Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любого предприятия являются её сотрудники. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой организации. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы грамотными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

В современных условиях, когда существование многих организаций и перспективы их дальнейшего развития определяются эффективностью человеческих ресурсов, вопросы мотивации трудовой деятельности персонала приобретают особую актуальность для управления.

Если хорошо знать и понимать, что движет работником, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу результативно.

Поэтому центральной составляющей в современных технологиях управления персоналом являются вопросы активизации человеческих ресурсов и совершенствования системы мотивации трудовой деятельности.

Актуальность исследуемой проблемы обусловлена тем, что создание эффективной системы мотивации трудовой деятельности может соединить интересы персонала с целями организации, обеспечить заинтересованность каждого работника в максимальном использовании своего потенциала, повысить конкурентоспособность организации.

Процесс мотивации труда весьма сложен и неоднозначен. Из далеко не полного перечня исследований, посвященных проблематике мотивации трудовой деятельности, видно, что данная тема является чрезвычайно актуальной и волнует многих ученых. Но, несмотря на большой интерес исследователей, до сих пор вопросы мотивации нельзя назвать решенными. Дискуссионными и малоизученными остаются проблемы, связанные с построением действенной системы мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

Целью исследования является разработка рекомендаций и мероприятий по развитию системы мотивации трудовой деятельности персонала организации сферы молочного производства.

Достижение поставленной цели связано с решением следующих задач:

обобщение отечественного и зарубежного опыта управления мотивацией труда персонала в организациях;
анализ действующей практики мотивации персонала в АО «Молоко», (г. Рузаевка);
выявление основных проблем в системе мотивации труда персонала исследуемой организации;
разработка моделей, рекомендаций и мероприятий по развитию системы мотивации трудовой деятельности персонала в исследуемой организации.

Объектом исследования является персонал АО «Молоко», (г. Рузаевка).

Предметом исследования являются методы и инструменты мотивации труда персонала АО «Молоко», (г. Рузаевка).

Теоретико-методологическую основу составляют исследования, представленные в трудах отечественных и зарубежных ученых-экономистов в области управления персоналом, психологии труда и кадрового менеджмента.

Информационной базой исследования послужили данные, публикуемые в периодических изданиях, отраслевой литературе, законодательные акты и материалы, полученные в процессе проведения исследования в базовой организации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ

ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Понятие и сущностное значение мотивации персонала

Изучение мотивации в XX веке шло преимущественно экстенсивным путем, приращение знаний происходило за счет расширения тематических областей и появления новых направлений исследований, а не за счет теоретического углубления проблемы^[1].

Мотивация человеческого поведения является объектом изучения ряда наук: социологии, психологии, социальной психологии, экономики труда, управления персоналом и ряда других. При этом разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.

Обобщая точки зрения ученых, остановимся на следующем понятии: мотивация представляет собой состояние предрасположенности и готовности, побуждающее к активному определенному поведению посредством внутренних и внешних движущих сил работника.

В основе мотивации лежит сложный и непрерывный процесс психологического выбора человеком того или иного типа поведения, механизмов его «запуска» и оценки результатов. Это означает, что человек постоянно находится в состоянии ситуационного выбора, взвешивая ценность (полезность, выгоду) своих действий, ожидаемого результата и затрат на их достижение.

В основу формирования современной концепции управления персоналом положено обновленное видение работника как главного элемента организации, основного вида ее ресурсов, посредством развития которого организация может достичь более эффективных результатов своей производственно-хозяйственной деятельности.

Особенности построения систем мотивации и стимулирования персонала в различных странах зависят от господствующего в экономике технологического уклада и вида применяемых систем управления организациями (традиционное управление, управление промышленным производством, управление этапа научно-технического прогресса). Смена технологических укладов определяет объективный характер развития систем мотивации и стимулирования персонала в организациях в направлении постоянного повышения роли человека в организации.

Объясняется это тем, что особенность каждого уклада заключается в специфической, создающей новое качество, устойчивой совокупности базовых технологий с преобладающим характерным принципом их функционирования, а процесс экономической эволюции можно рассматривать как переход от одного технологического уклада к другому с постоянным увеличением многообразия форм и масштаба производства, видов собственности, разделения и кооперации труда, производительности труда, а также усложнением хозяйственных связей и отношений.

С точки зрения производственных отношений сфера трудовой деятельности состоит из ряда элементов, показанных на рисунке 1.

Рисунок 1. Взаимосвязь элементов трудового процесса

Трудовая мотивация представляет собой сложный процесс побуждения отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение общих целей предприятия и результативному выполнению принятых решений, что в полной мере способствует эффективному функционированию социально-экономической системы в целом^[2].

Данное определение трудовой мотивации показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания всей системы мотивационного механизма. При этом в отличие от управления техническими системами такая взаимосвязь содержит в себе как необходимый элемент согласование целей объекта и субъекта управления, так и выступает конечным результатом трудового поведения объекта управления с учетом совокупности особенностей его трудовой деятельности.

Под мотивацией труда обычно понимают преобладающие, глубинные, а потому относительно устойчивые осознаваемые побуждения, определяющие трудовое поведение людей^[3].

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов: люмпенизированный, инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский^[4].

Основу трудовой мотивации составляют следующие принципы^[5]:

работа должна обеспечивать зарплату как вознаграждение за услуги;
человек желал бы иметь работу в соответствии с его умственными и физическими возможностями, по способностям;
работа должна быть такой, чтобы человек ощущал собственную необходимость, что является основой чувства собственного достоинства личности на рабочем месте;
работа создает возможность социального взаимодействия с другими людьми;
качество работы, профессионализм человека должны определять его социальный статус.

