Роль мотивации в поведении организации ( Значение мотивации в поведении организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Невозможно оценить качество и производительность работы компании, не оценив полезность и эффективность работы каждого сотрудника. Человеческий ресурс является переменной ценностью бизнес-процессов, поэтому важно обеспечить стабильность качества трудовых ресурсов и постоянно измерять уровень производительности труда коллектива.

Решающим фактором, негативно влияющим на производительность и эффективность работы как компании в целом, так и отдельного сотрудника, является низкая мотивация персонала. Модель трудовых отношений, сложившаяся на постсоветском экономическом пространстве, до сих пор во многом повторяет советскую систему, в которой работодатели чаще используют «кнут», чем «пряник», а работники выполняют свои обязанности вполсилы. При этом важным условием развития компании является как раз полная вовлеченность в работу и искренний интерес.

Актуальность темы данной курсовой работы можно определить несколькими пунктами:

Во-первых, в современной экономике возрастает роль человеческих ресурсов в достижении долгосрочной конкурентоспособности предприятия. Именно сотрудники являются носителями ключевых компетенций организации. Мотивация является выражением совокупности социальных и экономических факторов, которые влияют на трудовую деятельность сотрудников, а также обеспечивают высокий уровень доверия партнеров и клиентов, узнаваемость торговой марки компании.

Во-вторых, концепция влияния мотивации на эффективность организации требует рассмотрения в связи с новыми приоритетами и реалиями современной экономики и общества в целом.

В- третьих, мотивация должна эффективно формировать среду для инновационной активности сотрудников, в то время как реальное состояние мотивации в российском бизнесе имеет ряд негативных особенностей, сдерживающих этот процесс.

Таким образом, с уверенностью можно утверждать, что проблема мотивации актуальна для всех сотрудников организаций.

Целью работы является разработка предложений по повышению эффективности системы мотивации персонала ООО «Брус+».

Для достижения вышеуказанной цели, были поставлены следующие задачи:

• рассмотреть современные подходы к мотивации труда персонала;
• выявить особенности мотивации и стимулирования труда персонала в современных условиях;
• определить значение мотивации в поведении организации;
• дать общую характеристику ООО «Брус+»;
• определить состав и структуру персонала ООО «Брус+»;
• проанализировать формы и методы мотивации и стимулирования труда персонала ООО «Брус+»;
• разработать мероприятия по совершенствованию оценки труда как основа повышения эффективности системы мотивации и стимулирования труда персонала ООО «Брус+»;
• разработать предложения по совершенствованию системы стимулирования трудовой деятельности персонала ООО «Брус+»;
• дать оценку социально-экономической эффективности предложенных мероприятий.

Объектом исследования в курсовой работе является ООО «Брус+».

Предмет исследования заключается в организации мотивации персонала организации.

При написании данной работы использовались методы анализа литературы, описания, обобщения, анкетирования, анализа и синтеза полученных данных.

Теоретическую и эмпирическую базу для подготовки данной работы составили следующие источники: открытые материалы ООО «Брус+», специализированные источники, научная и методическая литература по теме работы исследования.

Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложения. В первой главе рассматриваются теоретические основы мотивации в трудовой деятельности персонала. Во второй главе дан анализ системы мотивации в ООО «БРУС+». В третьей главе разработаны пути совершенствования системы мотивации персонала ООО «БРУС+» для повышения эффективности деятельности организации. В заключении содержится итог всей работы, указаны основные моменты.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ В ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Понятие и подходы к мотивации труда сотрудников организации

Управление персоналом представляет собой вид деятельности по руководству людьми, который направлен на достижение целей организации, посредством использования навыков, труда и таланта этих людей.^[1]

Современный подход к управлению персоналом делает акцент на вкладе персонала в достижение целей организации, а также на их удовлетворенности работой. Таким образом, старые противоречивые отношения, где преобладает жесткая регламентация взаимодействия работодателей с работниками, сменяет атмосфера партнерства, сотрудничества.^[2]

Основные особенности современного подхода состоят в следующем:

• ориентация на максимизацию удовлетворения потребителей;
• сотрудничество главным образом в рамках небольших по своей численности рабочих групп;
• придание большого значения целеполаганию, а также повсеместному вовлечению персонала для достижения целей организации
• широкое применение делегирования ответственности и т.д.^[3]

В экономической теории основные виды ресурсов классифицируются следующим образом: природные финансовые трудовые информационные.

На практике управление персоналом включает в себя: наем работников, оценку персонала, разработку и организацию системы оплаты труда, управление карьерным ростом, повышение квалификации, управление дисциплиной в организации, обеспечение безопасных условий труда, систему мотивации персонала, а также систему наказаний.

