Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Формы и виды ответственности лица, принимающего решения (Типология и виды ответственности лиц, принимающих решения)

Содержание:

Введение

Актуальность темы подтверждается следующими аспектами: принятие управленческих решений в настоящее время является одной из основных проблем совершенствования системы управления.

Объектом исследования курсовой работы является деятельность лиц принимающих решения.

Предметом исследования в настоящей работе является сущность ответственности лиц, принимающих решения, ее особенности и виды.

Цель исследования: раскрыть формы и виды ответственности лиц, принимающих решения.

Задачи:

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

Установить природу и сущность управленческих решений, дать их классификацию и рассмотреть сущность управленческой ответственности;

Изучить виды управленческой ответственности;

Ознакомиться с особенностью принятия решений в менеджменте XXI века

Проанализировать формы и виды ответственности лица, принимающего решения (ЛПР), в современных условиях;

Конечно, существуют значительные возможности для совершенствования технологий выполнения основных управленческих функций, но качество принимаемых решений по-прежнему является определяющим. Развитие современной управленческой науки, активное использование компьютерных технологий и возрастающий объем и сложность информации обусловливают процесс разработки и принятия управленческих решений по "узким местам", которые наиболее чувствительны к мельчайшим изменениям при выборе эффективного способа реализации той или иной управленческой идеи. В современном менеджменте проблема эффективной организации процесса принятия управленческих решений становится особенно актуальной.

В первой главе рассматриваются сущность и типология управленческой ответственности, а также виды ответственности в компании. Ответственность за принятие важных решений - это тяжелое моральное бремя, которое особенно заметно на самых высоких уровнях власти. Однако лидеры любого ранга занимаются собственностью других людей и влияют на их жизнь. Принятие решений как процесс в расширенном смысле предполагает их реализацию, а также мониторинг и анализ результатов их реализации. Такой подход несколько противоречит логической идее о том, что конечным результатом процесса принятия решения является само решение. Анализируя близкое понимание, необходимо учитывать, что решения не возникают сами по себе. Процесс принятия решения включает в себя не только отбор, но и подготовку к нему, выявление необходимых элементов для его реализации. В некоторых случаях комплексное изучение процесса принятия управленческих решений отождествляется с процессом прогнозирования.

Во второй главе работы рассказывается об особенностях ответственности лиц, принимающих решения, в современных условиях. Так же говорится об их свойствах.

В заключение доклада делаются основные выводы на основе проведенных работ в данных разделах и предлагаются практические рекомендации.

В списке использованных источников указаны материалы, которые были использованы при написании курса. Было использовано 20 книжных изданий.

Глава 1. Ответственность лица, принимающего решения.

1. Понятия управленческого решения и ответственности за принятие решения.

Ответственность - отношение зависимости человека от чего-либо воспринимаемое им как решающая основа для принятия решений и осуществления деятельности.

Ответственность будет заключаться в понимании соблюдения и реализации определенных требований, стандартов и правил.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности руководителя. Принятие решений - это основа управления. Цель такого решения состоит в том, чтобы обеспечить его продвижение к своим целям. Поэтому наиболее эффективным управленческим решением будет тот выбор, который действительно будет сделан и будет максимально способствовать достижению конечной цели.

Решение можно рассматривать как продукт управленческой работы и его принятие как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Решения, используемые в управлении, различны. Различные уровни управления создают различные решения. Существует множество различных причин, а также причины их возникновения, которые относятся к различным объектам и регулированию различных общественных отношений и отношений, возникающих во всех сферах экономики и общественной жизни [6, с. 88].

Управление производством предусматривает целенаправленное воздействие системы управления на производственную деятельность предприятий и их распределение с целью обеспечения оптимального функционирования и развития, создания нормальных условий труда работников, удовлетворения их материальных и духовных потребностей.

С функциональной точки зрения управленческое решение представляет собой процесс выбора приемлемых действий из заданного набора и процесс разработки мероприятий, которые ранее не были определены. Кроме того, процесс принятия решений включает в себя сбор и обработку необходимой информации, согласование и утверждение договоренностей, юридическое оформление решения закона и т.д. Частью теории принятия управленческих решений является создание альтернативных решений, их реализация, контроль и анализ результатов действий [5, с. 59].

Существенным отличием теории принятия управленческих решений от смежных наук является то, что предметом теории принятия решений являются не только количественные методы, но и методы, основанные на сборе и анализе качественной информации. К таким методам относятся методы экспертной оценки, многокритериальный и контент-анализ.

Производственный процесс динамичен, и условия его функционирования как объекта управления постоянно меняются, что приводит к различным производственным ситуациям и проблемам. Они являются наиболее опасными для управления бизнесом и сопровождаются нарушением функционирования отдельных элементов управляемого объекта. Все это требует принятия решений.