Для большинства работников труд в современных условиях выступает как источник различного рода благ, посредством которых удовлетворяются первоочередные и наиболее важные потребности.

На рисунке 2 приводится схема мотивации к труду работников. Для каждого работника значимость потребностей индивидуальна, что формирует свою систему ценностей для этого работника. Именно этим мотивируется трудовое поведение работника, что делает мотивацию управляемой.

Рисунок 2. Схема мотивации к труду

Переход от потребности к трудовому поведению и удовлетворенности указан в схеме стрелкой. Трудовое поведение отражается в процессе труда и результатах труда. С изменением в процессе трудовой деятельности потребностей, ценностей, мотивации и удовлетворенности меняется и трудовое поведение работника.

При этом хочется отметить, знание логики процесса мотивации полностью не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

Важным фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным, – это различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень воздействия на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть относительно слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

Механизм мотивации персонала

Говоря о мотивационном механизме, следует отметить, что до сих пор нет однозначной трактовки того, что же это такое. Некоторые ученые считают его совокупностью мотивов, которые формируются за счет влияния мотивообразующих воздействий.

Например, Байдаков А.Н. в своем учебном пособии «Мотивация и стимулирования трудовой деятельности» говорит следующее: «Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедуры правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения»^[6].

Рисунок 3. Механизм мотивации сотрудников

Рассматривая рисунок 3, можно заметить, что при достижении результата сотрудник возвращается к потребностям. Это связано с тем, что удовлетворение одной потребности влечет появление другой потребности, или разовое удовлетворение потребности не приводит к полному удовлетворению, и потребность возобновляется.

Кибанов А.Я. в своем учебнике «Мотивация и стимулирования трудовой деятельности» дает представление о потребностях персонала организации, говоря следующее: «Потребность – надобность, нужда в чем-либо, требующая удовлетворения. Это такое физиологическое или психологическое состояние человека, ощущаемое как недостаток в чем-либо, которое создает побуждение к трудовой деятельности и нацеливает индивида

1. Потребность (осознанная нужда работника в чем-либо)

2. Внутреннее или внешнее побуждение

3. Цель (результат к которому стремится работник)

4. Деятельность (поведение, направленное на достижение поставленной цели)

5. Результат деятельности (удовлетворение потребности частично, полностью либо отсутствие удовлетворения) на получение вознаграждения, то есть получение желаемого блага»^[7].

Потребности могут быть осознанными и неосознанными. В связи с чем люди по-разному могут реагировать на них, то есть либо удовлетворять, либо подавлять, не обращая внимания. При этом далеко не все потребности осознаются и устраняются. Они могут периодически возобновляться и менять форму своего проявление, а также степень влияния на человека.

Подавление потребности не всегда означает ее устранение. Потребности вызывают у сотрудников стремление к их удовлетворению. Поэтому руководители должны создавать условия, в которых сотрудники почувствовали, что могут их удовлетворить посредством типа поведения, приводящего к выполнению поставленных задач.

В настоящее время сотрудники хотят не только получать денежное вознаграждение за свою работу, но и быть признанными внутри организации. Они хотят, чтобы их труд не только оценивали, но и ценили. Часто сотрудники во время работы обращают внимание, на такой момент как роль в организации или значимость сотрудника для нее. Если сотрудник чувствует, что руководство может легко найти замену ему, или его вклад в деятельность организации является не таким существенным, никакой мотивационный механизм и никакой вид мотивации не будет эффективным.

Таким образом, на основании рассмотренных механизмов мотивации персонала важно понимать, что межличностное общение между руководителем и сотрудником непосредственно влияет на мотивацию сотрудника.

Выводы

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Эффективность мотивации зависит от учета разнообразных – как внешних, так и внутренних – факторов детерминации поведения человека, а также конкретной организационной ситуации. К мотивационной работе нельзя подходить упрощенно, сводя ее к традиционным методам материального и морального стимулирования. Необходим дифференцированный, индивидуальный подход к каждому работнику, основанный на диагностике его мотивационного профиля, предопределяющего эффективность использования тех или иных стимулов.

Правильно выбранная система мотивации и грамотное использование мотивационного механизма поможет более рационально и эффективно использовать трудовые ресурсы компании и повысить приверженность сотрудников к организации. Подчеркнем, что в условиях жесткой конкуренции, и быстрых темпов ежедневного и ежечасного изменения ситуаций, эффективным критерием принятия решений будет являться мотив поведения работника, который определяется «на берегу» тонкими управленческими решениями. Именно поэтому особенно актуальной для сотрудников управления является функция принятия решений. Каждое решение может стать переломным моментом в судьбе компании.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

АО «МОЛОКО»

2.1. Краткая характеристика организации

АО «Молоко» - коммерческое предприятие, расположенное по адресу: Россия, Мордовия, Рузаевка, 431160, ул. Луначарского, д. 166.

Основным видом деятельности является: «Производство обработанного жидкого молока». Организация также зарегистрирована в таких категориях как:

«Оптовая торговля молочными продуктами», «Розничная торговля молочными продуктами», «Оптовая торговля пищевыми маслами и жирами».

АО «Молоко» работает на рынке молочной продукции с 1969 г. За этот период предприятие прошло путь от типового молокозавода до современного, высокотехнологического. Для сравнения приведем две цифры: ассортимент 1969 года – 4 наименования и современный – более 50 наименований. Основной профиль организации – выработка цельномолочной продукции. Это молоко питьевое, кефир, варенец, масла, творожные массы, сыр и т.д.

В настоящее время АО «Молоко» входит в состав Агрохолдинга «Новотроицкий», который делает ставку на качество и экологичность своей продукции и представляет собой предприятие замкнутого цикла – от производства молока и мяса до их переработки, а также реализации продукции в фирменных точках торговли и сетевых магазинах.

