Теория менеджмента. Человеческий фактор в управлении организацией.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы курсовой работы «Человеческий фактор в управлении организацией» обусловлен тем, что любой человек в первую очередь заинтересован в реализации своих целей, в удовлетворении своих потребностей, а не чужих. Поэтому и при трудоустройстве работник ориентирован на свои личные цели, а не на цели организации. В связи с этим на процесс работы неизбежно влияет тот самый «человеческий фактор».

При этом задача собственника организации – создать такие условия, чтобы реализация целей его сотрудников в итоге способствовала реализации целей компании. В данном случае собственник должен научиться контролировать влияние человеческого фактора и управлять им.

Однако не менее важным является и личность самого собственника, ведь он также является человеком, со своими целями, желаниями, мыслями, особенностями, навыками, компетенциями и личностными качествами. И всё это также влияет на жизнь и функционирование организации, на управление ею. Поэтому в итоге можно констатировать, что функционирование организации полностью зависит от людей, управляющих ею и работающих в ней. Таким образом, тема человеческого фактора является актуальной и значимой, а также интересной для рассмотрения.

Целью курсовой работы является анализ влияния человеческого фактора на управление организацией и разработка рекомендаций по управлению этим влиянием.

В соответствии с данной целью необходимо решить следующие задачи:

- дать понятие «человеческого фактора»;

- раскрыть значение человеческого фактора в менеджменте;

- описать роль человеческого фактора в развитии организации;

- исследовать особенности проявления человеческого фактора в принятии решений и целеполагании;

- рассмотреть особенности проявления человеческого фактора при исполнении решений;

- сделать обобщенные выводы по результатам исследований.

Предметом курсовой работы является процесс влияния человеческого фактора на управление организацией.

При написании курсовой работы использовались монографии и учебная литература, научные статьи из периодических изданий и сборников, диссертации и авторефераты к ним. Использовались труды российских и зарубежных авторов, таких как А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов, И.С. Болотова, П.И., А. Смит, Ф. Херцберг, Б. Моснер, Б. Б. Снидерман. Вопросы, связанные с изучением человеческого фактора (ЧФ), освящены в трудах таких ученых, как Х. Хайнриха, А. Адамса, Ф. Бёрда, Р. Лофтаса, А.А. Денисова, Д.Н. Колесникова, В.Н. Волковой, В.С. Жабреева, В.Ф. Бухтоярова, М.Н. Устюгова, А.И. Сидорова, В.В. Прокопенко.

Дадим краткую характеристику основных использованных источников. В работе использованы труды зарубежных классиков менеджмента и экономики: Ансофф И. (Новая корпоративная стратегия), Вебер М. (Хозяйство и общество: очерки понимающей социологии), Коуз Р. (Фирма, рынок и право), Херцберг Ф., Моснер Б., Снидерман Б. Б. (Мотивация к работе), Тейлор Ф.У. (Принципы научного менеджмента), Смит А. (Исследование о природе и причинах богатства народов), Рамперсад Х.К., Норт Д., Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж., Кэтмелл Э. и других классиков. Большинство указанных трудов являются признанными авторитетными источниками в области менеджмента и экономики и несут огромную практическую и теоретическую ценность.

Также при написании работы использовались научные статьи из периодических изданий, таких как журналы: «Проблемы экономики и менеджмента», «Менеджмент. Экономика. Право», «Мотивация и оплата труда», «Проблемы экономики и менеджмента», «Проблемы теории и практики управления» и других. Все указанные журналы рецензируемые, внесены в РИНЦ и также считаются авторитетными и проверенными источниками, активно цитируемыми в научных трудах современности. Среди статей из указанных журналов: Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. «Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия», Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. «Решение проблемы мотивации персонала», Иванов М.М. «Реализация управленческих решений», Завьялов А.И. «Эффективное управление: как заставить сотрудников работать?», Луценко С.И. «Влияние решений акционеров (собственников) на корпоративную политику», Луценко С.И. «Дилемма выбора модели управления компанией», Панченко И.Т. «Влияние человеческого фактора на принятие и реализацию решений» и другие.

Также использовались сборники научных публикаций, выпущенные по материалам конференций: Сборник публикаций по материалам XXI конференции «Актуальные проблемы менеджмента и экономики», Материалы XVI Межвузовской научно-практической конференции «Наука и знание» в рамках исследовательской темы «Инновационные подходы к решению практических профессиональных задач по формированию конкурентоспособных специалистов».

Кроме статей и трудов классиков использовалась также и учебная литература, выпущенная в течение последних пяти лет. Среди них: Болотова И.С. «Управление персоналом: учебное пособие», Иванченко И.Л. «Психология управления: учебное пособие», Лапыгин Ю.Н. «Управленческие решения», Маркин П.О. «История менеджмента: учебное пособие», Перлова И.Ю. «Менеджмент персонала: учебное пособие», Тихонов С.С. «Управление персоналом: учебник». Все указанные авторы являются теоретиками менеджмента или смежных наук, имею ученые степени и звания. Таким образом, использованные в работе источники заслуживают доверия и информация, представленная в них, считается достоверной и теоретически значимой.

Структура работы обусловлена поставленными задачами и включает введение, основную часть, состоящую из трех глав, поделенных на параграфы, и заключения, а также списка использованных источников.

1 Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Понятие «человеческий фактор»

Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека является основной отличительной чертой школы человеческих отношений, зародившейся в современном менеджменте в 1930-е гг. и продолжающей ее традиции школы поведенческих наук, развивающейся в настоящее время. Школа человеческих отношений рассматривала человеческий фактор как основной элемент эффективного управления, а каждое предприятие как социальную систему^[1].

В 1980-х гг., когда в экономике России возник и стал отчетливо проявляться дефицит трудовых ресурсов, трудящихся стали рассматривать как фактор производства – человеческий фактор. В эти годы в СССР многие авторы (М. А. Виноградов, Н. И. Гвоздева, С. А. Кузьмина, Л. С. Чижова и др.) исследовали роль человеческого фактора^[2].

Постепенно общественная и научная мысль пришла к выводу, что именно человек является решающим условием и фактором производства, именно в нем заложены главные резервы экономического развития; и если у него отсутствуют стимулы к эффективному и добросовестному труду, ни о каком прогрессе общества не может быть и речи^[3].

Таким образом, в понятие «человеческий фактор» вкладывался более широкий и глубинный смысл, чем в понятие «рабочая сила» и «трудовые ресурсы». Впоследствии данный термин уступил место другим: трудовому потенциалу, человеческому капиталу, человеческим ресурсам.

Человеческий фактор представляет собой систему взаимодействующих, занимающих разное положение классов, слоев и групп, деятельность и взаимодействие которых обеспечивают прогрессивное развитие общества^[4].

