,- 255 с. ISBN 997-751-558-5
  16. Ветров А.П., Шинкевич А.Н., Семенко А.Б. Этапы развития планирования в мировой практике хозяйствования. [текст]: - К.: ГТУ, 2004,- 180 с. – ISBN 997-77-559-7
  17. Гамбов Э. Экономика и менеджмент. [текст]: - СПб., 1995 г, - 280 с. – ISBN 978-5- 12344-65-1223-3
  18. Голубков Е.П. Исследование рынков. [текст]: - М.: Наука, 2004, - 303 с. – ISBN 978-5- 1237-65-1225-8
  19. Голубков Е.П., Секерин В.Д. Маркетинг: выбор лучшего решения. [текст]: - М.: Пресса, -2003, 196 с. – ISBN 978-5- 2344-65-1222-8
  20. Дицель П.М., Рапьян У.М-К. Поведение человека в организации. [текст]: - М., - “Фонд за экономическую грамотность”, - 2003,- 112 с. – ISBN 978-7- 5532-65-4223-8
  21. Егоршин А.И. Управление персоналом. [текст]: - Н. Новгород, -Дело, - 2007,- 134 с. – ISBN 978-5- 12341-67-1653-8
  22. Журавлев В.В., Савруков Н.Т. Анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятий. Конспект лекций. [текст]: - ЧИЭМ СП6ГТУ.Чебоксары, 2001, – 135 с. – ISBN 978-9977-65-107-5
  23. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. «Организационное поведение». [текст]: -М., «Инфра-М», 2001, -212 с. – ISBN 978-997-650-107-4
  24. Кокорев В.П., «Мотивация в управлении», Барнаул, 2007,- 168 с. – ISBN 978-75-65-109-3
  25. Козлов В. К., Старкова С. А., Коммерческая деятельность производственных предприятий. [текст]: - СПб.: СПбУЭВ, 1998, - 150 с. – ISBN 978-997-68-107-7
  26. Конвей Б. Улучшение доходности клиента: окончательное удовлетворение клиента. [текст]: - Harvard Business Review. 2003, 65-77 с. – ISBN 978-975-65-103-4
  27. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.С. Менеджмент. [текст]: -М.: Финансы и статистика, 2003, 224 с. – ISBN 978-9975-65-107-3
  28. Круинов В.И., Круинова Н.А. Менеджмент в бизнесе. [текст]: - М.: Новости, 2003, 120 с. – ISBN 978-75-6512-57-3
  29. Лютенс Ф. «Организационное поведение». [текст]: -М., «Инфра-М», 1999,- 184 с. – ISBN 978-5773-65-77-8
  30. Менеджмент организации: Учебное пособие /Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. [текст]: -М.: ИНФРА-М, 2003, 432 с. – ISBN 978-997-65-443-3
  31. Оболенский С.Е. Менеджмент за рубежом. [текст]: - СПб.: ЛОГО, 2000, 301 с. – ISBN 997-759-558-9
  32. Практика управления персоналом S.R.L. „AXICONST”. [текст]: - К., - 2010,- с.169 Информация для внутреннего использования
  33. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции/ К.А. Волкова, И.П. Дежкина и др. [текст]: -М., -ОАО изд-во «Экономика», - 2007, –526 с. – ISBN 997-754-558-99-3
  34. Панкратов Ф. Г., Серёгина Т. К. Коммерческая деятельность. Учебник. [текст]: -М., 2002, - 176 с. – ISBN 997-7541-6588-9
  35. Предприятие в условиях рынка. Сборник научных трудов. [текст]: - К-р: Куб ГТУ, 2004, 134 с. – ISBN 998-75-858-903-7
  36. Райзберг Б.А. Основы бизнеса. [текст]: -М.: ОсКом, 2005,- 192 с. – ISBN 998-75-971-903-5
  37. Российский менеджмент. Учебные конкретные ситуации. Нац. фонд подготовки финансовых и управленческих кадров. [текст]: - М., -Весть, - 2009. - 198 с. – ISBN 998-75-851-765-5
  38. Сергеев В. И. Менеджмент в бизнес-логистике. [текст]: - М.: Филин, 2004,- 772 с. – ISBN 998-758-854-923-7
  39. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. [текст]: - М., - Дело, -2005. - 125 с. – ISBN 998-75-358-1267-3
  40. Теория и практика управления функциями менеджмента: учеб. пособие/ Авт.-преп. Щерба Г.В. [текст]: - К., - КАоП, - 2009. -256 с. – ISBN 998-7511-8593-7
  41. Теслинов А.Г. Сегментирование рынка. [текст]: - М., - Глобус, - 2008. - 229 с. – ISBN 978-7- 5532-65-4223-9
  42. Трейси Д., Менеджмент с точки зрения здравого смысла, [текст]: -М, «Автор», 2003г, - 211 с. – ISBN 978-5532-65-4223-8
  43. Фишер И. Построение менеджмента. [текст]: - М.: ТЭИС, 2003,- 148 с. – ISBN 978-5- 832-65-227-8
  44. Шаститко А.Е. Основы стратегического выбора. [текст]: - М.: Экономический факультет МГУ, ТЭИС, 2001, 139 с. – ISBN 978-7- 7532-65-8
  45. Швальбе Х. Практика маркетинга. [текст]: -М.: Республика, 2001,- 112 с ISBN 978-7- 772-65-987-5
  46. Экономик. Теория и практика. Т.1 Ответств. Канарейкин С.И. [текст]: - М.: АО "Дорваль", 2003, 242 с. – ISBN 978-77- 532-6584-9
  47. Элистов Н.М. Логистические системы и их виды. [текст]: - СПб.: Нева, 2005,- 208 с. – ISBN 978-7- 732-65-4222-8
  48. Яковлев Ю.А. Производственная логистика. [текст]: -СПб.: НИКОС, 2005, - 202 с. – ISBN 997-7549-6488-9
  49. Яровой А.Л. Информационная логистика. [текст]: - М.: М+ТМ, 2002,- 244 с. – ISBN 997-7551-6588-3
  50. Политическая экономия. Сборник трудов А.Смита, Дж.У.Форрестера, К.Маркса. [текст]: - М.: Наука и жизнь, 2000,- 528 с. – ISBN 998-7544-6188-9