Управление мотивацией сотрудников остается актуальной проблемой как в России, так и в других странах. Эффективное управление организацией является одной из важнейших составляющих развития компании, а проблемы материального и морального стимулирования имеют как положительные, так и отрицательные стороны.^[4]

Основной целью системы мотивационного управления персоналом является формирование у сотрудников организации не только стабильного квалифицированного выполнения прямых функций и обязанностей, но и все большего получения дополнительных результатов и выгод.^[5]

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к работе, устанавливающих границы и формы деятельности и придающих ему фокус на достижении определенных целей.^[6]

Стимулирование принципиально отличается от мотивации и является одним из средств, с помощью которого мотивация может быть выполнена. Уместно говорить об организационной или управленческой мотивации (мотивационном процессе) человека, работника, так как мотивация может происходить как у сотрудника, так и без помощи. Управление мотивацией сотрудников является одним из способов повышения производительности труда и ключевым направлением кадровой политики любого предприятия.

Формирование мотивации к трудовой деятельности работников является одной из основных функций процесса управления в организации. С помощью мотивации руководители склоняют сотрудников к определенным видам деятельности, соответствующим планам организации. Качество работы сотрудников и успех организации в целом во многом зависит от степени мотивации.

Абрахам Маслоу был одним из первых, кто задумался о мотивации. Его теория называется «пирамида потребностей» состоит из иерархии систем человеческих потребностей. Саму систему человеческих потребностей он изобразил их ступенями пирамиды. От самой высокой (самой важной потребности) до самой низкой - наименее важной потребности.

Рис. 1. Пирамида потребностей по Абрахаму Маслоу

Эта пирамида сложилась и теперь выглядит так (сверху вниз): физиологические потребности, потребность в безопасности, потребность в любви, потребность принадлежать к чему – то (социальная потребность), потребность в уважении со стороны других, потребность в знаниях, эстетические потребности, потребность в самореализации. В общей сложности семь уровней потребностей. Последние три шага иногда объединяются в «потребность в самовыражении».

Одна из известных теорий мотивации сотрудников и их поведения под воздействием управления - теории «X и У» Дугласа Макгрегора.

В теории Х предполагается, что в процессе управления сотрудники ленивы, и по мере возможности будут стараться избегать работы. Поэтому необходимо организовать тщательный мониторинг сотрудников, для которых разрабатывается структура контроля. Необходима иерархическая структура с пониженной скоростью управления на каждом уровне. В рамках этой теории сотрудники не амбициозны, пассивны, боятся ответственности, если нет привлекательной программы стимулирования.^[7]

Фредерик Герцберг разработал «теорию мотивационной гигиены». Теория была сформирована на основе данных опросов, целью которых было определить ситуацию, в которой человек чувствовал себя довольным или недовольным условиями труда. Среди них факторы, удерживающие работника на работе, и факторы, мотивирующие к работе.^[8]

Факторы, которые удерживают работника на работе (гигиенические факторы) включают административную политику компании, условия труда, уровень заработной платы, отношения в коллективе, с руководством, подчиненными.

Факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы), включают успех, признание, ответственность, возможность карьерного роста.

Для гигиенических факторов основным элементом является рабочая среда. Герцберг в своей теории утверждает, что «при отсутствии гигиенических факторов может вызвать недовольство рабочего места сотрудника. Более того, если они имеются в достаточном количестве, они не приносят удовлетворения сотруднику и не оказывают на него мотивационного воздействия».

Если мотиваторов нет, это не значит, что сотрудники будут недовольны своей работой. Однако их присутствие в определенной степени создает чувство удовлетворения и мотивирует сотрудников на выполнение необходимых действий и повышение трудовой активности на рабочем месте.

Так, гигиенические факторы в Герцберге включают: административную политику организации; условия труда; заработную плату; отношения между руководителями и подчиненными; степень непосредственного контроля над трудовой деятельностью.

Мотивационными факторами для Герцберга являются: личный успех, достижения; карьерный рост; признание и одобрение результатов деятельности; высокая степень ответственности; возможности для творческого и делового роста.

При недостаточном количестве гигиенических факторов работник становится недоволен собственной работой. В то же время, когда их много, они не приносят удовлетворенности работой и не способны мотивировать.

Дэвид Макклелланд сформулировал теорию потребностей, которая звучит так: потребность в успехе – это достижение определенных высот, которые делают сотрудника на голову выше других, осознание личного успеха. Сотрудники, у которых есть такая потребность работать усердно, качественно выполняют свои обязанности.^[9]

Теория целеполагания в мотивации Эдвина Локка гласит: «действия индивида определяются целями, которые он сознательно наметил для себя». Эта теория утверждает, что степень эффективности деятельности руды зависит от четырех характеристик целей:

• сложность;
• особенность;
• приемлемость;
• обязательство.

Эти характеристики оправдывают выбор цели, а также усилия, которые сотрудник хочет потратить на достижение этой цели.

Из вышеизложенного следует, что известные ученые мира разработали теории мотивации, которые могут быть обоснованы потребности человека, его ожидания, стимулы и т. д. с точки зрения данных и знаний, руководитель может выяснить основные желания сотрудника, создав на их основе эффективную систему мотивации.