Под человеческим фактором понимаются работники предприятий, организаций и учреждений, объединенные для совместной деятельности. В структурном плане – это личность, рабочая группа, трудовой коллектив, т.е. не только коллективный работник, но и коллективный субъект общественной жизни, имеющий социальную, демографическую, экономическую и политическую структуру^[5].

Человеческий фактор надо рассматривать как проявление всей совокупности личностно-психологических и социокультурных характеристик и свойств людей, которые влияют на его трудовую активность. Данное понятие указывает на решающую роль человека в процессе производства. Оно характеризует человека во всем многообразии его чувств и помыслов: как человека трудящегося, как гражданина и семьянина.

Человеческий фактор – это система физиологических, психологических, социально-психологических свойств и возможностей человека, которые проявляются при взаимодействии между людьми, с организацией и орудиями труда и которые оказывают существенное влияние на эффективность общественного труда^[6]. Речь идет, прежде всего, о потребностях и способностях человека, мотивах его поведения, интересах и творческих возможностях, работоспособности, интеллекте и эмоциях, воле и характере, сознании и самосознании, формировании социальных установок и ценностной ориентации и т.д. Это комплекс свойств человека и социальной среды, в которой реализуется его деятельность^[7].

Таким образом, под человеческим фактором понимается система физиологических, психологических, социально-психологических свойств и возможностей человека, которые проявляются при взаимодействии между людьми, с организацией и орудиями труда и которые оказывают существенное влияние на эффективность общественного труда.

1.2 Роль человеческого фактора в менеджменте

С возрастающей мобильностью технологий и капитала конкурентоспособность зависит исключительно от качества, производительности и гибкости человеческих ресурсов - так сегодня говорит бизнес. Ведущие западные эксперты прямо отмечают, что по мере вступления развитых стран в постиндустриальную эру человеческий капитал будет приобретать все большее значение^[8]. Такое понимание есть по сути не что иное, как отражение новой роли и места человека в современном капиталистическом производстве.

Основой человеческого фактора является личность - психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе^[9]. В связи с этим создается функциональная структура личности:

1. Психологический опыт,
2. Направленность личности,
3. Специальный опыт,
4. Социально-психологические процессы.

Менеджменту в управление персоналом и в решении социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться этой структурой, для того чтобы:

• заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладении новыми знаниями и сферами деятельности индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;
• ориентация на здоровый психологический климат в коллективе;
• умение найти необходимый инструмент, средство воздействия на коллектив и каждого его члена^[10].

Подбор персонала можно начинать сразу после того, как будет спроектировано новое производство или при реорганизации предприятия или постановке его на другой путь работ^[11].

К работе допускается персонал, обученный и подготовленный к процессу работы и ознакомленный со всеми руководствами и рекомендациями по работе, техническими регламентами и т.д.

Все взаимоотношения между работодателем и рабочим определены законодательством (ТК РФ) и должны быть закреплены в трудовом контракте.

В целях зарождения энтузиазма, желания эффективно трудиться есть наиболее ответственная и сложная задача менеджера. В этой связи важное значение имеет способность менеджера акцентировать внимание на достижении каждого сотрудника, умение выразить благодарность за достигнутый результат, создать материальные и моральные стимулы к труду. Все это требует специальной системы подготовки и переподготовки менеджеров^[12].

По мнению В. Бовыкина, все необходимые методы рационального планирования и организации труда на сегодняшний день экономической наукой достаточно хорошо и детально разработаны, но их применение на практике затруднено из-за наличия проблемы человеческого фактора, иными словами, проблемы мотивации к труду^[13]. Не случайно именно эта проблема считается в настоящее время главной проблемой менеджмента, неполнота которой препятствует достижению организацией вершин успеха.

На сегодняшний день проблема человеческого фактора давно осознается учеными и практиками. Она обсуждается на самых разных уровнях, включая правительственный, в большинстве стран мира. На поиск пути ее решения направлены усилия, как теоретиков менеджмента, так и многих ведущих менеджеров. Промахи в области управления персоналом, выражаясь терминологией С. Паркинсона, создали вакуум. Но проблема почему-то не сдвигается с мертвой точки^[14].

Без сомнения, руководство должно стараться рационально спланировать и организовать труд работника, что позволит увеличить совокупную производительность труда. Но ее рост всегда будет сдерживаться нежеланием самого работника самоотверженно трудиться.

На сегодняшний день основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности^[15].

Важную роль в успехе любого бизнеса играет профессиональная команда исполнителей проекта от управляющего до рабочего. В самом начале необходимо сформировать оптимальный штат квалифицированных специалистов и четко определить обязанности каждого. Персонал должен стать важнейшим активом предприятия^[16]. Необходимо определить, какие именно задачи предстоит решить. В данном случае речь о тех видах работ, которые регулярно должны выполняться. Определив самые необходимые из них, можно перейти к более конкретным вопросам. Имеется в виду:

• место работы;
• требуемый уровень квалификации;

частота выполнения данного вида работы^[17].

Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкости мышления, умением идти на риск, реализовывать намеченные планы, быть лидером в коллективе^[18].

Таким образом, в менеджменте человеческий фактор играет немаловажную роль. Ведь именно от конкретных людей, от их психофизиологических характеристик и состояния, от их настроения, мотивации, способностей зависит в итоге успех компании.

Под человеческим фактором сегодня понимается набор физиологических, психологических, социально-психологических свойств и возможностей человека, которые оказывают влияние на эффективность труда и на жизнь компании, в которой человек трудится.

2 Человеческий фактор в управлении организацией

2.1 Особенности проявления человеческого фактора в принятии решений и целеполагании

Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей^[19]. Приходит только потому, что коллективный труд, тем более с использованием оборудования и ресурсов организации, более эффективен с точки зрения достижения его личных целей. Как говорил Чарльз Барнард «цель организации не имеет значения для отдельного человека»^[20].

В управлении организацией человеческий фактор имеет два основных направления^[21]:

1. Человеческий фактор в управляющей системе – в принятии решений.
2. Человеческий фактор в управляемой системе – при исполнении принятых решений, решений руководства требований нормативных документов (инструкций, положений, регламентов…).

В данном параграфе рассмотрим первый вариант, а в следующем – второй.

Личные цели доминируют и у руководителей нижнего и среднего звена, и у топ-менеджеров, и даже у руководителя организации, если он не собственник. Личные цели доминируют даже тогда, когда несколько руководителей являются собственниками и такие организации часто распадаются на единоличные. И проблема в том, что результат принимаемого решения ничем не определен – соответственно он и не поддается контролю^[22]. 

