Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Теоритические основы формирования корпоративной культуры в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура в организации нуждается в постоянном контроле и совершенствовании, которое целесообразно осуществлять на системной основе - в соответствии с ее отдельными элементами, с учетом их взаимного влияния, а также ориентируясь на внешнюю среду.

Сплоченная, стремящаяся к единой цели команда намного эффективнее и быстрее справится с поставленными задачами, чем разобщенный коллектив работников, не чувствующий единения с коллегами, не имеющий возможности получить от них помощь и поддержку в трудной ситуации.

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена рядом обстоятельств.

Во-первых, в условиях высоко конкурентной и динамичной деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии организации и развития корпоративной культуры сотрудников в организации.

Во-вторых, в настоящее время сфера корпоративных отношений сотрудников в любой организации остается неизученной.

Таким образом, оценка и выявление особенностей корпоративной культуры необходимы для выработки эффективных механизмов совершенствования деятельности на предприятии.

Цель работы – анализ состояния и разработка мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в организации с целью повышения ее эффективности.

Исходя из поставленной цели, можно сформулировать следующие задачи:

- раскрыть понятие, сущность корпоративной культуры;

- рассмотреть формирования корпоративной культуры в деятельности организаций;

- дать характеристику ПАО «НСММЗ»;

- провести анализ состояние корпоративной культуры в деятельности организации;

- дать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в повышении эффективности деятельности.

Объектом исследования - является корпоративная культура сотрудников ПАО «НСММЗ».

Предмет исследования – процесс формирования корпоративной культуры.

Методы исследования:

– теоретические: анализ литературы, обобщение, моделирование, проектирование, схематизация;

– эмпирические: наблюдение, опрос, сбор информации, анкетирование, сравнительный анализ.

Информационная база работы включает: нормативно-правовые акты, статистические материалы, труды ведущих и зарубежных авторов, посвященные проблемам корпоративной культуры представлены в работах: Резник Ю.М., Кравченко К.А, Козлов В.В., Козлова А.А. и др, статьи, опубликованные в периодических печатях, а также Интернет-ресурсы.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы.

1 Теоритические основы формирования корпоративной культуры в организации

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры в организации

В последнее время вопросы корпоративной культуры, особенно в деятельности многих предприятий, все больше привлекает внимание теоретиков и практиков управления. Обычно существующая в организациях корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения. На сегодняшний день многие авторы придерживаются мнения, что понятие «корпоративная культура» не относится к сфере предприятий.

Неоднозначность толкования учеными понятия корпоративной культуры обусловлено отсутствие единого мнения относительно сущности рассматриваемой категории.

Анализ литературных источников по сущности понятия корпоративной культуры для различных институциональных уровней свидетельствует о разнообразии мнений авторов относительно основных терминов, что затрудняет понимание исследуемых процессов. Итак, с целью уточнения категориального аппарата по вопросам научных исследований подробно рассмотрим сущность понятия корпоративной культуры. Авторы дают несколько трактовок понятия корпоративной культуры (таб.1)

Таблица 1 - Подходы к определению понятия корпоративной культуры [1, 11, 21]

Авторы	Понятие корпоративная культура
Терещук Е.А	«Под корпоративной культурой на муниципальной службе понимается совокупность разделяемых служащими целей, ценностей, норм, традиций органов муниципальной власти, сохраняющих их уникальность»
Продолжение таблицы 1
К. Шольц	«корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения»
Т Ю Базаров	«Корпоративная культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации»
А В Карпов	«Корпоративная культура - совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации»

Итак, разные авторы используют различные определения корпоративная культура, но большинство из них едины в том, что творческая деятельность организации.

По нашему мнению, корпоративная культура - это система ценностей, убеждений, верований, представлений, ожиданий, символов, а также действующих принципов, норм поведения, традиций, сложившихся в организации или ее подразделениях за время деятельности.

Корпоративная культура - в основном невидимая часть в любой организации [10, c. 39]. Это не умаляет ее влияния на поведение сотрудников, но усложняет анализ и управление ею. Она может быть детально регламентирована на один момент, могут быть декларированы только отдельные ее принципы и, наконец, она может существовать без каких-либо письменных правил.

Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами любого предприятия[4, c. 39].

Корпоративная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы[14, c. 28]. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем.

Основу корпоративной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются между сотрудниками организации.

Идеи, взгляды, основополагающие ценности могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это – ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности.

Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств для привлечения и мотивации сотрудников любого предприятия [18, c. 33].

Как только человек удовлетворяет потребности материальные у него возникает потребность в другом, т.е положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И тогда тут выходит корпоративная культура.

Каждый коллектив в любой организации уникален, так как половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика накладывает свой отпечаток на сотрудников [9, c. 11]. Важное значение имеет история становления деятельности организации, в котором идет формирование всего коллектива и сложившиеся традиции. Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности всего персонала в организации, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство организаций в наше время идет к созданию сильной корпоративной культуры, которая строится на ином, чем было раньше, то есть понимания сотрудника и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную корпоративную культуру в любой организации отличает следующее (рис.1)

Корпоративная культура организации

готовность к переменам

удовлетворение работой и гордость за ее результаты

высокая требовательность к качеству труда

слаженность, взаимодействие (командный дух)

Рисунок 1 - Корпоративная культура организации [3, c. 11]

И соответственно она обладает большим влиянием на поведение всех сотрудников в организации.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров.

Корпоративная культура формирует определенный имидж предприятия.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, корпоративную культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми предприятиями.