1.2. Особенности мотивации персонала в современных условиях

Мотивация персонала – один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия.^[10]

Мотивацию можно описать: как функцию управленческой деятельности, в том случае, когда мотивация является побуждающим механизмом к определенной деятельности. В данном случае она соотносится с процессом стимулирования; как силу, побуждающую к деятельности, в том случае, когда процесс мотивации схож с более обширным понятием «мотив», который включает в себя все элементы внутренних устремлений совершать определенную деятельность: потребности, интересы, ценности, инстинкты, влечения, эмоции, идеалы. ^[11]

В процессе мотивации сотрудников можно использовать их социальные установки. Социальная установка в поведении человека более стабильный компонент, определяющий его готовность совершать ту или иную деятельность. Можно сказать, что понятия «мотив» и «установка» близки по смыслу, хотя их нельзя считать синонимами. Очевидно, что не каждое управленческое воздействие, в том числе и стимулирование, может сформировать эффективную систему мотивации работников на предприятии. Мотивировать персонал можно лишь с помощью управленческой деятельности затрагивающей личностные интересы каждого сотрудника, его внутренние желания и потребности. Именно в этом случае у сотрудников появляется интерес в повышении своей трудовой активности, качества выполняемой работы, ускорении выполнения задач, активизации своего творческого и трудового потенциала.

Ниже представлена упрощенная модель мотивации через потребности (рисунок 2).

Рис. 2. Упрощенная модель мотивации через потребности

Обращаясь к самому понятию мотивации необходимо сказать, что это внутреннее побуждение работника к труду.

По мнению С.В. Гаврилова «мотивация представляет собой совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы и формы деятельности и придающих ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей».^[12]

Е.П. Ильин отмечает: «в самом общем смысле мотивация представляет собой силу, порождающую, направляющую и поддерживающую поведение и действия определенного человека (индивидуума). Иначе говоря, это сила, движущая людьми, заставляющая работников и менеджеров работать лучше. С точки зрения теории менеджмента мотивацию можно трактовать как ориентирование на использование побудителей человеческой активности для регламентации и эффективного управления поведением сотрудников ради достижения целей организации»^[13].

Т.Н. Патрахина указывает, что «мотивация является своего рода деятельностью, основная цель которой заключается в активизации трудового коллектива, а также каждого человека, который работает в организации»^[14].

И.Н. Кузнецова дает следующее определение мотивации: «мотивация представляет собой систему внешних и внутренних движущих сил, которые побуждают личность осуществить какую-либо деятельность, направленную на определенную цель при затрачивании усилий и применении стараний, добросовестности и настойчивости»^[15].

Мотивационная сфера состоит из трех основных компонентов: мотивы, цели и потребности:

1. Потребность – это необходимость или нуждаемость в чем-либо, острое ощущение нехватки конкретного блага, необходимого для успешного развития и продуктивного функционирования личности.
2. Мотив – это внутренний двигатель, заставляющий человека совершать определенные действия.
3. Цель – это итог определенной деятельности человека, который представляется в конкретном виде.^[16]

Таким образом, все указанные элементы являются основой мотивационной сферы деятельности человека. Любая деятельность человека является мотивированной, так как осуществляемые им действия продиктованы конкретными мотивами, а всякая активность имеет определенную цель.

Основная задача стимулирования – воздействие на работника, в результате которого увеличивается скорость или качество выполнения работы.

Как правило, система мотивации в менеджменте имеет весьма сложную структуру. В общем виде она представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Система мотивации в менеджменте

Таким образом, можно отметить, что система мотивации включает в себя различные стимулы к труду. В менеджменте она служит важнейшим инструментом управления, который позволяет оказывать влияние на эффективность сотрудников и компании в целом. Считается, что система мотивации должна соответствовать стратегическим и тактическим целям организации.

Мотивация персонала осуществляется посредством методов менеджмента, которые можно разделить на:

• административный;
• экономический;
• социально-психологический.

Экономическая мотивация персонала состоит из трех основных компонентов:

1. Прямое материальное вознаграждение, включая заработную плату, премии, участие в прибыли (уставном капитале).
2. Социальные пособия, в том числе:

• возможность использования оборудования предприятия в личных целях по льготным ценам (например, прокат автомобилей, компьютер и др.);
• субсидии на питание;
• возможность приобретения товаров вашей компании по внутренним ценам;
• помощь в оплате обучения не только работникам предприятия, но и членам их семей;
• предоставление возможностей для обучения на различных курсах предприятия;
• возможность получения льготных кредитов;
• возможность членства в различных клубах (спортивных, социальных и др.);
• предоставление различных страховых и медицинских услуг; оплачиваемый отпуск и другие прогулы; пенсия.

3. Штрафы

Среди социально-психологических методов мотивации можно выделить:

• развитие социальной инфраструктуры предприятия;
• социальное исследование;
• конкурс;
• преодоление и решение конфликтных ситуаций;
• методы создания команд;
• методы гуманизации труда;
• методы морального поощрения и порицания;
• психологический эффект;
• убеждение.^[17]

Система мотивации в организации включает совокупность компенсационных и некомпенсационных компонентов, которые влияют на уровень мотивации работников и повышают результативность их трудовой деятельности.

