Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие «организационная культура»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организационная культура - это культура членов организации, направленная на достижение целей организации. Это иерархическая система, в вершине которой стоят коллективные базовые представления, затем ценности и идеалы, затем артефакты [10]. Культура (от латинского слова «cultura», что означает воспитание, образование, почитание) - это комплекс ценностей, идей, отношений и других значимых символов, созданных человеком для описания человеческого поведения [9].

Культура постоянно развивается, преображается под воздействием изменения взаимоотношений сотрудников, функций, проблем и целей компании. Термин «организационная культура» выявляется вследствие появления целого ряда закономерностей и коммуникативных действий сотрудников организации. В ряде работ автора было подробно исследовано понятие «организационная культура» [12, 13, 14]. Автор придерживается предложенной Д. Денисоном понятие организационной культуры, под которой понимается, как система ценностей, верований и принципов, которые служат фундаментом системы управления организацией [11].

Исходя из обоснования актуальности, целью исследования являются пути совершенствования организационной культуры в компании.

В ходе реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть понятие, основные характеристики организационной культуры предприятия;
рассмотреть факторы, влияющие на построение характерных особенностей организационной культуры предприятия;
провести анализ организационной культуры предприятия;
разработать рекомендации совершенствования организационной культуры предприятия.

Объектом исследования является - компания ООО «Аккорд Финанс» Предметом исследования является - организационная культура компании ООО «Аккорд Финанс»

Информационную базу исследования составляют: научные и публицистические труды современных ученых в области менеджмента и управления персоналом, а так же практические рекомендации современных специалистов в названных областях. Состояние изученности данной темы на сегодняшний день достаточно размыто, существуют различные мнения по структурным элементам организационной культуры, а так же по алгоритму ее формирования и контроля за необходимостью ее изменения.

В процессе исследования применялись различные методы, включая монографический, аналитический, исследовательский метод в рамках изучения и структурирования информации.

В процессе исследования применяются аналогичные названия «организационной культуры» - организационная или Организационная культура.

ГЛАВА 1 ПОНЯТИЕ И ОСНОВЫ ДИАГНОСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие «организационная культура»

В данном пункте проведем анализ основных источников, используемых при написании работы.

По мнению авторов [1 - 5], залогом экономического благополучия страны является эффективная работа ее предприятий и организаций. Организационная культура задает рамки, в которых на предприятии становится возможным эффективное принятие решений на каждом из уровней управления, более полно раскрывает возможности использования ресурсов организации, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации сотрудников с организацией. Формирование организационной культуры организации позволяет определить готовность персонала к коллективной работе для выполнения ответственной профессиональной миссии.

Определением «организационная культура» по мнению О.К. Слинковой, П.В.Харитоновой, является - сложное образование, включающее набор предположений, верований, ожиданий, норм, ценностей, символов, образцов поведения, следование которым помогает организации решать проблемы адаптации во внешнем окружении и поддерживать состояние внутренней стабильности [6, С.47].

Можно сказать, аналогично Л.Е. Тепловой, что организационная культура - это комплексный, многогранный феномен со сложной системой прямых и обратных связей между его структурными элементами (рис. 1).

Рисунок 1: Структура организационной культуры [7, с. 42]

Первый уровень организационной культуры предполагает, что человек воспринимает ее при осознании и принятии архитектуры и инфраструктуры здания, особенностей дизайна рабочего места, стиля одежды, манеры общения, внешних ритуалов и церемоний, психологического климата в коллективе; технологии производства и т. д. Второй уровень включает провозглашаемые ценности. На данном уровне происходит осознание и принятие заявленных целей, стратегии и философии, ценностей и убеждений, сознательно разделяемых коллегами по работе. Третий уровень включает в себя восприятие, мысли и чувства.

Организационная культура может стимулировать трудовую деятельность или угнетать ее.

Таким образом, организационная культура - это совокупность ценностей, правил и моделей поведения, принятых в компании. Ее формирование начинается с момента основания компании и продолжается непрерывно, а основными лицами, которые вносят свой вклад в ее развитие, являются непосредственные руководители и неформальные лидеры в коллективе.

Наличие отлаженной и эффективной организационной культуры, ее поддержка со стороны всего коллектива особенно актуальны во время продолжающегося экономического кризиса в нашей стране. По этой причине развитие организационной культуры остается одним из наиболее актуальных направлений деятельности отдела кадровой политики.

Устоявшиеся в коллективе взгляды, принципы и нормы поведения, помогают работникам находить наиболее верные способы решения рабочих задач. Общая ориентированность всех сотрудников на высокие результаты работы, хороший сервис и разделение принципа «клиент всегда прав», позволяет работникам различных филиалов одной компании разрешать конфликтные ситуации одинаково успешно. В свою очередь это положительно отразится на имидже компании - клиенты будут знать, что здесь им могут предложить не только качественный продукт, но и неизменно хороший сервис.

Сотрудники, которые разделяют общие идеи и ценности компании, чувствуют себя частью одной команды и членами «большой семьи». Это положительно отражается на их лояльности к компании в целом, и руководству в частности. Команда таких специалистов способна демонстрировать высочайшие показатели производительности, с ними можно «пережить тяжелые времена». Организационная культура помогает снижать издержки на содержание персонала, ведь мотивированные корпоративными ценностями сотрудники менее склонны к проявлению недовольства уровнем оплаты и условиями труда.

Кроме того, наличие организационной культуры может стать весомым преимуществом во время подбора нового персонала - если соискатели будут знать о принятых в компании нормах и правилах заранее, это повысит ее привлекательность как потенциального работодателя.

Организационная культура должна исходить от высшего руководства компании, в том числе и от генерального директора. Он должен подавать личный пример своим подчиненным, быть вдохновителем и идейным лидером для всего персонала компании.

Однако по мере роста численности работников и освоения новых сфер деятельности компании, высшему руководству становится все сложнее контролировать ситуацию с вовлечением новых сотрудников в корпоративную культуру. На ее аспекты начинает влиять огромное множество факторов:

сфера деятельности компании;
изменение политических и экономических условий труда;
уровень доверия руководству;
состояние деловой среды;
возрастная категория работников и клиентов;
социальное положение членов коллектива, их уровень жизни, уровень культуры общения;
положение дел на рынке.

В этом случае большинство руководителей предпочитает формализовать ключевые аспекты организационной культуры и передать ее «на контроль» отделу кадровой политики.