1.2 Формирование корпоративной культуры в деятельности предприятий

Формирование качественно нового государственного устройства — сложная социальная проблема, решение которой во многом определяется не только социокультурными факторами, открыто включенными в активный процесс реформирования общества, но и степенью духовной зрелости персоналаи ее проявленности на каждом предприятии. Совершенно очевидно необходимость обширного распространения инновационных форм управления на различных сферах в управлении организации.

Кадровая служба в организации - один из каналов, по которым осуществляется процесс их взаимодействия [12, c. 69].

Отсюда особые требования к людям, занимающимся профессиональной управленческой деятельностью в деятельности управления в организации, и в большей степени к тем, кто осуществляет аппаратную деятельность в организации.

Формирование корпоративной культуры на любом предприятии является сложный процесс, который обязан учитывать все стратегические и оперативные задачи предприятия, повседневную деятельность сотрудников, ориентированную на решение этих задач [9, c. 29].

При формировании корпоративной культуры в любой организации необходимо стремиться к эффективному ее функционированию, способствующему поступательному развитию организации. Достижение таких результатов возможно с помощью внедрения и реализации принципов бенч-маркинга, то есть использования образцов лучшей практики построения эффективной корпоративной культуры в бизнес-организациях применительно к системе каждого предприятия.

Так, неотъемлемым элементом эффективной корпоративной культуры в организации являются принципы формирования (рис. 2).

Формирование культуры принципов в организации

Принцип эффективности

Принцип научности

Принцип националистичности

Принцип комплексности

Принцип системности

Рисунок 2 - Формирования системы ценностей и культуры в организации[4, c.33]

При формировании и развитии корпоративной культуры нужно учитывать ее наиболее существенные признаки, ее специфику.

Корпоративная система для поддержки инновационному развитию в организации должна обладать следующими основными этапами процесса формирования:

- непрерывность генерации, вовлечения и обновления знаний;

- качественный анализ характера отношений на предприятии с персоналом;

- создание климата, способствующего обучению;

- учет индивидуальных потребностей и создание внутренней мотивации к обучению;

- установка не только на накопление знаний, но и на их эффективное использование [2, c. 12].

Для эффективного функционирования в организации требуется развитие корпоративной культуры всего персонала, основанной на принципах увеличения профессионального потенциала.

Корпоративная культура в организации цельная модель поведения и взаимоотношений, которая не сводится обычно к простому уставу или своду правил и ценностей [13, c. 33]. Корпоративная культура не должна быть универсальной в организации, а должна учитывать специфику деятельности и функционирования предприятия, также состав коллектива ее сотрудников, взаимоотношения с клиентами и ряд других важных моментов.

Корпоративные ценности обязаны понемногу внедряться и также постепенно, гармонично приниматься всеми сотрудниками на предприятии. Это, позволит достигнуть стабилизации в деятельности и успехов в сфере организационного развития в организации.

Характерная любой организации, корпоративная культура в то же время считается и средством управления, и рычагом мотивации сотрудников. Формируя лояльность к предприятию, она напрямую влияет на производительность и эффективность трудовой деятельности, на качество работы, на характер производственных и личностных отношений на предприятии, на творческий потенциал людей и предприятия в целом [18, c. 39].

Корпоративная культура выражается через ценности, которые организация поддерживает не только внутри, но и вовне себя. Данная организация воспринимается определенным образом, как во внутренней, так и во внешней среде.

Центральным элементом корпоративной культуры это ценности [10, c. 11]. Ценности проявляются во всей организации и отражаются в ее целях и политике на каждом предприятии. Собственно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами предприятия, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Нормативное значение в корпоративной культуре имеют девизы и лозунги, которые в лаконичной форме подчеркивают значимые ориентиры и установки предприятия [12, с. 40].

Не все корпоративные ценности, осознаваемые и принимаемые сотрудниками, действительно становятся их личностными ценностями. Вследствие этого нужным условием является практическое включение сотрудника в деятельность на предприятии, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем предприятия, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Чтобы корпоративная культура работала в организации, необходимо следование основных принципов ее формирования. Это условие весьма значительно для быстро растущих предприятий. При ощущении последовательного, свободного и справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений [16, c. 39].

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, корпоративная культура организации базируется на ряде принципов и призвана решить определенный ряд задач. Именно способность разрешать поставленные перед корпоративной культурой цели и задачи определяют ее эффективность, которая может быть измерена и оценена посредством различных – качественных и количественных – методов.

1.3Методика оценки эффективности существующей корпоративной культуры

В данное время в целях повышения эффективности функционирования многие организации начинают реструктурировать внутреннюю организационную схему, внедряя элементы корпоративной культуры.

Корпоративная культура это есть основа развития любого процветающего организации. Формирование корпоративной культуры всегда связано с рядом инноваций, направленных на достижение бизнес-целей и тем самым является конкурентоспособным на рынке.

Исследовать корпоративную культуру на глубинном уровне и определить ее слабые места, можно только владея определенными методическими приемами [23, c. 66] В настоящее время имеется значительное количество методик оценки такого явления, как корпоративная культура.

Исследовать корпоративную культуру и определить ее слабые места, можно только владея определенными методическими приемами[15, c. 16]

Для оценки корпоративной культуры для предприятия на практике разработаны три подхода:

- исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации;

- исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры;

- исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры [9, c. 28].

Если на предприятии надо провести «культурные изменения», то вначале нужно изучить и измерить сложившуюся корпоративную культуру. Это можно сделать посредством различных методов оценки корпоративной культуры. Самые распространенные из них (рис.3)

Методы оценки корпоративной культуры

Описание элементов корпоративной культуры

Социометрические методы

Методы опроса

Метод системного анализа

Статистические методы

Определение типа корпоративной культуры

Рисунок 3- Методы оценки корпоративной культуры в организации [16, c. 28]

Эти методы оценки корпоративной культуры весьма значительны, так как их можно использовать при последовательном улучшении существующей культуры в организации.