Таблица 1

Система компенсационных и некоменсационных компонентов трудовой мотивации^[18]

Компенсационные компоненты

Некоменсационные компоненты

Плата за работу и производительность труда. Продолжение выплат при нетрудоспособности. Отсроченный доход. Охрана здоровья от несчастного случая и пр. Плата за нерабочее время. Продолжение выплат при утрате работы. Продолжение выплат на супруга (семью). Оплата, эквивалентная доходу.

Повышение чувства собственного достоинства и удовлетворения от работы. Улучшении физического здоровья, интеллектуальный рост и эмоциональное совершенствование. Поощрение конструктивных социальных взаимосвязей с коллегами по работе. Конструирование заданий, требующих адекватного внимания и усилий. Предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученных работ. Гарантия достаточности контроля задания с целью удовлетворения личных запросов. Предложение поддерживающего лидерства и менеджмента.

Система мотивации персонала проходит оценку в несколько этапов:

• Этап 1. На данной стадии оценивается сложившаяся система мотивации и стимулирования персонала в организации.
• Этап 2. Анкеты участников передаются работникам, которые будут проводить оценку.
• Этап 3. Обработка анкет, подсчет среднего балла по каждому фактору.
• Этап 4. Анализ каждого фактора, по которому осуществляется мотивация сотрудников фирмы. ^[19]

Основными участниками процесса мотивации являются сами сотрудники, менеджеры разных уровней, от руководителей отделов до руководителей высшего звена, которые помогают руководителям первой линии внедрять политику управления персоналом и эффективно мотивировать сотрудников.^[20]

Подводя итог данному параграфу, отметим, что действенная система мотивации в организации позволяет улучшить взаимоотношения в коллективе и поднять энтузиазм и производительность труда сотрудников. В целом, взаимосвязанный характер трудовой мотивации и социальной политики предприятия определяется функционированием института социального партнерства. Чем выше будет заинтересованность работников в осуществлении осознанной, целенаправленной и результативной трудовой деятельности, тем более эффективной будет хозяйственная деятельность предприятия. Для этого используются как законодательно закрепленные социальные гарантии работникам предприятия, так и дополнительные, которые осуществляются по инициативе предприятия.

1.3. Значение мотивации в поведении организации

Суть мотивации заключается в стимулировании деятельности человека, процесс побуждения себя и других на осуществление действий, а также воздействие на поведение человека для достижения личной, коллективной и общественной цели. ^[21]

При помощи мотивации происходит решение следующих задач:

• у каждого работника формируется понимание сути и значения мотивации в процессе осуществления трудовой деятельности, происходит обучение работников и руководителей психологической основе внутриорганизационного общения;
• у каждого руководителя формируются демократические подходы в сфере управления персоналом, применяя современные методы мотивации.^[22]

Мотив является причиной, объективной необходимостью что-то сделать, побуждением к определенному действию. Мотив к труду формируется до начала осуществления профессиональной трудовой деятельности. Человеком усваиваются ценности и нормы трудовой морали и этики, которые закладывают основы его отношения к труду.^[23]

Поведение человека можно определить не одним, а системой мотивов, в рамках которой они существуют в конкретном отношении друг к другу в соответствии с уровнем воздействия на личность.

Мотивы к труду могут быть следующими:

1. Социальные мотивы, выражающиеся в потребности быть частью коллектива. Эти мотивы присущи восточному (японскому) стилю управления персоналом «групповая мораль».
2. Мотивы самоутверждения, характерные для большей части сотрудников молодого и среднего возраста. В соответствии с исследованиями Герцберга, они является собственно мотивирующими факторами для сотрудников с высокой квалификацией.
3. Мотивы самостоятельности, которые присущи сотрудникам «хозяйской» мотивации, готовых жертвовать стабильностью и более высоким заработком взамен установки «стать хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».^[24]

Таким образом, мотивация персонала приобретает все большее и большее значение для успешного ведения бизнеса. Учитывая выгоду, получаемую организацией от лояльных, вовлеченных и продуктивных сотрудников, значение мотивации персонала в конечном счете равно тому, будет ваш бизнес существовать, развиваться и побеждать конкурентов или умрет, так и не успев расцвести.

Подводя итог данной главе, отметим, что эффективная мотивация сотрудников требует от руководителей изучения основных принципов и подходов к формированию корпоративной культуры.

Действенная система мотивации сотрудников позволяет улучшить взаимоотношения в коллективе и поднять энтузиазм и производительность труда сотрудников компании. В целом, взаимосвязанный характер трудовой мотивации и социальной политики предприятия определяется функционированием института социального партнерства. Чем выше будет заинтересованность работников в осуществлении осознанной, целенаправленной и результативной трудовой деятельности, тем более эффективной будет вся деятельность предприятия. Для этого используются как законодательно закрепленные социальные гарантии работникам предприятия, так и дополнительные, которые осуществляются по инициативе предприятия.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО «БРУС+»

2.1. Общая характеристика ООО «Брус+»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Брус+» создано 15 июля 2013 г. в целях получения прибыли от его предпринимательской деятельности.