Продукцию АО «Молоко» г. Рузаевка под брендом «Лужок» можно увидеть на прилавках Саранска, Пензы, Нижнего Новгорода, Самары, Дзержинска, Саратова, Москвы и т.д.

Списочная численность работников предприятия – 78 чел. Из них: управленческий персонал – 8 чел. (10,2%); ИТР – 8 чел. (10,2%), производственный персонал – 62 чел. (79,6%). Распределение по полу следующее: мужчин – 32 чел. (41%), женщин – 46 чел. (59%).

2.2. Анализ мотивации персонала

Качество труда, производительность и удовлетворенность трудом зависят от того, насколько удовлетворяются потребности работников в организации. Одним из основных мотивирующих факторов становится желание работников иметь достойную гарантированную заработную плату.

Здесь следует отметить тот факт, что АО «Молоко» – старейшее предприятие Рузаевского района Мордовии, находилось на грани банкротства. Цеха были в аварийном состоянии, устаревшее оборудование, огромные долги по заработной плате. Но в начале 2015 года молочный завод перешел в собственность Агрохолдинга «Новотроицкий». В результате чего в 2017, 2018 годах отмечался рост выручки и прибыли организации.

Правовым актом, регулирующим социально-трудовые и иные аналогичные отношения в организации, является коллективный договор, разработанный на основании Трудового кодекса Российской Федерации (ТК РФ).

Заработная плата и премирование работников АО «Молоко» осуществляется на основании имеющегося в организации «Положения об оплате труда и стимулировании работников», разработанного в соответствии с ТК РФ.

Заработная плата персонала включает следующие выплаты:

– месячный (должностной) оклад, установленный штатным расписанием;

– премии за выполнение индивидуальных и коллективных показателей работы;

– вознаграждение по итогам работы за год;

– иные поощрительные надбавки и доплаты компенсационного характера.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом: должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, устанавливаются генеральным директором организации на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

– повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

– сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников молзавода установлены следующие доплаты:

– доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

– доплата за работу в вечерние и ночные часы – в размерах и порядке, предусмотренных трудовым законодательством;

– доплата за сверхурочную работу;

– доплата за работу в выходные и праздничные дни.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

Размер премии составляет:

– для производственного персонала – 80 % от оклада и сдельного заработка;

– для ИТР – 80 % должностного оклада;

– для руководителей высшего звена управления – до 100 % должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Депремирование работника может быть полным или частичным.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

– неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

– совершение дисциплинарного проступка;

– причинение материального ущерба молзаводу или нанесение вреда его деловой репутации;

– нарушение технологической дисциплины;

– выпуск бракованной продукции;

– нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

– несоблюдение санитарного режима цехов и территорий.

Конкретный размер снижения премии определяется гендиректором организации (в отношении рабочих – начальниками цехов) и зависит от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

– совершение прогула;

– появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;

– распитие спиртных напитков на территории молзавода;

– совершения хищения имущества молзавода.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа гендиректора организации. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения – премия за данный период не начисляется.

Виды удержаний из зарплаты:

1. Обязательные удержания, производимые в соответствии с действующим законодательством:

– налог на доходы физических лиц (НДФЛ);

– удержания по исполнительным документам.

2. Удержания по инициативе работодателя в целях погашения задолженности в случаях, установленных законодательством о труде.

Таким образом, проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников АО «Молоко» во многом поставлен в зависимость от конкретных результатов их трудовой деятельности.

Кроме этого следует обратить внимание на необходимость комплексного применения материальных и нематериальных методов стимулирования персонала, которые должны дополнять друг друга.

Трудовое поведение во многом зависит от мотивационного типа работника.

С учетом особенностей характера и содержания интересов мотивационная структура человека может быть представлена как сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Для описания мотивационной структуры человека можно использовать так называемый мотивационный профиль, который показывает степень выраженности конкретного мотивационного типа. Каждый человек обладает своим мотивационным профилем. Более того, на основании индивидуальных мотивационных профилей сотрудников может быть составлен мотивационный профиль организации. Знание и того и другого позволяет выстраивать эффективную систему стимулирования.

Распределение мотивационных типов работников АО «Молоко», (г. Рузаевка) представлено в таблице 1.

Таблица 1

Распределение мотивационных типов работников АО «Молоко», (г. Рузаевка)

Мотивационный тип	Доля персонала с преобладанием данного мотивационного типа, %
Мотивационный тип	Среди производственного персонала	Среди управленческого персонала
Инструментальный	43	10
Профессиональный	13	33
Патриотический	13	36
Хозяйский	3	10
Люмпенизированный	28	11

Из таблицы 1 видно, что среди руководящего состава преобладает патриотический (36%) и профессиональный (33 %) мотивационные типы, которые составляют класс достижительной мотивации (когда работник ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится). Для руководителей организации, с точки зрения мотивации, необходима идея, которая будет ими двигать, важно общественное признание участия в успехе, а также признание незаменимости в фирме.

В тоже время среди производственного персонала выделяется инструментальный мотивационный тип (43%), который тоже относится к классу достижительной мотивации, однако его характерной чертой является то, что работников интересует, прежде всего, цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей). Также следует отметить, что 28% рабочих относятся к люмпенизированному мотивационному типу, характеризующемуся низкой ответственностью, стремлением переложить ее на других, стремлением к минимизации усилий. В целом, по результатам исследования факторов, мотивирующих трудовое поведение работников АО «Молоко», (г. Рузаевка), наибольшей силой обладают материальные стимулы. Труд является главным образом инструментальной ценностью. Обнаружена высокая значимость заработной платы, выявлена ценность принципа справедливости вознаграждения, стабильности дохода, высокая мотивирующая роль различных видов дополнительного материального стимулирования. Среди нематериальных стимулов значительной мотивирующей силой обладают хорошие взаимоотношения с руководством, принципы использования методов поощрения или наказания.