Эффективное принятие решений возможно только в том случае, если человек несет ответственность за принимаемые решения (здесь уместно вспомнить, что так говорил Френк Найт)^[23]. Для чего необходим контроль, в противном случае принимаемые решения будут иметь основную направленность на достижение личных целей. И самым адекватным контролером является потребитель продукции организации^[24]. Соответственно принимаемые решения должны оцениваться с точки зрения результата, который потребитель дает организации, за те решения, за которые потребитель "голосует рублем". 

Макс Вебер в 1921 году писал, что единственной инстанцией в предприятии, не требующей над собой управления, является частное лицо, заинтересованное в прибыли, а именно – капиталистический предприниматель (собственник)^[25]. Все остальные инстанции требуют управления свыше. В противном случае они будут направлять свою деятельность на достижение своих личных целей, а не на цели собственника.

Эту проблему собственника Адам Смит объяснил тем, что капитал собственника «не оказывается под его непосредственным контролем и в его распоряжении»^[26], поэтому «ничего не может быть глупее, как ожидать, чтобы служащие большой фирмы, … почти совершенно свободные от контроля, … отказались навсегда от всякой надежды составить себе состояние, для чего они имеют в руках все средства, и удовлетворились скромным жалованьем, которое дают им хозяева»^[27].

И это отмечают и многие теоретики менеджмента: «цели высших руководителей компании зачастую не соответствуют целям ее акционеров»^[28]. И «основной проблемой в российской корпоративной практике является ситуация, когда руководство компании не действует в интересах акционеров, а стремится действовать в собственных интересах (личное обогащение) в ущерб интересам компании»^[29]. Такое положение имеет место даже в том случае, если сам собственник является руководителем предприятия, только уже на уровнях топ-менеджеров и более нижних.

Причина проблемы в том, что внутри предприятия отсутствуют рыночные отношения между собственником и наемными сотрудниками, и предприятием движет не «невидимая рука рынка», а «предприниматель-координатор, который и направляет производство»^[30]. Его пределы власти определяется контрактом, в соответствии с которым наемный персонал «за некоторое вознаграждение (которое может быть фиксированным или колеблющимся) соглашается в известных пределах выполнять распоряжения предпринимателя»^[31]. В этих пределах собственник и может осуществлять управлять управление. Непосредственно видно, что контракт принципиально не может быть «полным» – он не может устанавливать, что конкретно результаты должны производить руководители, и за какое конкретное вознаграждение. Все это приводит к тому, что собственник управляет не результатом предприятия, а «деятельностью» руководителей. Только «деятельность» не имеет измерения, не имеет адекватной оценки, поэтому деятельностью невозможно управлять.

Это четко показал основоположник научного менеджмента и теории мотивации Фредерик Тейлор: наемный персонал «сознательно стремится работать так мало, как только может»^[32], «при этом продолжая держать своего хозяина в убеждении, что он работает хорошим темпом». Он решил эту проблему, оценивая не деятельность, а результат – вклад в результат предприятия, заранее определяя обоснованное задание и соответствующее результату вознаграждение. К сожалению, такой подход возможен только при достаточно простой формализуемой деятельности предприятия и в основном для рядового персонала.

В 2016 году эту проблему рассмотрели О. Харт и Б. Хольстрём, в своей работе «Теория контракта»^[33]. Они полностью подтвердили положение Адама Смита о том, что собственник не в состоянии непосредственно контролировать действия руководства, «что создает проблему морального риска: агент может принимать меры, которые увеличивают его собственную выплату, но уменьшают общий профицит отношений»^[34]. При этом собственник, в принципе, может «предложить пакет компенсации (вознаграждения), который привяжет доход руководителя к некоторым (наблюдаемым и проверяемым) показателям производительности».

Однако, рассмотрев этот вопрос, они отметили, что «попытка вознаградить только измеримые действия может привести к дисфункциональному поведению, так как агенты будут затем концентрировать слишком много внимания на деятельности, которые, скорее всего, будут вознаграждены». Именно это говорил и Х. Рамперсад^[35] о причинах неудач^[36] внедрения сбалансированной системы показателей Каплана и Нортона. Как только мы начинаем оценивать деятельность руководства по заданным им ключевым показателям эффективности, начинается их к дисфункциональное поведение по отношению к конечному результату предприятия.

Таким образом, известными методами задача управления предприятием может решена только управлением по конечному результату предприятия (а не по «деятельности» и ее «показателям эффективности»). К сожалению, так она может быть решена только для достаточно простой формализуемой деятельности с понятным предвидимым результатом. В настоящее же время все более и более доминирует высокоинтеллектуальная деятельность, предвидеть и оценить результат которой заранее невозможно.

К решению проблемы результата предприятия мы подходим следующим образом. Как отмечал Д. Норт: «Вариативность, прибыльность и даже выживание организаций в обществе, как правило, зависят от существующей институциональной матрицы»^[37]. Соответственно собственники компании, как в 2017 году отмечал С.И. Луценко, обязаны контролировать институциональный порядок в предприятии^[38]. Только он не показал, как, отмечая ранее, что в обеспечении институционального порядка, действующего в предприятии, особое значение имеет механизм долгосрочной мотивации директората^[39].

«Организации создаются для того, чтобы преследовать цели своих создателей. Они формируются как функция не только институциональных ограничений, но и других ограничений (например, технологий, дохода и предпочтений). Взаимодействие между этими ограничениями образует потенциальные возможности максимизации дохода для предпринимателей (экономические или политические)»^[40]. Поэтому, если собственник хочет создать эффективное предприятие, он должен сформировать необходимые и достаточные ключевые положения такого предприятия (институциональные и другие положения), а далее внедрить их в деятельность предприятия, контролировать их соблюдение. И в этом должно заключаться основное управление предприятием со стороны собственника. Ведь «цель организации есть форма видения ее руководителя»^[41], которое «есть представление о реалистичном, надежном, привлекательном будущем для организации, таком ее состоянии, которое во многих важных отношениях лучше нынешнего», лучше тем, что обеспечивает более высокие социально-экономические результаты предприятия. Необходимо представить видение в виде «комплекса взаимозависимых правил и неформальных ограничений, совокупность которых определяет экономическую деятельность»^[42].

И таким комплексом является предложенная Жемчуговыми необходимая и достаточная система ключевых положений (парадигма) включающая социально-трудовые отношения и организацию (формальную и неформальную)^[43]. Она включает и институциональные положения, и неинституциональные.