Основным видом деятельности ООО «Брус+» является оптовая торговля лесоматерилами.

Формой собственности является Общество с ограниченной ответственностью. Общество действует на основании Устава. Уставный капитал ООО «Брус+» составляет 15 000 руб.

В штате предприятия состоят работники различных профессий и квалификаций. Общество имеет линейно-функциональную организационную структуру, представленную на рисунке 3.

Коммерческий директор

Заместитель директора по производству

Заместитель директора по экспорту и оказанию сервисных услуг

Отдел перспективного планирования

Бухгалтерия

Юридический отдел

Технический отдел

Отдел капитального строительства

Канцелярия

Административно-хозяйственный отдел

Генеральный директор

Маркетинговый отдел

Служба главного инженера

Рис 3. Организационная структура ООО «Брус+»

Организационная структура управления предприятием построена с учетом товарного принципа. Генеральный директор имеет трех заместителей по строительству, по коммерческой работе и маркетингу и заместителя по экспорту и оказанию сервисных услуг.

Основные технико-экономические показатели ООО «Брус+» представлены таблице 2.

Таблице 2

Основные технико-экономические показатели ООО «Брус+»

Показатели	2016	2017	2018	Отклонение
				Абсолютное, тыс. руб.		Относительное, %
				2017 к 2016	2018 к 2017	2017 к 2016	2018 к 2017
Выручка от реализации, млн. руб.	305,60	209,59	249,77	-96,01	40,18	-31,42%	19,17%
Себестоимость продукции, млн. руб.	115,79	95,93	159,69	-19,86	63,77	-17,15%	66,47%
Фондовооруженность	521,05	479,00	13,92	-42,05	-465,08	-8,07%	-97,09%
Фондоотдача	26,66	18,23	747,83	-8,43	729,60	-31,61%	4001,77%
Фондоемкость	0,04	0,05	0,00	0,02	-0,05	46,23%	-97,56%
Затраты на 1 руб.	0,38	0,46	0,64	0,08	0,18	20,80%	39,69%
Прибыль от реализации, млн. руб.	1,46	1,10	-33,13	-0,36	-34233	-24,56%	-3103,63%
Чистая прибыль, млн. руб.	0,95	0,91	-29,56	-0,05	-30467	-5,03%	-3362,80%
Рентабельность продукции	1,26%	1,15%	-20,75%	-0,0011	-0,219	-8,94%	-1904,28%

Как видно из таблицы 2, выручка от реализации продукции в 2018 г. увеличилась на 19,17 % или на 40,18 млн. руб. в абсолютном выражении. При этом себестоимость реализации возросла на 66,47 %, что является негативной тенденцией. С 2016 по 2017 гг. также была неблагоприятная тенденция: темпы снижения выручки опережали темпы снижения себестоимости продукции.

Необходимо отметить резкое уменьшение стоимости основных производственных фондов: так, в 2017 их стоимость составляла 11496 тыс. руб., а в 2018 г. – всего лишь 334 тыс. руб. Это свидетельствует о том, что в 2018 г. предприятие сократило производственную деятельность и больше стало заниматься торговлей, не требующей большого количества производственных фондов.

Фондовооруженность за рассматриваемый период снизилась с 521,05 до 13,92 в связи со уменьшением основных производственных фондов в количественном и стоимостном выражении.

С 2016 по 2018 гг. фондоотдача выросла с 25,13 до 687,38, что свидетельствует об увеличении рублей готовой продукции, приходящихся на 1 руб., вложенный в основные средства. Это объясняется сокращением производственной деятельности на предприятии.

Фондоемкость на ООО «Брус+» снизилась вследствие перехода на менее фондоемкие виды деятельности.

Негативной тенденцией является и то, что затраты на 1 руб. готовой продукции в 2018 г. увеличились на 0,3 руб. по сравнению с 2016 г. Прибыль от реализации продукции в 2018 г. отрицательная, что свидетельствует об убыточности деятельности ООО «Брус+». Соответственно, чистая прибыль положительная только в 2016 и 2017 гг., в 2018 г. убыток составил 29561 тыс. руб.

Рентабельность продукции в 2016 г. составила 1,26%, в 2017 г. она снизилась до 1,15%. Данные значения являются достаточно низкими, поскольку оптимальное значение рентабельности – более 20 %. В 2018 г. значение рентабельности и вовсе отрицательное, что свидетельствует о том, что руководству предприятия нужно срочно принимать меры для восстановления рентабельности предприятия.

Таким образом, анализ основных технико-экономических показателей позволяет сделать вывод об ухудшении общей рентабельности ООО «Брус+».

В целом финансовое состояние ООО «Брус+» не является устойчивым, вероятность возникновения кризиса высока, необходимо проводить срочные мероприятия для укрепления финансового состояния.