Корпоративная культура в организации складывается из нескольких элементов.

В традиции предприятия входят набор представлений, обычаев, привычек и навыков практической деятельности, передаваемых на предприятии между сотрудниками, выступающих регуляторами отношений.

Миссия любой организации важнейшее предназначение, выраженная через те выгоды, которая организация несёт заинтересованным сторонам, в основном – потребителям [10, c. 56]. Цели для каждой организации это конкретные конечные результаты, которых стремится достигнуть все руководство, и формулируются в процессе планирования, выработки стратегии всей организации в целом. Стиль общения в организации способ проведения разговора, в котором проявляется отношение персонала на предприятии, как между собой, так и с руководителями.

Девиз компании – это слоган, который определяет путь, дорогу, которую выбирает предприятия для достижения своей цели и воплощения своей миссии[14, c. 33].

Каждый из этих элементов отображает определённый аспект корпоративной культуры и позволяет оценить ее с разных сторон[18, c. 39]. Метод опроса в организации– активный метод анализа корпоративной культуры предприятия, к которому относится анкетирование. Метод опроса трудоемкий.

Он намного вернее других, при этом позволяет выявить непосредственно у персонала его отношение к корпоративной культуре, при этом установить, какие элементы и ценности являются наиболее важными для него. Когда произведен анализ, то из полученных ответов позволяет сделать соответствующие обобщения и выводы.

Типология корпоративной культуры в организации разнообразна, как и ее понятие. В российском менеджменте пока еще достаточно сложно выделить четкие типы корпоративной культуры. Многие компании говорят, что тип их 24 корпоративной культуры только формируется, другие компании предпочитают употреблять термин «смешанная культура»[6, c. 39]

Например, социолог С. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. По мнению С. Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы корпоративных культур [7, c. 44]. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти; на стадии роста – культура роли; на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур [7, c. 16]

Одним методом изучения корпоративной культуры является социометрический метод.

Термин «социометрия» означает измерение межличностных взаимоотношений в группе. Совокупность межличностных отношений в группе составляет, по Дж. Морено, ту первичную социально-психологическую структуру, характеристики которой определяют не только целостные характеристики группы, но и душевное состояние человека.

Социометрическая техника применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. С помощью социометрии можно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, радикальным решением проблем функционирования и управления любого предприятия должны стать построение современной цивилизованной корпоративной культуры и регулярная оценка её состояния.

Вывод по1 главе. Значение корпоративной культуры для развития любой организации нельзя недооценивать. Она позволяет работникам организации осознавать идентичность, дает ощущение стабильности и надежности самой организации, формирует чувство социальной защищенности. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников

2. Анализ существующей корпоративной культуры в организации на примере ПАО «НСММЗ»

2.1 Социально-экономическая характеристика в организации ПАО «НСММЗ»

ПАО «Нижнесергинский метизно - металлургический завод» является одним из основных производителей заготовки и сортового проката в Уральском регионе.

Создание ПАО «НСММЗ» послужило первым шагом реализации главной стратегии развития группы – строительство на территории России целой сети металлургических мини-заводов, максимально приближенных как к источникам основного сырья (металлолому), так и к рынкам сбыта.

Публичное акционерное общество «Нижнесергинский метизно-металлургический завод», в дальнейшем именуемое «Общество», является юридическим лицом, действует на основании законодательства Российской Федерации и настоящего Устава.

ПАО «НСММЗ» занимает достойную позицию на рынке метизов и металлопроката, диктуя сбытовую политику ряду изделий. Кроме этого, продукция ПАО «НСММЗ» удовлетворяет высоким требованиям рынка к качеству продукции.

Главная цель предприятия получение прибыли и постоянно улучшать выпускаемую продукцию, процессы жизненного цикла продукции, не причиняя вред окружающей среде и рационально используя ее ресурсы.

ПАО «НСММЗ» занимается следующими основными видами деятельности:

-производство стального сортового проката горячекатаного и кованого;

-производство стальной проволоки;

- оптовая торговля отходами и ломом;

-производство изделий из проволоки; и другое.

На сегодняшний день ПАО «НСММЗ» - современное и динамично развивающееся специализированное коммерческая организация с передовой технологией, законченным циклом производства, полной производственной инфраструктурой и высококвалифицированным персоналом.

На данном предприятии совместно с федеральным законодательством применяются локально-нормативные акты:

- коллективный договор;

- положение о конфиденциальной информации(коммерческая тайна);

- положение о дисциплинарной ответственности.

У ПАО «НСММЗ» имеется нормативный документ это «Устав».

Где, в общем, положение сказано, что акционерное общество «НСММЗ», в дальнейшем именуемое «Общество», является открытым акционерным обществом.

Нормативное регулирование содержания устава осуществляется как посредством федерального законодательства, так и посредством внутренних документов ПАО.

Устав позволит учредителям ПАО «НСММЗ» избежать многих проблемных ситуаций и будет являться важным условием для эффективного развития общества в сфере предпринимательской деятельности.

В ПАО «НСММЗ» используется линейно-функциональная структура управления – обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов (приложение 1).

ПАО «НСММЗ» довольно большое металлургическое предприятие.

Оформленные по линейно - функциональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект. Выполнение управленческих функций на базе их разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля за линейными подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров.

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой.