Важнейшей составляющей профессиональной мотивации является степень удовлетворенности сотрудником своей профессиональной деятельностью. Под удовлетворенностью персонала трудом следует понимать факт восприятия работниками степени соответствия предоставляемых организацией условий, содержания, оплаты труда (и других факторов) потребностям и запросам сотрудников, то есть того, что они считают важным.

Эмпирически доказано, что высокая удовлетворенность своей профессиональной деятельностью оказывает позитивное влияние на работу персонала, улучшает их отношение к работе и организации, способствует росту трудовой и исполнительской дисциплины и повышению производительности труда. В то же время нельзя утверждать, что более высокий уровень удовлетворенности автоматически ведет к более высоким профессиональным результатам. Высокая удовлетворенность для некоторых категорий работников может сопровождаться низким уровнем производительности.

Удовлетворенность трудом зависит от ряда факторов, включающих справедливое вознаграждение, санитарно-гигиенические условия, престиж профессии, стабильность занятости, поддержку коллег.

Отвечая на вопрос об удовлетворенности персонала своей работой в АО «Молоко», (г. Рузаевка), большинство опрошенных ответили, что удовлетворены. Общая удовлетворенность трудом в организации составила 70%, хотя 30% респондентов не удовлетворены своей работой. Степень удовлетворенности работников своей работой в АО «Молоко», (г. Рузаевка) отражена в таблице 2.

Таблица 2

Степень удовлетворенности работников АО «Молоко», (г. Рузаевка) своей работой

Варианты ответов	В целом по выборке
Варианты ответов	Количество, чел.	%
1. Работой полностью удовлетворен	-	-
2. Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен	46	70,0
3. Работа для меня безразлична	-	-
4. Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен	19	30,0
5. Совершенно недоволен работой	-	-
Итого:	65	100,0

Столь высокий уровень удовлетворенности текущем положением в организации свидетельствует о том, что большинство сотрудников в принципе устраивает сложившаяся ситуация. При таком отношении у человека возникает желание не менять что-либо, а сохранять. То есть, несмотря на негативные факторы, большинство работников готово продолжать свою работу в организации.

Ощущение значимости своей деятельности зависит от восприятия работником своей работы в целом. Если мнение человека о своих профессиональных обязанностях, условиях работы и взаимоотношениях с коллегами, в целом, позитивно, то он сам стремится к поиску смысла в своей работе. Это, в свою очередь, положительно сказывается на его мотивации.

Напротив, если восприятие профессиональных обязанностей негативное, работник будет рассматривать свою деятельность и ее условия как не имеющие смысла.

Восприятие респондентами своей работы отражено на рисунке 4.

Из рисунка 4 видно, что явно положительное восприятие своей работы присутствует у 30% респондентов. 56,7% работников воспринимают работу, как привычку, и особо не задумываются над тем, нравится она или нет.

Среди факторов удовлетворенности трудом (табл. 3) особое место занимает субъективная оценка успешности профессиональной деятельности, которая является проявлением индивидуально-психологической установки работающего человека по отношению к роду, объему и качеству исполняемой деятельности.

Рисунок 4. Восприятие респондентами своей работы, %

Таблица 3

Основные факторы удовлетворенности трудом в АО «Молоко», (г. Рузаевка)

№	Фактор удовлетворенности трудом	Желаемый, %	Реальный, %
1.	Высокая заработная плата	97	47
2.	Социальный пакет	84	53
3.	Карьерный рост	72	50
4.	Уважение со стороны руководства	70	60
5.	Благоприятный социально-психологический климат в коллективе	65	60
6.	Безопасность труда	48	68
7.	Возможность участвовать в процессах принятия решений	40	40
8.	Организационная культура	36	38

Обращает на себя внимание факт достаточно высоких фактических показателей значений безопасности труда, уважения со стороны руководства к работникам и относительно благоприятного социально-психологического климата в коллективе, а также желание иметь более высокий размер заработка и социальных гарантий (рис. 5).

Рисунок 5. Соотношение желаемых и реальных факторов удовлетворенности трудом в АО «Молоко», (г. Рузаевка), %

Роль организационной культуры занимает одно из последних мест в иерархии предложенных факторов. Элементы культуры организации включают в себя такие категории, как ценности, правила и нормы поведения, то есть в сильной степени являются формальными аспектами поведения в организации. В сравнении с этим оценка качества межличностных отношений указывает на самочувствие человека в среде своих сотрудников, т.е. описывает эмоциональный аспект поведения, а, следовательно, является более сильным фактором, влияющим на оценку профессиональной среды и своей успешности в ней.

Большинство опрошенных называют один-два признака хорошей работы. Чаще всего она трактуется как работа интересная, хорошо оплачиваемая и приносящая человеку удовлетворение. Главное в представлениях о хорошей работе – направленность на себя. Практически отсутствуют в свободных определениях «хорошей работы» понимание ее как долга перед обществом, заботы об интересах потребителя.

Большинство опрошенных (70%) утверждает, что занимаемая ими должность соответствует полученной специальности. 30% опрошенных видят перед собой реальную перспективу профессионального и должностного роста. 20% настроены пессимистично.

Остальные респонденты затруднились при ответе на данный вопрос. Такая позиция респондентов, наиболее вероятно, связана с недостаточно высоким уровнем карьерных устремлений отдельных категорий работников.