В Корпоративном кодексе должны быть обозначены:

миссия и философия компании;
стратегические планы и приоритетные направления развития;
принципы поведения сотрудников предприятия;
традиции, принятые в коллективе;
символика организации (логотип, слоган, девиз).

Организационная культура постоянно изменяется. Зачастую это

происходит спонтанно - под влиянием определенных факторов внутренней и внешней среды. В условиях затяжного кризиса персонал может поддаваться паническим настроениям, поэтому руководство должно прилагать усилия для поддержания нормальной рабочей обстановки и сохранения организационной культуры.

Основными факторами, которые помогут корректировать вектор развития организационной культуры в 2017 году, являются:

отношение к работе со стороны руководителей, их поведение.

Руководство всегда выступает в качестве примера для своих подчиненных, поэтому начальники линейных подразделений должны всегда демонстрировать энтузиазм и инициативность;

точки концентрации внимания руководства. Та проблема, о которой постоянно говорят руководители, становится самой обсуждаемой и в самом коллективе. Постепенно она также входит в число факторов, на основе которых формируется Организационная культура;
реакция руководителей на критические ситуации. Подход начальства к решению разного рода проблем формирует мнение подчиненных и влияет на формирование определенных ценностей, которые относятся к организационной культуре;

• прозрачность систем управления и мотивирования. Информированные работники доверяют своему руководителю и не склонны подаваться паническим настроениям.

Основным критерием, по которому следует оценивать эффективность принятой организационной культуры, является производительность труда. Для анализа организационной культуры можно использовать бенчмаркинг - сравнение успехов собственной компании с показателями других компаний, занятых в той же сфере бизнеса, но использующих другие модели организационной культуры. И если ваша компания окажется в списке лидеров в своей отрасли - Организационная культура подобрана максимально правильно.

«Организационная культура». Это словосочетание можно услышать особенно часто в последние 5 лет. Действительно ли это нечто новое, западное, современное? Или, как часто бывает, всего лишь хорошо забытое старое? Всегда в коллективе есть сложившиеся неписаные правила («у нас принято...») и ценности («у нас в коллективе уважают за...»).

Организационная культура - это как раз такие традиции, неписанные правила. Они могут сложиться сами, спонтанно. Или можно «складывать» нужные традиции, неписаные правила и ценности - это и есть создание организационной культуры.

Носители организационной культуры - сотрудники, в первую очередь руководители.

Таблица 1 - Четыре метода, применяемых в комплексе для внедрения организационной культуры

Метод	Подробности исполнения
Поведение лидера (руководителя)	Постоянное, четкое и терпеливое следование лидера всем принципам внедряемой культуры
Истории успешности	Сюжет: реальный человек сталкивается со сложностями - проявляет нужное поведение - добивается успеха
Поощрение нужного поведения	За следование правилам - похвала, благодарность, приведение в пример, введение в «элиту»
Разъяснение правил	Рассказать правило, объяснить важность для компании и для каждого сотрудника

Таким образом, сделаем аккумулирующий вывод по пункту 1.1.: организационной культурой является набор элементов, поведенческих и визуальных, поведения сотрудников в рамках организации. То есть это отличительные элементы позиционирования организации деятельностного, а не рекламного характера.

1.2 Методики анализа организационной культуры

Появление необходимости в изучении организационной культуры связано с существенным влиянием процесса глобализации экономического и социального пространства на изменения внутренней организационной среды.

Организационная культура может стать инструментом, как способствующим повышению показателей эффективности компании, так и сдерживающим ее развитие. В связи с тем, что организационная культура инерционна [1], возникает необходимость в ее формировании, изменении и управлении.

С возрастанием роли культуры для существующих компаний, усиливается потребность в оценке состояния имеющейся в компании организационной культуры.

Под методикой оценки организационной культуры подразумевают систему последовательных действий, направленных на исследование организационной культуры для получения сведений о состоянии компании и выявления ее преимуществ и недостатков.

Анализ литературы [8-11] показывает, что существует две группы методик оценки организационной культуры - качественные и количественные.

Качественные методики оценки организационной культуры предполагают исследования описательного характера, основанные на анализе собранных первичных данных о компании (опрос, анкетирование и др.) и информации приватного характера (мнение сотрудников о компании, ее ресурсах и возможностях в развитии; уровень мотивации; предложения по совершенствованию работы, внутренние конфликты, неформальные связи [2]) без их количественного выражения.

К качественным методикам оценки организационной культуры относятся:

Типология Т.Е. Дила и А.А. Кеннеди (анализируемые параметры - уровень риска и скорость получения обратной связи).
Типология Р. Акоффа (параметры исследования - степень привлечения работников к установлению целей в организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей).
Типология М. Бурке (параметры для анализа: взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала).
Типология Ч. Хэнди (параметры для анализа: процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структура организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции).
Типология У. Оучи (базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений).
Типология Ф. Клукхольма и Ф. Л. Стродберга (использовали шесть параметров: личностные качества людей, их отношение к природе и миру, их отношение к другим людям, ориентация в пространстве, ориентация во времени, ведущий тип деятельности).
Типология Г. Ислам и М. Зипур [3] (индикаторы: организационные метафоры, организационные легенды, обряды и церемонии, рефлексивные комментарии, темы для фантазии).
Методика К. З. или диаграмма сродства японского антрополога Кавакита Джиро (основанная на объединении сходственных устных данных).
Методика АГИЛ Т. Парсонса (идентифицировал социальную систему в подсистемы: адаптационная, целенаправленность, интеграционная и сохранение латентной структуры общества).
Типология М. Марка и К. Пирсона (основанная на двенадцати базовых архетипах человеческой психики).
Типология Ф.Р. Манфреда, Кеде Ври и Д. Миллера (основанная на психопатологических критериях, присущих личностям).
Типология С. Медока и Д. Паркина (исследуют особенности гендерных взаимоотношений).
Методика Ф. Харриса и Р. Морана (рассматривают организационную культуру на основе следующих десяти характеристик: осознание себя и своего места в организации, коммуникационная система и язык общения, внешний вид на работе, отношение ко времени, отношение к

питанию, способ взаимоотношения, набор ценностей и норм, система верований, процесс развития работника, трудовая этика и мотивирование).

Методика Шейна (рассматривает три уровня проявления и изучения организационной культуры: артефакты, декларируемые ценности, базовые представления) [11].

