Американская модель менеджмента (История становления и развития американского менеджмента)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Главное значение менеджмента заключается в том, что от его качественных характеристик зависит поведение организации на рынке, которое в свою очередь влияет на состояние всех рыночных отношений, так или иначе складывающихся в государстве. Именно поэтому и результаты конкретной организации на рынке, и состояние всей экономики государства зависят от того, насколько грамотно менеджмент управляет организацией. Исходя из этого, можно смело утверждать, что менеджмент каждого отдельного предприятия оказывает некое влияние на общеэкономические процессы, которые совершаются на национальном уровне.

В современном мире развитие как теории, так и практики менеджмента не прекращается, оно имеет ряд тенденций. Однако к настоящему моменту у человечества уже имеется внушительный объем знаний накоплены значительные сведения в данной области.

Существует несколько моделей менеджмента и одной из самых обсуждаемых и привлекающих внимание является американская модель. Американский менеджмент был и остается так называемой мощной «управленческой цивилизацией» среди всего многообразия теорий и практики. Он позволил Соединенным Штатам Америки занять лидирующую позицию среди стран мира. Именно в США практика и наука менеджмента сформировались впервые. Американский менеджмент имеет огромное значение в мире, его влияние на развитие практики и теории управления велико. В любом случае, нет необходимости слепо следовать выводам американских теоретиков и рекомендация их практиков, однако знать их идеи необходимо. Опыт ведения бизнеса и функционирования менеджмента богат и полезен для изучения.

Как свидетельствует мировой опыт, механическое перенесение моделей управления из одной социокультурной среды в другую практически исключено. Условиями для создания собственной модели являются, с одной стороны, изучение всех знаний, которые имеются в зарубежной теории и практики, однако речь идет именно об осмысленном переносе на отечественную «почву», а также использование лучших результатов в собственной деятельности. При создании собственной модели нужно считаться с такими факторами, как форма государственного устройства, зрелость сложившихся рыночных отношений, тип собственности и т.д.

Все вышесказанное и обусловливает актуальность выбранной темы курсовой работы.

Цель курсовой работы состоит в анализе американской модели менеджмента и возможностей ее применения в организационных условиях.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Раскрыть сущность американской модели менеджмента;
• Провести сравнительный анализ американской, японской и российской моделей менеджмента;
• Проанализировать применение положений американской модели менеджмента на примере реальной компании.

Объектом исследования является менеджмент и управление.

Предметом – социально-экономические отношения, возникающие в результате применения положений американской модели менеджмента в компании.

Теоретическую основу составили труды таких ученых, как Виханский О. С., Семенов А.К., Баринов В.А., Балашов А. П., Фаррахов А. Г. и другие.

Методологическую базу составили общенаучные методы, такие как анализ, синтез, обобщение, сравнение, абстрагирование и др.

1. Теоретические основы американской модели менеджмента

   1. История становления и развития американского менеджмента

Формирование менеджмента как социально-экономического учения произошло в XIX-XX веках, и с тех пор США по праву считается его родиной. Проведя анализ управления, американские социологи пришли к выводу, что экономическое и социальное развитие общества многим обязано прежде всего менеджменту, так же, как и капиталу, то есть менеджмент и капитал являются такими составляющими, которые необходимы Америке для экономического развития [14; с. 16].

Американская модель менеджмента возникала в период экономического бума США. Она формируется в следующих условиях [10; с. 23]:

• создания крупных иерархических структур;
• разделения управленческого и исполнительского труда;
• введения норм и стандартов;
• установление должности наемного менеджера, его обязанностей и ответственности.

Объективные предпосылки для формирования «научного менеджмента» в США и деятельности его лидера Фредерика Уинслоу Тейлора (20.03.1856-21.03.1915) появляются в тот момент, когда в свою высшую, монополистическую стадию переходил классический капитализм [5; с. 41-42].

Характерные тенденции эпохи классического капитализма, такие как свободная рыночная экономика, преобладание средних и небольших предприятий, индивидуальное предпринимательство, находили свое отражение в деятельности основоположников «научного менеджмента».

Соединенные Штаты Америки по уровню технического производства в конце XIX-начале XX века вошли в число мировых лидеров. Имеется несколько фактов, показывающих, почему же все-таки именно Америка является родиной современного управления. Уже в начале XX века США были чуть ли не единственной страной, где проявив личную компетентность, человек мог преодолеть различные трудности, например, связанные с его национальностью, происхождением и т.д.

Основным фактором развития науки в США выступил большой бизнес в лице крупных и сверхкрупных корпораций, таких как Midvale Steel и Bethlehem Steel, персонал которых составлял по несколько тысяч человек, а не средний или мелкий бизнес. Американский ученый и экономист Питер Фердинанд Друкер (1909-2005) писал следующее: «Крупные корпорации составляют меньшинство, но такое меньшинство, которое задаёт типическую структуру общества, поведение людей, их образ жизни. Большой бизнес выступает основой любого индустриально развитого общества. Он финансирует и вызывает к жизни также большую науку. Даже профсоюзы и органы правительственной администрации есть не что иное, как социальный ответ на феномен большого бизнеса» [13; с. 91]. Как раз-таки невмешательство государства способствовало тому, что предприниматели, которые смогли добиться успеха в самом начале развития своего бизнеса, становились монополистами.

Роль администрации в частном и государственном секторе усиливается в XIX веке, собственность же теряет свой индивидуальный характер (акционерные общества и др.) и трансформируется в корпоративную, возникают механизмы поддержания иерархической структуры, исключающей конкуренцию, выборы и оценку работников по деловым качествам.

В это же время в американском обществе увеличивается социальная значимость «чина», протекает всеохватывающая бюрократизация аппарата управления. Необходимость в взаимосвязанной, четкой работе всех подразделений и менеджеров с научно обоснованными стандартами, нормами и принципами, потребность в рационально организованном труде начинают испытывать предприятия - гиганты.