В социологической литературе существуют различные мнения о том, какие решения человека в организации считаются управленческими. Обосновано мнение о том, что управленческими следует считать только те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Поэтому управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации. они обычно инициируются должностным лицом или компетентным органом, который несет полную ответственность за последствия проверенных или осуществленных решений. Пределы юрисдикции, в пределах которой он принимает решение, четко определены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, участвующих в подготовке решения, значительно превышает число лиц, обладающих полномочиями [7.с. с. 38].

Подготовка управленческих решений в современных организациях часто отделяется от особенностей их создания и включает в себя работу всей команды специалистов. В "классической" теории управления это обычно функция служб штаб-квартиры.

Процесс реализации решений связан с выполнением специального плана, который представляет собой комплекс мероприятий, направленных на достижение поставленных целей и сроков их выполнения. Составление такого плана является прерогативой соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня ее развитие включает в себя тех, кто ее реализует, то есть непосредственных исполнителей.

В расширенном плане под принятием управленческих решений понимается весь процесс управления.

Таким образом, решение руководства – это выбор, который менеджер должен сделать для того, чтобы выполнить обязанности своей должности. Целью организационного решения является обеспечение движения к поставленным перед организациями задачам.

При разработке и получении УР менеджер должен в первую очередь реализовать цели компании. В связи с тем, что их очень много и для их реализации требуются одни и те же объективно ограниченные ресурсы, необходимость конфликта между ними очевидна. Кроме того, разные группы в обществе не имеют абсолютно одинаковых интересов. Поэтому личность менеджера проявляется, в частности, в том, каковы его приоритеты в различных областях достижения целей, а также в том, на сколько он управляет и влияет. Нельзя забывать и о существовании собственных интересов руководителя.

При реализации большинства решений они обязательно будут отвечать интересам различных поставщиков. Первый ключевой момент этого плана заключается в том, насколько менеджер может понять систему своих целей. Это во многом определяет возможные способы согласования интересов. Таким образом, если он видит во враге только одну цель, он может искать компромисс только в смысле "обмена". Основными стратегиями являются максимизация вашего выигрыша или минимизация ваших потерь (Максимин и Минимакс стратегии).

Если лицо (ЛПР) видит в системе цели поставщиков во всем их многообразии, а иногда даже более детализированные и более точные, как вы сформулировали для себя, то у него возникают много возможностей для маневра. Важным моментом является готовность руководителя к компромиссу, а также техника согласования интересов.

Методы создания решений идей в порядке возрастания степени их новизны можно разделить на:

- кредитование с адаптацией, т. е. готовое решение слегка модифицируется, чтобы сделать его более подходящим для данной ситуации. Важно знать, сколько логических переходов или изменений было сделано, когда они были завершены;

- аналогия, когда анализируется решение из совершенно другой сферы деятельности, выявляются его основные принципы, на их основе строится решение в нужной области; качественно новые решения.

Один из важнейших моментов, на который личность менеджера сильно влияет при принятии решения это то, как анализируется ситуация в целом для последующего определения адекватности разработанных мер. Кроме того, только менеджеру решать, сколько вариантов он создаст, что во многом определяет качество окончательной работы. Несомненно, что личностной чертой является также выбор степени развития проектов, в частности состава и объема необходимых ресурсов, а также учет возможных проявлений риска и готовности к нему.

Каждый руководитель, столкнувшись с необходимостью разработки УР, должен определить, в какой степени она осуществляется самостоятельно и в какой степени она перекладывается на подчиненных. Однако, как и в предыдущем случае, невозможно сказать, какой вариант предпочтительнее в той или иной конкретной ситуации. На конечный результат будет сильно влиять не только предрасположенность менеджера к централизации или делегированию полномочий, но и компетентность самого менеджера и всей команды.

Компетентность менеджера понимается в широком смысле, т. е. не только как знания и умения в соответствующей области, но и как умение грамотно делегировать решение, определяющее цели, задачи, права и обязанности, методы и формы контроля, учитывающие реальные возможности исполнителей. Кроме того, очень важно также умение руководителя адекватно и быстро реагировать на отклонения в реализации решения по запланированному курсу.

Итак, руководитель (менеджер) как субъект управления должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и организовывать оперативное управление для ее реализации. А художник как субъект управления должен реализовывать решение руководства менеджера. В этом случае руководитель и исполнитель имеют совершенно разные задачи. Поэтому неправильно применять одни и те же принципы управления к субъекту и объекту.

Основными условиями, определяющими степень достижения целей управления, являются профессионализм, организованность и добросовестность руководителя. И чем выше уровень иерархии руководителя, тем выше сложность проблем и ответственность за их решение.

Поскольку ответственность за принятие управленческих решений в большей степени лежит на руководителе, он должен обладать рядом личностных качеств, которые помогают ему справляться с этими проблемами.

Принято различать менеджеров с внутренней стратегией менеджера и с внешней стратегией при принятии решений.