Включает социально-трудовые отношения в предприятии и отношения всех других заинтересованных лиц: собственника, коллектива предприятия, потребителей, поставщиков, общества (базис) и организацию деятельности, средств производства, технологий, продукции, обеспечивающих эти отношения (надстройка). Практически парадигму предприятия можно получить разложением видения предприятия по структурным элементам – ключевым положениям парадигмы. Необходимость отмеченных двух основных компонентов отмечает и Э. Кэтмелл, называя их ключевой идеологией (социально-трудовые отношения) и воображаемым будущим (организация)^[44].

Отмеченное говорит о том, что, как мы уже отмечали, «конечный результат предприятия» – это и «достигнутые социально-экономические результаты деятельности, и само предприятие», сформированная в нем институциональная и технологическая среда^[45].

Таким образом, мотивация руководства предприятия должна идти и на заданные парадигмой ключевые положения предприятия (на само предприятие как результат), и на социально-экономические результаты предприятия, которые определяются этой парадигмой.

2.2 Особенности проявления человеческого фактора при исполнении решений

Здесь самое основное - это как соотносится задаваемая внешняя цель с личными целями человека. Если человек сам принимает участие в целеполагании на равноправных условиях (при гетерархии, а не иерархии), то устанавливаемые коллективные цели будут соответствовать и его внутренним целям - он будет внутренне мотивирован на достижение этих целей. Если же ему будут устанавливаться внешние цели, не исходящие из его внутренних целей, то, для достижения этих целей, ему необходимы и внешние стимулы^[46]. Однако еще не определены такие внешние стимулы, которые соответствовали бы и целям организации, и целям человека. Да такие стимулы и не могут быть созданы: «обзорное исследование нескольких тысяч статей и книг, в которых рассматривались факторы, формирующие то или иное отношение к работе, а также результаты отношения к работе в области производительности и качества труда, показало, что в данной сфере царит разброд мнений и неразбериха»^[47]. Они могут создаваться только при равноправном коллективном целеполагании.

Человеческий фактор тормозит и развитие организации, как со стороны управляющей системы, так и управляемой. Ведь развитие организации требует организационных изменений, и заранее неизвестно чем они закончатся и для руководителей, и для подчиненных. В управляющей системе каждый стремится получить как можно больше личных выгод от проводимых изменений (выгоды организации на втором плане).

В управляемой – «если изменение влечет отрицательные последствия, то группа образует оппозицию ему, чтобы не подвергнуть опасности получаемые ею выгоды. … Если человек считает, что предлагаемое изменение лично ему невыгодно, то единственно разумной реакцией для него будет сопротивление его введению» (Стенли Янг)^[48].

На процесс подготовки, реализации и оценки управленческих решений влияет так называемый человеческий фактор. Влияние человеческого фактора обусловлено личностными характеристиками: внушаемостью, волей, здоровьем, опытом, особенностями мышления, ответственностью, профессионализмом, склонностью к риску, темпераментом, уровнем эмоциональности и характером внимания^[49].

Особенный интерес с точки зрения подготовки и реализации управленческих решений представляют такие характеристики мышления человека, как широта, быстрота и гибкость^[50]. Остановимся на этих характеристиках подробнее.

Широта мышления – это характеристика синтетического характера мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой вариации в общем сценарии деятельности. Данная характеристика, например, играет важную роль в эффективном применении методов «дерева решений» и «сценариев»^[51].

Быстрота мышления – характеристика, определяющая время выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работники с более быстрым мышлением разбираются в ситуации и принимают эффективные решения с меньшими затратами времени. Быстрота мышления – определяющий фактор скорости перебора вариантов, от которого в свою очередь зависит эффективность применения эвристических методов подготовки и реализации управленческих решений^[52].

Гибкость мышления – характеризует способность человека своевременно и обоснованно переходить на новые методы разработки и реализации управленческих решений. Особенное значение при реализации управленческих решений имеет способность личности вовлекать в работу необходимых для ее выполнения людей, руководствуясь только здравым смыслом.

Важный фактор в деятельности организации – способность руководителя контролировать разумный романтизм, который является как источником развития организации, так и представляет собой угрозу по той причине, что способствует переоценке возможностей и чреват последующим разочарованием^[53].

Практицизм – следствие большого опыта работы и характеризуется использованием стереотипных подходов при реализации управленческих решений. Оптимизм руководителя проявляется в завышенной оценке потенциала работников и должен подкрепляться высоким профессионализмом управленческой деятельности и технологическими возможностями организации. Пессимизм руководителя – это заниженная оценка потенциала работников и организации в целом. Умеренный пессимизм позволяет принимать взвешенные решения с минимальным риском^[54].

Личные качества руководителя – определяющие качества лидера, принимающего решения и несущего ответственность за их последствия. Личные качества делятся на неизменяемые, слабо изменяемые и значительно изменяемые^[55].

К неизменяемым качествам относят: темперамент, здоровье и реакции. К слабо изменяемым – внушаемость, уровень эмоциональности, профессионализм, опыт, характер внимания, склонность к риску, особенности мышления. К значительно изменяемым относят: волю, ответственность и коммуникабельность.

Успешная разработка и реализация управленческих решений зависят от таких положительных качеств лидера, как: профессионализм, любознательность, открытость и общительность, терпимое отношение к чужим ошибкам, постоянное развитие и повышение квалификации. Лицо, принимающее решения, должно обладать отличным здоровьем, быть хорошим семьянином, прислушиваться к чужому мнению^[56].

Неудачливого руководителя характеризуют: торопливость; излишняя мягкость; недостаточный опыт; многословие; неряшливый внешний вид. Деятельность такого руководителя сопровождается ошибками, непредвиденными нерациональными решениями и постоянно возникающими негативными ситуациями.

Особенности авторитета личности, влияющие на реализацию управленческих решений. «Авторитет – это общепризнанное влияние личности или организации в различных областях деятельности на подчиненных, коллег или окружающих людей, основанное на профессионализме, опыте, добродетельных личностных качествах».^[57]

Остановимся подробнее на следующих видах авторитета, одновременно являющихся составными частями общего авторитета ЛПР: авторитете доброты, компенсации, авторитете педантизма, подавления, расстояния, резонерства и авторитете чванства^[58].

Авторитет расстояния – искусственно создаваемые или естественно возникающие барьеры в контактах и информационных потоках между ЛПР и исполнителями управленческих решений. Факт отдаления ЛПР от подразделений организации и конкретных исполнителей управленческих решений стимулирует подчиненных к проявлению инициативны в части выбора способа реализации решения. Авторитет расстояния эффективен в случаях, когда ЛПР не имеет возможности детализировать управленческих решений до уровней конкретных исполнителей управленческих решений. В такой ситуации исполнители (руководители и сотрудники подразделений), полагаясь на свой опыт и личные предпочтения, выбирают ту или иную альтернативу исполнения управленческих решений в той его части, которая соответствует функциональному предназначению данного исполнителя. Под исполнителями в данном случае понимаются как конкретные сотрудники, так и подразделения в лице их руководителей^[59].