2.2. Состав и структура персонала ООО «Брус+»

На 01.01.2019 численность компании составила 187 человек.

Рассмотрим распределение численности персонала по отделам в таблице 3.

Таблица 3

Распределение численности персонала ООО «Брус+» по отделам в 2018 году, чел.

Отдел	Количество человек
Генеральный директор	1
Коммерческий директор	1
Отдел продаж	10
Бухгалтерия	8
IT отдел	5
Отдел кадров	10
Юридический отдел	6
Отдел маркетинга	11
Директор по производству	1
Конструкторский отдел	10
Транспортная служба	12
Цех по работе с изделиями из натуральной кожи	18
Цех по работе с изделиями из искусственной кожи	23
Цех порошковой окраски	24
Сборочный цех	32
Склад	15
Итого:	187

Далее проведем анализ структуры персонала ООО «Брус+» (таблица 4).

Таблица 4

Анализ структуры работников ООО «Брус+», чел.

Численность работников	2016	2017	2018	Отклонение +; -
				2017/2016	2018/2017
Женщины	52	64	60	+14	-4
Мужчины	120	131	127	+11	-4
Итого	172	195	187	+23	-8

Анализ структуры работников ООО «Брус+» по гендерному признаку свидетельствует о том, что в основном в ООО «Брус+» работают мужчины, что характерно для данной отрасти.

Таблица 5

Анализ структуры работников ООО «Брус+», чел.

Численность персонала в возрасте	2016	2017	2018	Отклонение +; -
				2017/2016	2018/2017
до 25 лет	2	1	2	-1	+1
26 лет - 35 лет	52	58	55	+6	-3
36 лет - 40 лет	45	52	56	+7	+4
41 год - 45 лет	41	48	41	+7	-7
46 лет - 50 лет	20	22	19	+2	-3
51 год - 55 лет	8	12	11	+4	-1
56 лет - 60 лет	4	3	3	-1	0
Всего	172	195	187	+23	-8

Таким образом, исходя из данных таблицы 5, можно сделать вывод о том, что в основном в компании работает персонал от 26 до 45 лет.

Перейдем к анализу работников по образовательному уровню который представлен в таблице 6.

Таблица 6

Анализ образовательного уровня работников ООО «Брус+», чел.

Численность персонала	2016	2017	2018	Отклонение +; -
				2017/2016	2018/2017
Имеющие высшее образование, всего	172	195	187	+23	-8
в т. ч. текстильное	112	124	122	+12	-2
экономическое	49	56	52	+7	-4
техническое	11	12	10	+1	-2

Анализ данных, представленных в таблице 6, свидетельствует о том, что все сотрудники ООО «Брус+» имеют высшее образование. Отметим, что наличие высшего образования является обязательным условием для приема на работу в компанию.

Рассмотрим обеспеченность предприятий трудовыми ресурсами (таблица 7).

Таблица 7

Структура персонала предприятия ООО «Брус+» в 2014-2018 гг.

Показатели	Ед.изм.	Года
		2014	2015	2016	2017	2018
Среднесписочная численность персонала, всего	чел.	175	187	175	196	187
в т.ч. всего	чел.	173	184	172	195	187
Из них: Работники	чел.	124	129	120	136	130
Служащие	чел..	4	4	3	3	3
Специалисты	чел.	27	31	30	36	35
Руководители	чел..	18	20	19	20	19

Необходимо отметить, что на исследуемом предприятии произошло увеличение численности персонала в течение 2014-2018 гг. с 175 чел. в 2014 г. до 187 чел. в 2018 г. Увеличение численности произошло по всем категориям работников, что привело к изменениям в доле каждой категории персонала в общей численности.

В компании ООО «Брус+» на эффективность труда персонала в 2018 году положительно влияет на сокращение количества служащих на 25%, кроме того, положительным проявлением является увеличение количества рабочих на 4,8%, а отрицательным - рост числа руководителей на 5,5%. Исходя из расчетов, в 2018 году структура персонала на исследуемом предприятии остается несовершенной.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику таких показателей, как коэффициент оборота кадров по приему (К_пр), коэффициент оборота по освобождению (К_об.ос.), коэффициент текучести кадров (К_тк), коэффициент постоянства (К_пост) (таблица 8).

Таблица 8

Движение работников в компании ООО «Брус+» в 2014-2018 гг.^[25]

Показатели	Коэф..	Года
		2014	2015	2016	2017	2018
Коэффициент оборота по приему	Кпр	0,549	0,112	0,377	0,474	0,193
Коэффициент оборота по освобождению	Кзв	0,360	0,278	0,326	0,362	0,374
коэффициент текучести	Ктек	0,354	0,230	0,297	0,347	0,374
коэффициент постоянства	Кпост	0,091	0,610	0,297	0,168	0,428
Коэффициент стабильности (1-Кув)	Кстаб	0,640	0,722	0,674	0,638	0,626

На ООО «Брус+» в 2018 году по сравнению с 2014 годом произошло снижение коэффициента оборота по приему на 65% и увеличение коэффициента оборота по освобождению на 4%; коэффициент текучести увеличился на 6%; коэффициенты постоянства вырос в 4,7 раза, а коэффициент стабильности снизился на 2%.