Возможность персонального продвижения по службе респонденты связывают с результатами работы (70%), уровнем квалификации (30 %). При этом с точки зрения респондентов, продвижение по службе в организации связано с реальными результатами производственной деятельности (70 %), личным вкладом в общее дело, деловыми и личными качествами руководителей – по 80 %, то есть косвенно отрицается неделовой подход начальства к кадровым перемещениям.

Практически каждый второй из опрошенных связывает путь к успеху с личным совершенствованием.

Выводы

В ходе проведенного исследования в АО «Молоко», (г. Рузаевка) выявлены следующие недостатки в сфере мотивации трудового поведения персонала:

недостаточно высокий уровень знаний, умений и навыков в этой области у руководителей и кадровых работников;
реализация тех целей организации, в которых низка личная заинтересованность персонала;
обезличивание трудового вклада в общие результаты деятельности;
отстранение работающих от совладения собственностью организации;
отсутствие методики изучения проблемы на производстве.

В ходе проведенного исследования отмечалась «бедность», неэффективность или же краткосрочная эффективность имеющихся в практике мотивации трудового поведения мер воздействия.

В ходе исследования выявлены значительные резервы в активизации влияния действенности мотивационного комплекса на эффективность управленческого труда: около 30% руководителей отметили, что эффективность управленческого труда снижается из-за незнания методов мотивации трудового поведения, их некомпетентного применения и недостаточного использования элементов системы мотивации труда на производстве.

Неутешителен тот факт, что выявлено небольшое количество респондентов, для которых понятие «трудовой долг» является главным в жизни и трудовом поведении. Популярность внутренней мотивации низкая.

Большинство руководителей отмечают целесообразность сочетания элементов внешней положительной и отрицательной мотивации.

Таким образом, можно сделать вывод, что для создания эффективной системы управления трудовой мотивацией в АО «Молоко», (г. Рузаевка) необходим комплексный подход к решению этой проблемы, предусматривающий разработку организационно-управленческого механизма воздействия на систему мотивации работников исследуемой организации.

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ

ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ТРУДА

РАБОТНИКОВ АО «МОЛОКО»

Анализ практики мотивации трудовой деятельности персонала в АО «Молоко», (г. Рузаевка) позволил выявить резервы совершенствования системы управления мотивацией персонала в исследуемой организации. Классификация резервов, предполагает разделение их на четыре большие группы: экономические, организационные, социальные и психологические (табл. 4).

Таблица 4

Резервы совершенствования системы управления

мотивацией персонала в исследуемой организации

Экономические резервы	Организационные резервы
Форма владения собственностью организации. Эффективность мотивации труда на производстве. Система индексационных и компенсационных мер. Качество жизни персонала. Нормирование труда. Учет индивидуального трудового вклада. Экономия средств в организации для установления доплат. Внедрение и распространение экономического передового опыта. Научные исследования по экономическим проблемам.	Внутриорганизационная система управления персоналом. Внутриорганизационная система социального планирования. Фаза развития (состояние) организации. Планы мотивирования персонала организации. Индивидуальные планы мотивации трудового поведения работников. Контрактная система найма на работу. Формирование и функционирование управленческой команды. Система подготовки, переподготовки и повышения мотивационной компетентности. Формы разделения и кооперации труда. Сложность выполнения работ, характер работы и степень непрерывности выполняемых работ. Внедрение и распространение организационного передового опыта. Внедрение прогрессивных форм организации труда, научные исследования по организационным вопросам и т.д.
Социальные резервы	Психологические резервы
Социальный мониторинг персонала. Комплекс удовлетворенности трудом и его развитие.	Оценка справедливости стимулирования. Преодоление конфликтов. Формирование новой трудовой психологии.

Продолжение таблицы 4

3) Формирование новой социальной

общности предпринимателей.

4) Уровень интегрированности в

труде.

5) Уровень социально-психологической совместимости в коллективе.

6) Внедрение и распространение

опыта социальной работы в коллективе.

7) Научные исследования по социальным проблемам.

4) Техника психологического воздействия.

5) Психотехнологический тренинг администрации и работников кадровой службы организации.

6) Формирование авторитета и репутации

управленческого персонала в обществе и организации.

7) Групповая динамика в поведении людей в организации.

8) Внедрение и распространение опыта психологической работы в организации.

9) Научные исследования по психологическим проблемам.

Выявленные резервы повышения эффективности системы управления мотивацией персонала в организации могут применяться при независимости каждой из групп и комплексно. Комплексное использование всех групп резервов создаст условия для проведения эффективной работы по мотивации трудового поведения персонала организации, нацеленной на мобилизацию глубинных производственных резервов.

Предложенная классификация может быть использована в качестве инструмента для оценки действенности мотивации труда на конкурентные преимущества компании. Применение и дополнение классификации резервов мотивации трудового поведения позволит в будущем проводить объективную диагностику резервов, устанавливать причинно-следственные связи взаимодействия резервов в процессе экономического и социального развития организации.

В соответствии с выявленными резервами совершенствования системы управления мотивацией персонала, в организации должен быть разработан целый комплекс программ и планов:

1) программы участия в успехе, прибылях;

2) программы участия в управлении;

3) программы страхования жизни;

4) медицинские программы;

5) пенсионные программы;

6) программы повышения квалификации;

7) программы выплат по нетрудоспособности;

8) программы развития карьеры;

9) программы обучения смежным профессиям;

10) программы гибких социальных выплат;

11) программы кредитования, субсидий и скидок;

12) программы спортивных, культурных и туристических мероприятий и пр.

Часть этих программ распространяется не только на самих работников организации, но и на членов их семей. Средства для их проведения поступают как из фондов организации, так и путем отчислений определенных сумм из доходов работников. Программный подход к решению всех этих вопросов позволяет определить круг участников программы, сроки ее осуществления, материальные источники и ответственных за ее осуществление. Назначение данных программ – рост благосостояния и защищенности работников организации сплочение коллектива, получение совместных выгод от программных и групповых форм решения проблем, стоящих перед каждым.

