Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Формирование группового поведения в организации (ООО «МАНГО»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Оптимизация группового взаимодействия персонала неразрывно связано с эффективностью работы любого торгового предприятия. Развитию цивилизованных группового поведения посвящено множество работ российских и зарубежных ученых, о чем свидетельствует перечень книг, приведенный в библиографии к работе. Развитие торговли, происходящее в условиях радикальных рыночных преобразований, сопровождается усилением конкуренции и давлением множества внешних и внутренних факторов среды на деятельность предприятий. Для того, чтобы успешно функционировать, предприятия должны решать следующие задачи:

— организовывать труд людей и, тем самым, создавать условия для удовлетворения ими в процессе труда своих потребностей;

— обеспечивать сбалансированное распределение трудовых функций между работниками;

— мотивировать труд работников;

— добиваться от каждого человека максимально эффективной

работы;

— достигать поставленных стратегических целей и задач деятельности предприятия через последовательную и эффективную реализацию торгово-производственных планов и заданий.

Результативность поведения персонала зависит в значительной мере от того, как будет организована и мотивирована трудовая деятельность персонала и какие методы будет применять руководство предприятия к стимулированию высокой производительности труда.

Исходя из изложенного, целью данной работы является разработка рекомендуемой системы группового взаимодействия персонала на действующем предприятии.

Задачи исследования:

- изучить теоретические основы формирования группового поведения в организации;

- провести анализ группового поведения на примере ООО «Манго»;

- разработать пути совершенствования формирования группового поведения в организации ООО «Манго».

Объектом исследования в данной работе послужили организационные, экономические и социальные компоненты, составляющие систему группового поведения в ООО «Манго».

Методологической основой послужил системный подход к рассматриваемой проблеме, опирающийся на труды отечественных и зарубежных ученых в этой области, межотраслевые нормативные акты органов государственного регулирования деятельности организаций.

Практическая значимость курсовой работы состоит в адаптированности её результатов к условиям применения в ООО «Манго».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Основная роль группового взаимодействия персонала в кадровой политике

Деятельность по оптимизации группового взаимодействия персонала может быть представлена в виде определенной диагностической модели. Модель - это особая структурная схема, позволяющая специалисту увидеть проблему как в целом, так и в наиболее важных деталях [1]. Модель включает в себя три главных объекта анализа: 1) люди; 2) внешние и внутренние условия; 3) само предприятие. Схематично модель группового взаимодействия с персоналом представлена на рисунке 1 [2].

Рисунок 1 - Модель группового взаимодействия

Из рисунка 1 видно, что система группового взаимодействия персонала осуществляется в определенной (по отношению к предприятию) внешней среде. Наиболее важными факторами внешней среды являются законы и правительственное регулирование деятельности предприятий, экономические условия, конкурентная среда, состояние рынка труда, деятельность профсоюзов, место расположения предприятия [3].

С учетом действующих на предприятие внешних и внутренних факторов формируется система группового взаимодействия персонала как составная часть кадровой политики. В основе системы группового взаимодействия персонала находится человек со всеми его личными качествами: способностями, знаниями, умениями, интересами, предпочтениями, личностными качествами. организационная структура предприятия и система разделения труда также могут носить как прогрессивный характер, так и устаревший и оказывать соответствующее влияние на групповое взаимодействие персонала.

Оптимизация группового взаимодействия персонала является важной частью общей кадровой политики предприятия. Формирование кадровой политики - дело довольно длительное, но основные ее принципы должны быть определены с первых шагов становления предприятия. При формировании кадровой политики прежде всего учитываются:

- исторические и национальные традиции;

- уровень и особенности экономических, политических условий;

- состояние рынка;

- состояние кадров предприятия (уровень образования, квалификацию, демографические факторы и т.д.);

- финансовые возможности предприятия и целый ряд других факторов.

Кадровая политика предприятия формируется высшим руководством. Она определяется принципами, которые закладывает руководство предприятия в ее основу [4, с.90].

Разработка кадровой политики начинается с определения того места, той роли, которую отводит руководство предприятия в достижении успеха его деятельности. С современных позиций наиболее важными являются следующие принципы, они показаны на рисунке 1.2

Рисунок 2 - Принципы кадровой политики

Успех реализации кадровой политики зависит в немалой степени от правильного распределения функций между подразделениями и уровнями управления, которые влияют на качество решения этих вопросов. Кроме того, если предприятие достаточно крупное, то на нем создается специализированное функциональное подразделение, несущее ответственность за реализацию кадровой политики - отдел кадров. Если предприятие небольшое, то в его структуре обязательно должны функционировать специалисты по кадрам, решающие творческие вопросы и несущие ответственность за качество их решения. Решение кадровых вопросов требует комплексного подхода, поэтому руководство этой работой необходимо сосредоточить «в одних руках». По этому принципу строятся функции отделов персонала в большинстве фирм за рубежом.

Основную работу по реализации кадровой политики осуществляют руководители общего профиля. Для того, чтобы эта работа проводилась эффективно необходимо, чтобы:

каждый сотрудник, наделенный теми или иными управленческими функциями, был бы обучен работе с персоналом, и нес за нее ответственность.
«кадровая грамотность» руководителя материально и морально поощрялась и являлась необходимым условием его продвижения по служебной лестнице.

1.2. Формирование кадрового плана как основа группового взаимодействия

Исходя из содержания кадровой политики можно сформулировать определенные требования к групповому взаимодействию персонала.