Авторитет доброты – ЛПР как заботливый покровитель, наставник и «отец» коллектива. Такая роль руководителя сплачивает подчиненных и усиливает взаимопомощь при исполнении управляющих решений.

Авторитет компенсации – основан на принципе взаимовыгодного обмена: «ты мне исполнение УР, я тебе поощрения, премии, или в идеальном случае то, что ты ожидаешь получить как компенсацию за затраченные на выполнение УР усилия, время, здоровье, прочие личные ресурсы». Авторитет компенсации при правильном использовании («ты мне то, что я ожидаю получить, а не то, что тебе не нужно») выступает в роли эффективного средства мотивации при выполнении рутинных и тяжелых работ. В большей части авторитет компенсации основан на знании потребностей исполнителей и умелом их удовлетворении в пределах, определяемых ЛПР, и возможностями организации^[60].

Авторитет резонерства – формируется как следствие широкой разработки УР без компетентного обоснования необходимости такой широты (попросту говоря, решение содержит много «воды», «умных слов», не проясняющих суть решения, а только запутывающих исполнителей). Формирует у подчиненных мнение о высокой квалификации ЛПР и стимулирует серьезное отношение к выполняемой работе. Однако неконкретные пространные рассуждения без четкого определения того, что конкретно необходимо делать, могут спровоцировать обратный эффект, когда подчиненные усомнятся в компетентности руководителя, не имеющего четко выраженной позиции^[61].

Авторитет педантизма – формируется на основе подробной предварительной проработки ЛПР всех элементов проблемной ситуации, детальном анализе связей, тщательной проработке альтернатив и выдаче исполнителям обоснованного и детализированного УР. Роль подчиненных сводится к исполнению решений в части, соответствующей его функциям, без элементов инициативы и творчества^[62]. Подавление естественной инициативы и свободы выбора способов выполнения конкретных заданий отрицательно сказывается на энтузиазме исполнителей и формирует комплекс «робота-автомата», что приводит к снижению производительности, превращению работника в «зомби», текучести кадров, а также к формированию и укреплению патерналистских ожиданий. Кроме этого недостатка есть еще один – руководитель постоянно принимает множество решений, и если каждое решение будет детально прорабатываться на высшем уровне без делегирования полномочий по выбору способов реализации УР, то ЛПР может попросту не выдержать такой нагрузки. Нарушение баланса между работой и отдыхом (пусть даже в виде смены вида деятельности) может привести к переутомлению, потере производительности, нервным срывам, ухудшению социально-психологического климата в коллективе и как следствие – к сбоям в системе управления организацией^[63].

Авторитет чванства – основан на искусственно созданном, «дутом» образе ЛПР как лидера, одаренного сверхспособностями. В случае если этот образ не соответствует действительности (не подтверждается реальными фактами), это может привести к полной потере авторитета ЛПР^[64].

Авторитет подавления – формируется вследствие приоритетов функции власти над приоритетами функций организации как системы. Или иными словами авторитет подавления – это спекуляция должностным положением в целях повышения своего авторитета со стороны ЛПР по отношению к исполнителям. Он основан на зависимости персонала от решений руководства организации. Отрицательная сторона – переход к жесткой дисциплине и полная потеря инициативы, а также свободы выбора методов реализации управленческих решений^[65].

Влияние темперамента человека на реализацию управленческих решений. В процессе подготовки и реализации управленческого решения возможно возникновение ситуаций, в которых участники разработки и реализации управленческих решений понимают суть управленческих решений с искажением его смысла. Искажение восприятия сути управленческого решения может происходить как из-за недостаточной информации, неточных или двусмысленных формулировок, так и по причине того, что в процессах разработки и реализации управленческих решений участвуют люди с разным темпераментом.

«Каждая личность имеет жизненную генетическую программу, включающую набор индивидуальных психических свойств (темперамент)»^[66]. Темперамент характеризует то, как человек воспринимает информацию и реагирует на нее.

Реакция личности на информацию проявляется в отношении к окружающей действительности, в степени выражения чувств, в поведении. Темперамент оказывает существенное влияние на подходы личности и процессы разработки и реализации управленческих решений. Темперамент относится к неизменяемым, базовым характеристикам личности и условно делится на четыре типа: холерический, сангвинический, флегматический и меланхолический^[67].

Холерический тип личности предпочитает быстроту, оперативность и личную инициативу. Личности этого типа отличаются гибкостью мышления и способны быстро переключаться на выполнение нового задания, бросив при этом невыполненное старое, в том случае если новое задание более интересно или более значимо. Решения холериков зачастую носят спонтанный характер, могут быть не до конца продуманными, а также отличаются высоким уровнем риска и бескомпромиссностью^[68]. Для повышения эффективности выполнения холериком заданий рекомендуется постоянно контролировать их и обеспечивать быстродействующими информационными системами поддержки решений типа «Консультант-М», «Галактика», «Парус» и др.

Личности сангвинического темперамента характеризуются более спокойным типом мыслительной деятельности. Они оперативны при РУР, так же как и холерики, однако индивидуализму предпочитают коллективизм. Сангвиники хорошо работают как со специалистами, так и с информационными системами поддержки решений, а также с типовыми технологиями, внося в них при необходимости свои усовершенствования. Сангвиники должны всегда заниматься конкретной работой, иначе они впадают в депрессию^[69].

Личности флегматического темперамента характеризуются замедленными реакциями и обоснованными суждениями, работоспособны и предпочитают использовать типовые технологии^[70]. Трудно воспринимают информацию, противоречащую ранее сформированным установкам. Предпочитают получать задания и отчитываться о проделанной работе в письменной форме. Больше доверяют специалистам, чем информационным системам. Их решения характеризуются обдуманностью и низкой степенью риска^[71].

Меланхолики отличаются повышенной эмоциональностью, не могут долго находиться наедине со своими проблемами. Склонны к обсуждению как своих, так и чужих проблем. Меланхолики более других типов нуждаются в лидере, покровителе. Очень ответственно подходят к процессу разработки и реализации управленческих решений, стараются учесть все возможные последствия реализации решений как на уровне интуиции, так и на уровне расчетов. Склонны к преувеличению и переоценке роли несущественных факторов в процессе разработки и реализации управленческих решений.

Для выполнения заданий меланхоликам необходимо больше времени и больший объем информации, чем личностям с другим типом темперамента. Решение, принятое меланхоликом, отличается реальностью его выполнения и более детальной проработанностью. Поэтому меланхолики принимают эффективные стратегические решения, решения в сфере экономики, решения, связанные с конструированием, разработкой политик, программ и проектов. Меланхолики неэффективно работают в напряженных ситуациях, так как эмоции и чувства доминируют над расчетами^[72].