Список сокращений

Кг – килограмм

Т.лей – тысяч лей

Т.кг. – тысяч килограмм

Ед.изм. – единиц измерения

Тыс. лей – тысяч лей

Приложение А

Директор компании Artizana Сергей Маринов руководствуется христианскими принципами жизни. Считает, что в бизнесе не деньги - главный капитал. Знает, что инновационный подход к бизнесу не только интересен, но и имеет коммерческий успех. Уверен, что мир держится на Вере, доброте и любви к другим.

Нет ничего выгоднее, чем правда – это главное правило в бизнесе. Многие люди не понимают, как можно жить и зарабатывать, не хитря, не обманывая… Но сегодня все наши сотрудники и партнеры знают золотое правило: "И будешь есть хлеб в поте лица твоего". Только честный труд принесет тебе доход.

До работы в компании Artizana, мой единственный опыт в строительстве заключался в штукатурке стен - в восьмом классе две недели вместе с братом работал на стройке, заработал 80 рублей. Когда произошла пере приватизация предприятия, на котором я работал заместителем директора, появилось новое направление работы. Тогда я почувствовал, что мне это интересно, и я это смогу. Так я занялся развитием направления продаж сантехники, плитки, строительных и отделочных материалов. Не было опыта, финансов, помещения, людей. Зато была внутренняя уверенность, что все получится. И все, действительно, стало получаться.