Качественные методы оценки организационной культуры позволяют нам получить наглядный результат исследования и выявления характеристик ее культуры. Недостатком метода Шейна обуславливается невозможностью раскрытия глубинных особенностей организационной культуры.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ УРОВНЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ООО «АККОРД ФИНАНС»

2.1 Краткая характеристика организации

На территории Томской области, площадью 314,4 тыс.кв. км, с населением около 1,5 млн. человек действует 228 автоматических телефонных станций ООО «Аккорд Финанс», общей емкостью более 330,1 тыс. телефонных номеров. Уровень цифровизации местной телефонной сети - 95,6%. Монтированная емкость оборудования широкополосного доступа Томского филиала ОАО «Ростелеком» составляет порядка 120 тысяч ШЦД-портов. Также в регионе действует более 594 таксофонов универсального обслуживания, которые установлены даже в самых удаленных населенных пунктах.

ООО «Аккорд Финанс» оказывает услуги на базе собственной высокотехнологичной магистральной сети, которая позволяет предоставлять голосовые услуги, а также услуги передачи данных и IP-приложений физическим лицам, корпоративным клиентам, российским и международным операторам.

На сегодняшний день Томский филиал является лидером по предоставлению услуг связи массовому сегменту в Томской области. Корпоративными клиентами филиала являются административные структуры, банки, строительные предприятия, страховые компании, промышленные предприятия, малый и средний бизнес в сфере услуг и другие организации.

В Томской области ООО «Аккорд Финанс» оказывает широкий спектр телекоммуникационных услуг:

услуги дальней связи
услуги местной и внутризоновой связи
услуги доступа к сети Интернет
услуги сети передачи данных
услуги интерактивного телевидения
услуги по построению VPN-сетей
услуги видеоконференцсвязи
услуги по предоставлению в аренду физических каналов и трактов связи
услуги интеллектуальной сети связи
справочно-информационные услуги
услуги на основе облачных решений

В настоящее время в Томской области реализуется масштабный проект по прокладке оптоволоконных линий связи для оказания услуг по технологии GPON, когда кабель связи заводится напрямую в квартиру или офис пользователя - к абонентскому устройству. Применение данной технологии позволит существенно улучшить качество всех предоставляемых в Томской области услуг связи: это и интерактивное цифровое телевидение, и

стационарная телефония, и высокоскоростной доступ в Интернет. Пропускная способность канала связи по технологии GPON составляет до 1 Гбит/с.

В Томске работает бесплатный музей истории связи, где можно познакомиться с достижениями связистов разных времен и увидеть телекоммуникационное оборудование в действии.

ООО «Аккорд Финанс» является самой крупной в России телекоммуникационной компанией. Компания действует в национальных масштабах и присутствует в подавляющем большинстве сегментов рынка услуг связи в России.

2.2 Характеристика персонала ООО «Аккорд Финанс»

В современных условиях персонал рассматривается как один из главных факторов эффективного функционирования любой организации. «Люди - наш самый главный ресурс!» - лозунг, который можно встретить в каждой эффективно работающей современной компании. И это не просто слова, такие компании владеют огромным набором приемов и методов работы с кадрами [1]. Сегодня эффективное управление человеческими ресурсами призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений.

Любой работодатель всегда хочет добиться того, чтобы труд сотрудников его организации был эффективным, к этому же стремится и работник, так как, способствуя достижению целей, стоящих перед организацией, он тем самым удовлетворяет и свои потребности, соответствующие этим целям [2].

Человеческие ресурсы являются конкурентным богатством любой современной организации. Развитие человеческих ресурсов предполагает рост инвестиций в человеческий капитал - знания, умения, навыки, мотивацию персонала. Уровень развития человеческого капитала оказывает непосредственное влияние на производительность труда [3]. Вложения в обучение и развитие персонала является инвестициями, которые в будущем приведут Компанию к успеху.

Большой опыт в этом направлении накоплен в ООО «Аккорд Финанс». ООО «Аккорд Финанс»- одна из крупнейших в России телекоммуникационных компаний национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая миллионы домохозяйств в России. Компания занимает лидирующее положение на российском рынке услуг высокоскоростного широкополосного доступа в Интернет (ШПД) и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 11,6 млн, а платного ТВ ООО «Аккорд Финанс» - более 8,6 млн пользователей, из которых свыше 3,4 миллионов смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ» [4].

Компания ООО «Аккорд Финанс» - признанный технологический лидер в инновационных решениях в области электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.

В компании работает более 170 тысяч сотрудников, и каждый играет значительную роль в достижении общего успеха. Г алина Рысакова, Старший Вице-Президент по организационному развитию и управлению персоналом Компании полагает, что в настоящее время человеческий капитал становится главным ресурсом и от грамотного управления им зависит успешное функционирование организаций. Поэтому руководство компании «Ростелеком» обеспечивает сотрудникам комфортные условия труда, достойное вознаграждение, возможности для профессионального роста и социальные гарантии. Главная ценность ООО «Аккорд Финанс» - опыт, навыки и знания сотрудников.

Сегодня главный приоритет Компании - создавать больше возможностей для сотрудников. Компания стремится способствовать личному и профессиональному развитию людей, созданию благоприятной атмосферы в коллективе. Руководство Компании создает такую внутреннюю среду, в которой сотрудники могут максимально эффективно решать свои задачи и принимать квалифицированные решения. Компания предлагает сотрудникам справедливую оплату труда, дополнительные меры социальной защиты, безопасные условия работы.

Ключевыми направлениями деятельности ООО «Аккорд Финанс» в области управления персоналом является повышение эффективности деятельности и формирование культуры клиентоориентированности среди сотрудников. Для решения этих задач Компания в 2016 году запустила две долгосрочные программы: «Трансформация персонала» и «Оптимизация структуры и численности персонала». В рамках программ Компания проводила комплекс мероприятий в области материальной и нематериальной мотивации, социального обеспечения, трансформации и поддержки организационной культуры ООО «Аккорд Финанс», профессионального развития и обучения персонала.

В Компании на регулярной основе проводятся конкурсы профессионального мастерства среди продавцов, а также тренинги, предназначенные повышению качества клиентского сервиса для сотрудников. В 2016 году одной из крупнейших мотивационных программ стала акция «Чемпион. Формула 1», в ней приняли участие более пяти тысяч агентов по всей стране. В Компании в рамках проекта «Голос клиента» реализуется комплексный сбор обратной связи от клиентов, действующий по всем каналам коммуникации и во всех точках контакта компании с клиентом.