Проведем анализ хозяйственной деятельности ПАО «НСММЗ» за 2016-2018 гг., в таблице 2

Таблица 2 - Оценка технико-экономических показателей деятельности ПАО «НСММЗ» , 2016-2018 гг.[5]

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.			Изменение показателя
Показатель	2016 г	2017 г	2018 г	тыс. руб.2018 к 2017	Темп роста, %
1. Выручка	35604056	34056599	34287778	231179	100,6
2. Себестоимость	29383928	29785833	29580334	-205499	99,3
Валовая прибыль	6220128	4 270 766	4707444	436678	110,2
Коммерческие расходы	2637746	2305531	2425741	120210	105,2
Управленческие расходы	1538146	1425038	1367627	-57411	95,9
Прибыль от продаж	162 464	540199	914076	373877	169,2
Чистая прибыль	1444781	17217229	1783093	-15434136	103,5
Численность работающих (на конец года), чел	4952	4839	4406	-433	91,1
Среднегодовая стоимость оборотных активов, тыс. руб.	10276986	9402171	9717929	315758	103,3
Фондоотдача, руб./руб.	3,46	3,62	3,52	-0,1	97,2
Фондоемкость, руб./руб.	0,28	0,27	0,28	0,1	103,7
Затраты на 1 рубль выручки, руб.	0,82	0,87	0,86	-0,01	98,8

Проанализировав таблицу 2, можно сделать вывод что, за 2018 г. выручка от продажи продукции увеличилась на 231179 тыс. руб. и составила 34287778 тыс. руб., себестоимость продукции за 2018 г. уменьшилась на 205499 тыс. руб. или 9,3%.

Прибыль от продаж на 2018 г составляла 914076 тыс. руб. Следует отметить высокий уровень коммерческих и управленческих расходов в структуре отчета о финансовых результатах организации. Произошло сокращение численности работающих, в том числе рабочих (в связи с сокращением персонала). Однако сокращение численности произошло в меньшей степени, чем сокращение объемов производства.

Таким образом на основании рассмотренных показателей, провели оценку экономической деятельности организации ПАО «НСММЗ» можно отметить ухудшение деятельности предприятия по всем основным видам деятельности организации имеет убыток, который негативно отражается на всей деятельности организации.

2.2Роль корпоративной культуры и кадрового состава ПАО «НСММЗ»

Система управления персоналом подразумевает комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей компании за счет целенаправленной работы с сотрудниками предприятия.

В настоящее время состав работников ПАО «НСММЗ» можно подразделить на рабочих, руководителей, специалистов и служащих, непосредственно занятых на производстве, а также высший руководящий состав.

Квалификация рабочих в целом не слишком высока, средний разряд в 2018 году 1,84, что обусловлено условиями производства.

Руководители и специалисты имеют как средне профессиональные, так и высшее образование.

Среднесписочная численность работников на конец 2018 года составила 4623 человек, включая технологически связанные производственные единицы.

В таблице 3 представлен анализ численности персонала по категориям работников.

Как видно из данных таблицы, численность персонала ПАО «НСММЗ» сократилась по всем категориям работников, Наибольшее сокращение – в категории «рабочие», почти 10%.

Таблица 3 – Динамика и структуры численности по категориям работников[5]

Наименование	2016	%	2017	%	2018	%	Отклонения 2018к 2017
Наименование	2016	%	2017	%	2018	%	Абсолютное	Относительное,%
Рабочие	4429	89,44	4328	89,44	3908	88,70	-420	-9,70
Руководители	307	6,20	303	6,26	294	6,68	-8	-2,74
Специалисты	180	3,63	173	3,58	170	3,86	-3	-1,69
Служащие	36	0,73	35	0,72	34	0,76	-1	-3,81
Всего работников	4952	100	4839	100	4406	100	-433	-8,95
Среднесписочная численность персонала	4942		4896		4623		-273	-5,58

Отток вызван сокращением персонала в связи снижением объемов производства и реализации продукции, с целью снижения расходов на оплату труда, а также в связи с сокращением размеров заработной платы.

Структура работников представлено на рис.4

Рисунок 4 - Структура работников, 2016-2018 гг., % [5]

Структура работников показывает, что наибольшую долю в структуре составляют рабочие. В 2018 году доля рабочих сократилась.

Это произошло за счет сокращения преимущественно этой категории работников. Далее рассмотрим движение рабочей силы в ПАО «НСММЗ», представленное в таблице 4.

Таблица 4 – Данные о движении рабочей силы за 2016–2018 годы [5]

Показатель	2016	2017	2018	Отклонения 2018 к 2017
Показатель	2016	2017	2018	Абсолютное	Относительное,%
Численность персонала на начало года, чел.	4932	4952	4839	-113	-2,28
Принято на работу, чел.	71	29	4	-25	-86,21
Уволено, чел.	51	142	437	295	207,75
В том числе:
- по собственному желанию, чел.	44	115	334	219	290,4
- в связи уходом на пенсию, чел.	7	22	88	284	260,55
- прогулы, чел	0	5	15	10	300
Численность персонала на конец года, чел.	4952	4839	4406	-433	-8,95
Среднесписочная численность персонала, чел.	4942	4896	4623	-273	-5,58
Коэффициент оборота по приему работников	14,0	6,0	10	4	166,6
Коэффициент текучести кадров	10,2	11,3	12,6	1,3	111,5
Коэффициент постоянства кадров	1,00	0,99	0,95	-0,04	-3,57

Данные таблицы показывают, что движение персонала вызвано, в основном, с текучестью кадров, на предприятии существует суперстатичность персонала.

В 2018 году было принято на работу 4 человека, а уволено 437 человек. Из них 393 человека были уволены по собственному желанию. Увольнение по собственному желанию вызвано низкой оплатой труда.

Увеличился коэффициент оборота по приему работников и коэффициент постоянства кадров. В то же время произошло повышение коэффициента оборота по выбытию работников, коэффициент текучести кадров увеличился.