Artizana с самого начала предлагала "особый выбор". Наша компания последней выходила на рынок строительных услуг, нам приходилось искать незанятые сегменты. Мы решить предлагать рынку все инновационное, интересное, оригинальное, эксклюзивное. Это некоммерческий подход, но, как правило, такое опережение рынка на 1,5-2 года ведет к подтягиванию рынка в целом. Кроме того, работа с технологическими новиками очень интересна. Ты занимаешься всегда тем, что является преимуществом, тем, о чем ты знаешь намного больше, чем твой клиент.

В Молдове мы создавали культуру потребления порцеланата. Компания Artizana первая на молдавском рынке предложила продукцию под названием "керамический гранит" (порцеланат). Уровень продаж этой продукции в Молдове в несколько раз больше на душу населения, чем в соседних странах. Например, в Румынии этот продукт до сих пор не понимают: зачем платить больше, если оно внешне выглядит так же, как и обычная керамика.

Два направления бизнеса компании Artizana: строительное и швейное. В логотипе нашей компании можно разглядеть гору с двумя вершинами. Одна вершина – это строительное направление, вторая – швейное. Artizana-Fashion, равноправный партнер по бренду, занимается пошивом верхней одежды по заказу производителей известных итальянских марок. Например, "Max-mara", "Versace", "Armani" не первый год прошивают коллекции уже не в Турции, а в Молдове, на нашем предприятии.

Отрезок времени, который называется "работа", надо уметь проживать, и тогда это будет работа в удовольствие. На работе не надо все успевать, не надо быть на работе или под работой… Надо жить моментом, когда ты в работе. Когда человеку нравится работа, он делает ее с удовольствием, и задача руководителя – не дергать человека, а ориентировать в нужном направлении.

Отсутствие вредных привычек у сотрудников – это принципиальный вопрос в нашей компании. Работа связана с материальной ответственностью, с общением, со своевременным выполнением определенных задач. И человек, отвлекающийся на курение и, тем более, приходящий на работу в нетрезвом виде, может допустить серьезные нарушения. Пить и курить в компании не то, чтобы запрещается, но не рекомендуется. Жесткая позиция по отношению к сотрудникам помогла мне самому избавиться от курения. И я готов уволить самого ценного сотрудника, который на рабочем месте курит ради того, чтобы он перестал это делать. Иных страхом спасать – благо.

Шантаж на предприятии пресекается моментально. Несколько лет назад мы прибегнули к коллективному увольнению сотрудников - уволили всю бригаду, отвечающую за склад. Эти сотрудники взбунтовались, проворовались, стали позволять себе многое. Мы уволили всех и сразу. Да, нам пришлось самим выполнять всю их работу – и я, и мои коллеги делали это по очереди. Но мы принципиально и сознательно пошли на такой поступок. Это был пример для многих, все поняли, что диктовать условия и шантажировать администрацию не стоит. Мы пойдем на крайние меры для того, чтобы растления коллектива не происходило.

Занимайся одним и тем же делом ежедневно, и успех придет неминуемо. Эту мудрость я услышал в одном из интервью первого официального советского миллионера, который построил в центре Риги дом и уплатил при этом все налоги. На вопрос "Как молодому поколению достичь успеха?" он ответил, что формула успеха заключается в том, чтобы не изменять себе и своей цели, и ежедневно заниматься тем значимым делом, которое является вашей целью. И однажды наступит момент, когда неуспешный день обязательно сменится успешным!

О компании

Если хочешь построить дом – тебе нужны умелые руки,
если хочешь создать уют – тебе нужно доброе сердце.

Именно этот девиз вспоминаешь, когда попадаешь в любой из пяти магазинов керамической плитки сети Artizana. Дело в том, что всё здесь – результат не только профессионального подхода и многолетнего опыта работы, но и ответственного, внимательного и искреннего отношения к своему делу.