Одно из приоритетных направлений программы «Трансформация персонала» - построение в Компании системы оплаты труда, мотивирующей сотрудников на достижения и справедливо оценивающей их труд по реальным результатам. Важным итогом реализации программы стало достижение целевого значения средней заработной платы в Компании - 35 тыс. рублей. Также Компания придает важное значение дополнительным видам мотивации сотрудников. Кандидатуры передовых работников регулярно представляются к ведомственным наградам. В 2016 году 237 работников получили звание «Мастер связи», 62 работника награждены значком «Почетный радист», также свыше 9 тыс. работников награждены корпоративными наградами.

Одним из важнейших приоритетов Компании является обеспечение комфортных и безопасных условий труда сотрудников. Компания строго соблюдает все требования российского законодательства по охране труда и проводит специальную оценку рабочих мест по условиям труда. Все сотрудники ООО «Аккорд Финанс» застрахованы по программе обязательного социального страхования от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, а также имеют доступ к высококачественной медицинской помощи.

Компания ООО «Аккорд Финанс» стремится регулярно расширять объем социальных гарантий для своих сотрудников, которые получают не только социальные льготы и гарантии, предусмотренные законодательством Российской Федерации, но и другие дополнительные льготы, предусмотренные коллективным договором и корпоративными программами Компании. В 2016 году в рамках программ добровольного медицинского страхования за счет ООО «Аккорд Финанс» были направлены в санатории на оздоровление 1953 человека, общий объем затрат составил 62 млн рублей [5].

В перечень дополнительных мер социальной защиты, предусмотренных коллективным договором и распространяющихся на всех сотрудников Компании, входят:

добровольное медицинское страхование;
негосударственное пенсионное обеспечение;
полная или частичная компенсация стоимости санаторно-курортных

путевок и отдых для детей по льготной стоимости;

новогодние подарки для детей;

— материальная помощь на лечение и приобретение дорогостоящих

медикаментов;

материальная помощь бывшим работникам-пенсионерам.

Популяризация здорового образа жизни является приоритетом для «Ростелекома», в Компании ежегодно проводится комплекс спортивных мероприятий, в числе которых традиционная Организационная спартакиада, чемпионаты по футболу, волейболу, плаванию и другим видам спорта. Более 25 тыс. сотрудников в 2016 году приняли участие в подобных мероприятиях различного масштаба.

Компания ООО «Аккорд Финанс» уделяет большое внимание развитию и обучению сотрудников. В компании реализуется система обучения, основными элементами которой являются:

корпоративный университет;
институт внутренних тренеров;
организационная система дистанционного обучения.

Компания реализовала ряд дифференцированных программ обучения, предназначенных для различных должностей и уровней. Кроме того, для реализации процесса развития персонала, в Компании начали широко применяться индивидуальные планы развития, которые позволяют работникам самостоятельно планировать необходимые развивающие мероприятия. В 2016 году в общей сложности обучение прошли 46 946 человек. Сотрудникам, кроме традиционных курсов корпоративного обучения предлагался широкий спектр программ самостоятельного развития.

Работа с молодежью и молодыми специалистами является одним из важных направлений политики Компании. В ряде вузов страны созданы базовые кафедры ООО «Аккорд Финанс», которые осуществляют подготовку специалистов по программам, разработанным при участии компании. В целях привлечения перспективных выпускников профильных вузов в ООО «Аккорд Финанс» организовано ежегодное прохождение производственной практики студентами учебных заведений с их последующим трудоустройством. Для содействия социальной активности молодых сотрудников и их профессионального роста в ряде региональных филиалов Компании действует Молодежный совет.

Компания уделяет большое внимание адаптации новых работников на рабочих местах. Для новичков действует система наставничества и адаптации, развита система карьерного планирования. Кроме того, в Компании реализуется программа «Кадровый резерв», которая дает возможность закрывать большую часть вакансий за счет внутренних ресурсов. Важной частью системы обучения являются тренинги «Школа молодого специалиста», которые направлены на сокращение периода адаптации молодого работника и повышение его профессиональной эффективности.

В 2016 году в Компании был разработан Кодекс корпоративного поведения сотрудников. Представленная в Кодексе модель ценностей ООО «Аккорд Финанс» и построенные на ее основе правила взаимодействия с клиентами, партнерами и сотрудниками Компании, должны способствовать формированию системы конструктивных коммуникаций на всех уровнях организационной структуры. Пять корпоративных ценностей - открытость, ответственность, профессионализм, инновационность и преемственность помогают выстраивать внутреннее взаимодействие, завоевывать доверие клиентов и партнеров Компании [6].

Для руководства важно понимать, что людям нравится работать над успехом компании. Поэтому ежегодно в Компании ООО «Аккорд Финанс» проводится исследование уровня удовлетворенности сотрудников, результаты которого учитываются при планировании HR-проектов в сфере мотивации, развития и обучения персонала. Осенью 2016 года в Компании было проведено два масштабных исследования, направленных на изучение уровня вовлеченности и удовлетворенности сотрудников. По итогам исследований разработан целый комплекс инициатив по улучшениям в проблемных областях, которые будут реализовываться в рамках программы «Трансформация персонала».

Компания ООО «Аккорд Финанс» прошла непростой путь интеграции из отдельных региональных компаний в национального оператора связи. Для того, чтобы компания развивалась руководство создает сильную корпоративную культуру и команду, в которой люди хорошо понимают друг друга на всех уровнях. Компания стремится к тому, чтобы достижения сотрудников оценивались по заслугам, а работа в ООО «Аккорд Финанс», помимо дохода, приносила удовлетворение и чувство уверенности в завтрашнем дне.

2.3 Анализ организационной культуры и выявление проблем управления ею в ООО «Аккорд Финанс»

В целях обеспечения прозрачных и понятных для акционеров ООО «Аккорд Финанс» механизмов управления компанией, соблюдения высоких этических норм при ведении бизнеса, в компании действуют Кодекс корпоративного управления, Этический кодекс и Положение о порядке доступа к инсайдерской информации, правилах охраны ее конфиденциальности и контроле за соблюдением требований законодательства об инсайдерской информации. Данные документы закрепляют признанные во всем мире стандарты корпоративных практик, а также регулируют такие вопросы, как конфликт интересов, запрет на использование служебного положения и инсайдерской информации, порядок подготовки и раскрытия информации о результатах деятельности. [9]

В таблице 5 приведем общую характеристику декларируемой организационной культуры ООО «Аккорд Финанс».