Первые считают, что правильность выбранного решения и достижение его целей зависит в первую очередь от их собственных профессиональных качеств, интеллекта и креативности. Менеджеры второго типа считают, что результаты их решений зависят от внешних условий, которые не могут быть затронуты.

Существует несколько типов принятия решений в зависимости от сочетания психологических характеристик: продуктивность мышления и критичность. Первое качество - это разработка новых предложений, гипотез и инноваций. Второе качество предполагает тщательную проверку, составление различных предложений и гипотез.

- импульсивное решение – преобладание продуктивности над критичностью решения;

- рискованное решение;

- сбалансированное решение;

- осторожное решение;

- инертное решение – преобладание критического мышления над продуктивностью.

Менеджер старается сделать так, чтобы выбранное решение было максимально эффективным. Для этого учитываются факторы, влияющие на принятие решений: информационный фактор; мотивационный фактор; характерологические факторы; технологические факторы.

Принимая решение, человек всегда сосредотачивается на ком-то или на чем-то: на деле, на окружающих людях, на вышестоящем руководителе, на самом себе.

Для того чтобы решение было более эффективным, необходимо подчиниться необходимости принятия этого решения. Потому что в этом случае решение не кажется навязанным и деспотичным.

Каждое решение требует своего конкретного момента. Поэтому важно не упустить его, потому что в противном случае ожидаемый результат будет не столь эффективен или вообще не будет эффективен.

1. Типология и виды ответственности лиц, принимающих решения

Одной из основных проблем при принятии управленческих решений, является вопрос об ответственности руководителя, которая возникает в случае нанесения ущерба организации или элементам ее внешней среды. Ответственность за результаты того или иного решения и его выполнение (или невыполнение) является очень важным фактором для управления деятельностью, так как руководитель в процессе выработки управленческого решения должен оценить возможный уровень ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив. Прежде всего необходимо определить вид ответственности и степень ответственности руководителей перед другими людьми или группами внутри и вне организации [10, с. 102].

Такие требования и стандарты могут быть разработаны и установлены:

- государству (по закону);

- управлению конкретной организацией;

- гражданскому обществу;

- группе людей в процессе межличностного общения;

Чтобы выяснить, кто является ответственным менеджером, нужно знать, перед кем и как они несут ответственность.

Указанные виды ответственности соответствуют определенным механизмам контроля, что четко отражено в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Виды ответственности	Подвиды	Механизм контроля
Юридическая	Уголовная Гражданская Административная	Судебная система, Органы исполнительной власти
Корпоративная	Дисциплинарная Материальная	Иерархический контроль
Социальная		Общественное мнение
Моральная		Организационная культура

В зависимости от исторических, социальных и национально-культурных особенностей страны эти виды обязанностей различаются по смыслу. В современных российских условиях (предпочтительнее говорить не об ответственности и безответственности), поскольку гипертрофировалась веками роль государства во всех сферах жизни и деятельности, бюрократизировался характер власти, несформированность гражданского общества и общественного мнения, не соблюдалась социальная ответственность и важнейшая корпоративно-правовая ответственность. Что касается моральной ответственности, то в обществе, переживающем системный кризис и резкое изменение ценностей, она неизбежно ослабевает.

Юридическая ответственность может быть уголовной, гражданской или административной.

Уголовная ответственность предусмотрена для физических лиц, наступает в случае совершения уголовного преступления и заключается в применении государственного принуждения к правонарушителю в виде приговора, установленного судом вердиктом.

Гражданско-правовая ответственность предусмотрена для физических и юридических лиц, возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к нарушителю мер воздействия, установленных законом или договором, поскольку для него наступают экономически невыгодные последствия имущественного характера: возмещение убытков, уплата неустойки (штрафа, неустойки), возмещение вреда.

Административная ответственность возникает при совершении физическими и юридическими лицами административных правонарушений и заключается в применении административных взысканий (как правило, штрафов).

Условиями юридической ответственности являются [4, с. 102]:

- совершение противоправных действий (бездействие);

- наличие повреждений;

- причинно-следственная связь между несанкционированной деятельностью (или бездействием) и причинением вреда здоровью;

- доказанная вина.

Основным методом обеспечения юридической ответственности является право на обращение в суд в связи с решениями и действиями работников (должностных лиц). Система ответственности перед судами действует на трех основных уровнях:

Решение может быть обжаловано, поскольку закон или указ, на котором оно было основано, считается нарушением Конституции.
Суды имеют право определять, соответствует ли конкретное решение закону;
Суды могут принимать решения о штрафах для должностных лиц, нарушающих закон.

Любое должностное лицо, выходящее за пределы своих полномочий, может нести личную ответственность за свои действия.

Однако следует иметь в виду, что механизм судебного контроля страдает следующими серьезными недостатками как процедура привлечения к ответственности.