Основой группового взаимодействия персонала должен являться кадровый план, имеющий стратегическую направленность. Кадровое планирование предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять будущие потребности в персонале, определять их качественные и количественные показатели на более ранней стадии, чем это было до сих пор.

Кадровый план должен являться составной частью плана экономического и социального развития предприятия. Он должен иметь самостоятельное значение и предусматривать планирование работы по найму персонала как из внешних источников, так и за счет использования внутренних резервов, планирование системы оплаты и стимулирования труда, планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала, выработку критериев оценки труда работников; планирование мероприятий в области развития личности и повышения качества трудовой жизни коллектива, разработку стандартов управления дисциплиной труда [5].

Приток персонала следует проводить по плану, предусматривающему:

определение соотношения внутреннего и внешнего набора кадров;
установление системы требований: к рабочему

месту, к должности, к знаниям и умениям работника, к личностным качествам; установление системы оплаты и оценки достижений по данной должности;

разработку альтернативных вариантов привлечения

персонала;

выбор источников набора;
установление процедуры набора кандидатов;
установление процедуры оценки и отбора персонала;
установление порядка оформления приема на работу;
порядок адаптации работника на рабочем месте.

Для того, чтобы цели предприятия были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от своих личных проблем. Поэтому важной частью кадровой политики является мотивация персонала. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации [6].

Современные теории мотивации, объясняющие поведение человека в организации, основаны на двух основных понятиях: потребности и вознаграждение. Потребность - это недостаток чего-либо у человека. Потребности делят на первичные и вторичные. Первичные потребности, как правило, врожденные: в пище, одежде, сне и т.д. Вторичные потребности по своей природе являются психологическими. Это, например, потребность в уважении, успехе, привязанностях, богатстве, во власти и др. [7].

Потребности человека определяют его поведение. Собственно, потребности есть мотивы поведения.

В процессе своей деятельности человек анализирует, какой вид деятельности позволит ему удовлетворить потребность, и стремится его повторить. Основным способом, который используется для мотивации труда, является вознаграждение. Вознаграждение - это все то, что человек считает ценным для себя.

Вознаграждения подразделяют на внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это положительные чувства, которые испытывает человек в процессе работы: удовлетворенность сделанным, ощущение своей полезности, признание коллег по работе, самосовершенствование в работе.

Внешнее вознаграждение дается предприятием. Это - продвижение по службе, материальное стимулирование труда, социальные блага.

На предприятии следует разрабатывать концепцию мотивации, основываясь на исследовании системы потребностей и мотивации каждого работника. При выработке концепции мотивации можно ориентироваться на пятнадцать принципов организации труда, разработанных Фордом, Херцбергом и другими исследователями в области мотивации труда. Это следующие принципы:

Действия, работа должны иметь смысл, общественную значимость.
Рабочее место не должно порождать безразличие к работе. Администрация должна создать каждому работнику такие условия, чтобы он был в состоянии на своем рабочем месте показать, на что он способен, требования к работнику не должны быть заниженными.
Результаты труда не должны обезличиваться, они должны быть, по возможности, именными, т.е. работа, идея, предложения всегда должны иметь автора, администрация не должна присваивать авторство.
Каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу, ее организацию.
Работник должен представлять значимость своего труда, поэтому полезно периодически напоминать ему, насколько важны его труд и его роль в общей работе.
Каждый стремится к успеху. Успех - это реализованные цели.
Успех должен сопровождаться признанием и поощрениями: моральными и материальными; каждый работник трудится лучше, если он вовремя получает информацию, которая необходима ему для работы;
Все решения об изменениях в работе и рабочем месте должны приниматься администрацией предприятия с ведома работников, которых они затрагивают, с учетом их знаний и опыта.
Каждый работник должен иметь информацию об оценке его труда.
Работнику целесообразно дать возможность для самоконтроля.
Большинство людей стремятся во время работы приобрести новые знания. Работа не должна быть примитивной.
Если качественная работа не вознаграждается, а приводит лишь к тому, что работника все больше загружают, то инициатива работника парализуется;
Работа должна дать ему возможность самому руководить своими действиями, принимать решения самостоятельно.

Труд мотивирован только тогда, когда работник может удовлетворить свои потребности исключительно посредством своей трудовой деятельности [8, с.67].

Условиями эффективного использования мотивации труда являются следующие:

высокий уровень оплаты труда работников;
использование квалифицированного труда;
отсутствие уравнительности в оплате труда;
высокий престиж труда в обществе, государстве;
высокая покупательная способность человека;

- интерес человека к повышению своей квалификации и т.д.

Мотивация персонала тесно связана с управлением дисциплинарными отношениями на предприятии. Эффективное управление дисциплиной позволяет:

организовывать труд людей и тем самым создавать условия для удовлетворения ими в процессе труда своих потребностей;
обеспечивать распределение трудовых функций между работниками;
мотивировать труд;
добиваться от каждого работника максимально эффективной работы;
добиваться решения поставленных администрацией производственных задач [9].

Управление дисциплинарными отношениями на предприятии имеет целью добиться самодисциплины персонала. Для этого используются различные методы. Основными методами являются убеждение, поощрение, принуждение, организация труда. Дисциплинарные требования к работникам закрепляются в Правилах внутреннего трудового распорядка.