В связи с тем что в состав любой организации входят люди с разным типом темперамента, управленческое решение должно быть представлено в форме, понятной всем участникам разработки и реализации управленческих решений^[73].

Первый способ сделать решение понятным разным типам личности заключается в составлении четырех вариантов решения, составленных так, что первый будет понятен холерику, второй – сангвинику и так далее. Второй способ заключается в оформлении решения в виде структурированного сообщения (устного или письменного)^[74]. Структура решения при этом может быть следующая:

- подробное наименование решения, содержащее его суть, цель и сроки выполнения, а также все, что ЛПР считает принципиально важным в первую очередь;

- резюме управленческого решения;

- подробное содержание управленческого решения;

- приложение к управленческому решению, содержащее расчеты, комментарии и математическое обоснование.

Холерик сосредоточит внимание на наименовании решения, а все остальное «додумает» сам. Сангвиник кроме названия прочитает также и резюме. Флегматик изучит подробное содержание управленческого решения, а меланхолик, кроме досконального изучения всех пунктов, предпочтет ознакомиться также с расчетными материалами по управленческому решению^[75].

Таким образом, на исполнение решений в работе компании влияет человеческий фактор во всем многообразии его проявлений. И темперамент, и отдельные характеристики личности, и авторитет руководителя и других сотрудников – все эти факторы нельзя недооценивать и необходимо учиться правильно ими управлять и подстраиваться под них. Это поможет в итоге наладить работу организации и избежать негативного влияния человеческого фактора.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под человеческим фактором понимается система физиологических, психологических, социально-психологических свойств и возможностей человека, которые проявляются при взаимодействии между людьми, с организацией и орудиями труда и которые оказывают существенное влияние на эффективность общественного труда. Основой человеческого фактора является личность - психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе

В управлении организацией человеческий фактор имеет два основных направления:

1. Человеческий фактор в управляющей системе – в принятии решений.
2. Человеческий фактор в управляемой системе – при исполнении принятых решений, решений руководства требований нормативных документов.

Эффективное принятие решений возможно только в том случае, если человек несет ответственность за принимаемые решения. Поэтому влияние человеческого фактора чрезвычайно велико в данной сфере. Принимаемые решения должны оцениваться с точки зрения результата

Таким образом, мотивация руководства предприятия должна идти и ключевые положения предприятия (на само предприятие как результат), и на социально-экономические результаты предприятия.

Человеческий фактор часто тормозит развитие организации, как со стороны управляющей системы, так и управляемой. Ведь развитие организации требует организационных изменений, и заранее неизвестно чем они закончатся и для руководителей, и для подчиненных. В управляющей системе каждый стремится получить как можно больше личных выгод от проводимых изменений (выгоды организации стоят на втором плане).

Особенный интерес с точки зрения подготовки и реализации управленческих решений представляют такие характеристики мышления человека, как широта, быстрота и гибкость. Они подробно рассмотрены в данной работе.

Также в процессе подготовки и реализации управленческого решения возможно возникновение ситуаций, в которых участники разработки и реализации управленческих решений понимают суть управленческих решений с искажением его смысла. Искажение восприятия сути управленческого решения может происходить как из-за разных причин, в том числе тех, которые связаны с темпераментом личности.

Реакция личности на информацию проявляется в отношении к окружающей действительности, в степени выражения чувств, в поведении. Темперамент оказывает существенное влияние на подходы личности и процессы разработки и реализации управленческих решений.

Таким образом, на исполнение решений в работе компании влияет человеческий фактор во всем многообразии его проявлений. И темперамент, и отдельные характеристики личности, и авторитет руководителя и других сотрудников – все эти факторы нельзя недооценивать и необходимо учиться правильно ими управлять и подстраиваться под них. Это поможет в итоге наладить работу организации и избежать негативного влияния человеческого фактора.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Hart O.D., Holmström B. 2016. Contract theory. Scientic Background on the Sveriges Riksbank Prize in Economic Sciences in Memory of Alfred Nobel. The royal swedish academy of sciences. Stockholm, Sweden. URL: https://www.nobelprize.org/nobel_prizes/economic-sciences/laureates/2016/advanced-economicsciences2016.pdf (date of access: 25.06.2019).
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Питер Ком, 1999. — 416 с.

Бовыхин В.Г. Проблемы современного менеджмента // Экономика. Политика. Право. №3. - 2018. – с. 83 - 87.

Болотова И.С. Управление персоналом: учебное пособие. СПб, 2016. – 342 с.

Болотова И.С. Эффективное использование человеческого потенциала – основа экономического развития организаций // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2014. - № 1. – С. 80 - 90.

1. Вебер М. Хозяйство и общество: очерки понимающей социологии: в 4 т. — Т. 1. Социология. — М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2016. — 445 с.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия // Проблемы теории и практики управления. - № 6. – 2018. – с. 33 - 39.

1. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Парадигма современного менеджмента и ее базис // Проблемы экономики и менеджмента. — 2016. — №6. — С. 4-30.

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Решение проблемы мотивации персонала // Мотивация и оплата труда. - 2018. - №3. — С. 46 - 49.

Журлов И.А. Влияние темперамента на профессиональные успехи личности // Менеджмент. Экономика. Право. – 2018. - №12. – с. 345 - 349.

Завьялов А.И. Эффективное управление: как заставить сотрудников работать? // Менеджмент и экономика. — 2018. — №1. — С. 29 – 33.

Иванов М.М. Реализация управленческих решений // Проблемы экономики и менеджмента. — 2016. — №7. — С. 110 – 114.

Иванченко И.Л. Психология управления : учебное пособие. — Казань, —2016. — 230 с.

Киреева С.А. Актуальные проблемы управления персоналом // Сборник публикаций по материалам XXI конференции «Актуальные проблемы менеджмента и экономики». – 2019. – С. 76 - 79.

Кобзева А.В. Как правильно ставить задачи сотрудникам? // Материалы XVI Межвузовской научно-практической конференции «Наука и знание» в рамках исследовательской темы «Инновационные подходы к решению практических профессиональных задач по формированию конкурентоспособных специалистов», – 2014. – С. 110 - 115.

1. Коуз Р. Фирма, рынок и право. — М.: Новое издательство, 2017. — 224 с.
2. Кэтмелл Э. Креативная компания: как управлять командой творческих людей. / Эд Кэтмелл при участии Эми Уоллес. — М.: Альпина Паблишер, 2015. — 344 с.

Лапыгин Ю.Н. Управленческие решения. М., Проспект. – 2017. – 188с.

1. Луценко С.И. Влияние решений акционеров (собственников) на корпоративную политику // Право. Журнал Высшей школы экономики. — 2013. — № 2. — С. 73–84.
2. Луценко С.И. Дилемма выбора модели управления компанией // Право. Журнал Высей школы экономики. — 2014. — № 2. — С. 162-172.
3. Луценко С.И. Роль собственника в построении институционального порядка в компании // Эффективное антикризисное управление. — 2017. — №2. — С. 49-53.

Маркин П.О. История менеджмента: учебное пособие. СПб., — 2014. —118 с.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям менеджмента. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 116 с.

1. Норт Д. Институты, институцианальные изменения и функционирование экономики. — М.: Фонд экономической книги «НАЧАЛА», 2015. – 156 с.
2. Норт Д. Понимание процесса экономических изменении. — М.: Изд. дом Гос. ун-та — Высей школы экономики, 2010. — 256 с.

Одегов Ю.А. Экономика труда: учебник для вузов. — М., —2015. — 300 с.

Олве Н.Г. Баланс между стратегией и контролем. Заставьте работать карту показателей BSC / Н.-Г. Олве [и др.]. — СПб: Питер, 2015. — 320 с.

Панченко И.Т. Влияние человеческого фактора на принятие и реализацию решений // Менеджмент и логистика. – 2019. - №2. – с. 76 - 78.

Перлова И.Ю. Менеджмент персонала: учебное пособие. Казань, — 2014. — 214 с.

Пименова С.М. Эффективное управление персоналом: теория и практика. — М., — 2017. — 216 с.

Пирогова М.С. Управление реализацией принятых решений в компании // Менеджмент и экономика. — 2018. — №1. — С. 29 - 33.

Рамперсад Х.К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту организации. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2015. — 230 с.

1. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. — М.: Эксмо, 2017. — 1054 с.
2. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. — М.: Контроллинг, 1991. — 104 с.

Тихонов С.С. Управление персоналом: учебник. — М., — 2015. — 320 с.

Херцберг Ф., Моснер Б., Снидерман Б. Б. Мотивация к работе. М. : Вершина, — 2017. — 190 с.

Шумахова Л.О., Кобозева Е.М. Роль человеческого фактора в антикризисном управлении организацией // Материалы XVI Межвузовской научно-практической конференции «Наука и знание» в рамках исследовательской темы «Инновационные подходы к решению практических профессиональных задач по формированию конкурентоспособных специалистов», — 2014. — С. 191 - 200.

Яковлева-Чернышева А.Ю. Теоретические аспекты процесса управления устойчивым развитием предпринимательской организации // Гуманизация образования. — 2015. — № 1. — С. 61 - 63.

1. Одегов Ю.А. Экономика труда: учебник для вузов. М., 2015. С. 86. ↑

2. Маркин П.О. История менеджмента: учебное пособие. СПб., 2014. С. 18. ↑

3. Болотова И.С. Управление персоналом: учебное пособие. СПб., 2016. С. 11. ↑

4. Яковлева-Чернышева А.Ю. Теоретические аспекты процесса управления устойчивым развитием предпринимательской организации // Гуманизация образования. - 2015. - № 1. - С. 61. ↑

5. Шумахова Л.О., Кобозева Е.М. Роль человеческого фактора в антикризисном управлении организацией // Материалы XVI Межвузовской научно-практической конференции «Наука и знание» в рамках исследовательской темы «Инновационные подходы к решению практических профессиональных задач по формированию конкурентоспособных специалистов», 2014. С. 191. ↑

6. Болотова И.С. Эффективное использование человеческого потенциала – основа экономического развития организаций // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2014. - № 1. – С. 80. ↑

7. Болотова И.С. Управление персоналом: учебное пособие. СПб, 2016. С. 13. ↑

8. Киреева С.А. Актуальные проблемы управления персоналом // Сборник публикаций по материалам XXI конференции «Актуальные проблемы менеджмента и экономики». – 2019. – С. 76. ↑

9. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия // Проблемы теории и практики управления. - № 6. – 2018. – с. 32. ↑

10. Одегов Ю.А. Экономика труда: учебник для вузов. М., 2015. С. 90. ↑

11. Пименова С.М. Эффективное управление персоналом: теория и практика. М., 2017. С. 39. ↑

12. Бовыхин В.Г. Проблемы современного менеджмента // Экономика. Политика. Право. №3. - 2018. – с. 85. ↑

13. Бовыхин В.Г. Проблемы современного менеджмента // Экономика. Политика. Право. №3. - 2018. – с. 87. ↑

14. Шумахова Л.О., Кобозева Е.М. Роль человеческого фактора в антикризисном управлении организацией // Материалы XVI Межвузовской научно-практической конференции «Наука и знание» в рамках исследовательской темы «Инновационные подходы к решению практических профессиональных задач по формированию конкурентоспособных специалистов», 2014. С. 192. ↑

15. Одегов Ю.А. Экономика труда: учебник для вузов. М., 2015. С. 89. ↑

16. Болотова И.С. Управление персоналом: учебное пособие. СПб, 2016. С. 11. ↑

17. Перлова И.Ю. Менеджмент персонала: учебное пособие. Казань, 2014. С. 210. ↑

18. Шумахова Л.О., Кобозева Е.М. Роль человеческого фактора в антикризисном управлении организацией // Материалы XVI Межвузовской научно-практической конференции «Наука и знание» в рамках исследовательской темы «Инновационные подходы к решению практических профессиональных задач по формированию конкурентоспособных специалистов», 2014. С. 191. ↑

19. Одегов Ю.А. Экономика труда: учебник для вузов. М., 2015. С. 86. ↑

20. См.: Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия // Проблемы теории и практики управления. - № 6. – 2018. – с. 33. ↑

21. Болотова И.С. Эффективное использование человеческого потенциала – основа экономического развития организаций // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2014. - № 1. – С. 80. ↑

22. Иванченко И.Л. Психология управления : учебное пособие. Казань, 2016. С. 117. ↑

23. Перлова И.Ю. Менеджмент персонала: учебное пособие. Казань, 2014. С. 213. ↑

24. Там же. С. 214. ↑

25. Вебер М. Хозяйство и общество: очерки понимающей социологии: в 4 т. — Т. 1. Социология. — М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2016. — с. 132. ↑

26. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. — М.: Эксмо, 2017. — с. 443. ↑

27. Там же. С. 605. ↑

28. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Питер Ком, 2018. — с. 76. ↑

29. Луценко С.И. Дилемма выбора модели управления компанией // Право. Журнал Высей школы экономики. — 2014. — № 2. — С. 162. ↑