Реализация этих программ начинается с понимания того, что для большинства людей важно не только иметь работу, но и ощущать свою полезность на этой работе, чувствовать себя частью данной организации испытывать чувство причастности. Простейшей формой, дающей возможность удовлетворять эту потребность и осуществлять мотивационное воздействие, является общение людей непосредственно на рабочем месте. Задача менеджера – познакомиться со своими подчиненными поближе, узнать, что они делают хорошо и чего хотят от собственной работы, а затем попытаться сориентировать организацию собственно на людей, создать дух единой рабочей команды, такой климат, в котором большинство работников сами создадут себе стимулы для того, чтобы помочь предприятию добиться намеченных целей.

Полезным является развитие любых форм, сочетающих участие в результатах экономической деятельности с участием в управлении, начиная от периодических совещаний с подчиненными и заканчивая наиболее сложными формами, предполагающими наделение работников определенной долей в собственности. Участие в осуществлении определенных функций управления, таких как: совместное определение целей, принятие решений, обсуждение форм стимулирования, – не только удовлетворяет потребности в причастности, но и потребности в уважении, самоутверждении работников предприятия.

Каждая из программ целенаправленно решает одну из проблем, но многообразие программ позволяет выработать дифференцированную относительно каждого, гибкую социальную политику стимулирования и мотивации. Интегрирование различных программ в общую систему управления человеческими ресурсами направлено на достижение стратегических целей предприятия путем глубокого изучения потребностей работников и предоставления возможности решить их проблемы с помощью самого предприятия. В этом и состоит высоконравственный стержень кадровой политики организации, позволяющий сформировать высокоинтеллектуальную рабочую силу, глубоко заинтересованную в результатах работы. Этому способствует и установление единого социального статуса всех работников, предоставляющего каждому служащему равные с другими права и условия. Единственный культ, развитие которого можно допустить в любой организации, – это культ высокоодаренной и трудолюбивой личности. Применение единого статуса работников, то есть исключение из мотивационных средств таких мощных стимулов, как должностной престиж, статусные атрибуты, начальственное превосходство в распределении и получении благ, требует высокой организационной культуры коллектива, на основе которой, вырабатываются иные, еще более мощные стимулы, рождаются новые мотивы.

В таблице 5 представлен перечень возможных неденежных средств воздействия на мотивацию работников.

Таблица 5

Неденежные средства воздействия на мотивацию работников

Средства воздействия на мотивацию	Основное содержание
1. Организация работ	Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы. Законченность выполняемых заданий. Значимость и ответственность работы. Предоставление самостоятельности работнику. Своевременное информирование о соответствии работы установленным требованиям.
2. Моральное стимулирование	Широкий набор нематериальных стимулов, используемых как непосредственным руководителем, так и администрацией предприятия (устная благодарность, почетная грамота, фото на Доске почета и др.). Мотивирующий потенциал этого средства падает при формальном подходе.
3. Индивидуальный подход при выборе стимулов	Оценка руководителем доминирующих у данного работника потребностей и выбор таких методов воздействия, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его мотивации.
4. Постановка целей	Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и реализуемость - ключевые требования к мотивирующим целям.
5. Оценка и контроль	Различные формы контроля за работой исполнителя, осуществляемые непосредственным руководителем, и оценка его рабочих результатов и рабочего поведения.
6. Информирование	Своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации.
7. Климат в рабочей группе (команде)	Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководителя и членов команды. Традиции и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие членов организации.
8. Практика управления	Качество управления, соответствие стиля управления важнейшим ситуационным переменным (характеристики работников, задачи, временные ограничения и др.).
9. Меры дисциплинарного воздействия	Правильный выбор места (публично или в кабинете руководителя). Своевременность дисциплинарного воздействия. Соразмерность строгости наказания тяжести проступка. Разъяснение причин. Внеличностный характер наказаний.
10. Обращение к наиболее значимым для работника ценностям	Самоуважение. Финансовое благополучие. Ответственность перед командой (коллективом). Интересы компании (предприятия, организации). Карьерные перспективы. Интересы семьи и др.

Для стимулирования трудовой деятельности персонала АО «Молоко», (г. Рузаевка) рекомендуются следующие методы:

- материально-денежное стимулирование:

1) введение системы стимулирования, при которой уровень оплаты труда в определенной степени зависит от стажа работы сотрудника на предприятии;

2) возможность повышения заработной платы сотрудников за счет повышения производительности труда при естественном сокращении численности персонала, возможность совмещения должностей;

3) выплата выходного пособия по уходу на пенсию при стаже не менее 20 лет;

4) выплата единовременного вознаграждения к юбилейным датам работы сотрудника на предприятии;

5) закрепление всех положений о материально-денежном стимулировании в официальном документе;

- материально-неденежное стимулирование:

1) улучшение бытовых условий; организация бесплатного питания за счет организации;

2) предоставление работникам с определенным стажем работы на предприятии путевок в санатории с оплатой от 50% до 90% из средств организации;

- нематериальное стимулирование:

1) организация подразделения работников с днем рождения и праздниками;

2) внедрение гибкого рабочего графика;

3) улучшение условий на рабочем месте, внедрение культуры самостоятельного оформления сотрудником рабочего места;

4) приобретение эргономичных приспособлений для офисных работников, снижающих усталость от работы за компьютером;

5) премирование интересными командировками;

6) информирование сотрудников о достижениях предприятия с целью создания атмосферы общности результатов.