По нашему мнению, именно коэффициент стабильности наиболее четко отражает уровень социального удовлетворения персонала предприятия: удовлетворение зарплате и другими материальными поощрениями; выявления необходимости в повышении профессионального и образовательного уровней; уверенность в обеспечении стабильности своего рабочего места; постоянная ответственность при выполнении любой задачи. Есть социальное удовольствие - нет увольнений с предприятия.

Проанализируем среднегодовую выработку одного рабочего в компании ООО «Брус+» (таблица 9).

Таблица 9

Анализ производительности труда в компании ООО «Брус+» в 2014-2018 гг.^[26]

Показатели	Ед.изм.	Года
		2014	2015	2016	2017	2018
Объем товарной продукции (в сопоставимых ценах)	млн.руб.	23251,55	22495,04	25015,32	41378,86	45890,44
Среднесписочная численность	чел.	173	184	172	195	187
в т.ч. работников	чел.	124	129	120	136	130
Среднегодовая выработка одного работника	тыс.руб.	134402,02	122255,65	145437,91	212199,28	245403,42
Среднегодовая выработка одного рабочего	тыс. руб.	187512,50	174380,16	208461,00	304256,32	353003,38

Итак, на исследуемом предприятии происходит рост среднегодовой выработки работников. Но в компании, все же, объективно существуют неиспользованные возможности повышения производительности труда, так проанализируем «узкие» места, которые препятствуют повышению производительности.

Анализ уровня организации труда рассмотрим с помощью показателей результативности организации труда (таблица 10).

Таблица 10

Показатели результативности организации труда на ООО «Брус+» в 2014-2018 гг. ^[27]

Показатели	Года
	2014	2015	2016	2017	2018
Коэффициент нормирования труда рабочих	0,86	0,88	0,89	0,90	0,88
Коэффициент использования рабочего времени	0,87	0,67	0,83	0,92	0,83
Коэффициент организации рабочих мест	0,66	0,64	0,68	0,66	0,65
коэффициент квалификации	0,70	0,71	0,75	0,76	0,78

Согласно данным таблицы 10 на исследуемом предприятии коэффициент нормирования труда рабочих умеренно растет до 2014 года по сравнению с 2014 годом и достигает значения 0,90, а в 2018 году несколько снижается (до 0,88).

В течение исследуемого периода коэффициент использования рабочего времени уменьшился на 5%, что свидетельствует о снижении степени использования рабочего времени (произошло снижение дисциплины, благодаря чему повысились потери времени, и как следствие, снизилась степень использования рабочего времени).

Таблица 11

Показатели использования рабочего времени на ООО «Брус+» в 2014-2018 гг.

Показатели	Года
	2014	2015	2016	2017	2018
Фонд рабочего времени, чел.-час.	367015	368736	345914	384385	367281
Потери времени, связанные с временной нетрудоспособностью, чел.-час.	13952	18728	13360	9744	11600
Потери времени, связанные с прогулами, чел.-час.	136	40	384	928	1176
Доля потерь времени, связанного с временной нетрудоспособностью,%	3,80	5,08	3,86	2,53	3,16
Доля потерь времени, связанного с прогулами,%	0,04	0,01	0,11	0,24	0,32

При этом, на данном предприятии в течение исследуемого периода произошло увеличение фонда рабочего времени на 266 чел./час. Сокращение затрат рабочего времени в 2018 по сравнению с 2014 произошло под влиянием сокращения ежегодных отпусков - на 8,94%, учебных отпусков - на 0,77%, сокращение неявок с разрешения администрации - на 10,87%, по другим причинам - на 0,07%.

На затраты рабочего времени оказали влияние: рост временной нетрудоспособности - на 16,9% (основными причинами болезней являются, как правило, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве: скопление рабочих мест, загазованность помещений, плохая вентиляция, сквозняки), рост неявок в н «связи с переводом на сокращенный рабочий день, неделю - в 8,6 раз по сравнению с 2014 годом.

Кроме того, на ООО «Брус+» в течение исследуемого периода происходит сокращение коэффициента организации рабочих мест на 2%, то есть произошло ухудшение состояния организации мест.

Вместе с тем в компании ООО «Брус+» происходит рост коэффициента квалификации работников в течение исследуемого периода в 1,11 раза, что свидетельствует об улучшении опыта и образования персонала.

Тем не менее, проведенное исследование позволило выявить ряд проблем на предприятии:

• основная масса работников не заинтересована в повышении профессиональной квалификации и росте производительности труда;
• углубляется мотивационная кризис, вызванный ростом недовольства своим трудом;
• отсутствует систематическое развитие профессиональных качеств работников согласно долгосрочным задачам развития производства.