Представим предварительно характеристику и алгоритм используемой методики анализа организационной структуры. Типология Камерона-Куинна

(КК) построена на концепции «конкурирующих ценностей» (Competing Values Framework). Авторы исследовали организационную культуру различных компаний по двум измерениям (осям). Первое измерение называется «Стабильность, контроль - Свобода, гибкость, индивидуальность». Второе измерение - «Фокус внутрь: интеграция и единство - Фокус наружу: дифференциация и соперничество».

Рис. 3 - Типы культуры по Камерону-Куинну

Семейная («Клановая») культура Организация, которая фокусирует внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях и добром чувстве к клиентам. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях.
Инновационная (предпринимательская) культура Организация, которая фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подходов к людям. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство / предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.
Рыночная культура Организация, которая фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Организация, ориентированная на результат. Ее главная забота выполнение поставленной задачи. Люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Иерархическая культура Организация, которая фокусирует внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Очень формализованное и структурированное место работы (часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры). Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Анализ организационной культуры в ООО «Аккорд Финанс» представлена в таблице 2 (приложение 1)

На основе таблицы 2 можно сделать вывод, что компания ООО «Аккорд Финанс» имеет сложившуюся корпоративную культуру.

Оговоримся, что корпоративную культуру можно считать эффективной, если она формирует поведение, которое:

способствует достижению стратегических целей организации;
повышает эффективность, качество, объем и скорость решения проблем;
приносит работнику удовлетворение от выполняемой работы.

Однако в ходе исследования нами было выяснено, что объем и

скорость решения проблем на деле оставляют желать лучшего. Сбор и анализ отзывов о работе ООО «Аккорд Финанс» позволяет сделать следующие выводы.

Качество услуг телефонной связи, Интернет и телевидения весьма среднее. Разнится от региона к региону.
Имеются трудности с зачислением абонентской платы на счет и дальнейшим «размораживанием» счета для возобновления услуг связи.
Время возобновления связи может занимать до месяца - двух в отдельных случаях.

Работники технической поддержки могут нагрубить клиенту в ходе телефонного разговора, как, впрочем, и консультанты в офисах компании.

Об изменениях тарифных планов абоненты зачастую не уведомляются, зато два раза в месяц на стационарные телефоны абонентов поступают звонки от автоинформатора компании, сообщающего о нависшей надо абонентом задолженности и необходимости срочного ее погашения, при непогашении которой, доступ к услугам телефонной (и прочей) связи будет приостановлен. Абонентов такие звонки нервируют, особенно старшее поколение.
Персонал компании слабо мотивирован в поддержку корпоративных ценностей компании, поскольку в основном получает низкую заработную плату.

Диагностика существующей в ООО «Аккорд Финанс» организационной культуры была проведена при использовании методов

Камерона и экспертной оценки. В качестве экспертной группы были задействованы десять работников компании из различных категорий персонала на условиях анонимности.

На первом этапе работы экспертной группы были присвоены весовые коэффициенты оценочным параметрам существующей организационной культуры ООО «Аккорд Финанс». Затем они были оценены по степени проявления в деятельности исследуемой компании по пятибалльной шкале, где 5 - максимально возможное значение, свидетельствующее о наилучшем развитии параметра.

Полученные оценочные значения систематизированы в табл. 3 (приложение 2)

Так, по данным табл. 3, видим, что экспертная группа оценила имеющийся уровень развития организационной культуры ООО «Аккорд Финанс» на 3,02 балла, т.е. как весьма средний.

Далее был построен профиль существующей и желаемой организационной культуры по рассмотренной ранее методике OCAI.

Желаемая Организационная культура формируется в процессе долгого развития, и все ее параметры стремятся к максимально возможным значениям. Чтобы наглядно представить разницу между существующим и желаемым уровнем организационной культуры, определим возможные максимальные значения оцененных параметров и воспользуемся средствами

Microsoft Excel для построения лепестковой диаграммы (рис. 4).

По данным рисунка 4 наглядно видно, что в исследуемой организации имеются огромные разрывы (GAP [10]) по имеющимся следующим параметрам организационной культуры:

отношение к деятельности работников (GAP=0,22);
система мотивации персонала (GAP=0,33);
уровень удовлетворенности работой и заработной платой (GAP=0,33);
степень совпадения ценностей сотрудника и организации (GAP=0,22);
нормы поведения в организации (GAP=0,18).

Рис. 4 - Профиль существующей и желаемой организационной культуры ООО «Аккорд Финанс»

В ходе исследования причин столь больших разрывов в оценке параметров экспертами были получены следующие комментарии.

Отношение к деятельности работников у руководства компании зачастую хорошее только в отчетности. По факту имеются случаи задержки зарплаты, неоплаты сверхурочного времени и угрозы увольнением в случае ухода работника «на больничный» или в учебный отпуск.

Система мотивации персонала и уровень удовлетворенности работой и заработной платой имеют максимальные разрывы с желаемыми значениями данных параметров. По этому поводу экспертная группа обозначила причинами низкий уровень заработной платы, хотя компанией он подается как очень высокий (32 тыс. руб., что, к примеру, в Томской области вовсе не является привлекательным, а весьма и весьма средним). Однако отдельные составляющие организационной культуры - культура условий труда, культура управления и культура работников и межличностных отношений - связаны с мотивационной составляющей механизма функционирования предприятия.

Очень затруднен карьерный рост в компании. Все это не способствует повышению удовлетворенности работников. Примечательно, что о низком уровне оплаты труда высказались все категории персонала из экспертов. Также, по мнению экспертов, компания имеет раздутый штат консультантов в точках продаж. Это заставляет усомниться в качестве менеджмента ООО «Аккорд Финанс». Полученный разрыв в степени соответствия ценностей сотрудников и организации, был обоснован экспертами вышеуказанными причинами.

Работник, приходя в компанию, хочет получать достойное вознаграждение за труд и иметь перспективы роста по служебной лестнице. А это большей частью не реализуется.

Отсюда возникновение разрывов. Последний значимый GAP выявлен в параметре «нормы поведения в организации». Необходимо отметить, что ООО «Аккорд Финанс» имеет Этический кодекс, регулярно проводит тренинги по клиентоориентированности и стрессоустойчивости персонала, однако поиск отзывов работников и клиентов в сети Интернет дает противоречивые данные в сравнении с официальными. Так, зачастую клиенты жалуются на хамство и нежелание вникать в проблему клиента со стороны офисных работников ООО «Аккорд Финанс» и различных служб технической поддержки и претензионной. Работники отмечают, что руководство региональных подразделений применяет знания деловой этики исключительно в публичных случаях, а в рабочем процессе демонстрирует весь арсенал богатого русского языка и безразличия к персоналу.