Важным аспектом группового взаимодействия персонала является организация обучения и повышения квалификации. Работник становится более конкурентоспособным на рынке труда. Нужно стремиться к тому, чтобы процесс обучения на предприятии был непрерывным. Только тогда удастся избежать морального «устаревания» кадров. Для непрерывной системы обучения можно использовать разные формы: обучение на рабочем месте, инструктажи по новым видам задач, создание постоянно действующих на предприятии семинаров, школ профессионального мастерства, а также обучение вне предприятия (стажировка на лучших предприятиях, обучение на курсах повышения квалификации, получение второго специального образования и т.д.).

И, наконец, групповое взаимодействие персонала должно быть направлено на повышение общего качества трудовой жизни на предприятии. Более целенаправленно система мероприятий по улучшению качества трудовой жизни реализуется через разработку и осуществление социальных программ. Социальные программы могут быть направлены на развитие социальной структуры коллектива, на улучшение условий труда, охрану и укрепление здоровья работников, на развитие системы стимулирования персонала, на развитие личности [10].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ в ООО «МАНГО»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Объектом исследования стало торговое предприятие ООО «Манго». Предприятие осуществляет розничную торговлю продовольственными товарами. ООО «Манго» осуществляет свою деятельность в меняющихся условиях внешней среды, которая, с одной стороны, оказывает позитивное воздействие на деятельность предприятия, а с другой стороны, заставляет изыскивать новые возможности ввиду усиливающейся конкуренции. Общая характеристика факторов внешней среды представлена в таблице 1.

Таблица 1

Характеристика факторов внешней среды функционирования торгового предприятия

Факторы среды	Характеристика факторов среды
1. Экономические и социальные факторы 1.1 Экономическое положение СПб	оборот организаций вырос 26,5%; объем инвестиций вырос на 6,7%; оборот розничной торговли вырос на 14,5%; оборот общественного питания на 4,7%; индекс потребительских цен составил: на продовольственные товары 109,2%, на непродовольственные товары - 105,3%, на платные услуги - 115,5%.
1.2 Уровень жизни населения в СПб	реальная заработная плата выросла на 14,5%; фиксированный набор потребительских товаров и услуг вырос на 14,2%.
1.3 Состояние потребительского рынка	продажа товаров выросла на 14,5%; доля крупного и среднего бизнеса в товарообороте - 69%; рост продаж продовольственных товаров составил 12,8; рост продаж непродовольствен. товаров 15,6%; качество отдельных видов потребительских товаров остается ниже допустимого уровня.
2. Состояние систем налогообложения и финансирования	положительный финансовый результат деятельности предприятий вырос на 31 %; объем кредитов, предоставленных кредитными организациями предприятиям и населению увеличился на 49%.
3. Рыночные и конкурентные факторы	рыночная среда характеризуется интенсивными потоками потребителей в районах расположения ООО «Манго». конкурентами выступают торговые предприятия аналогичной структуры. В радиусе 800м число аналогичных предприятий составляет 3 единицы
4. Технологические факторы	внешние технологические возможности достаточно широки, имеется поддержка органов местного самоуправления. Рынок поставщиков достаточно насыщен.

Оценка факторов внешней среды функционирования торгового предприятия ООО «Манго» показывает, что действующие условия не препятствуют реализации возможностей предприятия на потребительском рынке.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 3.

$C:\Users\user\AppData\Local\Temp\FineReader12.00\media\image2.png$

Рисунок 3 - Организационная структура предприятия

Из рисунка 3 видно, что данное торговое предприятие возглавляется генеральным директором, который имеет одного заместителя. В состав административно-управленческого аппарата входят также главный бухгалтер и администратор. Магазин имеет 4 товарных отдела:

- отдел по торговле мясными и рыбными товарами;

- отдел по торговле гастрономией и молочными товарами;

- отдел по торговле бакалеей, кондитерскими и хлебобулочными товарами;

- отдел по торговле овощами и фруктами.

-Общий численный состав персонала торгового предприятия ООО «Манго» в 2019 г.составлял 36 человек и увеличился по сравнению с 2018 г. на два человека. Изменение численности происходило по должностям торгово-оперативного персонала;

Характеристика движения персонала показывает, что в 2018 году приём персонала из внешних источников составил 5 человек, перемещение из внутренних источников составило 4 человека, и было уволено 3 человека (из них 1 - за систематические прогулы).

Для оценки внутренних сильных и слабых сторон деятельности торгового предприятия рассмотрим его экономические результаты деятельности. Ресурсный потенциал ООО «Манго» представлен в таблице 2.

Таблица 2

Характеристика ресурсного потенциала

Показатели	2018 г.	2019 г.	2019 в % к 2018
1. Среднегодовая численность работников, чел.	34	36	105,9
2. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	932	1198	128,5
3. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	1970	2205	111,9
4. Площадь торгового зала, кв.м	280	280	100
5. Среднегодовая стоимость авансированного капитала, тыс. руб.	2902	3403	117,3

Данные таблицы 2 показывают, что ресурсный потенциал ООО «Манго» за 2019 год значительно укрепился по сравнению с 2018 годом.

Это проявляется в росте среднегодовой численности работников на 5,9%, росте среднегодовой стоимости основных фондов на 28,5%, росте среднегодовой стоимости оборотных средств на 11,9%, росте авансированного капитала.