Рассмотрим причины увольнения персонала в организации, что негативно влияет на деятельность организации.

В организации происходит значительное движение кадров. Такое положение вызывает серьезную озабоченность. Причем, коэффициент текучести высок, по собственному желанию увольняется значительная часть рабочих.

Нарушения трудовой дисциплины ПАО «НСММЗ» которое негативно влияет на деятельность всей организации представлено в таблице 5

Таблица 5 - Нарушение трудовой дисциплины, 2016-2018 гг.[5]

Увольнение за нарушение трудовой дисциплины	2016г	Уд. вес	2017 г	Уд. вес	2018 г	Уд. вес
Алкогольное опьянение	11	30,5	0	0	1	10,0
прогул	12	33,3	0	0	4	40,0
опоздание	8	22,2	2	100	2	20
Хищение	5	13,8	0	0	3	30
Итого	36	100	2	100	10	100

В 2018 году зафиксировано на 5 случая больше за нарушение трудовой дисциплины, чем в 2017 году.

Таким образом, организация расстается с нарушителями трудовой дисциплины, поддерживая тем самым в коллективе нормальную морально-психологическую обстановку.

Необходимо отметить, что в ПАО «НСММЗ» имеются проблемы с подбором кадров, о чем свидетельствуют показатели движения персонала. При анализе причин увольнения сотрудников было выявлено, что основными из них являются: прогулы, опоздания, хищения.

Для предприятия при текучести кадров необходима оперативная подготовка большого количества новых сотрудников.

Будучи гибким, практическим и экономически эффективным методом, является наставничество, которое может одинаково успешно «работать» в ПАО «НСММЗ»

В настоящее время в организации работают как мужчины, так и женщины.

Анализ динамики и структуры персонала в данном разрезе представлен в таблице 6.

Таблица 6 - Структура работников ОАО «НСММЗ» по полу, 2016-2018 гг.[5]

Категория персонала	2016 г	Уд. вес	2017 г	Уд. Вес, %	2018 г	Уд. вес
Мужчины	3416	69,0	3284	67,9	3116	66,3
Женщины	1536	31,0	1555	32,1	1290	33,7
Итого	4952	100	4839	100	4406	100

На основании проведенного анализа сотрудников организации по полу можно сделать вывод, что соотношение мужчин и женщин не равномерное, мужчин больше, так как организация занимается черной металлургией.

Изучение состава персонала предполагает и получение соответствующих структурных характеристик по ряду признаков (возраст, стаж работы, уровень образования и др.) представляющих интерес с учетом трудового законодательства, перспектив изменения кадровой политики и возрастных особенностей кадрового состава.

Возрастной состав работников организации представлен в таблице 5.

Таблица 7-Анализ возрастного состава работников в 2016-2018 гг. [5]

Возрастной состав персонала	2016г	Уд. вес, %	2017г	Уд. вес, %	2018г	Уд. вес, %
18-20	285	5,7	276	5,7	185	4,1
21-30	1192	24,0	1354	27,9	992	22,5
31-40	1594	32,2	1498	30,9	1594	36,1
41-50	1110	22,4	894	18,4	810	18,3
51-60	871	17,6	817	16,8	825	18,7
итого	4952	100	4839	100	4406	100

Большинство работников (30,9-36,1 %) находятся в возрасте от 30 до 40 лет, чуть меньше (27,9 %) – в возрасте от 11 до 30 лет, это говорит о том, что на предприятии состав работников достаточно опытный (люди уже получили базовое образование и имеют определенный стаж и опыт работы, даже если не на данном предприятии).

Для оценки соответствия уровня квалификации работника выполняемой им работе и выявления нехватки квалифицированных работников проведем анализ квалификационного уровня персонала.

По уровню квалификации работники ПАО «НСММЗ» разделены согласно «Общесоюзному классификатору профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов».

Обучение персонала на рабочем месте является важным звеном корпоративной системы развития персонала. Эффективная работа управлений во многом зависит от полноты и целесообразности использования фонда рабочего времени. Для этого проводится анализ рабочего времени занятых на производстве, который также позволяет определить степень использования персонала предприятия. В процессе такого анализа изучаются внутрисменные и целодневные потери рабочего времени, выявляются величина потерь и непроизводительных затрат рабочего времени, выясняются причины их возникновения.

Таким образом, на металлургическом предприятии отток вызван сокращением персонала в связи снижением объемов производства и реализации продукции, с целью снижения расходов на оплату труда, а также в связи с сокращением размеров заработной платы.

2.3Оценка существующей корпоративной культуры на ПАО «НСММЗ»

Оценить корпоративную культуру на ПАО «НСММЗ» означает соотнести ее с оценочными критериями.

Формирование корпоративной культуры в деятельности на металлургическом предприятии это прежде всего индивидуальная работа с сотрудниками, т.е труд металлургов очень тяжелый. Ее не заменят регламенты или сложные схемы. Персонал завода постоянно сталкивается с изменением социально-экономической, политической, культурной обстановки на заводе. Поэтому им приходится постоянно поддерживать и совершенствовать свой профессионализм в своем деле.

Предназначение предприятия ПАО «НСММЗ» и его «лицо»: Преданность духу профессии. Разработан фирменный стиль предприятия, который удачно отражает его отраслевую принадлежность. Рабочая одежда шьется на заказ. У ПАО «НСММЗ» свой стиль сайта.

Доброжелательные отношения в коллективе. Отношения выстраиваются по типу «завод – большая дружная семья».

Сотрудники активно общаются между собой, среди рабочих дружественные отношения давно знакомых людей, моральная поддержка друг друга, интерес к семейным делам. На предприятии реализуются социальные программы «Здоровье», «Помощь ветеранам».

В рамках программы «Здоровье» выделяются средства для оздоровления сотрудников и их детей в санаториях. Оказывается материальная помощь ветеранам завода. В традициях – спортивные соревнования между командами от цехов завода по различным видам спорта.

Ритуал посвящения в металлурги новых работников.
Решения принимаются высшим руководством. Недостаточность установления каналов служебного общения. Уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти. Стремление к неформальной обстановке в коллективе, предоставление возможностей досуга, социальной защищенности.

Принято считать, что в металлургии самые мощные соцпакеты, которые воспитывают лояльность в работнике, и такой счастливый работник не сбежит и не станет искать лучшей трудовой участи. Но на предприятии существует текучесть кадров, а это смело минусуем этот критерий из отечественной корпоративной культуры металлургов

Система наставничества и профессиональной социализации действует в рамках системы профессионального развития персонала завода, поскольку сохранение и передача положительного нравственного опыта в среде персонала является важным условием поддержания корпоративной культуры.

На ПАО «НСММЗ» выпускают газету «Корпоративная культура» и корпоративный журнал «НЛМК». ПАО «НСММЗ» уделяет большое внимание спорту, сквозным корпоративным конкурсам и акциям, праздничным мероприятиям, которые призваны сплотить большой и дружный коллектив в неформальной обстановке.

Корпоративную культуру в деятельности ПАО «НСММЗ» можно охарактеризовать следующим образом (таблица 8).

Таблица 8 - Характеристика корпоративной культуры работников ПАО «НСММЗ»[5]

Аспект	Характеристика
Непринятие неопределённости	У сотрудников ПАО «НСММЗ» имеет место высокая степень непринятия неопределённости. Это объясняется желанием персонала работать в четких и ясных организационных структурах; невозможно нарушение правил. Соперничество не приветствуется. Руководители являются экспертами и специалистами в сфере управления
Дистанция власти	На металлургическом предприятии преобладает низкая дистанция власти. Это выражается в следующем: принятие любого решения в организации возможно только после обсуждения с окружением; каждый сотрудник имеет право высказать свою точку зрения; руководители и подчиненные общаются на «ты»; одинаковые правила для всех. Высшие руководители доступны.
Индивидуализм коллективизм	На ПАО «НСММЗ» наблюдается главным образом коллективизм. Это отражается в групповом принятии решений, организация сравнима с семьёй. Продвижение по службе исключительно внутри организации в соответствии со стажем. У сотрудников прослеживается чувство долга и лояльность. Руководство использует традиционные методы мотивации. В коллективе чувствуется сплоченность
Мужественность женственность	На металлургическом предприятии наблюдается проявление женственности, поскольку существует приятная спокойная рабочая атмосфера, низкий уровень стресса.

На ПАО «НСММЗ» видно из приведенной информации в таблице, корпоративной культуры уделяется достаточное внимание.

Далее проведем оценку эффективности или силы культуры ПАО «НСММЗ».

Для того чтобы лучше проанализировать корпоративную культуру и выявить проблемы, существующие на металлургическом предприятии ПАО «НСММЗ», было проведено анкетирование среди персонала.

Для исследования корпоративной культуры ПАО «НСММЗ» была разработана анкета, где персоналу предлагается дать ответы на предложенные вопросы, которые касаются непосредственно культуры компании, а также разделения ими ценностей компании и применение на предприятии некоторых видов мотивации.

Таблица 9 – Анкетирование сотрудников о корпоративной культуры ПАО «НСММЗ»

Вопросы	Ответы
«Знаете ли Вы историю своего предприятия	76% -да	10% - нет	14% - недостаточно хорошо
Сколько времени вы работаете на предприятии	До 5 лет- 27%	От 5 до 10 лет- 25%	Более 10 лет – 48%
«Имеете ли Вы представление о миссии организации	38% имеют	Смутно -47%	Не представляют – 15%
Имеете ли Вы понятие о стратегии предприятия	58%- да	48% -нет
Для Вас корпоративная культура – это	комплекс традиций и обрядов- 28%	социальная помощь -25%	совместный отдых с руководством – 9%
Существуют ли в вашей организации закрепленные письменно правила поведения	Да- 79%	Нет -21%
Какого рода мероприятия по совместному отдыху проводятся в Вашей организации	спортивные соревнования – 48%	выезды на природу- 17%	юбилеи работников- 18%
Какие из перечисленных ценностей являются в вашей организации основными?	справедливость оценки труда -28%	размер заработной платы – 36%	Стабильность рабочего места и перспективу роста – 17%
Наиболее важные материальные формы стимулирования	доплаты, премии, бонусы – 55%	доплата за стаж работы на предприятии – 10%
Удовлетворены ли вы в целом существующей в вашей компании организационной культурой	66% устраивает	частично устраивает (22%)

Дальше возникла необходимость выявления степени удовлетворенности теми или иными составляющими культуры компании. Респондентам был задан вопрос, который направлен на выявление удовлетворенности сотрудников существующей корпоративной культурой. Каждый из приведенных вопросов подразумевает ответ в виде балловой шкалы от 0 до 10

Средние баллы ответов на удовлетворенности сотрудников существующей корпоративной культурой представлены в таблице 10.

Таблица 10 - Средние баллы, полученные в результате анкетирования

Вопросы	Средний бал
Атмосферой (климатом), сложившейся в коллективе	4,3
Политикой ПАО «НСММЗ» и руководства	7,6
Стилем руководства	8
Содержанием работы	7,8
Возможностями профессионального роста	9,1
Атмосфера теплоты и поддержки	4,7

По результатам анкетирования можно сделать вывод, что менее всего удовлетворены сотрудники атмосферой в коллективе, отсутствием взаимоотношений во внерабочее время с коллективом, недостаточной атмосферой теплоты и доверия.

Для руководства ПАО «НСММЗ» нужно уделить внимание социально-психологическому климату в коллективе на металлургическом предприятии. Так как климат в коллективе является важнейшей характеристикой корпоративной культуры.

Вывод по главе 2. ПАО «НСММЗ» конкурентоспособное предприятие металлургии, привлекает все больше новых покупателей, что обеспечивает популярность, престиж и стабильность. Большинство сотрудников на предприятии знают и интересуются историей своей компании, а значит им не безразлично то место, где они работают. На ПАО «НСММЗ» выпускают газету «Корпоративная культура» и корпоративный журнал»НЛМК».

Проанализировав численность персонала, а также результаты анкетирования, можно сделать вывод, что численность работников ПАО «НСММЗ» недостаточно стабильна, наблюдается текучесть кадров.

Таким образом, необходимо совершенствовать корпоративную культуру ПАО «НСММЗ»

3.Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры

3.1 Программа совершенствования корпоративной культуры ПАО «НСММЗ»

В сегодняшних условиях наиболее актуальной проблемой при осуществлении хозяйственной деятельности по повышению эффективности деятельности предприятия является совершенствование корпоративной культуру .

Важнейшей задачей, стоящей перед руководством и управленческим персоналом предприятия, является формирование корпоративной культуру.

На основе анализа оценки корпоративной культуры ПАО «НСММЗ» были выявлены недостатки.

Для того чтобы выявить наиболее эффективные направления совершенствования корпоративной культуры ПАО «НСММЗ», целесообразно предложить мероприятия по нейтрализации проблем корпоративной культуры (таб.11)

Таблица 11 - Перечень мероприятий по нейтрализации проблем предприятия и мероприятия по улучшению эффективной деятельности предприятия

проблемы	Мероприятия по нейтрализации
недостаточная удовлетворенность персонала климатом в коллектива	улучшать социально-психологический климат в коллективе
текучесть кадров	- создание кадрового резерва; - развитие и обучение персонала
недостаточная удовлетворенность персонала климатом в коллективе	создание системы обратных связей в коллективе
Ухудшение дисциплины в коллективе	Надзор за отношениями в коллективе, за коммуникациями на предприятии, предотвращения и решения любых конфликтов в коллективе, четкая регламентация субординации и трудового распорядка

Таким образом, можно предложить рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ПАО «НСММЗ»:

-разработать кодекс Корпоративного поведения;

улучшать социально-психологический климат в коллективе;

- проводить постоянную диагностику существующей корпоративной культуры;

- сплочение коллектива с целью улучшения коммуникационной системы, улучшение психологического климата и соотнесение собственных целей с общими целями компании, а также стабилизации корпоративной культуры и поддержание её на необходимом уровне;

- создание новой должности – специалиста по корпоративной культуре.

Главным мероприятием по совершенствованию корпоративного духа, организационной структуры является проведение корпоративных мероприятий.

В качестве предложения предлагаем программу выходного дня. Такие корпоративные поездки смогут более сплотить коллектив, к тому же характер этих поездок наиболее предрасполагает к дружескому общению.

Поездка совместная должна доставить удовольствие коллективу. Необходимо, чтобы в результате его проведения доверие сотрудников к руководству возросло, они получили бы возможность узнать своих коллег с новой стороны, увидеть их человечность и чувство юмора.

Программа выходного дня для работников ПАО «НСММЗ» включает в себя проведение досуга в свободное время, изучая историю Ревды и завода в автобусном туре «Старая Ревда».

Разрабатываемый автором программу выходного дня носит категорию познавательного маршрута. Маршрут рассчитан на 1 день. Полученные в ходе обширных экскурсий знания расширят кругозор, обогатят внутренний, духовный мир, повысят уровень интеллекта. Кроме того, данное путешествие с познавательными целями, а автобусные экскурсии дадут сотрудникам гораздо большую возможность познакомиться со всеми красотами и достопримечательностями города Ревда и завода его окрестностей.

«Программа выходного дня» разработана на основании проведенного анкетирования среди сотрудников металлургического предприятия с учетом их пожеланий и предпочтений, и согласована в директором.

Для успешного внедрения программы выходного дня не требуется мотивация сотрудников, т.к. осуществлять услугу будут не работники предприятия, а руководство.

Широкое разнообразие корпоративных форматов программа выходного дня открывает перед руководством новые возможности для эффективного управления персоналом.

3.2 Прогноз экономической эффективности от предлагаемых мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры

«Программа выходного дня» разработана на основании проведенного анкетирования среди сотрудников предприятия с учетом их пожеланий и предпочтений, и согласована с руководством предприятия.

Для успешного внедрения новой услуги не требуется мотивация сотрудников, т.к. осуществлять услугу будут не сотрудники предприятия, а руководство.

Время, за которое доходы от деятельности предприятия, а точнее от нововведенной услуги, покроют инвестиции в проект.

Таблица 12 – Расходы за 1 рабочий день

Наименование	Характеристика	Сумма, руб.
Экскурсовод	Зарплата	700
Водитель	Зарплата	500
Топливо	25 литров/100 км х 200 км/день х 48 руб./литр = 750 руб.	750
Всего		1450

Всего расходы за год = количество рабочих дней х расходы за день =

= 1450 руб./день х 100 дней = 145тыс. руб.

Затраты на реализацию мероприятий составляют 145тыс. руб.

Ориентировочная стоимость результата составит 207500 руб.

Рассчитаем общую эффективность всех мероприятий в совокупности.