Отсутствие ответственности за бездействие. Судебный контроль обычно применяется только к совершенным деяниям, но не к бездействию. Она в основном используется для предотвращения злоупотребления властью, а не для ее принудительного исполнения, и поэтому редко предназначена для принуждения лидера фактически подчиняться закону.

Медлительность. Судебный процесс идет слишком медленно, а объем административных решений настолько огромен, что передача даже малой их части под судебный контроль означала бы остановку всего процесса управления.

Высокая стоимость. Судебные издержки и гонорары адвокатов довольно высоки, и никто заранее не может сказать, как долго продлится дело и каков будет его результат.

Оценка технических вопросов. Многие решения носят технический характер и разрабатываются специалистами. Поэтому судьи, которые не являются экспертами в таких делах, вынуждены вызывать специалистов. В таких ситуациях одна группа специалистов скажет одно, другая-другое, и суд должен решить, какая из них лучше известна по этому вопросу.

Достаточно доказать, что методы судебного контроля могут включать в себя лишь очень малую часть управленческих решений.

Гораздо более значительная область управленческих решений регулируется административным правом и контролируется исполнительными органами. Поэтому мы рассмотрим более подробно особенности административной ответственности.

Административное право призвано регулировать общественные отношения, возникающие в процессе осуществления исполнительной власти, поэтому часто именуется административным правом, поскольку содержание деятельности исполнительных органов и органов местного самоуправления составляет именно "публичное" управление. Это традиционное понимание сущности административного права в современных условиях дополняется вторым, Пожалуй, самым важным элементом. Административное право в настоящее время все больше призвано регулировать отношения между отдельными лицами и государством, между гражданами и органами исполнительной власти, обеспечивая реализацию и защиту гражданских прав и свобод в сфере государственного управления, их защиту от произвола, нарушения или ограничения со стороны конкретного должностного лица государственного аппарата [7, с. 66].

Спектр таких отношений чрезвычайно широк. Это отношения, связанные с охраной здоровья, санитарно-эпидемиологическим благополучием населения и общественной нравственностью, охраной собственности, окружающей среды и природных ресурсов, промышленной безопасностью. А также отношения в сфере строительства и энергетики, транспорта и эксплуатации промышленного и железнодорожного транспорта, безопасности дорожного движения, связи и информации в сфере бизнеса, финансов, налогов и сборов, рынка ценных бумаг, привычек и многих других.

Должностные лица могут быть привлечены к административной ответственности, если они совершили административные правонарушения в связи с выполнением организационно-распорядительных или административно-хозяйственных функций администратора, а также лица, осуществляющие деятельность без образования юридического лица.

Наиболее распространенным видом ответственности руководителей является корпоративная ответственность, которая реализуется через иерархический механизм управления. Ответственность и ответственность в организации невозможны без авторитета, выраженного в праве руководить. Это право применяется через скалярную цепочку-канал для отдачи приказов, проходящий сверху вниз, и обратную сторону канала ответственности и подотчетности, идущую снизу вверх (так называемая "вертикаль власти"). Если сверху руководитель организации назначает и отстраняет своих агентов, те - своих подчиненных, то каждый руководитель в организации несет ответственность и подотчетен каждому вышестоящему уровню иерархии и механизм иерархического контроля становится сложным. Тем, кто находится" внизу", всегда придется выполнять решения, принятые на более высоком уровне под угрозой санкций или отставки, а руководство несет ответственность за свои решения.

Ответственность предприятий может быть дисциплинарной или материальной в зависимости от вида санкций.

Дисциплинарная ответственность - это форма воздействия, которая использует дисциплинарные санкции: замечание, выговор, перевод на более низкую должность или увольнение.

Материальная ответственность - обязанность работника возместить организации, в которой он работает, имущественный ущерб, причиненный по его вине.

Однако иерархический механизм управления также имеет некоторые ограничения.

Сфера деятельности организации и круг решаемых задач. В относительно крупной организации, чем выше поднимается руководитель в иерархии, тем меньше времени у него остается на хотя бы общий контроль над решениями своих подчиненных. Кроме того, современная организация обеспечивает углубленную специализацию. Руководитель всегда вынужден обобщать, и чем больше, тем выше его статус в иерархии. Поэтому очень часто руководитель не имеет достаточно знаний о проблеме, чтобы самостоятельно исследовать предложенное экспертами решение, даже когда у него есть время.

По тем же причинам многие управленческие решения принимаются на более низких уровнях. В значительной степени на самых высоких уровнях иерархии принятие рекомендаций своих сотрудников руководителем основывается на доверии к подчиненным.

Еще одним ограничением иерархических механизмов контроля как средства обеспечения подотчетности является идентификация руководителя с его структурным подразделением.