Сеть магазинов Artizana – это пять магазинов, расположенных в городах Кишинёв, Бельцы, Кагул и Чадыр-Лунга.Сейчас Artizana – это имя, которое знают по всей стране, это репутация, заработанная упорным трудом, честным и искренним отношением к партнёрам, коллегам и покупателям. А началось всё ещё в 1999 году с небольшого магазина, где был представлен весь ассортимент чешских заводов Bohemia Gres и Ceramica Horni Briza, специализирующихся на производстве качественной керамической плитки.

Именно качество было определяющим фактором, который в последствии и стал отличительной чертой всей продукции, представленной в магазинах Artizana. Постоянное обновление ассортимента, увеличение количества поставщиков, грамотная работа с дилерами, и, конечно же, высочайший уровень качества продукции – вот то, чем Artizana расположила к себе многих и многих покупателей, не изменяющих ей до сих пор.

С ростом уровня продаж возникла потребность в увеличении количества торговых точек и расширении торговых площадей. Так в 2004 и в 2005 годах появились филиалы Артизаны в Бельцах, Чадыр-Лунге и Кагуле, а в 2007 году состоялось сенсационное открытие уникального магазина премиум-класса - Artizana LUX.

Спрос рождает предложение – этот закон экономики знаком сейчас чуть ли не каждому первокласснику. Именно потребность кишиневцев в таком магазине, где можно было бы найти керамическую плитку, сантехнику или мебель для ванн от элитных производителей с мировыми именами, и подтолкнула к созданию салона Artizana Lux.

Здесь всегда есть найти коллекции керамической плитки от дизайнеров торгового дома Versace, бесшумные гидромассажные ванны от всемирно известного итальянского производителя Teuco, душевые кабины с применением метода цветотерапии, уникальные мозаичные панно любых размеров с любым изображением и многое-многое другое.
Здесь каждый, даже самый искушенный покупатель, сможет подобрать для себя что-то эксклюзивное, исключительное, подходящее именно к его мировосприятию и мироощущению.

Продукция 48 всемирно известных поставщиков, представленная в Artizana Lux, поражает своей неповторимостью и индивидуальностью. Каждая вещь, каждый аксессуар, каждая мелочь – играет свою особую роль в этом непрекращающемся танце изгибов, отражений, бликов и капель. Всё здесь – сочетание красоты и функциональности, полёта дизайнерской фантазии и практичности, стиля и удобства.

Artizana давно и прочно сотрудничает с такими всемирно известными производителями, как Ideal Standard, Lasselsberger, Cersanit, Wisemaker, Laufen, Teuco, представляющими семью лучших заводов Чехии, Польши, Италии, Германии, Испании.

Бренды:

В сети магазинов Artizana представлена продукция всемирно известных производителей керамической плитки, сантехники, мебели для ванн, таких как Versace, Jacuzzi, Teuco, Ideal Standart и многих других.

Приложение Б

Должностная инструкция менеджера по торговому маркетингу

I. Общие положения

1. Менеджер по торговому маркетингу относится к категории руководителей.

3. Менеджер по торговому маркетингу должен знать:

3.1. Законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по организации маркетинга.

3.2. Основы маркетинга, его принципы, задачи и методы маркетинговых исследований.

3.3. Основы торговли.

3.4. Методы определения платежеспособности спроса на товары.

3.5. Порядок разработки планов продаж.

3.6. Основные технологические и конструктивные особенности, характеристики и потребительские свойства реализуемых товаров.

3.7. Методы изучения рыночной конъюнктуры и разработки прогнозов потребности в реализуемых товарах.

3.8. Основы рекламного дела.

3.9. Методы изучения мотивации отношения потребителей к товарам.

3.10. Способы и методы работы с дилерами, средствами массовой информации.

3.11. Принципы учета и составления отчетности о выполнении планов продаж.

3.12. Основы менеджмента, бюджетирования и бухгалтерского учета.

3.13. Основы трудового законодательства.

3.14. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

4. Назначение на должность менеджера по торговому маркетингу и освобождение от должности производится приказом руководителя предприятия.

5. Менеджер по торговому маркетингу подчиняется непосредственно директору филиала.