На основании полученных данных составим GAP-анализ организационной культуры ООО «Аккорд Финанс» в таблице 4 (приложение

Если руководство ООО «Аккорд Финанс» не инициирует изменения, обозначенные в процессе GAP-анализа, то в будущем компании следует ожидать не только высокой текучести кадров, но и увеличения оттока клиентов. А это значит - сокращения выручки и потери конкурентной позиции на рынке услуг связи, поскольку источники конкурентных преимуществ данной фирмы лежат не только в области вещественных ресурсов (услуги связи), но ив сфере внутренних ресурсов (персонала), которые используются неэффективно.

Даже в условиях нестабильности экономики деятельность предприятия может быть эффективной, если менеджмент будет способен выработать стратегию и механизм по укреплению потенциала сотрудников, включающий формирование строгих рамок поведения, называемых организационной культурой. Тогда все сотрудники будут участвовать в реализации миссии и стратегических целей компании, которые будут восприниматься исполнителями как их личные, когда они превратятся в стимул для эффективной работы.

Поэтому для ООО «Аккорд Финанс» исключительно важно развить корпоративную культуру на максимально высоком уровне, ведь компания теряет свои позиции на рынке, и только Организационная культура может способствовать удержанию взятых позиций.

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «АККОРД ФИНАНС»

Развитие практики корпоративного управления в Компании является

одной из приоритетных задач руководства Компании. Эффективность корпоративного управления ООО «Аккорд Финанс» обеспечивается поддержанием устойчивой системы взаимоотношений в Компании, позволяющей достичь баланса между экономическими и социальными целями, между интересами Компании, ее акционеров и других заинтересованных лиц.

В своей повседневной практике корпоративного управления «Ростелеком» действует с учетом признанных российских и мировых стандартов, рекомендаций независимых рейтинговых агентств и консультантов в области совершенствования такой практики. Следование высоким стандартам корпоративного управления и раскрытия информации в Компании позволяет создать атмосферу доверия и уверенности между всеми участниками корпоративного управления, повышает эффективность принятия управленческих решений, что в долгосрочной перспективе ведет к повышению инвестиционной привлекательности Компании.

Таким образом, целью данной главы является разработка рекомендаций по формированию эффективных принципов организационной культуры ООО «Аккорд Финанс», так как персонал организации является основой для эффективной деятельности организации.

Корпоративные стандарты - это определенные правила, которые позволяют регулировать работу организации. Или же это могут быть основные документы, которые закрепляют такие правила. Данного рода стандарты нужны для того, чтобы была создана определенная технология работы.

С помощью корпоративных стандартов можно определить допускаемые ошибки и сформировать корпоративную культуру в организации. Сотрудникам даются готовые шаблоны для возможных действий, руководителям - стандартный список требований по отношению к деятельности сотрудников.

Рассмотрим из чего состоят кодексы (стандарты). Чаще всего список стандартов для организации может содержать следующие показатели:

стандарт о том, как должны вести себя сотрудники на рабочем месте;
стандарт о подходе к клиентам;
стандарт по ведению продаж;
стандарт о том, как должно происходить взаимодействие на внутреннем уровне;
стандарты в отношении процессов, происходящих в бизнесе;
стандарты в отношении обучения сотрудников компании.

Цели корпоративных стандартов:

Объединение персонала компании, налаживание стабильной работы организации в наиболее эффективном и слаженном русле при помощи соблюдения существующих нормативов работы в конкретной ситуации.
Определение показателей, их конкретных значений для процессов, происходящих в бизнесе, и определенных функций компании, благодаря чему удается более эффективно добиваться поставленных целей.
Работа с постоянными клиентами, привлечение новых покупателей. При этом важно сохранить действующие отношения с клиентами и потребителями услуг.
Рост получаемой прибыли организации при помощи проведения продаж оптового и розничного характера.
Определение количества вложений в инфраструктуру компании.

Плюсы и минусы стандартов корпоративного управления:

+ Повышение эффективности работы сотрудников.

- Рост бюрократических проволочек.

+ Сокращение вероятности возможных ошибок и конфликтов с руководством и коллегами.

Сокращение индивидуальных действий сотрудников.

+ Упрощение действий персонала в определенной ситуации, при этом возможны варианты.

Сотрудникам приходится работать по шаблону, из-за чего ценность индивидуальных действий теряется.

+ У сотрудников появляется возможность получить и закрепить новые навыки работы, при этом время их адаптации серьезно уменьшается.

Появление у сотрудников страха совершения ошибки при неправильных действиях. Они могут бояться, что будут наказаны за неисполнение правил.

+ Улучшение отношений между сотрудниками и атмосферы в целом.

Новичкам может понадобиться дополнительное обучение.

+ Определение общего корпоративного стиля и конкретики для организационной культуры.

Возможно сопротивление со стороны сотрудников, ведь не всегда они могут соответствовать реальности.

До того как понять, какие элементы включает в себя система стандартов управления проектами, важно определить, на каких принципах она строится и как добиться наибольшей пользы при их использовании:

При исполнении любого процесса он должен оформляться документально как стандарт.
Все процессы описываются на детальной основе, их выполнение во многом зависит от отдельно взятого сотрудника.
Все стандарты системы не должны вступать в противоречие.
Стандарт начинает действовать только тогда, когда он был утвержден руководителем и когда с ним был ознакомлен весь персонал. Для этого может использоваться обучение или же инструктаж.
Если стандарт действует в отношении всей компании, то не должно быть тех областей, которые он не охватывает.
Все стандарты должны подвергаться проверкам и ревизиям, и при необходимости их нужно изменять.

Компания может сделать стандартными:

Структуру управления, ответственность и полномочия определенных подразделений.
Процессы, имеющие наибольшее значение.
Работу по управлению.

Опишем результаты от введения стандартов в каждой подобной области.

Корпоративные стандарты, имеющие отношение к структуре организации. Первое - важно сделать формализованной управленческую структуру и создать «Положение об организационной структуре», которое отвечает за разделение обязанностей и функций между разными отделами компании. Они же регламентируют и должностные инструкции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью дипломного исследования являлось нахождение путей совершенствования организационной культуры в компании. Согласно поставленным задачам были достигнуты следующие результаты:

Организационная культура призвана обеспечить достижение цели, поставленной перед организацией.