30. Коуз Р. Фирма, рынок и право. — М.: Новое издательство, 2017. — с. 98. ↑

31. Там же, с. 41. ↑

32. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. — М.: Контроллинг, 2015. — с. 11. ↑

33. Hart O.D., Holmström B. 2016. Contract theory. Scientic Background on the Sveriges Riksbank Prize in Economic Sciences in Memory of Alfred Nobel. The royal swedish academy of sciences. Stockholm, Sweden. URL: https://www.nobelprize.org/nobel_prizes/economic-sciences/laureates/2016/advanced-economicsciences2016.pdf (date of access: 25.06.2019). ↑

34. Там же. ↑

35. Рамперсад Х.К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту организации. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2015. — с. 76. ↑

36. Баланс между стратегией и контролем. Заставьте работать карту показателей BSC / Н.-Г. Олве [и др.]. — СПб: Питер, 2015. — 320 с. ↑

37. Норт Д. Понимание процесса экономических изменении. — М.: Изд. дом Гос. ун-та — Высшей школы экономики, 2010. — с. 98. ↑

38. Луценко С.И. Роль собственника в построении институционального порядка в компании // Эффективное антикризисное управление. — 2017. — №2. — С. 49. ↑

39. Луценко С.И. Влияние решений акционеров (собственников) на корпоративную политику // Право. Журнал Высшей школы экономики. — 2013. — № 2. — С. 73. ↑

40. Норт Д. Институты, институцианальные изменения и функционирование экономики. — М.: Фонд экономической книги «НАЧАЛА», 2015. – с. 98. ↑

41. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям менеджмента. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — с. 133. ↑

42. Норт Д. Институты, институцианальные изменения и функционирование экономики. — М.: Фонд экономической книги «НАЧАЛА», 2015. – с. 99. ↑

43. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Парадигма современного менеджмента и ее базис // Проблемы экономики и менеджмента. — 2016. — №6. — С. 23. ↑

44. Кэтмелл Э. Креативная компания: как управлять командой творческих людей. / Эд Кэтмелл при участии Эми Уоллес. — М.: Альпина Паблишер, 2015. — с. 102. ↑

45. Одегов Ю.А. Экономика труда: учебник для вузов. М., 2015. С. 92. ↑

46. Болотова И.С. Управление персоналом: учебное пособие. СПб., 2016. С. 17. ↑

47. Херцберг Ф., Моснер Б., Снидерман Б. Б. Мотивация к работе. М. : Вершина, 2017. С. 78. ↑

48. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Решение проблемы мотивации персонала // Мотивация и оплата труда. - 2018. - №3. — С. 46. ↑

49. Кэтмелл Э. Креативная компания: как управлять командой творческих людей. / Эд Кэтмелл при участии Эми Уоллес. — М.: Альпина Паблишер, 2015. — с. 106. ↑

50. Иванов М.М. Реализация управленческих решений // Проблемы экономики и менеджмента. — 2016. — №7. — С. 112. ↑

51. Там же. С. 113. ↑

52. Иванов М.М. Реализация управленческих решений // Проблемы экономики и менеджмента. — 2016. — №7. — С. 113. ↑

53. Завьялов А.И. Эффективное управление: как заставить сотрудников работать? // Менеджмент и экономика. — 2018. — №1. — С. 29. ↑

54. Пирогова М.С. Управление реализацией принятых решений в компании // Менеджмент и экономика. — 2018. — №1. — С. 29. ↑

55. Одегов Ю.А. Экономика труда: учебник для вузов. М., 2015. С. 86. ↑

56. Болотова И.С. Управление персоналом: учебное пособие. СПб., 2016. С. 18. ↑

57. Лапыгин Ю.Н. Управленческие решения. М., Проспект. – 2017. – с. 87. ↑

58. Болотова И.С. Управление персоналом: учебное пособие. СПб., 2016. С. 11. ↑

59. Завьялов А.И. Эффективное управление: как заставить сотрудников работать? // Менеджмент и экономика. — 2018. — №1. — С. 29. ↑

60. Завьялов А.И. Эффективное управление: как заставить сотрудников работать? // Менеджмент и экономика. — 2018. — №1. — С. 29. ↑

61. Иванов М.М. Реализация управленческих решений // Проблемы экономики и менеджмента. — 2016. — №7. — С. 113. ↑

62. Пирогова М.С. Управление реализацией принятых решений в компании // Менеджмент и экономика. — 2018. — №1. — С. 29. ↑

63. Болотова И.С. Эффективное использование человеческого потенциала – основа экономического развития организаций // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2014. - № 1. – С. 80. ↑

64. Пирогова М.С. Управление реализацией принятых решений в компании // Менеджмент и экономика. — 2018. — №1. — С. 29. ↑

65. Болотова И.С. Управление персоналом: учебное пособие. СПб., 2016. С. 11. ↑

66. Панченко И.Т. Влияние человеческого фактора на принятие и реализацию решений // Менеджмент и логистика. – 2019. - №2. – с. 76. ↑

67. Журлов И.А. Влияние темперамента на профессиональные успехи личности // Менеджмент. Экономика. Право. – 2018. - №12. – с. 345. ↑

68. Журлов И.А. Влияние темперамента на профессиональные успехи личности // Менеджмент. Экономика. Право. – 2018. - №12. – с. 345. ↑

69. Панченко И.Т. Влияние человеческого фактора на принятие и реализацию решений // Менеджмент и логистика. – 2019. - №2. – с. 76. ↑

70. Шумахова Л.О., Кобозева Е.М. Роль человеческого фактора в антикризисном управлении организацией // Материалы XVI Межвузовской научно-практической конференции «Наука и знание» в рамках исследовательской темы «Инновационные подходы к решению практических профессиональных задач по формированию конкурентоспособных специалистов», 2014. С. 191. ↑

71. Лапыгин Ю.Н. Управленческие решения. М., Проспект. – 2017. – с. 89. ↑

72. Болотова И.С. Управление персоналом: учебное пособие. СПб., 2016. С. 19. ↑

73. Тихонов С.С. Управление персоналом: учебник. М., 2015. С. 115. ↑

74. Кобзева А.В. Как правильно ставить задачи сотрудникам? // Материалы XVI Межвузовской научно-практической конференции «Наука и знание» в рамках исследовательской темы «Инновационные подходы к решению практических профессиональных задач по формированию конкурентоспособных специалистов», 2014. С. 112. ↑

75. Кобзева А.В. Как правильно ставить задачи сотрудникам? // Материалы XVI Межвузовской научно-практической конференции «Наука и знание» в рамках исследовательской темы «Инновационные подходы к решению практических профессиональных задач по формированию конкурентоспособных специалистов», 2014. С. 112. ↑