Существенное влияние на практику и теорию управления оказала великая индустриальная революция (XVII-XVIII) [3; с. 22]. Владельцы капитала отдалялись от занятия бизнесом, это происходило одновременно с выходом индустрии за границы мануфактуры и формированием современной системы акционерного капитала, то есть руководитель - собственник уступил место сотням и тысячам акционерам. Появилась абсолютно новая, так называемая диверсифицированная или «распыленная» форма собственности. Это означает возникновение множества акционеров вместо единого собственника и появление совместных (и долевых) владельцев одного капитала. Также на смену единственному руководителю-собственнику пришли несколько наемных менеджеров, которые теперь набирались не только из привилегированных классов.

Под администрированием прежде всего подразумевалась формулировка общих целей и политики компании, под менеджментом - контроль за их реализацией (речь идет о первоначальном и узкотехническом смысле) [8; с. 37]. Каждый производственный процесс трансформировался в самостоятельную функцию и сферу деятельности менеджмента. С целью объединения возрастающего количества функций и устранения проблемы их координации, соединения на новой основе, за каждой из них закрепляется штат специалистов (в виде отдела, подразделения и т.д.), а общие координационные функции отдаются менеджеру.

Важно выделить и запомнить одну закономерность - сначала собственник и менеджер представлены в одном лице, позже управление отщепляется от капитала и производства[2; с. 29-30]. Взамен одному капиталисту - менеджеру приходят два сообщества - акционеров и наемных руководителей.

Чуть позже, на более позднем этапе развития возникает следующая ситуация: менеджеров много и каждый их них следит за конкретной функцией. Теперь единый менеджер - специалист дробится в очередной раз и возникает сообщество специалистов. Менеджер, используя специальные координирующие инструменты (например, систему принятия решений, цели политики компании и др.), координирует работу специалистов.

Что касается различий в развитии индустрии континентальной Европы и Северной Америки, то ряд специалистов отмечает, что американцы начали с механизации всего комплекса операций, европейцы же были склонны механизировать отдельные операции. Американцы переняли в уже готовом виде передовые технические идеи европейцев и практически сразу воплощали их в конкретные технические модели. Также для североамериканского подхода характерны гибкость и скорость, внедрение техники, в меньшей степени опутанное бюрократическими сетями [12; с. 82].

Центрами технического прогресса в США выступали предприятия (в отличие от Европы, где таковыми служили государственные учреждения и университеты). Развитые фирмы имели хорошо оборудованные лаборатории, которые занимались практическим внедрением технических достижений.

Таким образом, наличие множества моделей менеджмента можно объяснить объективными различиями в таких областях, как национальная культура, политика, корпоративная культура предприятия, развитие экономики и др. Традиции, обычаи и привычки влияют на сферу деловых отношений. Но, несмотря на это, имеются исторические сложившиеся модели, которые определяют основную стратегию принятия решений. К таким моделям относится американская.

• 1. Особенности и характерные черты американской модели менеджмента

В Америке считается, что успех фирмы зависит от внутренних факторов. Рациональной организации производства, непрерывному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов всегда уделяется особое внимание. Внешние факторы отходят на второй план.

Рационализация производства подразумевает высокую степень специализации отдельных работников и структурных единиц компании, жесткое разграничение их обязанностей[7; с. 42]. Преимущества специализации заключаются в сокращении объема подготовки работников, повышении уровня профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, увеличении возможности специализированного оборудования, отделении от производственных заданий таких, которые бы не требовали квалифицированного труда и могли бы быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую зарплату.

Решения обычно принимаются индивидуально, уровень ответственности находится в управленческой пирамиде на несколько ступенек выше, чем уровень менеджеров, формально обладающих властью. Таким образом, руководство отвечает за действия своих подчиненных.Американская фирма существует в социальной атмосфере, где пропагандируется равноправие. Это значит, что рабочие более мобильны, с легкостью сменяют одно рабочее место на другое в поисках индивидуальной выгоды.

Для американского менеджмента характера иерархическая модель. Она предполагает разграничение процесса принятия деловых стратегических решений и оперативных решений. Главные особенности американской модели менеджмента[12; с. 82-83]:

• Задача менеджера – раскрытие творческого потенциала сотрудника, поощряются новые идеи;
• Управление по целям;
• Менеджмент – сильное конкурентное преимущество;
• Наличие внешних акционеров, то есть не связанных с корпорацией;
• Разработанная законодательная основа, определяющая права и обязанности управляющих, директоров и акционеров.

Характерные черты американской модели менеджмента представлены в таблице 1.

Таблица 1

Характерные черты американской модели менеджмента[11]

Черты	Характеристика
Доминирующие качества делового человека	Отказ от индивидуализма, переход к коллективным формам. Стремление к продуманному риску
Критерии к продвижению по службе	Высока квалификация, способность к обучению. Перемещение в должности происходит быстро
Профессиональная компетентность	Тенденция перехода от узкой специализации к овладению несколькими смежными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения квалификации
Процессов принятия решений	Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером; принимаются быстро, реализуются медленно.
Отношение работников к фирме и работе	Краткосрочный наем, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив – экономические факторы (деньги).
Характер проведения инноваций	Революция
Форма деловых отношений	Контракты

Важнейшая составная часть плановой работы корпорации – стратегическое планирование. В обиход введено в 60-70-х гг. XX века, а уже в 80-е гг. охватило почти все корпорации Америки.

Стратегию можно определять как генеральную программу действий, выявляющую приоритеты проблем и ресурсов для достижения главной цели корпорации. Именно она формулирует главные цели, основные пути их достижения так, чтобы корпорация получала единое направление действий.

Стратегическое планирование имеет большое значение, т.к. именно оно[19; с. 219]:

• Создает базу для принятия эффективных управленческих решений;
• Позволяет руководству установить приоритеты распределения в большинстве случаев ограниченных ресурсов;
• Сдерживает побуждение руководителей к получению максимально возможной текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач;
• Ориентирует руководителей на предвидение будущих изменений внешней среды.

Управление, основанное на принципе участия - партисипативное. Такое управление могло возникнуть только в США, которые стремятся к демократии или к максимальной выгоде. Оно предполагает расширение привлечения работников к управлению по таким направлениям, как привлечение работников к процессу принятия решений, участие работников в усовершенствовании деятельности как организации в целом, так и ее подразделений, предоставление работникам права контроля за качеством выполняемой ими работы и т.п. [3; с. 164].

Привлечение рабочих к процессу принятия решений и развития организации необходимо прежде всего по следующим причинам[14; с. 67]:

• каждый сотрудник будет лучше понимать цели своей компании, т.е. облегчается процесс взаимообмена информацией;
• участие сотрудников в принятии решений приводит к тому, что эти решения, а также планы по их реализации становятся личными панами работников, тем самым работа способствует им в удовлетворениисобственных потребностей, т.к. каждый работник получает конкретный мотив к качественному и эффективному труду;
• все это в совокупности ведет к тому, что работник может развивать себя как личность, он становится более открытым к восприятию новых навыков, расширяет свои личные возможности, компания же приобретает дополнительные ресурсы для решений задач будущих периодов.

Сегодня в США распространены следующие формы привлечения рабочих к управлению:

• участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции;
• привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций;
• создание рабочих советов рабочих и управляющих.

Авторы идеи партисипативного управления – Дж. Коул и А. Горц, они предлагали осуществлять управление корпорациями посредством производственных советов, которые в свою очередь контролировались бы рабочими. Такое управление рассматривается как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Цель – совершенствование использования человеческого капитала организации.

Что касается принципов американского менеджмента, то тут прежде всего выделяются[18; с. 83]:

1. Принцип функциональности. Предполагается закрепление за сотрудником должностных обязанностей.
2. Принцип развитой корпоративной культуры. Подразумевает осознание работником своего положения в организации, также сюда включается высокая культура общения, деловой этикет и т.д.
3. Принцип обязательной переподготовки кадров. Имеется в виду постоянное непрерывное обучение.
4. Принцип расчленения любой задачи. Поставленные задачи подразделяются на составляющие в целях наиболее успешного решения.
5. Принцип специализации. Сосредоточение на том, что работник делает наиболее успешно. «Не важно, какой ты, важно лишь то, что ты умеешь делать как специалист».
6. Принцип поощрения новых идей. Предполагается выплата части прибыли, полученной от нововведений, новаторам.
7. Принцип управления по целям. Подразумевает командную работу. Главное, чтобы он носил регулярный характер, а его результаты учитывались при формировании прочих программ по управлению персоналом.
8. Принцип реализации противоположных тенденций. Жесткий функциональный подход, например, конвейерная система и многочисленные лидеры, и творческие личности, централизация и децентрализация и т.д.
9. Принцип делегирования.
10. Принцип четкой структуры управления и контроля.

Американская модель менеджмента, как и любая другая модель, имеет как преимущества, так недостатки.Главными преимуществами являются[8; с. 83]:

• Иерархическая структура, которая предполагает, что у каждого работника имеется только один начальник;
• Концепция «делать с первого раза», которая подразумевает контроль качества на месте;
• Высокая возможность карьерного роста в рамках компании;
• Приветствие конкуренции, доносительства;
• Ответственность за действия подчиненных начальниками;
• Теоретическая обоснованность процессов управления;
• Склонность к созданию равных условий для работников;
• Четкая формулировка должностных инструкций;
• Концепция «точно вовремя», она означает строго почасовую выплату заработной платы, штрафы за опоздание и т.д.

Практика подбора руководителей в Америке в первую очередь делает акцент не на знания специалиста, а на хорошие организаторские способности. Однако нужно понимать, что менеджер не может быть так называемым «универсальным гением».

Среди главных недостатков рассматриваемой модели обычно выделяют[8; с. 84]:

• Склонность американских менеджеров к получению мгновенной выгоды, к быстрому решению вопросов;
• Многочисленные уровни управления (их количество может доходить до 11-12), следствием этого является рост трансакционных издержек, а также бюрократического аппарата;
• Снижение эффективности иерархической организации в таких отраслях промышленности, в которых велик ассортимент товаров, а производственный процесс состоит из множества стадий;
• Слабая гибкость в случае изменений производственных заданий, понижение уровня удовлетворенности рабочих, рост прогулов, нарастание усталости от монотонности как следствие избыточной специализации труда.

Важно заметить, что проблемы в современном американском управлении более основаны на более гуманных подходах, которые сосредоточены на человеческом ресурсе, чем на технических данных. Они характеризуются следующими особенностями:

• Творческим потенциалом, интуицией, являющимися основой в принятии решений;
• В меньшей степени формальной и формализованной организационной культурой;
• Нацеленностью организаций на долгосрочный период;
• Децентрализацией, которая предусматривает упрощение структуры, повышение конкурентоспособности и снижение себестоимости продукции;
• Быстро изменяющейся средой, в которой основные решающие факторы - технология и конкуренция;
• Обновлением рабочей силы более образованными работающими с большим социальным разнообразием, т.е. становится больше женщин и меньшинств, а также людей, совмещающих две и более профессии;
• Обновлением рабочего места. Это объясняется необходимостью в использовании тех кадров, которые лучше образованы и стремятся к ответственной работе;
• Изменением в отношении к безопасности работы, которое основывается на современных концепциях, когда работники ответственны за обеспечение собственной безопасности работы;
• Многочисленными рабочими, которые работают временно или на «полставки», контрактных служащих или работающих дома.

Но, несмотря на все недостатки, американская модель менеджмента смогла получить наибольшее распространение и признание в мире. На ее принципах построена работа крупнейших компаний - General Motors, General Electric, Emerson, Caterpillar и др. [11].

Таким образом, можно заключить, что для американского менеджмента характерно высокий стиль ведения переговоров, обеспечение компетентности персонала, партисипативное управление и другие черты.

Ученые в Америке по-прежнему ставят и разрабатывают реально существующие проблемы в области менеджмента.

В настоящий момент просматриваются три тенденции[15]:

1. Первая связывается с возвратом к прошлому – происходит осознание роли и значения материальной, технологической базы современного производства и оказания услуг. Прежде всего это вызвано все ускоряющимся техническим развитием, его влиянием на достижение целей организации, повышением роли производительности и качества для конкурентоспособности.
2. Вторая тенденция касается поведенческих и социальных аспектов. Помимо усиления внимания к организационной культуре, повышается интерес к различным формам демократизации управления, к участию рядовых работников в прибыли, в осуществлении управленческих функций. Сегодня демократизация управления, а также участие в управлении – реальность.

И в Европе, и в Японии, и в США признали, что будущее именно за партисипативными формами управления. По мнению специалистов, этот феномен будет обобщаться, осмысливаться в ближайшие годы[15].

1. Третья тенденция – усиление международного характера управления. В условиях глобализации мирового рынка, развития транснациональных корпораций и т.д. интернационализации управления задает много новых вопросов управленческой теории и практике. Главные из них – общее и особенное в управлении; универсальные формы, методы управления закономерности (и наоборот специфические, которые действуют в рамках лишь одной страны); как наилучшим способом выполнять функции управления во внешней экономической деятельности; в чем заключаются особенности национального стиля в управлении, в организационном поведении; влияние этих особенностей на достижение желаемых результатов; как иностранцам наиболее быстро и без последствий адаптироваться к национальной местной среде и т.д.

Несмотря на все вышеперечисленные тенденции, преимущества и особенности, американская модель все же начинает утрачивать лидирующее положение в мире, а в последнее время и вовсе начинает приобретать отдельные черты японской модели.

1. Сравнительный анализ американской модели менеджмента с другими моделями

   1. Сравнение американской и японской моделей менеджмента

Япония является страной с особенными традициями и обычаями, со своей специфической культурой. После Второй мировой войны страна была на грани разорения, но все-таки она смогла восстановить экономику. Прежде всего этому способствовали особенности японского менеджмента. Сегодня Япония - один из главных производителей инновационных технологий. Это кажется удивительным фактом, так как ресурсы полезных ископаемых в данной стране крайне скудны и ограничены [9].

Ряд специалистов отмечает несколько характерных черт японской модели менеджмента, существующих на протяжении многих десятилетий и изменяющихся сегодня под влиянием европейского менеджмента.

Во-первых, любопытным является отношение работодателя к своим сотрудникам. При устройстве на работу, японцы знают свои перспективы. Этой уверенности способствует так называемый «пожизненный наем». В Японии приветствуется преданность своей фирме, это выражается через различные поощрения, а также продвижения по службе. Обучение персонала в Японии заслуживает отдельного внимания. Фирмы, как правило, отдают предпочтение сотрудникам, только что окончившим школу или колледж, чтобы обучать их непосредственно в процессе производства. Японский работник универсален – он может выполнять самые разнообразные функции, это становится возможным благодаря его постоянному обучению в процессе работы.

В наши дни под воздействием экономический преобразований, в условиях жесткой конкуренции, «пожизненный найм» начинает уходить на второй план, приоритет же отдается условиям работы и оплате труда, как и в европейских странах.

Отсутствие центральной администрации, отвечающей за контроль и перераспределение материалов, играет особую роль в высокой производительности предприятий Японии, которые специализируются на сборке различной техники, в частности автомобилей. Вместо нее наблюдается использование системы «канбан» - прямое общение начальников цехов без посредников, поставка «точно в срок», разработанной Генри Фордом в 1920-е годы и применяемой на его заводе Ford Motor Company.

Всемирная слава японской техники обусловлена высоким качеством продукции. Система контроля качества в Стране Восходящего Солнца очень интересна для подробного рассмотрения. Каждый японский рабочий чувствует личную ответственность за производимую им продукцию. Создаются кружки качества, участники которых должны непрерывно совершенствовать собственные умения знания. Пример удачной практики контроля качества – «Тойота», где качество продукции прослеживается на каждом этапе производства. В случае, если цех получает продукцию с браком от вышестоящего цеха, он не принимает ее.

В отличие от американской модели, японская учитывает потребности общества и всегда старается определить нужды потребителей. Хотя, практика манипулирования покупателя с помощью рекламы, начинает применяться и в Японии, но она носит несколько иной характер.

В мировой практике на сегодняшний день большое значение придается четко разработанному плану. Японцы здесь являются лидерами. В большинстве японских организаций, план действий рассчитан минимум на год вперед. Это способствует избеганию в будущих периодах непредвиденных ситуаций и минимизированию затрат при решении новых проблем.

В каждой японской корпорации наблюдается гласность информации. Каждый сотрудник вправе ознакомиться с планами организации на будущее, с поставленными целями и перспективами развития. Для этого существуют специальные стенды, буклеты, на которых отражаются графики и этапы развития корпорации. Это способствует гармоничности отношений в коллективе, укреплению корпоративных связей.

Япония по представлению большинства людей остается страной традиции. На самом деле, в некоторых случаях так оно и есть. На многих предприятиях можно обнаружить помещение основателя данной организации, где проводятся деловые встречи. Корпоративная культура также пропитана традициями, так, ее важный элемент – проведение утренних и обеденных зарядок.

При всех преимуществах, японский менеджмент, конечно, имеет и недостатки. Самый очевидный – квалифицированные кадры наименее усердно и лояльно относятся к практике перераспределения кадров. Молодой сотрудник будет выполнять без возражений функции, например, сборщика или уборщика помещений, старший же сотрудник такого рода изменения работы воспримет без энтузиазма.

Как бы там ни было, японские управляющие стараются выстроить рабочий процесс таким образом, чтобы он приносил удовольствие персоналу. Это проявляется в виде сокращения рабочих часов в день, хотя при этом происходит сокращение длительности отпуска, который длится на 7-9 дней меньше, чем, например, в РФ. Увеличить производительность позволяет введение гибкого графика, как это было сделано во многих европейских странах. Посещаемость фиксируется в бланках, далее информация поступает в электронный регистратор. Эта система управления основана только на доверии к работникам, но, тем не менее, она вполне оправдывает себя [9].

В Японии управляется не только деятельность сотрудников, но и их досуг. Например, широкое применение получили системы «Найкан» и «Морита», позволяющие работникам восстанавливать свои силы, находясь за пределами рабочего места.

Сегодня менеджмент в Японии отличается от той системы управления, которая была принята на протяжении прошлого столетия. Японские менеджеры понимают, что без изменений невозможен прогресс в развитии. Изменяется и отношение к потребителю. Информация, которая касается потребительских предпочтений, приобретает все большую ценность, на основе ее компания сужает свой целевой рынок. Стабильная иерархичная система подвергается изменением. В Японии все больше проявляется западное стремление к самостоятельности и независимости. В частности, раньше финансирование организаций происходило из «головного» банка, теперь многие компании сами управляют своими финансовыми активами, это оказывает непосредственное влияние на их развитие.

Изменяется и портрет, функции топ-менеджеров. Раньше был широко распространен принцип преемственности, руководитель сам назначал преемника, сегодня руководителем может стать каждый. Необходимые условия — это лишь харизма, высокий уровень знаний и умений.

Между японской и американской моделью управления выделяют следующие отличия [9]:

• японская модель характеризуется меньшей степенью специализации. В американской модели наблюдается более высокая специализация и жесткое разграничение обязанностей;
• японской модели свойственна направленность на развитие способности каждой группы рабочих самостоятельно устранять локальные проблемы;
• в японских фирмах отсутствует служба контроля и распределения потока материалов, в американских этому придается большое значение;
• японцы ориентированы на длительное взаимодействие с компанией, американцы – мобильны и часто меняют работу;
• японский управленческий аппарат в два раза меньше аналогичного американского. Этим объясняется большая производительность американских фирм;
• процесс принятия решений у японцев осуществляется на уровне групп рабочих, у американцев наблюдается ориентация на менеджеров.

Практика показывает, что Япония, заимствовав положения американского менеджмента, смога их «подстроить» под свои потребности, аналогичный процесс наблюдается и в Америке. На данный момент японский менеджмент весьма популярен, это объясняется особым подходом к проблеме управления компанией и человеческими ресурсами, а не только большим прорывом в экономике данной страны.

• 1. Сходства и различия американской и российской моделей менеджмента

Американская модель определяется национальными особенностями американцев, такими как индивидуализмом, энергичностью, активностью, подчеркиванию своей исключительности в этом мире, борьбой за лидерство, способностью бороться до конца и др. [12]

Отметив национальные особенности, нетрудно представить основные положения американской модели:

• ориентация на быстроту, энергичность действий;
• ориентация на «экономического человека», действия которого определяются коммерческой выгодой и личным успехом;
• предоставление персоналу ограниченной свободы, которая поощряет их предприимчивость;
• обеспечение постоянной связи с внешней средой;
• человек – хозяин своей судьбы. Опора на собственные действия, личные интересы;
• основной источник трудовых ресурсов, источник повышения эффективности труда – человек;
• распределение задач по принципу «каждый делает о, что умеет лучше всего»;
• метод «кнута и пряника» - предоставление ограниченной свободы совместно с непоколебимой жестокостью в некоторых ситуациях;
• залог эффективности – простота управления и небольшое количество управленцев.

Советский менеджмент зародился 7 ноября 1917 года. ВЦИК осуществил меры, главная из которых – создание Высшего совета народного хозяйства, образование органов экономического управления, введение рабочего контроля. В период ВОВ, после нее, предприятиями управляло государство. Государственное управление применялось до признания многообразия форм собственности, которое произошло в 90-х гг. С января 1992 года правительство перешло к рыночной экономике на основе либерализации цен.

Система управления в России сегодня отличается такими факторами, как менталитет, задержка в развитии рыночных отношений, высокая скорость протекания социально- экономических и политических процессов в стране, «советское» сознание и др.

Россиянину свойственны склонность к кратковременному напряжению сил, а также желание участвовать в управлении и при это не брать на себя ответственность и т.д.

Традиционно сложилось так, что все успешные крупномасштабные реформы в России, как правило, сопровождались жесткими методами управления страной, поэтому менеджеры и по сей день считают этот метод эффективным и используют его до сих пор. Речь идет о сложности и запутанности бизнес- процессов, а также о принижении материальных стимулов к труду [].

Для наглядности поместим различия между российской и американской моделями в таблице 2.

Таблица 2

Сравнение американской и российской моделей менеджмента[18]

Американская модель	Российская модель
Бездверная политика	Политика закрытых дверей
Реальное участие в целях	Вынужденное участие для выживания
Полномочия делегируется	Власть централизована
Желание брать н себя ответственность	Желание участвовать и не брать на себя ответственность за результаты

Итак, обе модели существенно отличаются друг от друга, каждая шла по собственному историческому пути развития, что и предопределило настоящее данных моделей. Однако, несмотря на различия можно также выявить и сходства – стремление к установленным эталонам совершенства,рассмотрение людей как главного источника повышения эффективности труда.

В российских организациях всегда преобладал авторитарный тип управления, но в наши дни происходит переход к демократическому, что в какой-то степени способствует сближению с американской моделью. Эти два типа управления необходимо комбинировать, позволяя авторитарному типу лишь дополнять. Но все же применимо к России, жесткости в менеджменте должно быть больше, т.к. ее недостаток отрицательно скажется на мотивации сотрудников работать (не все ставят личностный рост на первое место, многие предпочитают ему напряженную стабильную работу)[13; с. 64].

Также в отечественных компаниях мало внимания уделяется работе с персоналом. Работодатели не обеспечивают своих работников чем – либо, кроме возможности карьерного и материального роста, не считают нужнымэто делать. Многие специалисты не имеют понятия о деятельности компании за пределами своих локальных действий, поэтому им не удается раскрывать свой потенциал полностью.Также возникает проблема выборки. Весьма сложно обеспечить репрезентативность для исследования российского менеджмента, ведь социологи много раз делали акцент на региональные различия в системе базовых ценностей населения РФ.

Менеджерам нашей страны свойственно отсутствие навыков целеполагания. В советское время многие «красные директора» сильно страдали от того, что они находились в матрице высокой размерности, где их непрерывно контролировали органы безопасности, отраслевые министерства, местные органы власти и т.д. Когда же система потерпела крах, обнаружилось, что многие не абсолютно не умеют распоряжаться появившейся свободой, делать выбор, формулировать задачи.

Особенности российского менеджмента часто расцениваются как недостатки, хотя, с другой стороны, они могут стать источниками определенных конкурентных преимуществ. Просто нужно правильно ими воспользоваться. Мышление наших менеджеров куда менее стандартизировано, чем западных и это основное отличие[1; с. 6].

Американская модель выглядит следующим образом: предприниматель создает бизнес, развивает его, далее выходит на уровень, когда он интересен многим людям, и осуществляет акционирование. Позднее, как правило, создатель компании либо уходит он повседневного управления бизнесом, либо забирает значительную часть капитала и вкладывает его в новое дело или в лучшем случае остается в совете директоров компании. В РФ собственники почти всегда остаются менеджерами, в этом различии и скрывается почти самая существенная проблема отечественной экономики.

Что касается собственной модели менеджмента, то ее было невозможно построить до тех пор, пока в достаточной степени не были изучены западная и японская. Но сегодня мы знаем национальную специфику. Чтобы соединить все самое лучшее, необходимы новые систематические исследования российского менеджмента, а к ним необходимо привлекать иностранных ученых, т.к. повторять чужие ошибки нецелесообразно, нужно изучать самих себя и строить собственную модель изнутри. Поэтому российскому менеджменту необходима управляемая эволюция, которая основана на понимании того, какую модель мы хотим видеть в будущем времени.

Что касается границ применения, то нужно помнить, что переносить американскую модель в чистом виде в российские условия не стоит. Самый верный путь – это прежде всего анализ достоинств американской модели, недостатков, и только потом осмысленное внедрение некоторых элементов данной модели в отечественные реалии.

Итак, необходимо делать акцент на особой специфике работы отечественных предприятий. Она заключается в том, что наши фирмы развиваются по своему собственному пути. Безусловно, они обращаются к опыту своих коллег из западных компаний, перенимают положительные моменты, однако в российских организациях выработан собственный стиль работы, создающийся непосредственно самими работниками и руководителями. В таких фирмах огромное влияние имеют человеческие отношения. Именно этот путь развития в управлении позволяет российским компаниям быть независимыми и профессиональными на рынке.

1. Применение положений американской модели менеджмента на примере американской компании «Johnson&Johnson»

   1. Организационно-экономическая характеристика компании «Johnson&Johnson»

Компания «Johnson&Johnson» является американской холдинговой компаний, производящей лекарственные препараты, санитарно-гигиенические товары и медицинское оборудование. Общая характеристика представлена в таблице 2.

Таблица 2

Характеристика компании «Johnson&Johnson»

Бренд	«Johnson&Johnson»
Владелец	«Johnson&Johnson»
Год основания	1886
Отрасль	Производство медицинского оборудования, лекарств, потребительской продукции
Продукция	Лекарства, медицинское оборудование, средства гигиены

Источник: составлено автором по данным [20]

Роберт Вуд Джонси его братья Эдуард и Джеймс основали компанию «Johnson & Johnson» в 1886 году. Первой продукцией были пластыри, которые содержали медицинские препараты, смешанные с клейкими веществом. Вскоре инновационный вид перевязочного материала был разработан и выведен на рынок. Компания также пропагандировала проведение хирургических антисептических процедур.

С 1888г. в течение 45 лет пост научного директора занимал Ф. Килмер. Именно благодаря ему в 1890г появился один из самых знаменитых продуктов компании – тальк (успокаивающая присыпка, которая избавляет от раздражения кожи). Ароматизированный тальк набирал популярность и продавался под маркой «Johnsons baby powder».

Международная экспансия начала в 1919 году, когда был открыт филиал в Канаде. Вскоре дочерние компании были открыты по всему миру. Компания активизировала свою программу диверсификации в 1920 году, когда ввела на рынок один из своих самых популярных продуктов – «Band Aid» (бактерицидные пластыри).

Джонсон – младший, который возглавил компанию в 1932 году, принес новую философию в бизнес отца-основателя. Была введена политика децентрализации, которая способствовала автономности разных направлений. В 1936 году был создан благотворительный фонд «Johnson & Johnson».

В 1943 году Джонсон - младший написал кредо, согласно которому компания официально провозгласила свою социальную ответственность в ведении бизнеса. Кредо гласит, что компания ответственна в первую очередь перед своими клиентами за продукты и услуги, во вторую – перед сотрудниками, после - перед обществом и окружающей средой, затем – перед акционерами. Кредо с годами менялось, но дух документа оставался прежним[20].

В 1950-х годах перед компанией возникла необходимость диверсифицировать свой бизнес, она начала расширять свою деятельность и выходить в сферу фармацевтики.

В период с 1989 по 1999 год «Johnson & Johnson» увеличилась на 44 компании и продуктовые линии. В это же время 18 бизнесов, которые не были в долгосрочной стратегии роста компании, были отторгнуты.

В 1996 году корпорация «Johnson & Johnson» получила Национальную медаль за технологические достижения в знак высочайшего признания ее достижений в сфере разработки новейших технологий. В 1999 году компания, по опросам общественного мнения, заняла первое место среди корпораций, имеющих наиболее высокую репутацию среди населения США.

«Johnson & Johnson» - компания, которая заботится не только о здоровье клиентов, но и о благополучии сотрудников (а их по всему миру согласно данным 2015 года, почти 130 тыс.).

Компании, объединенные «Johnson & Johnson» ориентируются на ярких индивидуальностей и верят в то, что разнообразие и несхожесть – стимулятор обмена идей на рабочей месте, они подталкивают к сотрудничеству, вдохновляют сотрудников на инновации.

Инвестиции в сотрудников – одно из условий процветания. Например, программа «Баланс работы и семьи», которая была разработана еще во времена Джонсона – младшего, является одной из самых популярных и согласно ней, компания признает право служащих на семейную жизнь, помогает им успешно совмещать работу и семью. Семейные сотрудники получают право на такие преимущества, как: отгулы по семейным обстоятельствам (оплачиваемые выходные дни), альтернативные условия труда (гибкий график, работа на дому, неполная занятость и др.).

В наши дни «Johnson & Johnson» известна своими торговым марками «Ph 5.5», «CareFree», «o.b.», «Johnson’s baby» во всем мире.Сегодня корпорация включает 3 основных подразделения – Consumer Health Care (потребительская продукция), Pharmaceuticals (фармацевтическая продукция), Medical Devices & Diagnostics (медицинское оборудование), имеет 250 дочерних компаний более чем в 50 странах, продукция «Johnson & Johnson» продается в более чем 175 странах[20].

3.2. Анализ американской модели менеджмента в компании «Johnson & Johnson»

Каждая крупная компания стремится к балансу межу централизацией, которая способствует лучшей управляемости и минимизации затрат, и децентрализацией, которая помогает реагировать на потребности рынка и развивать предпринимательский дух у менеджеров, в своей организационной структуре. В случае, если специалистам нужно привести пример идеальной децентрализованной организации, они, как правило, вспоминают «Johnson & Johnson». Крупнейшая по объему доходов на мировом фармацевтическом рынке, компания является конгломератом, в состав которого входит более 250 автономных подразделений, в каждом из которых есть свое руководство, действующее самостоятельно, принимающее решения исходя из понимания ситуации в соответствующей рыночной сфере, а также проводящее обособленную маркетинговую и рекламную политику.

Роберт Джонсон, который возглавлял «Johnson & Johnson» в период с 1932 по 1963 год, был приверженцем децентрализации. Он считал, что благодаря именно ней, корпорация, даже являясь одним из крупнейших концернов США, сохраняла предпринимательский дух, динамичность, которые свойственны небольшим компаниям, а воспитывать из менеджеров настоящих лидеров, способных на большее, чем коллеги из централизованных и забюрократизированных структур, помогала привычка полагаться исключительно на свои силы.

Американская корпорация до последнего времени придерживалась децентрализации, однако сейчас руководство пытается соединить ее преимущества с некоторыми достоинствами централизованно управляемых структур. Уильям Уэлдон, который возглавлял «Johnson & Johnson» с 2002 года, начал вводить в структуру элементы централизованного управления. Конец 90-х годов был сложным вообще для всех западных фармацевтических компаний, доходы которых зависят прежде всего от выпуска защищенных патентами новых лекарств, реализуемых по монопольно высоким ценам. В США после некоторых скандалов повысились требования Food and Drug Administration (FDA) по отношению к перспективным новинкам. Помимо всего этого, активизировались производители лекарств-дженериков, которые содержат те же активные вещества, что и патентованные средства, но продаются они по существенно меньшим ценам.

Для противостояния этим негативным тенденциям, были необходимы инвестиции в исследования, и как раз здесь децентрализованная структура начала давать сбой. Бюджет на НИОКР распределялся на множество реализуемых множеством подразделений проектов, каждый из которых в конце концов получал достаточно скромное финансирование. По указу Уэлдана был создан специальный комитет, в состав которого вошли ведущие исследователи и менеджеры высшего звена из служб маркетинга и продаж, они решали, какие проекты будут реализоваться, а какие – нет. Также вводился пост директора по НИОКР, он должен был курировать все направления создания новых лекарств. Это с одной стороны ограничивало свободу действий на местах, с другой – позволило упорядочить процесс принятия решений.

Также У.Уэлдон уделял много внимания устранению информационных «перегородок» среди подразделений, формированию общей базы знаний. Инновации, которые были созданы в одних направлениях, использовались в других, не относящихся к этому направлению бизнеса. Однако задача «Johnson & Johnson» - координация, а не интеграция. Происходит процесс налаживания горизонтальных связей.

В последние годы Уэлдон ведет пропаганду создания «внутренних венчурных предприятий». Сотрудник или группа сотрудников предлагает идею, составляет бизнес- план, презентует его и в случае успешной защиты получает некоторый бюджет. Это делается для поддержки предпринимательского духа среди подчиненных, а также для открытия им дополнительных возможностей для профессионального и личного роста.

Уэлдон однажды сказал: «Иногда лучше потом попросить прощения, чем сначала – разрешения», это значит, что корпоративная культура «Johnson & Johnson» вполне толерантна в отношении ошибок. Самый главный критерий – из них должен извлекаться опыт, отдельный промах не становится непреодолимым барьером в достижении конечной цели.

Основные направления кадровой политики представлены на схеме 1.

Реализация концепции

Кадровая политика

Воспитательная работа

Научная работа

Учебная и учебно-методическая работа

Рис. 1. Реализация концепции «Johnson & Johnson»

Источник: составлено автором [20]

Подготовке менеджеров уделяется много внимания. Во время нее важно следующее: менеджеры должны постоянно расширять границы возможного, необходимо всегда быть честным с людьми. Поднимаясь по ступенькам, менеджер постепенно может стать руководителем одного из 40 глобальных направлений, таким образом достигнув высшего уровня. В «Johnson & Johnson» существует «школа лидеров» высокого уровня, будущих топ – менеджеров. Отсутствие жесткого контроля за работой менеджеров на местах помогает им изучать рынок углубленно, учитывать его требования. В своей интеграционной политике «Johnson & Johnson» не вводит элементы централизации в продажах, HR, маркетинге. В каждом подразделении работают самостоятельные службы данного профиля.

Корпорация представлена во всех основных сегментах бизнеса, которые связаны со здравоохранением: начиная с биотехнологий (здесь она занимает второе место в мире) и заканчивая изготовлением расходных материалов, применяемых в разных областях медицины. Она является лидером не только на американском потребительском рынке, но и на мировом. Однако из-за укрепления доллара, череды коррупционных скандалов, судебных издержек, «Johnson & Johnson» некоторое время несла большие убытки, потенциальные прибыли компании снизились более чем на 1.1. млрд. долларов. В целом же динамика финансовых показателейвпечатляет – в среднем за последние 5 лет выручка увеличивалась на 9% в год, а чистая прибыль – на 10%. Менеджмент всегда старается продвигать передовые направления бизнеса.

Итак, корпорация «Johnson & Johnson», применяющая американскую модель менеджмента, на протяжении многих лет занимает лидирующие позиции на мировом рынке в своей сфере, ей удалось достигнуть внушительных результатов и сегодня она является одной из самых узнаваемых и популярных по всему миру.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Влияние американской модели на развитие идей менеджмента, на практику неоспоримо. Конечно, ни одна компания не копирует слепо все ее идеи, однако можно смело утверждать, что изучение теории – обязательное условие современной системы менеджмента любой страны. История показала, что рассматриваемая модель менеджмента удерживает звание так называемой «управленческой цивилизации».

Соединенные Штаты Америки – колыбель современного менеджмента. Появление этой науки связывается с диверсифицированной или «распыленной» формой собственности, появлением профессиональных норм и стандартов, наличием иерархических структур, разделением управленческого и исполнительского труда, зарождением должности нанятого менеджера. Менеджмент всегда старался учитывать потребности общества и компаний.

Одна из самых важных особенностей американской школы менеджмента – теория корпораций. В момент зарождения корпораций было совершено отделение собственности от власти. Появился новый класс, сила которого заключалась в контроле за процессом, а не в собственности. Реальная власть перешла к менеджерам.

Американский менеджмент принес в мир идею стратегического менеджмента. Он направлен на обоснование, а также последующий выбор целей развития компании, способных привести ее к повышению конкурентоспособности. Выбранные цели закрепляются в долгосрочных планах, на их базе разрабатываются целевые программы, обеспечивающие достижения намеченных целей. Стратегия помогает сформулировать главные цели, пути их достижения таким образом, что корпорация получает единое направление действий.

Проведя сравнительный анализ нескольких моделей менеджмента, мы приходим к выводу что каждая из них ориентирована на национальный характер сотрудников. Но практика показывает, что, например, Япония, заимствовав некоторые положения американского менеджмента, смогла скорректировать их под свои потребности, аналогичный процесс происходит сегодня в Америке.

Для американского менеджмента характерны такие направления исследований, как:

• первое направление– усиление внимания к развитию различных форм демократизации управления, в частности это участие рядовых работников в распределении прибыли и т.д.
• второе – усиление международного характера управления. Повышается международная конкуренция, происходит развитие транснациональных корпораций. Это ведет к появлению новых как теоретических, так и практических вопросов.

Как бы там ни было, американская модель менеджмента используется не только американскими компаниями, но и европейскими и японскими. Американский опыт управления бизнесом – неиссякаемый источник новых технологий, идей, инновационного творчества. Его необходимо изучать и применять практически с учетом местных условий, ранее выявленных достоинств и недостатков.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алиевская Н.В., Дроздова И. В. Особенности российской модели менеджмента // теория и практика управления в строительстве. 2019. С. 5-8.
2. Балашов, А. П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - 2-e изд., перераб. и доп. - Москва: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2020. - 288 с.
3. Баринов В. А. Теория менеджмента: Учебник / В.А. Баринов. - Москва: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 207 с.
4. Блинов А. О. Теория менеджмента / Блинов А.О., Угрюмова Н.В. - Москва:Дашков и К, 2018. - 304 с.
5. Грибов В. Д. Теория менеджмента: Учебное пособие / Грибов В.Д., Веснин В.Р. - Москва :НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 357 с.
6. Гуськов, Ю. В. Основы менеджмента: Учебник / Гуськов Ю.В. - Москва: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 264 с.
7. Егоршин, А. П. Основы менеджмента: учебник / А.П. Егоршин. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва: ИНФРА-М, 2018. — 350 с.
8. Королев, В. И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Всероссийская академия внешней торговли; Под ред. В.И. Королева. - Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2017. - 624 с.
9. Левкин Н. В. Японская модель менеджмента: что нужно знать о ней современному российскому менеджеру? // Актуальные проблемы экономики и права. 2019. С. 83-91.
10. Маслова Е. Л. Теория менеджмента / Маслова Е.Л. - Москва:Дашков и К, 2017. - 160 с.
11. Насретдинова Д.М., Дианова Е.С. Сравнительная характеристика российской и американской моделей менеджмента [Текст]// Научный журнал «Наука и современность».2015. №4.
12. Плиева Э. И. Сравнительная характеристика моделей управления в России и за рубежом // EUROPEAN RESEARCH сборник статей XVI Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. 2018. С. 82-84.
13. Радюкова Я. Ю. Основы менеджмента: учеб. пособие / Я.Ю. Радюкова, М.В. Беспалов, В.И. Абдукаримов [и др.]. — Москва: ИНФРА-М, 2017. — 297 с. 
14. Семенов А. К. Теория менеджмента / Семенов А.К., Набоков В.И. - Москва:Дашков и К, 2017. - 492 с.
15. Сложеникин Д. А. Сравнительный анализ моделей управления // Студенческий вестник. 2019. №22-5 (72). С. 66-67.
16. Угурчиев О. Б. Теория менеджмента: Учебное пособие/УгурчиевО.Б., БероеваЗ.М. - Москва: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 268 с.
17. Фаррахов А. Г. Теория менеджмента: История управленческой мысли, теория организации, организационное поведение: Учебное пособие / А.Г. Фаррахов. - Москва: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 272 с.
18. Фаляхов Р. Ф. Сравнительный анализ основных моделей менеджмента // Россия молодая. 2019. С. 80-92
19. Хохлова Т. П. Теория менеджмента: история управленческой мысли: Учебник / Хохлова Т.П. - Москва: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 384 с.
20. Официальный русскоязычный сайт «Johnson&Johnson»[Электронный ресурс]// [сайт] URL: https://www.jnj.ru (дата обращения 28.02.2020)