6. На время отсутствия менеджера по торговому маркетингу (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

II. Должностные обязанности

Менеджер по торговому маркетингу:

1. Осуществляет общее руководство отделом торгового маркетинга.

2. Организует работу по исследованию основных факторов, влияющих на динамику потребительского спроса на товары, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды товаров.

3. На основе результатов маркетинговых исследований разрабатывает общую стратегию торгового маркетинга предприятия; разрабатывает бюджет маркетинга, распоряжается финансовыми средствами, выделенными отделу торгового маркетинга.

4. Проводит категоризацию и выявляет приоритетные группы потенциальных потребителей для разработки мероприятий, способствующих расширению рынка продаж товаров.

5. Оценивает перспективы развития рынка, перспективы предприятия по освоению и завоеванию того или иного сегмента рынка; разрабатывает стратегию выхода на рынок.

6. Определяет требуемый ассортимент товаров, ценовую политику на товары.

7. Разрабатывает предложения по индивидуализации товаров для передачи информации производителям или самостоятельному приданию товарам индивидуализирующих характеристик (упаковка, пр.).

8. Определяет каналы товарораспределения - их типы, характеристики, политику создания и использования; разрабатывает концепции создания дилерской и дистрибьюторской сетей.

9. Разрабатывает концепцию закупок (приобретения) товаров.

10. Разрабатывает методики поиска потенциальных продавцов и покупателей; руководит поиском продавцов и покупателей товаров; организует работу по налаживанию связей с потребителями и оптовыми продавцами товаров; руководит договорной работой со сторонними организациями.

11. Организует сбор информации от потребителей об удовлетворенности товарами, претензиях и жалобах на товары; определяет формы и способы устранения недостатков в поступающих от потребителей претензиях и жалобах.

12. Поддерживает связь с рынком с помощью рекламы, службы информации для информирования потребителей и продвижения товаров; организует разработку стратегии рекламных мероприятий.

13. Разрабатывает меры по стимулированию (как активному - через систему скидок, поощрений и т.д., так и пассивному - через качество и дизайн товара, имиджевую политику) продаж.

14. Руководит менеджерами по закупкам, продажам и маркетинговым исследованиям, осуществляет оперативный контроль за их ежедневной работой.

15. Осуществляет общее руководство региональными представительствами и филиалами.

16. Координирует работу торговых отделов (отделов продаж) со складскими службами, отделом информации и отделом рекламы.

17. Готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции.

18. Анализирует эффективность проведения маркетинговых мероприятий; наблюдает за маркетинговыми кампаниями конкурентов, анализирует их, вносит коррективы в собственные маркетинговые мероприятия.

III. Права

Менеджер по торговому маркетингу имеет право:

1. Представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с государственными органами, органами местного самоуправления, сторонними организациями по вопросам маркетинга продаж товаров.

2. Запрашивать от структурных подразделений предприятия информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

3. Взаимодействовать с руководителями всех структурных подразделений по вопросам торгового маркетинга.

4. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

5. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

6. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений предприятия и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

7. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

8. Требовать от руководства торгового предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

IV. Ответственность

Менеджер по торговому маркетингу несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, - в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Республики Молдова.

3. За причинение материального ущерба предприятию - в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Республики Молдова.

Приложение В

Схема источников информации необходимых при осуществлении функции планирования и организации

Приложение Г

Схема оценки потока информации с использованием функции контроля и мониторинга

  1. ↑

  2. . ↑

  3. ↑

  4. ↑

  5. . ↑

  6. ↑

  7. ↑

  8. ↑

  9. . ↑

  10. ↑

  11. ↑

  12. ↑

  13. ↑

  14. ↑

  15. ↑

  16. ↑

  17. ↑

  18. ↑

  19. ↑

  20. ↑

  21. ↑

  22. . ↑

  23. ↑

  24. ↑

  25. ↑

  26. ↑

  27. ↑

  28. ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК