Формы и системы оплаты труда на предприятии (Теоретические основы форм и системы оплаты труда на предприятии)

Содержание:

Введение

Одной из главных задач развития рыночной экономики является формирование присущей рыночным отношениям системы стимулирования труда. Финансовое состояние и конкурентоспособность предприятия зависят от эффективности труда персонала, а она, в первую очередь, от организации и механизмов формирования трудовых стимулов.

Важным составным элементом управления трудовым потенциалом предприятия является выбор оптимальной системы оплаты и стимулирования труда, которая дает возможность сбалансировать степень расходов труда и ее конечные результаты, а также влиять на личную мотивацию работника и цель деятельности предприятия.

Одной из важных проблем современной экономики является установление стоимости трудовых услуг и размеров заработной платы. В развитых странах с рыночной экономикой происходит повышение стимулирующей функции тарифной системы оплаты труда, что способствует росту квалификационного уровня работников, а также учет индивидуальных результатов труда каждого работника. С целью планирования размеров заработной платы работников и определения результатов их труда необходима комплексная оценка результатов труда и качественных характеристик работников

Движущие мотивы персонала играют одну из значимых ролей в деятельности организации. Это относится ко всем сферам хозяйствования, в том числе и к сфере сервиса. Отсутствие или недостаточное внимание к внедрению эффективного менеджмента и игнорированию проблем мотивации труда имеют серьезные негативные последствия. Они заключаются в обострении проблем экономического кризиса, падении уровня и качества жизни, искажают отношение к труду как одной из наивысших человеческих ценностей, снижают качество трудового потенциала, усугубляют ситуацию на рынке труда. Постоянные изменения в конкурентной среде, законодательной базе, интеграция в международное пространство, постоянные изменения на рынке труда обусловливают необходимость переосмысления проблем трудовой мотивации, которая могла бы не только обеспечивать устойчивое финансовое состояние субъектов бизнеса. Актуальность развития и совершенствования систем оплаты труда, поиска новых форм мотивации постоянно растет, хотя реалии настоящего создают не однозначное отношение к решению этих вопросов.

Проблемы оплаты труда занимают одно из главных мест в экономике, и исследовались многими зарубежными и отечественными учеными. Свои работы проблемам мотивации трудовой деятельности посвятили такие ученые: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор, Г. Мак-Клеланд, В. Врум, Р.Хендерсон и другие.

Объект исследования: оплата труда.

Предмет исследования: формы и система оплаты труда на предприятии.

Цель работы: изучить формы и системы оплаты труда на предприятии.

Соответственно задачами исследования стали:

- изучить сущность, формы и системы оплаты труда персонала ;

- изучить законодательные основы организации оплаты труда в РФ;

- охарактеризовать роль системы оплаты труда в системе мотивации и стимулировании персонала;

- проанализировать мероприятия по совершенствованию форм и системы оплаты труда в АО «НПО Энергомаш»;

- проанализировать мероприятия по совершенствованию форм и системы оплаты труда в компании «АЛРОСА»;

- проанализировать мероприятия по совершенствованию форм и системы оплаты труда в Концерне «Росэнергоатом».

Методы исследования: системный подход, сравнительный анализ, экономические и статистические методы исследования.

Работа состоит из двух глав, введения, заключения и списка используемой литературы.

1. Теоретические основы форм и системы оплаты труда на предприятии

1.1. Сущность, формы и системы оплаты труда персонала

Оплата труда - это система отношений, связанных с предоставлением и исполнением работодателем выплат работникам за их работу в соответствии с законами, иными нормативными актами, коллективными договорами, соглашениями, местными правилами и трудовыми договорами. Малые предприятия самостоятельно выбирают формы, системы и вознаграждение своих сотрудников, а также все виды дополнительных выплат: бонусы, бонусы, увеличенные путевые расходы, дивиденды по акциям и т.д. Установленные системы оплаты труда закреплены в коллективном договоре, в положении о вознаграждении за труд или трудовом договоре с конкретными работниками [2, c.55].

Положение о платеже утверждается приказом руководителя организации и согласовывается с соответствующим профсоюзом. Также подобные предприятия пользуются государственной поддержкой во всех развитых странах. В России поддержка малого предпринимательства осуществляется в соответствии с Федеральной программой, в которую входят региональные (межрегиональные), отраслевые (межотраслевые) и муниципальными программы, разработанные соответственно Правительством Российской Федерации, органами исполнительной власти и местного самоуправления [1, c.18].

Рассмотрим структуру заработной платы на предприятии. На предприятии может быть несколько шкал окладов (грейдов) - для отдельных категорий сотрудников [14, c.55].

Основой для надбавки к зарплате остается ежегодная беседа с сотрудником. Аспекты этой беседы обширны: краткое описание круга задач сотрудника; качественная обратная связь по поведению и результатам работы периода оценивания; сообщение об оценке производительности труда; цели на будущий год и совместное определение мероприятий для улучшения результатов производительности труда; профессиональные возможности развития, рекомендации для дальнейших мероприятий службы управления персоналом (если есть возможность) [14, c.56].

Чтобы улучшать качество бесед c сотрудниками, руководство обучалось по следующим основным пунктам: как я провожу беседы с сотрудником? что является типовым тарифным договором возмещения ERA? как я провожу новую оценку производительности труда? как я передаю сотруднику хорошие и плохие новости? Во время подготовки к беседе с сотрудником при помощи специфических (для отдельных подразделений) четких критериев осуществляется оценка производительности труда [22, c.29].

Обсуждение работы каждого сотрудника происходит с учетом этих признаков, она оценивается в рамках достижения им желаемого результата производительности труда. Для исполнения соответствующей цели даются пункты, которые по всем критериям суммируются. В положении «евро за пункт» оценивание производительности труда происходит следующим образом: полученным пунктам соответствуют четко установленные суммы денег, а не проценты основного заработка, как это было раньше. Поэтому надбавка к зарплате не динамична по отношению к тарифам [7, c.90].

Рост надбавки к зарплате зависит исключительно от повышения производительности труда, а не от автоматического повышения тарифов. Это требует нового качества бесед с сотрудниками, так как изменение оплаты труда по производительности может проводиться только раз в году в рамках этих бесед. Например, если пожилой сотрудник имел раньше очень высокую оценку производительности труда вследствие продолжительной хорошей производительности, он извлекал пользу из каждого повышения тарифов, что увеличивало его возмещение за производительность. А в положении «евро за пункт» высокое возмещение производительности остается без изменений, так что сумма практически не меняется, хотя в процентах и падает при каждом повышении тарифов до ее основного содержания. Вместе с тем у этого пожилого сотрудника появляется монетарный стимул совершенствоваться в производительности труда [7, c.91].

При каждом повышении тарифов сумма оплаты за производительность труда целенаправленно идет на распределение среди производственников. Определить эффект от каждого мероприятия в отдельности (от стратегического выравнивания вплоть до интеграции систем возмещения и руководства), конечно, тяжело. По этой причине об успехе можно судить только по общему развитию предприятия. Cамым важным результатом нужно назвать стабильный рост предприятия в среднем более чем на 15% в год, это показатель выше среднего. Эти цифры говорят о том, что предприятие быстрее других предоставляет клиентам товары и услуги и совершенствует взаимоотношения с ними посредством постоянного улучшения процессов [23, c.15].

Быстрая реакция на изменения рынка предполагает эффективные процессы менеджмента. Время прохождения основных заказов сократилось вдвое. Производительность труда увеличилась более чем на 40%. Вследствие этого через шесть лет оборот предприятия утроился. Численность персонала в этот период увеличилась вдвое, процесс изготовления продукции по сложности не менялся. Неизмеримый, но существенно важный результат – это изменения в поведении сотрудников. Большинство стало работать более осознанно, целеустремленно и вместе с тем с меньшим количеством ошибок. Их возникновение в процессе работы не скрывается, а выносится на обсуждение, где совместными усилиями ищут решение [24, c.31].

Достигнутые результаты подтверждают тот факт, что очень затратное и трудоемкое стратегическое выравнивание предприятия становится неоспоримым фактором успеха в конкурентной борьбе за рынки и клиентов.

Основным приоритетом для выбора данной темы, послужил тот факт, что сфера услуг – одна из самых развивающихся в настоящее время, и именно она основа в большей степени трудовых ресурсов, в отличии от производственной сферы, которая в большинстве свое базируется на затратах на сырье и материалы. Проблематика вопроса формирования затрат на оплату заключена в частом понимании под ними только саму сумму оплаты, не беря во внимание социальное страхование, премию и надбавки и т.д. [24, c.33].

Размер заработной платы нужно анализировать по двум показателям: во-первых, это производительность труда, во-вторых - то, насколько эффективно предприятие смогло этот труд продать. За последние два года у нас существенно увеличились не только производительность труда, но и выработка на одного сотрудника. То есть менеджерам удаётся эффективно продавать результаты эффективного труда, что тоже очень важно. Всё это позволяет индексировать размер заработной платы не только выше инфляции, но и с учётом роста производительности труда и выработки [14, c.55].

Важно, чтобы работала мотивация и инициатива исходила от самих людей. Не должно быть повышений только за счёт индексации инфляции и «средней по больнице» индексации роста производительности работ и роста продаж. Мы должны иметь возможность правильно оценивать результаты деятельности каждого из подразделений и сотрудников, чтобы их правильно персонально премировать в соответствии с этими показателями [5, c.10].

В идеале должно быть так: если заключили новый договор, несущественно увеличили численность работающих, и, например, в марте предприятие продало больший объем продукции, чем было ранее запланировано, - значит, в апреле коллектив должен получить пропорционально большую премию. При этом каждый работник должен быть уверен, что его вклад правильно оценен, и он получает дополнительные деньги за более эффективный труд.

1.2. Законодательные основы организации оплаты труда в РФ

Разработка систем или подбор нужных форм оплаты труда организация имеет право осуществлять самостоятельно (гл. 21 статьи 135 ТК РФ) если речь идет не о государственном учреждении, которое не практикует или отказалось от начисления зарплаты по ЕТС (единой тарифной сетке). Ведь для таковых предприятий по ст. 143 ТК РФ нормы труда, форму и систему его оплаты определяют органы государственной власти, а для некоторых – Правительство страны. Предприятия внебюджетной сферы деятельности используют повременную, премиально-сдельную, сдельную, премиально-повременную, сдельно-повременную формы оплаты труда [10, c.96].

Учитывается также и тарификация тех или иных разрядов работников (ст. 143 ТК РФ). А разряды присваиваются по специальному Единому справочнику квалификаций и должностей, где отражена информация, как по руководству, так и по специалистам и служащим, рабочим. Поэтому по справочнику ориентироваться несложно [1, c.32].

Формы и системы заработной платы [25, c.77] представлены на рис. 1.

Рис. 1. Формы и системы заработной платы

Источник: Управление персоналом современной организации [25]

При таком варианте расчета с рабочим составом всегда еще будут учитываться условия труда, трудоемкость и сложность рабочего процесса. При этой системе отсутствует оклад, и доход работника будет зависеть от результатов его работы.

Стабильности прибавляет для работника та система, которая совмещает расчет оклада по каждому трудящемуся и как прибавка – сдельная оплата. Это обозначает, что работник всегда ежемесячно будет получать тарифный заработок, но к нему еще может прибавляться определенный процент от выработки, как бонус [12, c.10].

Очень часто распространена такая система в архитектурных бюро, на мебельных фирмах или в других проектных организациях, где конструктор, инженер или дизайнер получает оклад, а прибавкой к нему является процент от стоимости подписанного с заказчиком договора (договоров).

Смешанные типы оплаты труда также могут вполне существовать даже в бюджетной организации, но только в той, которая имеет соответствующее разрешение осуществлять предпринимательскую деятельность. Для этого в учредительных документах организации обязательно должно быть оговорено, что она имеет право на предпринимательство [29, c.44].

Это, к примеру, выходные и праздничные дни. Из этого фонда распределяется зарплата в зависимости от наработок коллектива, расценок Конечный результат выполненных сотрудниками предприятия работ – вот главный ориентир при расчете сдельной оплаты труда. Под результатом понимается не только объем и количество готовой продукции или иных единиц продуктов деятельности предприятия, но также и итоговое качество.

Это количество единиц будет умножаться на соответствующие расценки, установленные на предприятии специально для системы сдельной оплаты труда. То же самое касается и объема, количества операций, которые выполняются работниками, если компания, например, оказывает услуги, а не производит материальные ценности, продукцию, товары [13, c.6].

Или же вспомогательное хозяйство, которое занимается изготовлением сырья, так необходимого для того или иного производства. Здесь все исчисления производятся также на основании расценок, но только установленных для косвенных типов оплат. Зачастую – это просто проценты, которые берутся от среднего заработка основных работников. Эти проценты и выплачиваются, затем, работникам смежных организаций [13, c.7].

Схема зависимость оплаты труда [25, c.78] представлена на рис. 2 .

Рис. 2. Схема зависимости оплаты труда

Источник: Управление персоналом современной организации [25]

Например, заказали изготовить по 15 т. кирпичей каждую неделю в течение месяца, вот за эти весь месяц работы и поступит оплата от заказчика. Соответственно из этого дохода будет выплачена зарплата работникам, изготавливавшим эти кирпичи.

Только в этом случае процесс присвоения квалификационного уровня проходит безболезненно. Как правило, это небольшие по численности трудовые коллективы, с устойчивым составом работников (в том числе руководителей и специалистов) [28, c.112].

Модели бестарифной системы весьма разнообразны, предприятия сами конструируют их исходя из реальных производственных условий, либо используют уже известные и апробированные. Широко известен опыт построения бестарифной системы оплаты труда МНТК «Микрохирургия глаза», Вешкинского комбината торгового оборудования, АО «Медиз» и т.д. [17, c.43].

Применение той или иной формы оплаты труженикам за их работу должно полностью согласовываться с видом деятельности и организацией труда самого предприятия. В противном случае форма оплаты труда может просто не подойти к коллективу, тем условиям расчета, какие присутствуют на предприятии [26, c.49].

К примеру, такие предприятия как Горводоканал, обслуживающие водонапорные станции часто используют повременную форму оплаты труда, а не сдельную.

1.3 Роль системы оплаты труда в системе мотивации и стимулировании персонала

Организация оплаты труда – это сложная система, включающая систематизацию выплат вознаграждений работникам, нормирование и анализ эффективности использования трудовых ресурсов. В чем заключается организация политики предприятия в части расчетов с персоналом, когда применимо нормирование – рассмотрим далее. Организация и оплата труда на предприятии Правильная организация системы вознаграждений работникам является залогом эффективности деятельности любой организации [20, c.122].

Рассмотрим методические подходы к оценке эффективности управления системой оплаты труда на предприятии на примере конкретных предприятий. Вознаграждение за выполнение трудовых обязанностей должно стимулировать повышение производительности работников. Комплекс мероприятий по формированию политики использования трудовых ресурсов включает: выбор системы оплаты; разработку правил нормирования; принятие положений о вознаграждении и премировании сотрудников; анализ эффективности использования трудовых ресурсов . Системы оплаты труда Наиболее часто применяемыми системами расчета заработной платы работникам являются: повременная; сдельная. Повременная – предусматривает начисление заработной платы, исходя из отработанного времени [6, c.105].

Наиболее часто применяется для начисления вознаграждения управленческим, административным, офисным сотрудникам. Сдельная – предполагает начисление вознаграждения, исходя из результата работы сотрудника: количества изготовленной продукции, выполненных работ, оказанных услуг. Как правило, используется при начислении зарплаты на производственных предприятиях [21, c.133].

Система оплаты труда, основанная на сдельных вознаграждениях, применима на предприятиях, на которых возможно нормирование. Нормирование труда в настоящее время является не часто используемым инструментом. Хотя при его использовании можно регулировать эффективность использования трудовых ресурсов. В зависимости от специфики деятельности предприятия и выполняемой сотрудниками работы нормы оплаты труда определяются исходя из: времени, затрачиваемого на выполнение работы, обслуживание клиента и т.п.; выработки: количества единиц изготавливаемой продукции, объема выполненных работ, оказанных услуг; численности работников, необходимых для выполнения установленного объема работ за установленный временной промежуток [9, c.20].

Коммерческие организации разрабатывают систему нормирования самостоятельно. Она должна отвечать нуждам предприятия и повышать эффективность использования трудовых ресурсов. За основу можно взять типовые нормы, которые разрабатываются для однородных работ уполномоченными органами исполнительной власти в соответствии со статьей 161 ТК РФ.

Утвердить нормы можно локальным нормативным актом. Установленные единожды нормы могут пересматриваться при совершенствовании или внедрении новой техники и технологии, и иных, влияющих на производительность работников факторах. Правильно разработанные нормы помогают в деятельности организации, позволяя планировать конечный результат и оценивать эффективность деятельности.

Некоторые компании для сотрудников среднего и младшего звена идут по пути системы оплаты труда с премиями за знания и компетенции. Данная форма оплаты позволяет эффективно стимулировать сотрудников и отражает реальный вклад каждого сотрудника в работу компании [27, c.18].

Набор необходимых компетенций прописывается для каждой должности. Например, есть базовый оклад и премия за уровень соответствия знаний и навыков сотрудника необходимым компетенциям. С ростом знаний сотрудника он получает возможность повысить свою часть премии. Таким образом, компания поощряет сотрудников к постоянному развитию. Уровень знаний можно оценивать по итогам работы за каждый квартал [15, c.78].

Для каждого сотрудника разрабатывается план минимум и план максимум развития на год. В этом плане прописываются возможные точки роста сотрудника и те навыки и компетенции, которые он может улучшить для повышения премиальной части. Кроме этого в плане развития отражаются и возможные пути получения этих навыков: список литературы, курсы, тренинги. С помощью плана каждый сотрудник заранее будет знать, какой максимальный рост премии возможен для него в текущем году. Это позволит сотруднику встать на осознанную позицию своего развития.

Такой подход позволяет решить сразу две задачи [18, c.12]:

1. Дает возможность сотруднику сразу увидеть, что руководство замечает те положительные моменты, которые он уже сделал, а также узнать, что можно изменить и дополнить для улучшения работы.

2. Стимулирует руководителей замечать не только ошибки и недочеты, но и тот положительный результат, который уже достигнут сотрудником.

Систему оплаты труда, зависящую от уровня знаний и компетенций сотрудника, можно выбрать еще и потому, что в бизнесе, связанном с услугами, квалификация и компетентность сотрудника играет ключевую роль. Хотя такая система имеет и ряд подводных камней. Для того, чтобы сотрудники ее действительно приняли, необходимо очень четко и понятно прописать компетенции и уровень знаний за которые выплачивается тот или иной размер премии. Иначе эта система может просто превратиться в произвольную оценку руководителя, которая не всегда отражает уровень развития сотрудника [18, c.13].

Вопрос целесообразности выбора той или иной системы и формы оплаты труда решается на предприятиях самостоятельно и зависит от целей управляющих и особенностей деятельности предприятия. В условиях товарно-денежных отношений часть необходимого продукта, который подлежит распределению по труду, приобретает денежную форму фонда оплаты труда и распределяется между членами общества в виде заработной платы. Формирование средств на оплату труда является одним из центральных вопросов коренной перестройки управления экономикой, обеспечения экономической безопасности и стабильности развития предпринимательства [5, c.7].

На практике понятие заработной платы рассматривается двояко - как процесс создания стимулов к выполнению работ для конкретного работника или трудового коллектива; или как внутренняя характеристика направленности работника на повышение или снижение эффективности труда в той или другой сфере. Заработная плата является основным источником доходов граждан во всех странах, потому надлежащее регулирование и исследование ее проблематики в разных аспектах имеет важное социальное значение.

Заработная плата как самостоятельный институт экономической науки является предметом исследования экономистов и юристов, которые однако рассматривают ее с разных позиций в соответствии со своим кругом заинтересованности. Так, вопросы оплаты труда среди законодателей исследовали такие ученые как Е.Баженова, Т.Базаров Н., В.Потемкин и др. [19, c.10].

Функция заработной платы заключается в обеспечении материальных потребностей наемных работников с учетом также интересов работодателя. Так, вопрос размера заработной платы решается совместно работодателем и работником при заключении трудового договора, а также работодателем вместе с первичным выбором им органом первичной профсоюзной организации при заключении коллективного договора [26, c.23].

Среди ученых до сих пор существуют дискуссии относительно классификации функций заработной платы. Однозначно к ее функциям относят воспроизводительную, стимулирующую и социальную. Отдельные авторы выделяют также регулирующую функцию и функцию формирования платежеспособного спроса.

Разработка системы материального стимулирования работников является делом не только государства, но и самого работодателя, которому государство предоставило возможность самостоятельно определять способы выработки стимулов к труду в пределах действующих общеобязательных правил, а именно возможность установления форм, систем и размеров заработной платы. Интересным является опыт зарубежных стран [16, c.12].

Также важным фактором при установлении размера заработной платы является оценка заслуг. Оценка заслуг в зарубежных странах осуществляется, как правило, один раз в год, для вновь назначенных - один раз в полугодие. Традиционно оценка заслуг персонала является обязанностью непосредственного руководителя, однако в последние годы в интересах большей объективности к оценке привлекается как коллектив, так и сами работники. Западные специалисты считают, что самооценка должна быть обязательным элементом общей оценки заслуг [7, c.95].

Стимулирующую функцию часто называют мотивационной. Термины «мотив» и «стимул» соотносится как общее и частичное. В отличие от мотива, в основе которого может быть и стимул (вознаграждение, повышение по службе, административное постановление), так и личные причины (ответственность, страх, стремление к самовыражению), стимул превращается в мотив лишь тогда, когда он осознан человеком и им воспринят.

Регулирующая (ресурсно-расстановочная) функция заработной платы заключается в размещении рабочей силы в регионах, отраслях хозяйства, предприятиях в соответствии с рыночной конъюнктурой. Социальная функция заработной платы заключается, во-первых, в том, что заработная плата должна обеспечивать социальную справедливость, одинаковое вознаграждение за одинаковый труд [2, c.62].

Сегодня в России нет разработанных единых методик оценки выполнения работниками своих трудовых обязанностей и на основе этого определения надлежащего размера заработной платы. Возможность разработки таких методик предусмотрена Конвенцией МОП № 100 о равном вознаграждении мужчин и женщин за труд равной ценности. Так, в соответствии с ч. 2 ст. 3 этой Конвенции методы такой оценки могут стать объектом решений власти, компетентной в сфере определения ставок вознаграждения, или сторон, которые принимают участие в коллективных договорах, если ставки вознаграждения определяется такими договорами [14, c.90].

Законодательное урегулирование этого вопроса способствует созданию дополнительных гарантий прав работников и логическому объяснению конкретного размера заработной платы. Во-вторых, социальная функция заработной платы заключается в осуществлении социального страхования работника. От заработной платы ежемесячно осуществляются отчисления в разные социальные фонды с целью осуществления страховых выплат при наступлении страховых случаев: безработицы, временной нетрудоспособности, несчастный случай или профессиональное заболевание на производстве, а также достижение пенсионного возраста [18, c.12].

Таким образом, можно сделать вывод, что в реализации социальной функции заработной платы заинтересованы преимущественно наемные работники, а также и государство, которое выступает гарантом соблюдения прав и свобод своих граждан, и частично работодатель, поскольку несправедливое размещение средств, выделенных на оплату труда работников, влечет демотивацию, и, соответственно, отражается на производительности и качестве труда.

2. Примеры совершенствования форм и системы оплаты труда на российских предприятиях

2.1. Совершенствование форм и системы оплаты труда в АО «НПО Энергомаш»

Основу шкалы окладов могут составлять несколько базовых характеристик, к которым относятся: уровень квалификации; степень сложности выполняемой работы; ответственность за принятие решений; необходимость нести ответственность за работу других лиц; уровень напряженности труда, объем регулярных переработок времени. В современных компаниях чаще всего применяют следующие виды денежной мотивации, которые получили название компенсационного пакета [6, c.103].

Рассмотрим внедрение грейдинговой системы в АО «НПО Энергомаш». Ключевым элементом успеха внедрения усовершенствованной системы планирования является переход на новую систему оплаты труда. Так, с 1 ноября 2017 года 236-й цех АО «НПО Энергомаш» стал первым подразделением, которое перешло на повременную оплату труда [20, c.122].

На хозактив-2018 руководству АЛРОСА поступали жалобы на сложный и часто непонятный механизм расчета заработной платы. Уже тогда компания работала над усовершенствованием системы определения зарплаты. С июля этого года АЛРОСА внедряет новую систему базовой оплаты труда на основе системы грейдов, а на горно-обогатительных комбинатах еще и изменится механизм определения годовых и квартальных премий. По словам заместителя генерального директора - директора по персоналу АЛРОСА Ольги Макаровой, с переходом на новую систему в базовой оплате труда никто не потеряет, а работники ГОКов будут иметь возможность получать более высокие премии [14, c.92].

Мы хотим привести систему оплаты труда в соответствие лучшим рыночным практикам, уйти от многокомпонентности, повысить уровень прозрачности и открытости системы. Хотим, чтобы работники полностью понимали, из чего складывается их заработок. Мы меняем принцип определения размера ежемесячного вознаграждения, а дополнительно на ГОКах - механизм расчета премий [11, c.26].

При разработке нового механизма мы оценили свыше 4500 должностей руководителей, специалистов и служащих АЛРОСА. Изменения касаются руководителей, специалистов и служащих основного, вспомогательного производств и аппарата управления головной компании Группы АЛРОСА и компаний «Севералмаз», «Алмазы Анабара», «Алмаздортранс», «АЛРОСА-Спецбурение». Изменения не коснутся подразделений сельского хозяйства, медицины, культуры и спорта. Также новшества не затронут рабочих всех структурных подразделений АК «АЛРОСА» и дочерних обществ [14, c.94].

Уведомление сотрудников о введении в действие новой системы оплаты труда, а также подписание дополнительных соглашений с работниками начнется в апреле. До мая эксперты проектной команды вместе с сотрудниками отделов труда и заработной платы проведут встречи с руководителями структурных подразделений (СП) и «дочек», детально расскажут о переходе на новую систему, ответят на все вопросы.

Как еще год назад сообщил гендиректор компании Сергей Иванов, нынешний уровень вознаграждения работников сохранится. Апробация новой системы оплаты труда показала, что она позволяет сохранить текущий уровень месячной заработной платы для подавляющего большинства работников. Для тех, чей обычный месячный доход при переходе на новую систему должностных окладов окажется выше максимальной границы оплаты труда, установленной для грейда его должности, будет сделана доплата до прежнего уровня заработной платы. Проще говоря, никто не потеряет в заработной плате [4, c.11].

Сейчас каждому сотруднику присваивается разряд. Разряд зависит от должности. Система должностных разрядов жестко привязана к тарифным ставкам, доходы работников дифференцируются за счет различных категорий оплаты, большого количества надбавок и доплат. В новой системе категории оплаты будут упразднены, разряды будут заменены на грейды, а тарифные ставки - на диапазоны должностных окладов. Последние были разработаны для каждого грейда на основании текущего уровня оплаты в компании и рыночных данных об уровне оплаты труда. Таким образом, работнику будет установлен должностной оклад в рамках диапазона, определенного для соответствующего грейда. Диапазоны оплаты труда позволяют индивидуально, но при этом системно подходить к установлению и регулированию уровня базовой части вознаграждения конкретного работника [29, c.50].

Чтобы упростить сегодняшнюю многокомпонентную систему оплаты труда, ряд надбавок и доплат мы перевели в должностной оклад. Оклад конкретного работника будет устанавливаться в пределах утвержденного диапазона соответствующего грейда с учетом рыночного уровня вознаграждения для данной должности (уровень оплаты труда определяется редкостью должности для рынка труда и сложившейся практикой оплаты труда в разных регионах России), с учетом индивидуальной результативности и квалификации работника, стажа работы в компании, готовности выполнять срочные внеплановые работы и других факторов, касающихся отдельного работника [14, c.95].

Руководители структурных подразделений и дочерних обществ получат возможность гибко подходить к установлению справедливого уровня вознаграждения с учетом внешних и внутренних факторов - в диапазоне, определенном для каждого грейда. Оценивали должности по единому набору критериев оценочные комитеты. В комитеты входили руководители среднего звена различных функциональных направлений структурных подразделений. На основании результатов оценки мы ранжировали должности всех структурных подразделений и «дочек» по единой системе грейдов в зависимости от ценности должности для компании и степени влияния должности на общий результат работы структурного подразделения и компании в целом [1, c.165].

Нашим приоритетом было установить сопоставимый уровень зарплаты для работников, занимающих близкие по содержанию труда должности, вне зависимости от структурного подразделения. Если два сотрудника в разных подразделениях занимают должности, наименования которых различаются, но при этом выполняют одинаковый объем работы и уровень ответственности у обоих одинаковый, им будет присвоен один и тот же грейд, и оклад будет установлен в пределах одинакового диапазона. При этом на размер оклада также будут влиять районный коэффициент и северная надбавка, установленные законодательно [1, c.166].

2.2. Совершенствование форм и системы оплаты труда в компании «АЛРОСА»

С июля этого года также изменится механизм премирования на горно-обогатительных комбинатах. Причем это коснется не только руководителей, специалистов и служащих, но и рабочих. Сегодняшняя система переменного вознаграждения не имеет четкой взаимосвязи размера вознаграждения с индивидуальной результативностью работника. Кроме этого, отдельные элементы премирования, так скажем, условно-гарантированные и не воспринимаются работниками как переменная часть, стимулирующая к достижению высоких результатов [22, c.130].

Квартальный бонус рассчитывается по принципу учетного результата. Трудоемкость и длительность подведения итогов для расчета бонуса зачастую не соответствуют размеру самого бонуса и его ценности для работника. Мы заменяем систему учетного результата на квартальное премирование. Это не только позволит сделать систему премирования более понятной работникам, но и сократит сроки и трудозатраты на подведение итогов работы за отчетный период. Мы создаем систему, призванную мотивировать работников к достижению конкретных результатов, как индивидуальных, так и общекорпоративных [8, c.90].

Перед нами стояла задача привести системы премирования ГОКов к единообразию, создать прямую зависимость получаемой премии от результатов работы как всего ГОКа, так и каждого работника. Факторы, не зависящие от деятельности предприятия, из алгоритмов премирования необходимо было исключить. Мы сохранили возможность дифференцировать размер премии между цехами ГОКов и между работниками в зависимости от результативности их работы [29, c.90].

Вместо бонуса за учетный результат для руководителей, специалистов и служащих вводится квартальное премирование с установленным целевым размером, зависящим от уровня должности. Целевой размер премирования будет корректироваться в зависимости от результативности каждого ГОКа, а она будет определяться по ряду критериев: объем алмазодобычи, выход товара с тонны руды, оценка качества взаимодействия и проектной работы, оценка выполнения требований промышленной безопасности и охраны труда [19, c.15].

Годовое вознаграждение, известное также как 13-я зарплата, для руководителей, специалистов и служащих заменяется на годовую премию. Ее размер – месячный заработок работника (с учетом фактически отработанного времени) с целевым коэффициентом 1,5. Коэффициент зависит также от результативности каждого ГОКа. Уровень результативности будет определяться комиссией по целеполаганию и оценке, созданной из руководителей высшего звена компании. Как они будут определять уровень результативности? Они будут оценивать действия менеджмента ГОКа по повышению эффективности и производительности труда [3, c.16].

Фонды как квартального, так и годового премирования будут распределяться между подразделениями (цехами) ГОКа на основании оценок деятельности этих подразделений, выставленных руководством ГОКа. Затем полученные фонды премирования подразделений будут распределены среди сотрудников каждого подразделения с учетом индивидуальной эффективности сотрудника, определяемой руководителями подразделения.

Для рабочих ГОКов, исходя из относительно небольшого размера бонуса за учетный результат, квартальные бонусы будут заменены на дополнительную годовую премию в размере месячного заработка работника (с учетом фактически отработанного времени) с целевым коэффициентом 1. Фактический размер годовой премии рабочего будет зависеть от индивидуальной результативности (трудового участия) в части выполнения основных производственных задач и обеспечения безаварийной работы в течение года. Помимо этого, для рабочих ГОКов сохраняется годовое вознаграждение - 13-я зарплата - с установленным целевым уровнем в размере одного расчетного месячного заработка работника (с учетом фактически отработанного времени), зависящим от общих результатов Группы АЛРОСА [3, c.17].

Таким образом, у рабочих по итогам работы за год будет две разные премии. Все эти изменения в конечном счете приведут к росту целевого размера переменной части вознаграждения. Базовая часть сохранится на нынешнем уровне, а переменная часть при этом вырастет, поэтому работники не потеряют, а, наоборот, приобретут возможность заработать бОльшую премию по сравнению с нынешней при хорошей результативности ГОКа [29, c.91].

Было важно совместить внедрение системы переменного вознаграждения на ГОКах с изменением системы базовой оплаты труда по двум причинам. Во-первых, благодаря системе грейдов мы сразу провели классификацию должностей руководителей, специалистов и служащих ГОКов для выбора подхода к расчету переменного вознаграждения. Во-вторых, значительные изменения в системе оплаты труда требуют изменений большого количества локальных нормативных актов, массового уведомления работников, информационной поддержки руководителей структурных подразделений и дочерних обществ, а также профильных служб, а это гораздо эффективнее делать одновременно [19, c.16].

Сейчас руководители АЛРОСА обсуждают возможность распространения нового механизма премирования на другие структурные подразделения, но для этого необходимо разработать КПЭ - ключевые показатели эффективности с учетом специфики деятельности каждого структурного подразделения. Уже со следующего года мы планируем расширить перечень структурных подразделений, где будет внедрена система переменного вознаграждения, базирующаяся на схожих принципах [22, c.54].

Таким образом, оплата труда каждого работника определяется его личным вкладом, с учетом конечных результатов работы предприятия, регулируются налогами, и максимальные суммы не ограничиваются. Минимальная заработная плата работников всех организационно-правовых форм устанавливается законом.

2.3. Совершенствование форм и системы оплаты труда в Концерне «Росэнергоатом»

На всех станциях Концерна Росэнергоатом (кроме Билибинской АЭС) изменится система оперативного премирования. Месячная зарплата работника с ИСН 2% и 28% (от оклада) до перехода на новую систему оперативного премирования приведена на рис. 3 и 4. Размер оперативной премии (ОП) на станциях составит 40% от оклада при выполнении показателей премирования на целевом уровне. Оперативная премия вырастет за счет сокращения ИСН и увеличения зарплаты. ОП будет зависеть только от двух показателей: выработка электроэнергии; коэффициент готовности оборудования к поставке мощности. У каждого показателя три уровня [24, c.35]:

Нижний уровень - 75% премии за показатель, при выполнении обоих показателей на нижнем уровне премия составит 30% от оклада. Если не достигнут нижний уровень, то премия за показатель не выплачивается.

Целевой уровень - 100% премии, если выполнены оба показателя, то премия составит 40% от оклада.

Верхний уровень - 125% премии, если оба показателя на верхнем уровне, премия - 50% от оклада [5, c.13].

Рис. 3. Месячная зарплата работника с ИСН 2% (от оклада) до перехода на новую систему оперативного премирования

Источник: Чего ждут компании от своих работников [24]

Рис. 4. Месячная зарплата работника с ИСН 28% (от оклада) до перехода на новую систему оперативного премирования

Источник: Чего ждут компании от своих работников [24]

Новая система оперативного премирования тестировалась с сентября 2018 года на трех станциях: Балаковской, Белоярской и Смоленской. Работники этих АЭС получали премию в среднем выше целевого уровня (больше 40% от оклада) [24, с.34].

За время апробации система доработана. Исключено влияние на размеры премии неконтролируемых факторов. К примеру, если показатели премирования были не выполнены не по вине персонала, а в связи с поставкой некачественного оборудования, то оперативная премия не снижается [12, с.11] (рис. 5).

Рис. 5. Размер премии при изменении уровня выполнения показателей, %

Источник: Проблемы и задачи мотивации персонала [12]

Выработанную электроэнергию нельзя накопить, ее нужно потреблять сразу после производства. Это означает, что во время ремонта генерирующего оборудования у станции нет товара, реализовав который можно получить деньги на тот же ремонт, налоги, зарплату. Поэтому в России, по правилам оптового рынка электроэнергии, затраты производителя поделены на две группы: условно-переменные и условно-постоянные [16, с.20].

Эти группы затрат компенсируются продажей двух товаров: «электрической энергии» - в части условно-переменных затрат и «электрической мощности» - в части условно-постоянных затрат. Покупка «электрической мощности» потребителем гарантирует получение электроэнергии и позволяет требовать от поставщика высокого качества и бесперебойности поставок.

Качество и бесперебойность обеспечивается Единой энергосистемой России, в которую каждый производитель вносит вклад для обеспечения надежности поставок. Для стабильной работы энергосистемы сформулированы строгие требования по поддержанию готовности генерирующего оборудования к выработке электроэнергии, нарушения влекут для поставщика финансовые последствия. Неплановые ремонты, разгрузки, нарушения диспетчерской дисциплины являются такими нарушениями, которые снижают объем поставки мощности и выручку от ее реализации [16, с.21].

Для повышения мотивации руководителей АЭС по сокращению объемов неплановых ремонтов и финансовых последствий от них внедрен новый ключевой показатель эффективности (КПЭ) «Готовность генерирующего оборудования к несению нагрузки». Он отражает величину упущенной выгоды из-за снижения поставки мощности вследствие неплановых изменений состава, состояния генерирующего оборудования. Устанавливается главным инженерам АЭС и далее разделяется на подчиненных руководителей для мотивации к снижению финансовых потерь станции [10, с.144].

Готовность оборудования к несению нагрузки должна влиять и на оперативную премию работников. Показатель «Коэффициент готовности оборудования к поставке мощности» отражает объем мощности, который оплачен рынком, и показывает, какая доля мощности эффективно реализована на рынке. Сокращение внеплановых простоев оборудования, сроков ремонтов и повышение их качества увеличивают коэффициент готовности оборудования к поставке мощности, а чем выше этот фактический коэффициент, тем меньше потери станции, больше выручка и больше оперативная премия [4, с.11].

Таким образом, можно сделать вывод, что анализируя структуру оплаты труда ученые выделяют две части компенсации за труд: базовую и переменную. В компенсационную систему ими включаются следующие элементы: заработная оплата за выполненную работу и достигнутую производительность труда, выплаты в период нетрудоспособности, выплаты на медицинское страхование при несчастном случае и пр., оплату за простой в рабочее время, выплаты при потере работы, выплаты на супруга (семью), в сумме, эквивалентной доходу.

Заключение

В данной работе были рассмотрены теоретические аспекты оплаты и стимулирования труда работников организации, приведена краткая характеристика объекта исследования, проведен анализ системы оплаты труда работников. По результатам проведенного анализа были разработаны конкретные мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда персонала организации, которые объединяются в несколько направлений:

1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных.

2. Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой мотивации работника. Проведенные исследования выявили ряд результатов: при проведении конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении; при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении; трудные цели обладают сами по себе мотивирующим эффектом, необходимо соблюдение условия, что цель будет принята индивидом; совокупность целей с денежным вознаграждением усиливает эффект.

3. Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия: субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок; полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно; предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента; предоставление права пользования транспортом фирмы; оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия.

4. Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:

- предоставление права на скользящий график работы;

- предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

- более ранний выход на пенсию.

5. Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей.

6. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Образование различных неформальных, функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство причастности к делам своего предприятия.

7. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышение квалификации. По результатам исследования можно сделать вывод, что основным экономическим стимулом в системе мотивации труда персонала является заработная плата. Разделение заработной платы на основную, выплачиваемую в зависимости от занимаемой должности, и вознаграждение, определяемое по результатам индивидуального вклада работников, способствует более объективной оценке количества и качества труда персонала.

Для более эффективной деятельности предприятия необходима разработка мер материального стимулирования персонала предприятия. От работников, работающих по принуждению, лучше избавиться, поскольку, человек, не чувствующий заинтересованности в работе, не приносит пользу фирме. Кроме того, необходимо развивать самомотивацию сотрудников и чаще применять моральное поощрение.

Список использованных источников

1. Адамчук, В.В. Экономика труда / В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев.- М.: Финстатинформ, 2018.- 465 с.
2. Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка. Учеб. пособие / И.В. Бизюкова.– М.: Экономика, 2018. – 219 с.
3. Бурмистров, А. Методы повышения мотивации персонала / А. Бурмистров, Н. Газенко // Управление персоналом.- 2018. - № 7.- C.15-33.
4. Гаффорова, Е. Повышение качества труда через систему мотивации / Е. Гаффорова // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2018. - № 4.- C.11-18.
5. Гущина, И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Управление и экономика.- 2016.- № 1.- C.9-15.
6. Дорошева, М.В. Новые методы мотивации персонала // Управление персоналом.- 2018.- № 8.- C.105-115.
7. Дряхлов, Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе / Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов // Социологические исследования.- 2018. - № 12. - C.90-101.
8. Железцов, А. Потенциал сотрудника и модели его мотивации / А. Железцов // Маркетинг.- 2016. - № 3.- C.89-99.
9. Жигарь, О.В. Особенности мотивации персонала / О.В. Жигарь, Л.А Кузнецова // Вестник Челябинского университета.- 2018.- № 1.- C.19-22.
10. Клочков, А. KPI и мотивация персонала / А. Клочков. - М., 2016.- 315 с.
11. Коваленко, М. Нематериальная система мотивации персонала: основы основ / М. Коваленко // Консультант.- 2017.- № 13.- C.26-31.
12. Козычева, Н.Б. Проблемы и задачи мотивации персонала // Менеджмент в России и за рубежом.- 2016.- № 2.- C.10-14.
13. Комаров, Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2018.- № 1.- C.3-14.
14. Комарова, Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Н. Комарова. - Человек и труд.- 2016.- № 10.- C.51-66.
15. Лукашевич, В.В. Управление персоналом предприятий торговли / В.В. Лукашевич.- Мн.: Новое знание, 2016.- 359 с.
16. Магура, М.И. Мотивация труда персонала и эффективное управление / М.И. Магура // Управление персоналом.- 2018.- № 6.- C.12-22.
17. Магура, М.И. Управление мотивацией персонала / М.И. Магура // Управление персоналом.- 2019.- № 17.- C.40-54.
18. Огнев, А.С. Мотивация как инструмент управления персоналом // Управление персоналом.- 2018.- № 6.- C.10-19.
19. Озерникова, Т. Повышение мотивационной функции системы вознаграждений / Т. Озерникова // Человек и труд.- 2019.- № 9.
20. Орлова, А. Стратегия управления: теория и реальность / А. Орлова, А. Хухрин // Управление персоналом.- 2019.- № 12.- C.122-134.
21. Ревенков, А. Мотивация трудовой деятельности / А. Ревенков // Экономист.- 2016.- № 7.- C.130-135.
22. Ричи, Ш. Управление мотивацией / Ричи Ш., Мартин П. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019.- 342 c.
23. Самоукина, Н.В. Мотивация персонала как проблема / Н.В. Самоукина// Управление персоналом.- 2019.- № 7.- C.12-45.
24. Соломанидина, Т. Чего ждут компании от своих работников / Т. Соломанидина // Нормирование и оплата труда.- 2018.- № 2.- C.31-39.
25. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.: Интел-Синтез, 2018.- 336 с.
26. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: Норма, 2018.- 440 с.
27. Щегорцов, В.А. Персонал предприятия: стратегия развития // Служба кадров.- 2016.- № 1.- C.13-23.
28. Щетинина, Е.Б. Менеджмент услуг / Е.Б. Щетинина.- М.: РМАТ, 2018.- 245 с.
29. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. Уч. пособие «The Open University».- М: ДеКа, 2018.- 289 с.