Администратор имеет в плане своем подчинение и, как правило, старается оградить их от внешней критики: это "его" организационное подразделение, его сотрудники являются "его" сотрудниками, и он не может играть роль независимого регулятора. Иерархический контроль действительно представляет собой серьезную дилемму для руководителя. Если руководитель не отождествляет себя со своими подчиненными и имеет независимое мнение, то вряд ли он сможет обеспечить их подчинение и достичь согласия с ценностями, лежащими в основе принятого решения. Если вы отождествляете себя со своими подчиненными, разделяете их собственные ценности, а значит, не сможете эффективно контролировать их решения [13, с. 83].

Недостатки коммуникационных процессов. Частые сбои в процессе обмена информацией также ограничивают иерархический механизм управления. Если исполнители недостаточно информированы о том, что думают их топ-менеджеры, то руководство мало что знает об истинных настроениях и мыслях подчиненных. Если мотивы и цели принятия решений не оповещаются своевременно, если информация фильтруется или искажается в ходе коммуникации, то иерархический контроль уже не работает в прежнем диапазоне.

Организационная культура - это совокупность групповых ценностей, норм поведения и способов деятельности, разделяемых членами организации. Организация, существующая в течение длительного времени, формирует определенную культуру. В соответствии с этим складывается набор правил и традиций, которые объединяют прошлое и настоящее, текущие решения находятся в соответствии с прошлым, а прошлое и настоящее – с будущим.

В организации действуют относительно сильные психологические факторы, обеспечивающие принятие решений в соответствии с организационной культурой, ее ценностями, традициями и стандартами поведения. Если решение выпадает из этой культуры, оно бросает вызов авторитету руководителя и требует от него трудных и болезненных объяснений.

Итак, по неписаным правилам организационная культура также ограничивает принятие решения определенным кругом моральных принципов, норм и традиций и тем самым заполняет пробелы, неизбежно оставляемые формальными механизмами контроля.

Ответственность - это обязанность работника выполнять делегированные ему задачи и нести ответственность за их удовлетворительное решение [14, С.40].

Ответственность делится на дисциплинарную и материальную. В то же время существует разница между ограниченной и полной, индивидуальной и коллективной ответственностью.

Таким образом, принятие решений – это в основном выбор альтернативы. Управленческие решения – это результат умственной деятельности человека, прежде всего руководителя.

Виды ответственности: юридическая, корпоративная, социальная и моральная.

Существует два вида ответственности: общая ответственность (полностью возлагается на руководителя и заключается в создании условий для выполнения работ) и функциональная ответственность – за выполнение поставленных задач.

Глава 2. Особенности ответственности лица, принимающего решения (ЛПР), в современных условиях.

2.1 Принятие решений в менеджменте XXI века.

Сложность принятия решений обусловлена не только большим количеством переменных во внешней и внутренней организационной среде, но и самим человеком и весьма неопределенными факторами, определяющими бизнес-цели. В компании нужно следить за цепочкой событий: постановка цели -текущая ситуация - возникающие проблемы - управленческие решения, при этом никогда не забывая о клиентах.

Главная задача менеджера - принимать обоснованные, мудрые решения, которые приводят к желаемому результату. Если руководитель способен трезво оценить ситуацию и сделать правильные выводы, то остальное уже не так важно. Конечно, никогда не ошибаться - это не выше человеческих сил. Самые дальновидные менеджеры иногда попадают в переплет, но они правильно выбирают главное направление, особенно если на кону стоит очень многое.

Наиболее эффективные менеджеры видят проблему в широком контексте и в долгосрочной перспективе. Неожиданные события являются важным фактором в решении проблем и принятии решений. Варианты, которые менеджеры имеют для обсуждения проблем и их решения, а также количество людей, участвующих в обсуждении, влияют на выбор подходов к исследованию проблем и возможных способов их решения.

Не все решения будут работать, и не все они будут успешными, но настойчивость часто вознаграждается: то, что приведет к желаемому результату, то, что "не работает", в одних случаях будет "работать" в других.

В процессе решения проблем мы часто сталкиваемся с подводными камнями, которых нам следует остерегаться. Ниже приведены некоторые реакции людей на определенные ситуации, а также предупреждения относительно стандартных реакций.

Таблица 2.1.

"Я уже сталкивался с этим раньше, так что знаю, что делать."	Ситуация меняется. Подходы, которые работали ранее, могут стать неприемлемыми в новых условиях, поэтому вы всегда должны рассмотреть все возможные решения, прежде чем выбрать наиболее подходящее.
"Я должен что-то сделать прямо сейчас, потому что это моя работа, и люди ждут этого от меня."	Дайте себе время подумать и проанализировать проблему, прежде чем предпринимать какие-либо шаги. Тщательный подход в любом случае лучше, чем придуманное на ходу решение, вы будете думать о конечном результате, а не только о скорости его достижения.
"С моим опытом и уровнем понимания я могу справиться с этой проблемой (задачей) сам."	Это возможно, но всегда есть люди, которые могут проинформировать вас о процессе принятия решений. Правильное использование чужого опыта и знаний укрепляет вас, не ослабляет вашу позицию и ведет к лучшему решению.
"Я должен решать проблемы своих подчиненных вместо их самих. "	Поощряйте своих сотрудников принимать собственные решения и позволяйте им учиться на своих ошибках и действиях. В противном случае вы будете не только выполнять свою работу, но и выполнять их.
"У меня нет всей необходимой информации, поэтому я вернусь к этому вопросу позже"	Обдумывая свой подход к решению проблемы или задачи, не откладывайте его в долгий ящик. Определите, какую информацию вам нужно решить.