Цели организации, миссию и видение организации задает собственник, руководитель обеспечивает достижение поставленных целей, отвечает за их достижение, но при этом он никогда не забывает о своих личных целях. Само достижение поставленных целей лежит в руках членов организации, у которых так же имеются и свои личные цели. Таким образом, создание соответствующей культуры необходимо, в первую очередь, собственнику и руководителю организации, ее лидеру. Во-вторых, она необходима и всем членам организации для достижения коллективных целей. Цели руководителя и коллектива близки, но все же различаются, и нельзя пускать развитие организационной культуры на самотек. Как раз организационная культура и должна обеспечивать баланс целей на базе выработанных базовых представлений и идеалов.

Как отмечалось выше, основой организационной культуры, как и основой самой организации, является цель и вера в достижение поставленной цели. Это два обязательных условия существования организации. Причем, как опять же отмечалось выше, вера может быть основана как на вере в поставленную цель, вере в ее плодотворность, так и на вере в лидера, вере в то, что именно он приведет организацию к успеху. Если же организация уже добилась успеха, то основой веры уже является не личность лидера, а та организация деятельности, которая привела к успеху, именно эта организация и становится организационной культурой, культурой, уже оторванной от лидера, уже сама организационная культура определяет лидера, ведет его по пути, который принес успех. Однако: «Длительная история успеха приводит к образованию прочно укоренившихся в сознании всех работников представлений и, как следствие, мощной культуры». Г ибкость, адаптивность организации теряется.

Во второй главе дипломной работы был проведен анализ существующей организационной культуры ООО «Аккорд Финанс», который дает возможность выделить как сильные, так и ее слабые стороны.

Указанные в анализе недостатки действующей организационной культуры предприятия ООО «Аккорд Финанс» нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности деятельности предприятия, но в будущем могут повлиять на нее негативно.

Благодаря комплексному подходу и использованию целого спектра средств влияния на формирование желаемой культуры относительно скоро успешные изменения организационной культуры компании станут реальностью.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что для совершенствования организационной культуры ООО «Аккорд Финанс» необходима оптимизация концепции управления, которую нужно развернуть в сторону человека - каждого сотрудника без исключения.

Методика оценки организационной культуры была основана на оценке коэффициента выполняемости задач организационной культуры, т.е. формирования имиджа организации как во внешней, так во внутренней среде.

Таким образом, на основе проведенного исследования организационной культуры, а так же основных документов по данному вопросу в ООО «Аккорд Финанс» разработаем следующие рекомендации:

Пересмотреть эффективность системы внутренних коммуникаций, исходя из высокого негативно влияния на возможности откровенного общения администрации и сотрудников.
Несоответствие уровня зарплаты характеру решаемых задач возможно решить за счет разработки шкалы премиальной части заработной платы. А именно разработки системы оценки в денежном выражении каждой рабочей задачи.
Примером является бальная оценка выполнения задач в образовательных учреждениях.
Э.Несоответствие между желаемым и фактическим уровнем оплаты труда, отсутствие возможности карьерного роста возможно решить за счет развития сети новых офисов, например, в сельской местности, то есть расширение географии присутствия.
Нежелание руководства платить больше, а работников - работать лучше, отсюда - посредственное исполнение обязанностей персоналом. Данная проблема решается за счет улучшения системы контроля за выполнением задач. При этом при согласовании с предыдущей рекомендациями улучшение работы персонала и повышение мотивации сотрудников добиваться поставленных целей.
Формализованное применения деловой этики лишь для внешней демонстрации, то есть установка видеокамер для отслеживания четкого исполнения этических принципов поведения. Данная ситуация, конечно, несколько повысит напряженность сотрудников в процессе работы, но тем не менее через несколько месяцев позволит четко выявить основные ошибки и их источники в работе персонала.

Таким образом, результат проведенной работы - разработка рекомендаций для формирования Кодекса организационной культуры, который разрабатывается в ООО «Аккорд Финанс» к 2019 году.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Журавлева И.А. Организационная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия [Текст]: Дис. ...канд. экон. наук: 08.00.05. - СПб., 2016. - 146 с.
Кулькова И.А., Пеша А.В. Исследование возможностей и результатов управленческого воздействия на формирование организационной культуры организаций сферы обслуживания // Известия УрГЭУ. - 2015. - № 3-4 (4748). - С.46-51.
Ламскова О.М. Рынок труда и развитие человеческих ресурсов. III Социальный форум «Рынок труда и политика занятости: состояние и перспективы развития: Сборник докладов и выступлений / О.М. Ламскова. - М.: ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова», 2015 - С. 191-193.
Максимова С. М. О современных подходах к формированию организационной культуры компаний // Модель менеджмента для экономики, основанной на знаниях. Материалы трудов участников IV Международной научно-практической конференции. - М.: МЭСИ, 2012, - Том 2, - 370 с.
Макаркин Н.П., Томилин О.Б., Бритов А.В. Роль организационной культуры в эффективном менеджменте высшего учебного заведения // Университетское управление. - 2016. - № 5-6 (33). - С. 152-162.
Слинкова О.К., Харитонова П.В. Сравнительный анализ методик оценки предпринимательской, управленческой и организационной культуры // Вестник НГУ. Серия: Социально-экономические науки. - 2012. - Т. 12. - Вып. 1. - С. 47-54.
Теплова Л.Е. Теория и методология управления развитием организационной культуры потребительской кооперации: дис. ... д-ра экон. наук. - Белгород, 2015. - 504 с.
Тушева О.А. Организационная культура как фактор развития предпринимательства: дис. ... канд. эконом. наук. - Волгоград, 2016.
Фей К.Ф., Денисон Д.Р. Организационная культура и эффективность: можно ли применить американскую теорию в России? // - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://www.econpapers.org (Дата обращения: 15.08. 2017).
Чанько А.Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний // Российский журнал менеджмента. - 2015. - Т. 3. - № 4. - С. 2954.
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / пер. с англ.; под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2012. - 336 с.
Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - М.: Юрайт, 2016 - 532 с.
Столярова К.В. Особенности управления внутренними коммуникациями в период осуществления сделок интеграции // Альтернативы развития и инновации в педагогике, экономике, праве, культурологии и социологии: Сборник научных статей по итогам Международной научно-практической конференции / Под ред. И.Е. Бельских. - Волгоград, 2015. - С. 138-142.
Тху Чанг То, ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ: МЕТОДОЛОГИЯ КОЛИЧЕСТВЕННОЙ ОЦЕНКИ И АНАЛИЗА // Экономика, Статистика и Информатика№2, 2016 c/ 130-133
Шапиро С.А. Факторы повышения эффективности труда персонала. Монография / С.А. Шапиро, А.В. Шилаев. - М.: ИД «АТИСО», 2012 - 222 с.
Халеев А.И. Организационная культура предприятия: основные концепции иностранных исследований // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - Кисловодский институт экономики и права. - 2012. - С.4.
Шуплецов А.Ф., Харитонова П.В. Организационная культура предпринимательской деятельности компании и ее влияние на эффективность результатов хозяйствования // Проблемы теории и практики управления. - Известия ИГЭА. - 2012. - №3 (83). - С.87.
Gatti, M.C. Culture, memory and collective identities: A cross-modal analysis of metaphors in Italian corporate historical discourse // Source of the Document International Journal of Applied Linguistics (United Kingdom). - 2016. - 26 (1), pp. 3-24
Guo, Z., Chan, K.C., Xue, Y. The Impact of Corporate Culture Disclosure on Performance: A Quantitative Approach / Review of Pacific Basin Financial Markets and Policies. - 2016. -19 (2), 1650012
Cameron K.S., Quinn R.E. Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework. - John Wiley & Sons, 2015.
Campbell D.T., Fiske D.W. Convergent and discriminant validation by the multitrait-multimethod matrix //Psychological bulletin. - 1959. - Vol. 56. - № 2. - Р. 81.
Culture Getting Started Guide. Denison Consulting 2009 / - [Электронный