На работника, который описывается определенным мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Среди форм стимулирования можно выделить:

1) негативные – неудовольствие, наказания, угроза потери работы;

2) денежные – заработная плата, включая все виды премий и надбавок;

3) натуральные – покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля;

4) моральные – грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр.;

5) патернализм (забота о работнике) – дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.;

6) организационные – условия работы, ее содержание и организация;

7) привлечение к совладению и участию в управлении.

Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем. Эта реакция может быть: положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось; нейтральной; отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

При выборе форм стимулирования необходимо учитывать их соответствие мотивационным типам работников (табл. 6).

Таблица 6

Соответствие мотивационных типов работников и форм стимулирования

Формы стимулирования	Мотивационный тип
Формы стимулирования	Инструментальный	Профессиональный	Патриотический	Хозяйский	Люмпенизированный
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Организационные	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

При этом следует обращать внимание на степень соответствия форм стимулирования и мотивационных типов работников:

- «базовая» – наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на работника с данным типом мотивации;

- «применима» – данная форма стимулирования может быть использована;

- «нейтральная» – применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на работника, и он будет продолжать действовать как прежде;

- «запрещена» – применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

Руководителям АО «Молоко», (г. Рузаевка), стремящимся к высокой мотивации своих подчиненных, необходимо использовать ниже перечисленные способы повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников.

1. Необходимо признать, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Нужно использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы.

Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.

3. Нужно отслеживать уровень мотивации своих подчиненных. Не имея данных об уровне мотивации, сложно улучшить этот показатель и управлять им.

4. Необходимо узнать у подчиненных, чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Нельзя мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному. Один из способов это сделать – делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ – предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

5. Необходимо спрашивать сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. При этом можно задать подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы: «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.

6. Подчиненным надо объяснить принятую в организации систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Также надо дать ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.

7. Усилить взаимодействие. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. В офисе работа может быть организована таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Очень сложно повысить мотивацию человека, с которым редко видишься.

8. Можно создать банк идей. Что думают подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, – завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных.

9. Мотивировать знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Поэтому можно использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора. К примеру, направлять на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и предложить подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставить ему возможность бесплатного обучения.

10. Необходимо награждать отдельных людей за совокупный вклад группы. Только так можно повысить личную мотивацию на индивидуальном уровне.

11. Поддерживать позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников – действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.

12. Узнать, подходит ли подчиненному его работа. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.

13. Искать людей с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, можно использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.

14. Награждать подчиненных в меньших объемах, но чаще. Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если используете и крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

15. Мотивация контролем. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.

16. Задавать вопросы, предполагающие развернутый ответ. Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о...», «Что вы имели в виду, когда...». И не забудьте выслушать ответ. Подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится.

17. Сделать задания более ясными. Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Можно достичь больших результатов, если сотрудники будут видеть личный вклад в общее дело, а также, если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.

Вышеизложенное свидетельствует о том, что выбор мотивации высокоэффективного трудового поведения работников представляется достаточно сложным делом. Многократно подтвержденный жизнью тезис – «кадры решают все» – заставляет руководителей разрабатывать системы мотивации, способствующие повышению эффективности управления человеческими ресурсами и общей организационной эффективности.

Изложенные выше рекомендации при их дальнейшем применении в организации будут способствовать развитию потенциальных способностей персонала, более интенсивному и продуктивному труду персонала, а также творческому отношению к труду, что, в свою очередь, приведет к расширению сотрудничества персонала с администрацией и позволит обеспечить реализацию стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.

Выводы

Установлено, что основными мотивационными факторами, которые должны стать определяющими направлениями при формировании и развитии систем мотивации и стимулирования персонала исследуемой организации, являются:

потребность получать достойную заработную плату (увеличение различных материальных вознаграждений) и иметь широкий набор социальных льгот;
потребность в самосовершенствовании, профессиональном росте и личном развитии;
потребность в возможности самостоятельного принятия решений, использовании инициативы и творчества в работе, признании достижений со стороны коллег и администрации (в том числе посредством обратной связи).

Для эффективной мотивации труда персонала предложено использовать в комплексе следующие методы и способы стимулирования: материальное вознаграждение (денежное), систему «орденов», план профессионального развития, программы участия в финансовых результатах деятельности предприятия. Использование указанных методов должно осуществляться на основе соответствующих инструментов мотивации: оценочных показателей деятельности, метода балльных оценок и факторного сравнения, методов оценки и аттестации персонала, использования нормативов.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создание системы управления трудовой мотивацией для любой организации – очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, а также знаний и опыта разработки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

недостаточно высокий уровень знаний, умений и навыков в этой области у руководителей и кадровых работников;
реализация тех целей организации, в которых низка личная заинтересованность персонала;
обезличивание трудового вклада в общие результаты деятельности;
отстранение работающих от совладения собственностью организации;
отсутствие методики изучения проблемы на производстве.

Основными мотивационными факторами, которые должны стать определяющими направлениями при формировании и развитии систем мотивации и стимулирования персонала исследуемой организации, являются:

потребность получать достойную заработную плату (увеличение различных материальных вознаграждений) и иметь широкий набор социальных льгот;
потребность в самосовершенствовании, профессиональном росте и личном развитии;
потребность в возможности самостоятельного принятия решений, использовании инициативы и творчества в работе, признании достижений со стороны коллег и администрации (в том числе посредством обратной связи).