__________________________________________________________________

В таблице 2.1. указаны виды ответственности, которые соответствуют определённым механизмам контроля.

Для принятия своевременных и качественных решений необходимы следующие возможности:

Зоркие глаза первыми заметят приближающиеся перемены. Острое зрение означает следующие навыки:

- выявление аномалий и возможностей во внешней среде;

- выбор из большого количества переменных те немногие, на которых будет основано ваше решение;

- воспроизведение в своем воображении, как различные комбинации этих переменных добавят к разнообразию сценариев, которые предлагают новые возможные варианты.

Правильное суждение при выборе наилучшего варианта. Он развивается сразу же, как только:

- создаётся надежная, разнообразная социальная сеть внутри и за пределами компании и учитывается качество и предпочтения контактов;

- переход от общего к определенному;

- решение, что должны сделать мы сами, и решение того, кто должен сделать другое.

Доверие имеет хорошую репутацию и поддерживает решения. Вы можете обрести уверенность, если:

- человек готов выслушать противоположные мнения;

- добиться поддержки внутренних и внешних заинтересованных сторон с помощью показателей благого управления и прозрачности;

- человек будет смело принимать даже непопулярные, но оптимальные решения.

Решение проблемы часто требует не одного решения, а определенной последовательности решений и, самое главное, их реализации. Процесс принятия решений (ППР) представляет собой циклическую последовательность шагов, направленную субъектом управления на решение проблем в обществе, генерировании альтернатив, принятии решения организации и его реализации.

Структурированные решения базируются на наборе правил, методов и процедур, которые имеют ряд вариантов и принимаются на основе количественных данных. Стандартный процесс принятия управленческих решений требует от всех сотрудников компании высокого профессионализма и строгой дисциплины.

Слабоструктурированные решения, это необходимые, совершенно новые, нестандартные ситуации, которые связаны с неизвестными факторами, поэтому требуют творческого, инновационного подхода к их разрешению, а вариантов на выбор очень много.

При определенных условиях существует ограниченное число альтернатив. Неопределенность характеризуется невозможностью получения достоверной информации. При интуитивных решениях выбор делается на основе ощущения, что это решение будет правильным. Решение на основе суждения основывается на опыте и знании того, что такое решение было успешным в прошлом, но такой подход может привести к неудаче в новой ситуации. На практике процесс решения проблем специфичен: нехватка времени, отсутствие компетентности или информации по решению методов, склонность руководителей к рутине, несогласие между принимающими решения органами.

Решения могут приниматься на индивидуальном или групповом уровне. Индивидуальные решения, принимаемые одним человеком, требуют меньше времени на разработку, так как они не нуждаются в согласовании с другими членами группы и характеризуются более высоким уровнем креативности и новизны. Однако они характеризуются более высоким риском ошибок, меньшим количеством рассматриваемых вариантов и, следовательно, большей вероятностью принятия неоптимального решения.

Современные проблемы организации становятся все более сложными и требуют многомерного рассмотрения, отсюда и обилие специализированных знаний. Поэтому все большее число управленческих решений принимается на основе обсуждения с участием различных экспертов и через различные организационные формы.

Групповое решение имеет ряд преимуществ перед индивидуальным. Качество группового решения обычно выше, так как при его разработке предлагается множество возможных вариантов, и эти варианты считаются более сложными и разумными, что снижает вероятность принятия неверного решения. При принятии решения о группе, ответственность распределяется между её членами, поэтому она может быть более рискованной, но и более эффективной. Вовлечение в процесс коллективного принятия повышает мотивацию участников этой работы, и фактическое решение группы обычно лучше воспринимается коллективом организации по сравнению с отдельными людьми.

Основным недостатком коллективного решения является его относительно низкая скорость: разработка такого решения требует значительного количества времени для создания групп, подготовки материалов для обсуждения, ознакомления членов группы с проблемой и согласования мнений. Чем больше размер группы, тем больше времени на эту работу. Практика показывает, что наиболее эффективно работают группы, состоящие из четырех человек.

Следует отметить, что коллегиальность принятия решений не исключает личной ответственности руководителя за это.

2.2 Анализ форм и видов ответственности лица, принимающего решения (ЛПР), в современных условиях.