ресурс]. - Режим доступа: http: //staff. studentlife.umich.edu/files/dsa/Getting%2B Started%2BGuide. pdf (Дата обращения: 21.08.2017).

Denison D., Neal W. Denison organizational culture survey: Facilitator guide, published by Denison Consulting, LLC //Ann Arbor, MI: Aviat. - 2000.
Heskett J.L., Kotter J.P. Corporate Culture and Performance. - New York: NY: The Free Press, 1992.
Human Synergistics Canada, Cooke R.A., Lafferty J.C. Organizational Culture Inventory: Survey Report: ABC Hospital. - Human Synergistics, 1995.
Kuznetsova, Y. An inclusive corporate culture: Examining the visible and invisible levels of disability inclusiveness in two large enterprises // Scandinavian Journal of Disability Research. - 2016. - 18 (3), pp. 179-190
Mitroff I., Denton E.A. A spiritual audit of corporate America: A hard look at spirituality, religion, and values in the workplace. - Jossey-Bass, 1999. - 288 р.Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие /О. Е. Стеклова. - Ульяновск: УлГТУ. - 2016. - с.94.
Matraeva, L.V., Konov, A.A., Erokhin, S.G. Document Statistical analysis of key criteria identifying corporate cultures // International Review of Management and Marketing. - 2016. - 6 (1), pp. 307-311
Susniene, D., Zostautiene, D. Synergy of Corporate and Marketing Culture in Fostering Corporate Social Responsibility // Journal of Promotion Management. - 2016. - 22 (2), pp. 209-223
Van der Post, W. Z., De Coning, T. J., et al.. An instrument to measure organizational culture. South African Journal of Business Management, 1997, 28(4), PP. 147-168.

Приложение 1

Таблица 2 - Общая характеристика декларируемой организационной культуры ООО «Аккорд Финанс»

Основные черты организационной культуры	Элементы организационной культуры в компании
1. Тип организационной культуры	«Культура задачи». Данный вид культуры сориентирован в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Применяется, поскольку ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности компании
2. Деловой этикет	Система регламентированных правил поведения в различных деловых ситуациях
3. Тип совместной	Совместно-индивидуальный тип
деятельности	деятельности который минимизирует взаимодействие между участниками труда. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место
4. Церемонии, традиции и ритуалы	Церемония награждения отличившихся сотрудников, официальное поздравление коллег с праздниками, корпоративные празднования.
5. Конфликтность	Избегание конфликта
6. Тип управления	Демократический тип управления
7. Критерии отбора кадров при приеме на работе.	Деловой стиль, ответственность, коммуникабельность, внимательность, обучаемость, умение вести телефонные переговоры, деловой стиль общения
8. Имидж	Логотип - основа фирменного стиля. Уважительное отношение к клиентам компании, стремление к максимальному удовлетворению потребностей клиентов
9. Тип организационной структуры	Линейно-функциональная организационная структура
10. Организационная культура	«Семейная» - сотрудники общаются не только на работе, но и за ее пределами, дружелюбный коллектив

Приложение 2

Таблица 3 - Оценочные значения параметров существующей организационной культуры ООО «Аккорд Финанс»

Наименование параметра	Вес параметра в структуре организационной культуры компании	Среднее значение экспертной оценки параметра	Оценка параметра с учетом весового коэффициента
Качество системы управления	0,09	4	0,36
Возможность прямых контактов с руководством	0,05	2	0,10
Качество организации системы контроля	0,06	4	0,24
Отношение к деятельности работников	0,11	3	0,33
Система коммуникаций в компании	0,06	3	0,18
Система мотивации персонала	0,11	2	0,22
Система ценностей в организации	0,11	4	0,44
Уровень неформальных коммуникаций	0,03	4	0,12
Стиль руководства организацией	0,07	3	0,21
Уровень удовлетворенности работой и заработной платой	0,11	2	0,22
Степень совпадения ценностей сотрудника и организации	0,11	3	0,33
Нормы поведения в организации	0,09	3	0,27
ИТОГО уровень организационной культуры			3,02

Приложение 3

Таблица 4 - GAP-анализ организационной культуры ООО «Аккорд Финанс»

Наименование параметра	GAP (величина GAP)	Задачи	Инициатива
Отношение к деятельности работников	Разрыв между видением трудовых отношений в коллективе различных категорий персонала (0,22)	Донесение проблем и мнений работников до руководства компании (возможно - на условиях анонимности)	Создание ящика обращений к директору, создание бюро психологии и социологии труда
Система мотивации персонала	Несоответствие между желаемым и фактическим уровнем оплаты труда, отсутствие возможности карьерного роста (0,33)
Уровень удовлетворенности работой и заработной платой	Несоответствие уровня зарплаты характеру решаемых задач (0,33)
Степень совпадения ценностей сотрудника и организации	Нежелание руководства платить больше, а работников - работать лучше, отсюда посредственное исполнение обязанностей персоналом (0,22)
Нормы поведения в организации	Формализованное применения деловой этики лишь для внешней демонстрации (0,18)	Распространение норм деловой этики и Этического кодекса на все сферы работы компании, как внешние, так и внутренние	Установка систем видеонаблюдения и фиксации разговоров во всех помещениях и устройствах связи