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Аваев В.Е., Карташов С.А., Тохтиева Л.Н. Современные теории мотивации труда и реальная экономика // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. – 2016. – № 4. – С. 58-65.
Александрова А.А. Мотивация трудовой деятельности как элемент системы управления персоналом // Вестник магистратуры. – 2016. – № 4-3 (55). – С. 57-60.
Александров А.В., Королёва К.С. Методологические основы мотивационных механизмов на современных предприятиях // Экономика и предпринимательство. – 2017. – № 4-1 (81-1). – С. 755-758.
Альхименко О.Н. Мотивация труда персонала фирмы как непрерывный циклический процесс: анализ теорий и их практическое применение // Научные исследования и разработки. Экономика фирмы. – 2014. – Т. 3. – № 3. – С. 42-48.
Базык Е.Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – № 4-1. – С. 167-172.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник. –12-е изд., стереотип. – М.: Academia, 2014. – 224 с.
Базылева М. Мотивационная компонента человеческого капитала // Наука и инновации. – 2014. – Т. 6. – № 136. – С. 48-52.
Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика:
Учебник. – М.: Проспект, 2017. – 688 с.
Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – 8-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 150 с.
Галецкая М.Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Молодой ученый. – 2016. – № 7 (111). – С. 810-813.
Галимова И.И., Нугманова Л.М. Система мотивации и стимулирование трудовой деятельности персонала // Экономика и предпринимательство. –2017. – № 8-2 (85-2). – С. 1160-1162.
Григорьева М.В. Мотивация персонала на предприятии // Аллея науки. – 2017. – Т. 2. – № 15. – С. 216-223.
Гуреева Е.Г. Разработка программы мотивации как фактор повышения эффективности кадрового менеджмента производственного предприятия // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. – 2016. – Т. 2 – № 1. – С. 132-142.
Гурова И.М., Гурова О.В. Основные направления и современное развитие теории мотивации // Экономика и социум: современные модели развития. – 2017. – № 17. – С. 42-55.
Гурова И.М., Гурова О.В. Зарубежный опыт мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Экономика и социум: современные модели развития. – 2017. – № 18. – С. 106-121.
Дудник Т.А., Корниенко А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала // Экономика и социум. – 2016. – № 5-1 (24). – С. 641-643.
Дьяченко Е.И., Лымарева О.А. Роль мотивации и стимулирования трудовой деятельности в системе управлении персоналом современной организации // Символ науки. – 2017. – № 6. – С. 171-175.
Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 352 с.
Жохова М.В., Шарафутдинова Р.Р., Хачин С.В. Формирование и развитие системы мотивации труда // Научный альманах. – 2016. – № 3-1 (17). – С. 113-116.
Залалова И.Э., Глушнева Д.Д., Хаймурзина Н.З. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Экономика и социум. – 2017. – № 3 (34). – С. 596-599.
Ильяев Н.Э. Совершенствование механизма мотивации деятельности организации // Экономика и социум. – 2017. – № 1-1 (32). – С. 762-764.
Иванников А.О., Подгорный Б.Б. Мотивация сотрудников предприятия (на примере ООО «Курское молоко» // Научный журнал Дискурс. – 2017. № 1 (3). – С. 192-196.
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. и др. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2016. – 64 с.
Кибанов А.Я. Методология мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. – 2014. – Т. 3. – № 1 (10). – С. 5-10.
Киреева А.С., Черкасова О.В. Современные системы мотивации трудовой деятельности персонала: российский и зарубежный взгляд // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. – 2017. – № 5-3 (45). – С. 75-79.
Ключевский А.И. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала // Проблемы науки. – 2017. – № 2 (15). – С. 54-58.
Коноплёва Г.И. Понятие мотивации трудовой деятельности // Альманах современной науки и образования. – 2014. – № 7 (85). – С. 76-79.
Константинова И.В., Костикова В.О. Анализ взаимодействия мотивов, стимулов и потребностей // Экономические исследования и разработки. – 2017. – № 5. – С. 211-218.
Копытова А.В. Развитие методических положений по формированию системы стимулирования персонала организации: Дис. … канд. экон. Наук 08.00.05. – Тюмень, 2016. – 208 с.
Маслова В.М. Ключевые факторы, влияющие на эффективность работы персонала компании // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. – 2015. – Т. 4. - № 4. – С. 62-64.
Менеджмент: бакалаврская работа: Учебное пособие / Под ред. С.Д. Резника. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 260 с.
Менеджмент в социальных и экономических системах: теория и методология: учебное пособие / Под общ. ред. С.Д. Резника. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2013. – 304 с.
Резникова О.С., Белоус А.Н., Гапиенко Р.А. Система мотивации и стимулирования трудовой деятельности работников в организации // Наука без границ. – 2017. – № 3 (8). – С. 11-15.
Сергучев П.А. Мотивация в трудовой деятельности персонала // Педагогика и психология: актуальные вопросы теории и практики. – 2016. – № 4 (9). – С. 437-439.
Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: Учебное пособие. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: КноРус, 2016. – 268 с.
Шевченко Л.Ю., Сидорова В.Н., Сидоров Н.В. Мотивация трудовой деятельности персонала (опыт реальной компании) // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2017. – Т. 2. – № 8. – С. 102-108.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Галимова И.И., Нугманова Л.М. Система мотивации и стимулирование трудовой деятельности персонала // Экономика и предпринимательство. – 2017. – № 8-2 (85-2). – С. 1160. ↑
Менеджмент в социальных и экономических системах: теория и методология: учебное пособие / Под общ. ред. С.Д. Резника. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Инфра-М, 2015. – С. 102. ↑
Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 464 с. ↑
Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://kapr.ru/articles/2002/7/444.html (дата обращения 02.09.2019). ↑
Шапиро С.А. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: Учебное пособие. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: КноРус, 2016. – 268 с. ↑
Байдаков А.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие / Байдаков А.Н., Черникова Л.И., Кенина Д.С. - М.:СтГАУ - "Агрус", 2017. - 116 с ↑
Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева; под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2019. — С. 152. ↑