В условиях современного менеджмента благодаря участию большого количества специалистов в процессе разработки и принятия решений они становятся все более коллективными. Это свидетельствует о том, что соотношение усилий руководителей, затраченных на принятие решений, и организации и контроля за их выполнением должно быть изменено. Центр тяжести в деятельности руководителя постепенно перемещается из области принятия решений внутри организации и контроля за их выполнением, а также поддержания непрерывности и стабильности всего процесса подготовки, принятия и реализации решений. Однако это не снижает, а скорее повышает ответственность руководителей и их роль в организации.

Одной из основных проблем при принятии управленческих решений, является вопрос об ответственности руководителя, которая возникает в случае нанесения ущерба организации или элементам ее внешней среды. Ответственность за результаты того или иного решения и его выполнение является очень важным фактором в управлении деятельностью, поэтому руководитель в процессе выработки решения должен оценить возможную степень ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив. Для этого необходимо определить тип ответственности и степень ответственности менеджеров перед другими людьми или группами внутри и за пределами организации.

Такие требования и стандарты могут быть разработаны и установлены:

государством, тогда мы и говорим о юридической ответственности;
управлением конкретной организацией - в этом случае ответственность может быть определена как административная;
гражданское общество - ответственность носит социальный характер;
группа людей в процессе межличностного общения - эта ответственность называется моральной.

Чтобы выяснить, кто является ответственным менеджером, нужно знать, перед кем и как они несут ответственность. Ответственность определяется видом, методами и процедурами контроля руководителя и подчиняется его решениям.

В современных российских условиях, в связи с гипертрофированной веками ролью государства во всех сферах человеческой деятельности, бюрократическим характером государственной власти, отсутствием формирования гражданского общества и общественного мнения, социальная ответственность на самом деле не работает, а административно-правовая ответственность является важнейшей. Что касается моральной ответственности, то в обществе, переживающем системный кризис и резкое изменение ценностей, она неизбежно ослабевает.

Юридическая ответственность может быть как уголовной, так и гражданской. Уголовная ответственность возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к правонарушителю государственного принуждения в виде наказания, определенного приговором суда. Гражданско-правовая ответственность возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к нарушителю мер воздействия, установленных законом или договором, поскольку для него наступают экономически невыгодные последствия имущественного характера: возмещение убытков, уплата неустойки, возмещение вреда.

Основным методом обеспечения юридической ответственности является право обжалования в суд в связи с решениями и действиями руководителей (должностных лиц).

Наиболее распространенным видом подотчетности исполнительной власти является административная, которая осуществляется через иерархический механизм контроля. Ответственность в организации невозможна без авторитета, выраженного в праве руководить.

Административная ответственность в зависимости от вида санкций может быть:

дисциплинарной, где формой воздействия является замечание, выговор, перевод на более низкую должность, увольнение;
материальной - обязанность работника возместить организации, в которой он работает, ущерб имуществу, причиненный по его вине

В относительно крупной организации, чем выше руководитель поднимается в иерархии, тем меньше времени у него остается на хотя бы общий контроль над решениями своих подчиненных. Кроме того, современная организация обеспечивает углубленную специализацию. Руководитель всегда вынужден обобщать, и чем больше, тем выше его статус в иерархии. Поэтому очень часто руководителю не хватает знаний о проблеме, чтобы самостоятельно исследовать предложенное экспертами решение, даже когда у него есть время.

В значительной степени на самых высоких уровнях иерархии принятие рекомендаций своих сотрудников руководителем основывается на доверии к подчиненным.

Механизм иерархического управления также ограничен частыми сбоями в процессе обмена информацией. Если исполнители недостаточно информированы о том, что думают их топ-менеджеры, то руководство мало что знает об истинном настрое и мыслях подчиненных. Если мотивы и цели принятия решений не оповещаются вовремя и если информация фильтруется или искажается в процессе коммуникации, то иерархический контроль перестает функционировать в той же мере.

Администратор также несет ответственность за свои неформальные и моральные решения, т.е. за необходимость придерживаться норм человеческих отношений, применение механизма, являющегося частью корпоративной культуры.

Корпоративная культура - это совокупность групповых ценностей, норм поведения и способов работы, разделяемых членами организации. Организация, существующая в течение длительного времени, формирует определенную культуру. В соответствии с этим складывается набор правил и традиций, которые объединяют прошлое и настоящее, текущие решения находятся в соответствии с прошлым, а прошлое и настоящее - с будущим.

Таким образом, устанавливая неписаные правила, корпоративная культура также ограничивает принятие решения определенным кругом моральных принципов, норм и традиций и тем самым заполняет пробелы, неизбежно оставляемые формальными механизмами контроля.

Заключение

Управленческие решения – это результат умственной деятельности человека, прежде всего руководителя. Решения классифицируются по нескольким критериям, причем критерии могут быть разными: стратегическими и тактическими, рутинными и творческими, интуитивными и рациональными и т.д.