Эффективность = (145000/ 207500) х 100% = 6,9%

По результатам формулы можно сделать вывод, что сумма затрат на внедрение предложенных мероприятий составит лишь 6,9% Следовательно можно говорить об рентабельности предложенных мероприятий.

Таким образом, анализируя эффект, полученный после внедрения мероприятия, предложение по продвижению «программа выходного дня» действительно является одним из путей реализации предложенных мероприятий в области развития корпоративной культуры. Которая приведет к повышению удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), поскольку работа с персоналом будет строиться на учете социальных моментов в трудовых отношениях. Эффект проявится также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.

Развитие корпоративной культуры для сотрудников ПАО «НСММЗ» дает ряд преимуществ:

1) Снижается конфликтность, улучшаются деловые взаимоотношения.

2) Уменьшаются непродуктивные затраты времени.

3) Повышается удовлетворенность и лояльность персонала.

Данное предложенное мероприятие вызвало интерес со стороны руководства и имеет научную ценность решаемых проблем, так как позволит улучшить корпоративную культуру сотрудников предприятия металлургии.

Ориентация ПАО «НСММЗ» будет направлена на человеческий фактор, не забывая об увеличении прибыли. Будет восстановлено равновесие, столь необходимое в поддержании корпоративной культуры ПАО «НСММЗ». Основными критериями успеха ПАО «НСММЗ» станут критерии достижения целей своими сотрудниками.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура - это система ценностей, убеждений, верований, представлений, ожиданий, символов, а также действующих принципов, норм поведения, традиций, сложившихся в организации или ее подразделениях за время деятельности и принимаемых большинством сотрудников.

При формировании корпоративной культуры на предприятии необходимо стремиться к эффективному ее функционированию, способствующему поступательному развитию организации.

Корпоративная культура, являясь важной шестерней в двигателе, который двигает развитие любого предприятия, занимает особое место в коллективе, поскольку здесь как нигде важна общая целеустремленность, жесткая субординация, общее гуманное мировоззрение и этичное поведение во всем. Деятельность сотрудников должно строится на работе в команде.

Одним из компонентов, входящих в комплекс корпоративной культуры, является создание условий для самореализации сотрудников и принятые формы их поощрения. Принятые формы поощрения работников включают: объявление благодарности, выдача премии, награждение ценными подарками, награждение почетной грамотой.

Развитие корпоративной культуры сотрудников ПАО «НСММЗ» дает ряд преимуществ: снижается конфликтность, улучшаются деловые взаимоотношения, уменьшаются непродуктивные затраты времени, повышается удовлетворенность и лояльность персонала.

Список использованной литературы

Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – 5-е изд. – М.: Академия, 2017. – 360с.
Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В.Василенко – М.: Дашков и Кє, 2017. – 136 с
Веселова О. Н. Корпоративная культура, инновации и управление изменениями // Кадровик. 2016. - №5. - С.32-36
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М., 2018.– 158 с.
Годовые отчеты ПАО «НСММЗ», 2016 -2018 гг.
Горфинкель В. Я., Торопцов В. С., Швандар В. А. Коммуникации и корпоративное управление. – Издательство: Юнити-Дана, 2017. – 128 с.
. Диагностика организационной культуры компании по методике Ч. Ханди. Абалихина д.д.1, Рыбаков и.н.1. 1 Тверской Государственный Университет.2016. – 180 c.
Занковский А.Н. «Организационая психология»: издание 2-е; Издательство МПСИ; 2017. -320 с.
Изотов В. Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования / В.Изотов // Работа и зарплата – 2016. – №4. – 58 с.
Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. «Корпоративная культура и PR». – М., Ростов-на-Дону: Март, 2017. – 416с.
Карпов А.В. Организационная культура: понятие и реальность: Учебное пособие / А.В. Карпов, И.М. Скитяева, Н.В. Волкова, И.А. Ямщиков. М.: Институт психологии РАН, 2017. – 250 с.
КибановА.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учебник. А.Я.Кибанов, И.Б.Дураков - М. : Экзамен, 2018. - 658 с.
Козлов В.В. Корпоративная культура: Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2017. – 304с.
Луцкий С. Я., Ландсман А. Я. Корпоративная культура и управление изменениями. Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 192 с.
Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // СОЦИС. - 2018. - № 4- С. 10-12
Одегов Юрий, Руденко Галина. Инструменты развития организационной культуры: направления трансформаций. // Управление корпоративной культурой, - 2017. - №1. - С. 10-15.
Поляков А.Ф., Афоничкин А.И., Гуськова Н.Д. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.Ф.Поляков, А.И. Афоничкин., Н.Д. Гуськова – под ред. Афоничкина А.И. Питер 2018. – 528 с
Салтыкова О. В. Корпоративная культура на предприятии как система трудовых ценностей коллектива 2018. – 200 с.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие– М.: Инфра-М, 2018. - 624с.
Спивак В.А., Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2017. – 220с.
Терещук Е.А. О подходах к определению корпоративной культуры // Материалы международной научно-практической конференции “XVI Уральские социологические чтения”. Ч.2. Челябинск, ЮУрГУ, 2016. – С.66-69
Тихомирова О.Г. Организационная культура формирования: развитие и оценка, 2016 . -220 с.
Технико-экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Ч. 2.: учебное пособие/ Под ред. Л.И. Старовой. – Мн.: БГУИР, 2016. – 306 с.
Управление коммерческим предприятием: учеб. пособие / И.А. Бланк – М.:Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ. ЭКМОС, 2018. – 416 с.
Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент: учебник для вузов - М, издательство “ЭКМОС”, 2017.-180 с.
Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Шеин В. И. Корпоративный менеджмент. – Издательство: Омега-Л, 2018 г. – 784 с.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2014. – 336 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПАО «НСММЗ»