2.2. Оценка уровня группового взаимодействия

Для оценки уровня группового взаимодействия рассмотрим дисциплинарные отношения на предприятии. Управление дисциплинарными отношениями ООО «Манго» направлено на эффективное использование потенциала работников и обеспечение бесперебойного функционирования предприятия на потребительском рынке. Дисциплинарные отношения базируются на принятой кадровой политике и реализуются в соответствии с целями и задачами ООО «Манго». Мотивационные условия для развития группового поведения состоят в следующем.

Ежегодно разрабатывается план по организации рабочих мест, включая повышение квалификации, обучение персонала, выявление резервов на выдвижение.

Подбор персонала осуществляется исходя из штатного расписания с учетом квалификационных требований к персоналу, которые регламентируются в положении о подразделениях, должностных инструкциях, трудовых контрактах найма на работу.

Работа с персоналом проводится по следующим аспектам:

анализ существующих должностей и специальностей в целях оценки качественного состава работающего персонала и качества выполняемых ими обязанностей;
определение потребности в новых рабочих местах для работников массовых профессий (продавцов, кассиров и т.д.) в связи с открытием новых по ассортименту отделов; временных рабочих мест в период предпраздничной и сезонной торговли;
определение рабочих мест подлежащих сокращению или перепрофилированию в связи с изменением продаваемого ассортимента или в связи с возникновением вакансий;
определение необходимости повышения

квалификации работников;

создание материальных и моральных стимулов для оценки качества выполняемой работы при решении основных задач стоящих перед коллективом.

Благодаря многолетней взвешенной, основанной на экономических реалиях кадровой политики руководства, среднесписочная численность работающих меняется незначительно, несмотря на увеличение оборота. В настоящее время в ООО «Манго» работает 36 человек.

Целенаправленный набор на освободившиеся и новые должности является важным этапом позволяющим осуществлять формирование персонала предприятия в соответствии с кадровой политикой и системой группового поведения.

Источниками набора персонала в основном являются:

кандидаты на должности по рекомендации работников предприятия;
учебные заведения;
специализированные фирмы по набору персонала.

Персонал принимается на работу с испытательным сроком. С

каждым претендентом проводится собеседование, анкетирование, проверяются документы. Поступающих знакомят с правилами внутреннего распорядка, организацией рабочих мест, условиями оплаты труда, политикой предприятия в области качества обслуживания и дисциплины труда.

В целях укрепления группового поведения в ООО «Манго» проводятся анкетные опросы работников, результаты которых используются для выявления проблем, улучшения дисциплины и условий труда.

На торговом предприятии создан резерв на выдвижение из опытных и перспективных работников, специалистов, повышающих квалификацию, молодых специалистов и т.д. Резерв позволяет обеспечить стабильность кадров, их целенаправленное продвижение по службе. Так в 2018, 2019 гг. повысили свою должность 3 человека, переведены на более квалифицированную работу 5 человек.

Для повышения дисциплины труда проводятся периодические исследования покупательских потоков, опросы покупателей. Это позволяет повысить эффективность использования персонала, улучшить его расстановку, правильно планировать производительность труда и уровень заработной платы. Руководство предприятия ежегодно проводит анализ работы персонала по различным показателям. Это позволяет увязать заработную плату работников с увеличением производительности труда, повышением качества труда, личной инициативой, дисциплинированностью.

На предприятии проводятся силами руководителей и специалистов занятия на актуальные темы. Занятия проводятся с работниками массовых профессий и руководителями низового уровня. Они посещают занятия в свободное от работы время. После закрепления материала проводится аттестация работников, и применяются меры индивидуального мотивирования. Администрацией предприятия разработан календарный план обучения работников.

Важным условием стимулирования группового поведения персонала в ООО «Манго» является ознакомление работников со стратегией, политикой и целями организации.

Политика и стратегия развития предприятия излагаются в докладе директора на ежегодных собраниях трудового коллектива, предоставляются в виде информационных документов. При этом широко используются внутренняя радиосеть и информационные стенды предприятия.

Результаты выполнения плановых показателей увязаны с размером заработной платы персонала подразделений через коэффициент трудового участия (КТУ), что также стимулирует их выполнение и осведомленность персонала.

Степень осведомленности персонала о целях и планах ООО «Манго» проверяется на регулярных аттестациях персонала, на собраниях. Важную мотивирующую роль играет поддержание и развитие способностей и квалификации работников предприятия.

Определение способностей работников и ориентация их на реализацию целей начинается с обучения вновь принятых работников. Их профессиональная подготовка включает участие в обучающей программе и обучение непосредственно на рабочих местах. Обучающая программа, то есть базовая часть обучения, включает основные знания и навыки, необходимые в работе. Например, кассиры, контролеры, продавцы изучают правила торговли, внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности, политику и цели предприятия и т.д.

Вторая часть обучения проводится на рабочем месте. Работник получает задание, за выполнением которого следит руководитель или работник, назначенный руководителем предприятия из числа наиболее квалифицированных специалистов. Ошибки в работе или трудовом поведении анализируются и устраняются.

С целью контроля над профессиональным уровнем знаний работников массовых процессий на предприятии создана аттестационная комиссия под председательством директора. Ежегодно составляется план проведения аттестации на текущий год. Для проведения аттестаций издается приказ по предприятию.

Для поддержания и развития способностей и квалификации работников ежегодно разрабатываются планы систематического обучения и повышения квалификации. Инициаторами повышения профессионального уровня знаний являются директор и руководители подразделений. В целях постоянной актуализации знаний законодательства РФ руководители предприятия регулярно проходят обучение на общегородских семинарах.

Повышение квалификации включает также проведение встреч с поставщиками «Данон», ООО «АгроТЕК», ООО «Кампо Трейд», ООО «Райский сад» и др.), участие в круглых столах, организованных в рамках проведения различных выставок в Ленэкспо, Манеже, экскурсии на крупные предприятия и организации Санкт-Петербурга, а также встречи товароведов крупнейших универсамов и торговых сетей Санкт-Петербурга, проводимых «Союзом товароведов».

В условиях постоянного изменения бухгалтерского и налогового законодательства бухгалтер предприятия систематически посещает тематические курсы и семинары.

Партнерские взаимоотношения с наиболее важными предприятиями-поставщиками дают возможность дополнительного обучения персонала применительно к определенным видам товаров, что особенно ценно.

Эффективность обучения ежегодно анализируется руководством предприятия. Результаты анализа находят отражение в ежегодном плане по повышению квалификации и обучению персонала.

Важную мотивирующую роль выполняет фактор согласованности целей и отдельных работников, групп и организации в целом.

Согласование и индивидуальных и групповых целей персонала и подразделений с целями предприятия осуществляется посредством положений о подразделениях и должностных инструкций. Функциональные обязанности работников определены должностными инструкциями. Должностные инструкции, в свою очередь, разработаны на основании положений о подразделениях таким образом, чтобы увязать цель каждого работника - от руководителя до рядового с общими задачами.

Важным фактором согласования целей отдельных работников и групп с целями предприятия в целом является формирование

Коллективного договора на основе согласования взаимовыгодного интереса сторон. В ходе формирования и заключения Коллективного договора идет активный диалог между руководством и работниками по большому кругу вопросов, затрагивающих практически все области деятельности и взаимоотношений работников.

Важным аспектом группового поведения является контроль и оценка результатов, достигнутых отдельными работниками и группами. Такая оценка осуществляется ежедневно и ежемесячно на оперативных совещаниях у директора, что позволяет оценить и отметить отдельных работников, группы и подразделения как успешно решающие свои задачи, так и тех, кто нуждается в помощи для улучшения своей работы. При необходимости, обеспечивается пересмотр и актуализация целей.

Поскольку результаты выполнения плановых показателей увязаны с размером заработной платы персонала подразделений через КТУ, это обеспечивает дополнительные условия для согласования индивидуальных и групповых целей работников с политикой и планами предприятия.

На торговом предприятии ООО «Манго» разработана и действует система мер поощрения и признания усилий и достижений персонала. Система материального стимулирования персонала включает:

премирование работников за выполнение плановых показателей на основе Положения о премировании;
премирование работников за производственные достижения на основе Положения;
выдвижение на более высокие должности.

Наибольший эффект и повышение мотивации достигается при своевременной и адекватной оценке деятельности работника. На совещаниях у директора и в подразделениях широко практикуется личное поощрение руководителями работников за достигнутые высокие результаты в присутствии коллег по работе. Практикуется вручение директором и его заместителем премий и подарков отличившимся работникам, объявление благодарности.

Особое внимание руководителями всех уровней уделяется поощрению работников, повышающих свою квалификацию. Им создаются условия для обучения, что немаловажно при сложном графике работы предприятия, предоставляются отпуска в удобное время. После успешного окончания обучения работники премируются или поощряются выдвижением на более высокую должность. Они могут также быть включены в резерв на выдвижение на руководящую должность.

Эффективная деятельность предприятия предусматривает создание управленческих механизмов, обеспечивающих возможности принятия персоналом мер по улучшению качества труда в рамках предоставленных ему полномочий и ответственности.

Одним из главных показателей эффективности группового поведения является рост производительности труда, который напрямую увязан с ростом заработной платы. Возможности материального стимулирования работников увеличиваются с увеличением объемов продаж, товарооборота. При формировании планов работы, подразделениям и работникам предоставляется возможность вносить свои предложения по совершенствованию деятельности предприятия и улучшению качества.

Участие работников и подразделений в процессе улучшения качества поддерживается как системой материального стимулирования, так и возможностями социальной сферы, которые зависят от финансово-экономических показателей работы предприятия.

Немаловажным мотивационным фактором является построение процесса делового общения между разными категориями работников и руководителей. Потребности персонала в обмене информацией определяются структурой предприятия и функциями, закрепленными в Положениях о подразделениях и должностных инструкциях. Организация обмена информацией как по горизонтали между подразделениями и специалистами, так и по вертикали между работниками и руководителями осуществляется посредством:

формирования политики, планов предприятия и коллективного договора;
системы делопроизводства (приказов, распоряжений, служебных записок и т.п.);
участия в оперативных совещаниях.

Большую мотивирующую роль выполняет организация социальной защиты работников. Наличие на предприятии необходимого электрооборудования, подсобных помещений и различных приспособлений для технологических операций требует от персонала знаний правил техники безопасности. Для постоянного ознакомления персонала с правилами техники безопасности, проверки соблюдения безопасных условий труда проводится систематическая работа по инструктажу, предупреждению производственного травматизма.

Понимая значимость материального положения для своих работников, руководство предприятия ведет целенаправленную политику по экономически обоснованному увеличению и стабильной выплате заработной платы. Увеличение размера заработной платы осуществляется в соответствии с увеличением производительности труда - выработки на одного работника. В течение последних ряда лет претензий по заработной плате от работников не поступало.

Всем работникам, уходящим на пенсию, выплачивается единовременное пособие. Каждый работник знает, что, если он окажется в сложном материальном положении, администрация и профком предоставят ему материальную помощь.

Руководство ООО «Манго» уделяет большое внимание медицинскому обслуживанию, проводится регулярный медицинский осмотр работников. Все желающие имеют возможность участвовать в спортивных мероприятиях, посещать бассейн. В полном объеме и своевременно перечисляются страховые взносы.

Ко всем праздникам работникам выдаются подарки или продовольственные наборы. Родители, имеющие детей от рождения до 14 лет, получают новогодние подарки, для детей организовывается праздник с Дедом Морозом. В коллективе создана теплая дружеская атмосфера и принято поздравлять работников с днем рождения. К юбилейным датам выплачивается денежная премия в зависимости от стажа работы.

Психологический климат в коллективе зависит от многих аспектов и является важным фактором состояния группового поведения и повышения производительности труда, а также и удовлетворенности персонала работой в фирме.

В результате проводимой мотивационной политики обеспечивается поддержание сложившихся группового поведения, что повышает уровень группового взаимоотношения персонала, а также укрепляет деловую репутацию предприятия.

ГЛАВА 3. КОМПЛЕКС МЕР ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ УРОВНЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «МАНГО»

3.1. Разработка документационной поддержки управления взаимодействием персонала

Одной из причин возникновения проблем при взаимодействии анализируемого предприятия является неэффективное документальное обеспечение основных процессов.

Организационный механизм управления поведением персонала связан, прежде всего, с регламентированием деятельности организации, её подразделений и персонала. Регламентирование является довольно жёстким типом дисциплинарного воздействия и обязывает соблюдать строго определенные формы группового поведения.

На торговом предприятии ООО «Манго» применяют следующие виды регламентирующих документов:

— устав ООО «Манго»,

— положения о подразделениях,

— инструкции по охране труда,

— правила внутреннего трудового распорядка,

— должностные инструкции.

Все регламентирующие документы разрабатываются в соответствии с типовыми рекомендациями. Контроль за соблюдением регламентов ведётся соответствующим должностным лицом.

Вместе с тем, следует отметить, что разрозненное исполнение регламентов далеко не полностью формирует дисциплинарные отношения. Поэтому для совершенствования организационного механизма управления дисциплинарными отношениями можно рекомендовать следующее.

Прежде всего, управление дисциплиной необходимо воспринимать как непрерывный процесс изменения её уровня от простых форм к сложным, побуждения работников к самодисциплине.

Для построения рационального процесса управления дисциплиной труда рекомендуется реализовать следующие мероприятия, рисунок 4.

Рисунок 4 - Комплекс мер по повышению уровня взаимодействия персонала через введение документационных изменений

Рассмотрим предлагаемые изменения подробнее.

1. Проводить периодический анализ состояния рабочих мест и их аттестацию. Это позволит выявить участки работы, для которых характерно неисполнение отдельных функций и обязанностей работников. Аттестация рабочих мест позволяет установить систему норм, правил и ограничений экономического, социального, технологического, организационного и кадрового характера, предъявляемых к рабочему месту. При аттестации рабочих мест необходимо вывить: соответствие рабочего места целям и задачам технологического процесса, оснащению его оборудованием, инструментами, обеспечению комфортных условий работы персонала, созданию благоприятных возможностей для реализации творческих функций; рациональность применяемых приёмов и методов труда, оправданность применения ручного труда; степень прогрессивности применяемых форм организации и оплаты труда, качество действующих норм труда; уровень квалификации персонала, занимающего рабочее место и её соответствие требуемому качеству выполняемых работ; соответствие рабочего места правилам и нормам охраны и безопасности труда. Результаты аттестации рабочих мест должны быть положены в основу их рационализации. Для рационализации рабочих мест можно рекомендовать разработку программ рационализации или планов мероприятий по улучшению рабочих мест.

2. Ввести в систему управления предприятием функцию планирования работы по управлению дисциплинарными отношениями. Планирование работы по управлению дисциплинарными отношениями должно предусматривать: разработку стратегического плана развития персонала и подготовку необходимого организационного обеспечения для его реализации. При решении этих задач необходимо соответствующим образом пересмотреть Правила внутреннего трудового распорядка, ввести Положение о дисциплине труда, разработать прикладные должностные инструкции для каждого рабочего места в соответствии с их аттестацией и рационализацией.

3. Создать систему контроля за состоянием группового поведения на предприятии. Для этого составить перечень задач по управлению дисциплинарными отношениями, распределить по каждой задаче формы ответственности должностных лиц за её реализацию, закрепить доли власти за каждым должностным лицом.

4. Разработать этические правила поведения персонала, целью которых должно являться регулирование моральных отношений на предприятии. Важность этого регламента состоит в том, что моральные отношения не регулируются законодательством, но имеют высокую силу воздействия на поведение персонала.

3.2. Управление поведением персонала как инструмент повышения уровня взаимодействия персонала

Основные мотивационные факторы, влияющие на отношение человека к работе:

направления, стимулирующие работу (интересная работа);
условия и содержательность труда;
четкие цели - осознание того, что ожидается, и выделение соизмеримых целей;
система экономических нормативов и льгот;
уровень заработной платы;
справедливость распределения доходов;
авторитет, власть - способность принимать решения;
обратная связь - получение определенной информации относительно выполнения работы;
возможность продвижения по службе - отслеживание потенциала для продвижения, карьерные соображения;
поддержка от руководства - наличие опытных менеджеров, желающих помочь;
символ положения в обществе (статуса) - чувство причастности к достижению;
рост, познание - чувство развиваемого навыка, личности;
признание - получение благодарности от коллег за работу. Признание со стороны окружающих;
благоприятная рабочая обстановка. Отношения в коллективе;
отношения в семье;
внутренняя культура.

Из этих факторов прямое положительное влияние на дисциплину труда оказывают достижения работника, признание его заслуг, позитивное восприятие своей работы, повышение ответственности и стремление к росту, продвижение по службе.

Другие факторы требуют более гибкого подхода администрации к формированию группового поведения. Для их реализации предлагается мотивационная программа, представленная в таблице 3.

Таблица 3

Мотивационная программа для персонала ООО «Манго»

Разделы

программы

Предложения

Заработная

плата

Пересмотреть оклады работников с

целью приведения их в соответствие с занимаемой должностью.

Разработать новую систему премирования. Премию рекомендуется устанавливать в зависимости от индивидуальных результатов работы и в согласовании с результатом основной деятельности предприятия.

Руководство

предприятие

Предлагается ввести мероприятия по

укреплению доверия к руководителям, а

именно:

приемные дни;
общие собрания, на которых подводятся итоги работы предприятия и согласовываются принятые решения с сотрудниками;
ежегодные аттестации в форме собеседования начальника с подчиненным.

Политика

предприятия

Предлагается разработать документ, в котором будут определены цели и приоритеты в области совершенствования работы с персоналом. Документ предназначен для сотрудников, он даёт им возможность понять политику администрации по отношению к сотрудникам. В нём должны содержаться правила этикета, нормы поведения, основные цели предприятия.

Признание

Предлагаются следующие мероприятия по признанию заслуг отличившихся сотрудников:

подарки к дням рождения и юбилеям;
награды за рационализаторские предложения;
ежемесячное подведение итогов работы сотрудников и делегирование им более серьёзных, разнообразных обязанностей с целью повышения внутренней мотивации;
объявление публичной благодарности сотрудникам за совершение особо значимой работы, похвала.

Ответственность

С целью повышения ответственности у подчиненного, обеспечения высокого удовлетворения работой предложено разработать должностные инструкции, в которых должны быть указаны права и обязанности работника, отражены уровень ответственности и сложность работы.

Личный рост и продвижение

Предложены следующие мероприятия, призванные повысить мотивацию сотрудников:

поощрение обучения персонала;
продвижение сотрудников с учётом достижений в работе.

Для повышения эффективности мотивационного механизма целесообразно:
увязывать вознаграждение с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности труда;
вознаграждать в более высокой степени за высокий результат;
всегда поощрять за высокое качество работы;
не допускать возникновения и развития ситуаций, при которых интересы работников могут приходить в противоречие с интересами руководства предприятия; не создавать серьёзного разрыва между обещаниями руководства и фактической системой вознаграждений;
не создавать привилегий для руководства, увеличивающих разрыв в вознаграждении за работу по сравнению с прямыми исполнителями работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассмотрев вопросы управления поведением персонала на примере торгового предприятия ООО «Манго» можно сделать следующие выводы и рекомендации.

Группы играют все большую роль в развитии организации. Групповое поведение – важная составляющая организационного поведения. Группа — союз двух людей и более, объединившихся, чтобы достичь конкретной цели.

Менеджеру крайне важно знать особенности группового поведения и уметь так выстраивать свою политику, чтобы группа была созидательной, а не деструктивной. Чтобы эффективно управлять группами, менеджер должен понимать их природу, оценивать эффект их размеров, знать методы формирования групп, пути их развития, ключевые роли в группе и т.д.

Диада представляет собой группу из двух человек. Диады стремятся избежать разногласий (поскольку они могут привести к провалу), и результатом этого может быть видимая согласованность действий, даже если ее и не существует (ложный консенсус).

В триадах, или группах из трех человек, баланс взаимоотношений постоянно разрушается. Здесь очень высокий потенциал для борьбы за власть, незапланированных объединений и общей нестабильности. Менеджерам, как правило, рекомендуется избегать использования триад, особенно когда поставленные задачи приводят к необходимости частого взаимодействия работников, что создает возможность оказывать давление друг на друга. В условиях конфронтации и борьбы за лидерство указанные задачи решены быть не могут.

Малая группа насчитывает от 4 до 15 человек. При численности группы менее 10 человек можно свободно общаться друг с другом, но когда группа становится большой, люди не улавливают сущность проблем и принимают меньше участия в дискуссии, высказывают меньше идей.

Концепция малой группы имеет для менеджеров интерес с разных точек зрения, так как рабочие группы, группы по реализации проектов, комиссии и т.п. обычно представляют собой малую группу.

При формировании малых групп менеджеры должны избегать четного числа членов группы, поскольку группы с четным количеством членов чаще заходят в тупик. Лучше создавать группы с нечетным количеством членов — к примеру, 5, 7, 9 человек, которые работают гораздо эффективнее.

Большая группа — это группа с количеством членов более 15 человек. Большие группы организуются на короткий промежуток времени. Например, собрание акционеров, членов какого-либо коллектива, различного рода конференции и т.п.

Прикладное исследование группового поведения проводилось на примере ООО «Манго». Организационно-экономическая характеристика этого объекта показала, что данное предприятие занимает устойчивое положение на потребительском рынке и продолжает активно развиваться.

В ООО «Манго» имеются Правила внутреннего трудового распорядка, которые носят общетиповой характер. Кроме того, дисциплина труда и дисциплинарные отношения регулируются такими документами, как положения о структурных подразделениях и должностные инструкции.

Рассмотренные методы управления групповым поведением показали, что наиболее важным методом является убеждение. Между тем, в практической деятельности торговых организаций преобладает такой метод, как принуждение. Важным результатом оценки действенности существующих группового поведения является исчисление ряда прямых и косвенных показателей дисциплины труда. В работе получили обобщение применяемые в настоящее время показатели измерения уровня группового поведения и предложен подход к проведению комплексной оценки.

Исследование применяемых способов регулирования группового поведения в ООО «Манго» показало, что они весьма разносторонни, но применяются без какой-либо системы. Много внимания уделяется мотивационным аспектам управления группой сотрудников. Вместе с тем, слабее выглядят необходимые регламентирующие документы. Так, правила внутреннего распорядка, должностные инструкции имеют расплывчатое содержание, что затрудняет их выполнение. В этих условиях была бы полезной разработка Положения о дисциплине труда и уточнение структуры должностной инструкции.

Проведенная оценка уровня дисциплины труда в ООО «Манго» по предложенной методике показала, что в этом направлении имеются определенные резервы для её совершенствования.

На основе проведенных исследований в работе даны рекомендации по совершенствованию организационного механизма управления поведением персонала в ООО «Манго». Самостоятельно разработано Положение о дисциплине труда для ООО «Манго» и предложены рекомендации по изменению структуры должностной инструкции.

Рекомендации по совершенствованию мотивационного механизма в ООО «Манго» касаются усиления мотивационной направленности тех факторов, которые вызывают у работника прямую удовлетворенность от работы и предложена программа усиления мотивации за счёт косвенных факторов.

БИБЛИОГРАФИЯ

Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для студ. Учреждений средн. Проф. Образования.- 12-е изд. Стер.- М.: Издательский центр «Акадеимия», 2014. - 224 с.
Баканов М.В. Кадровая стратегия в предпринимательских организациях страны / М.В. Баканов, А.Ю. Титлов: В сборнике: Современная наука: теоретический и практический взгляд. Сборник статей Международной научно–практической конференции: в 4–х частях. 2016. – С. 36–40.
Бартенев С.А. Инновационный подход к кадровой стратегии компании / С.А. Бартенев, В.А. Буренин, А.К. Марков, В.П. Медведев // Российский внешнеэкономический вестник. 2014. – № 10. – С. 111–115.
Баскакова О.В., Сейко Л.Ф. Экономика предприятия (организации): Учебник. – Изд. Дашков и К, 2012 – 370 с.
Баярсайхан О.Э., Серкова Н.В. Кадровая стратегия организации в условиях кризиса // Экономика и социум. 2015. – № 2–1 (15). – С. 517–518.
Беленькая Е.В. Влияние трудового законодательства на кадровую стратегию предприятий // В сборнике: Наука. Технологии. Инновации. Материалы всероссийской научной конференции молодых ученых в 10 частях. 2013. – С. 83–84.
Бобрешова И.П. Роль современной оценки персонала в кадровой стратегии организации: В сборнике: Университетский комплекс как региональный центр образования, науки и культуры Материалы Всероссийской научно–методической конференции. 2016. – С. 1446–1449.
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2014.
Бушуева И. А. Кадровая стратегия организации в условиях кризиса / И. А. Бушуева, А. А. Семенов // Первый шаг в науку, 2015 ‒ № 9-10. ‒ С. 36-40
Голованова Е. Н. Сохранение человеческого капитала предприятия в условиях экономического кризиса / Е. Н. Голованова // Транспортное дело России, 2009 ‒ № 5. ‒ С. 7-9.
Дудкин А.А. Влияние кадровой стратегии на эффективность управления предприятием // Материалы VIII Международной студенческой электронной научной конференции «Студенческий научный форум» // www.scienceforum.ru/2017/2642/31290
Егоршин, А. П. Основы управления персоналом: учебное пособие по специальности «Управление персоналом» / А. П. Егоршин . – 3-е изд., перераб. и доп . – М.: ИНФРА-М, 2013. - 352 с.
Еремина Е.В., Ретинская В.Н. Управление персоналом: учебно- методическое пособие. – Пенза, 2015. – 95 с.
Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая стратегия и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. – Москва: Проспект, 2013.
Официальный сайт ПАО «Газпром» // http://www.gazprom.ru/
Пархимчик, Е.П. Кадровая стратегия организации: учеб. пособие / Е.П. Пархимчик. – Минск: ГИУСТ БГУ, 2013.
Сергеев И. В., Веретенникова И. И. Экономика организации (предприятия): Учеб. пособие. – М.: Юрайт, 2011– 560 с.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2014.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2014.
Турчинов А.И. Социальное измерение государственной кадровой стратегии // Человек и труд. – 2011. – №7. – С. 58
Управление персоналом: Учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2011.
Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. А.Я. Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.: «Издательство ПРИОР», 2010.
Федоркевич Д.Ю. Обоснование теоретико-методических подходов к диагностике кадровой стратегии организаций: автореф. дис…к.эконом.н. – Омск: БТИ АлтГТУ, 2011. – 22 с.