Процесс принятия управленческого решения неоднозначен и зависит от многих факторов, таких как личная оценка руководителя, среда принятия решения, информация, время, поведенческие ограничения, фактор сложности, уровень риска и др. Их не следует упускать из виду, поскольку они оказывают существенное влияние на правильное решение.

Ответственность за результаты того или иного решения и его выполнение (или невыполнение) является очень важным фактором для управления деятельностью, так как руководитель в процессе выработки управленческого решения должен оценить возможный уровень ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив. Прежде всего необходимо определить тип ответственности и степень ответственности руководителей перед другими людьми или группами внутри и за пределами организации.

Выделяют основные этапы процесса принятия управленческих решений, к таким этапам относятся: сбор информации (анализ ситуации, выявление проблемы, определение критериев отбора); принятие решений (разработка альтернатив, выбор наилучшей альтернативы, утверждение решения; реализация решений (управление реализацией решения); мониторинг и оценка результатов.

Одним из негативных факторов является отсутствие единого метода принятия решений, что вызывает разногласия и конфликты между принятыми решениями.

Несвоевременное получение информации приводит к неверным решениям и негативным социальным последствиям.

Повышение эффективности работы с сотрудниками: проведение различных тренингов, повышение квалификации, поддержка лучшей работы и т.д.

Снижение издержек производства: поиск более дешевого сырья, но это не должно сказываться на его качестве, снижение арендной платы, возможное сокращение штата работников и т. д.

Повышение квалификации менеджеров для повышения производительности труда и улучшения имиджа компании, увеличения управленческих затрат, для наиболее эффективного управления организацией.

Совершенствование системы контроля за выполнением управленческих решений и разработка программы управления персоналом: уточнение рабочего порядка, оценка выполнения работ путем сравнения фактической и "плановой" производительности труда, подготовка описания рабочего места, начисление вознаграждений.

Список использованных источников:

Андреева, Г.М. Социальная психология: учебник для высших учебных заведений / Г.М. Андреева. - М.: Аспект Пресс, 2014. - 376 с.
Бандурка А.М. Психология управления / А.М.Бандурка, СП. Бочарова, Е.В. Землянская. - Харьков: Фортуна - пресс; Симферополь: Реноме, 2013. - 462 с.
Володько В.Ф. Психология управления: Курс лекций. / В.Ф. Володько - Мн., 2012. - 295 с.
Гвишиани Д.М. Организация и управление. Издат.3-е, перераб. / Д.М. Гвишиани - М.: Из-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2010. - 265 с.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для управленческого персонала. / В.В. Гончаров - М.: МНИИПУ, 2013. - 285 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом./А.П. Егоршин - Н.Новгород,2011. - 261 с.
Зайцева О.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. / О.А. Зайцева - М.: Центр, 2011. - 432 с.
Зеленцова Л.С. Механизм развития управлением производством. / Л.С. Зеленцова - М.: ГАУ, 2013. - 336 с.
Крыжко В.В. Психология в практике менеджера образования. / В.В. Крыжко - СПб., 2010. - 198 с.
Кабаченко Т.С Психология в управлении человеческими ресурсами: учеб. пособие для вузов / Т.С. Кабаченко. - СПб.: Питер, 2013. - 400 с.
Кабаченко Т.С. Психология управления: учеб. пособие. / Т.С Кабаченко. - в 2 ч. - М.: Российское педагогическое агентство, 2011. - 324 с.
Карпов А.В. Психология менеджмента: учеб. пособие для вузов / А.В. Карпов. - М.: Гардарики, 2012. - 582 с.
Кашанов, Ф.Ф. Курс практической психологии для высшего управленческого персонала / Ф.Ф. Кашанов. - Можайск, 2010. - 430 с.
Леонова А.Б. Психология труда и организационная психология: хрестоматия / А.Б. Леонова, О.Е. Чернышева. - М.: Радикс, 2011. - 448 с.
Малышев К.Б. Психология управления: науч.-метод. пособие / К.Б. Малышев. - М.: ПЕР СЭ, 2013. - 140 с.
Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломатина Н.А. Управление организацией; Уч.изд.2-е перераб. и доп. / А.Г. Поршнев - М.: ИНФРА -М, 2010. - 716 с.
Отчет по прибыли и убытках ООО «Беллакт-Столица» 2011-2015.
Практическая психология для менеджеров: учебник / отв. ред. проф. М.К. Тутушкина. - М.: ИИД Филинъ, 2011. - 336 с.
Румянцева З.П., Филинов Н.Б., Шрамченко Т.Б. Общее управление организацией: принципы и процессы: Модульная программа для менеджеров. Модуль № 3. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 720 с.
Урбанович А.А. Психология управления./А.А.Урбанович - Мн., 2013.-291 с.
Файоль А., Эмерсон Т., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусство. / А. Файоль - М.: Инфра-М, 2013. - 195 с.