2.3. Формы и методы мотивации персонала ООО «Брус+»

Управление мотивацией персонала – сложный механизм, который напрямую связан со всей работой в целом. При правильном применении стимулирования, оптимальном использовании человеческих ресурсов, организация в разы может поднять свою рентабельность.

В ООО «Брус+» придерживаться двух основных методов стимулирования (таблица 12).

Таблица 12

Методы стимулирования персонала ООО «Брус+»

Содержание

Формы	Характеристика
Вознаграждение	В виде систем материального и нематериального стимулирования	Премии, дополнительные выплаты, нематериальное поощрение
Солидарность	Развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям компании с использованием убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятной производственной атмосферы	Единодушие, общность интересов

Составляющими системы стимулирования в ООО «Брус+» являются:

• праздники и праздничные дни - продолжительность праздников может увеличиваться с увеличением продолжительности работы;
• качество и условия самой деятельности - работникам предоставляется возможность развивать новые навыки и получать новые знания;
• ответственность - персонал может взять на себя определенную работу и гордиться результатом;
• продвижение и рост - создание специальных уровней, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста;
• признание и поощрение - выбор «работника месяца», а также письма и награды.

Концепция нематериального стимулирования работников в организации включает следующие методы:

• объявление благодарности;
• награждение дипломами;
• включение в резерв для выдвижения на более высокую должность.

Анализ, проведенный в ООО «Брус+», свидетельствует о том, что в организации кадровая политика реализуется неэффективно. В результате возникает ряд проблем с системой поддержки человеческих ресурсов, которые можно разделить на три основных блока.

Первый блок проблем - недостаточная квалификация персонала. Работники часто не могут найти правильного решения. Это свидетельствует о явной нехватке специального образования и опыта, а также о недостаточном уровне осведомленности персонала об изменяющихся тенденциях современного мира.

Второй блок проблем - это проблема корпоративной культуры. Преобладающие ценности и нормы персонала часто несовместимы с концепцией эффективной работы. На данный момент рабочие представляют собой отдельную группу со своими традициями и невысказанными правилами.

Третий блок включает в себя трудности, связанные с привлекательностью и конкурентоспособностью компании как работодателя на рынке труда. Работа работника явно не оценена по достоинству, а для высококвалифицированных специалистов значительно недооценена по сравнению с аналогичными позициями в бизнес-структурах.

Комплексная система мотивации труда персонала в компании ООО «Брус+» включает в себя:

• раскрытие творческой инициативе работника;
• связь уровня поощрения работника с конечным результатом деятельности;
• обеспечение персонала необходимыми ресурсами;
• поощрение накопления новых знаний и опыта;
• расширение неформального общения;
• поощрение представления как индивидуальных, так и коллективных предложений;
• использование моральных стимулов;
• сочетание краткосрочных и долгосрочных инструментов стимулирования.

Рис. 4. Методы стимулирования труда персонала на ООО «Брус+»

МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА

Методы прямого стимулирования

Методы косвенногостимулирования

Методы негативного стимулирования

размер заработной платы;

надбавки;

премии;

вознаграждения;

льготы.

оплата курсов и обучения;

оплата проезда на конференции;

свобода общения между сотрудниками и руководством в рабочее время;

развитие неспециализированной карьеры;

формирование общего мнения, поощрения к работе в команде.

право руководителя освободить или перевести специалиста на низшую должность;

изменение заработной платы в сторону уменьшения;

лишение льгот.

В зависимости от поставленной перед предприятием цели (достижение конечного промежуточного результатов) в компании могут использоваться прямые методы стимулирования персонала, которые построены на основе стратегии гарантированного оклада или гарантированного минимального заработка.

Дополнительными формами экономического стимулирования на исследуемом предприятии являются:

• премии за повышение индивидуальной производительности труда, профессиональные качества, инициативность исполнителя;
• премии за повышение качества продукции и технологии производства;
• премии за участие в разработке, внедрении и освоении новой техники, выполнении организационно-технических мероприятий, применении передовых мероприятий и методов труда;
• обучение за счет предприятия и др.

Важным средством стимулирования творческой активности персонала является выплата вознаграждения не только за предложения, которые дают заметный эффект, но и тех, которые свидетельствуют о творческом подходе и инициативность автора, даже если они не имеют значительной ценности.

Действующая кадровая система обеспечивает компанию сотрудниками, имеющими необходимый уровень квалификации и практический опыт. Тем не менее, в ООО «Брус+» можно отметить ряд недостатков, присущих процессу стимулирования персонала:

1. Основным недостатком является то, что существующая система оплаты труда (как основное звено системы компании) не обеспечивает адекватное удовлетворение уровня заработной платы.
2. Существующая ситуация в системе оплаты труда персонала характеризуется дисбалансом в распределении поощрительных выплат между подразделениями и категориями работников.
3. Отсутствуют рациональные количественные и качественные подходы к определению стимулирующих выплат. Данный факт подтверждает необходимость практического изучения и внедрения алгоритма расчета поощрительных выплат сотрудникам.
4. Стоит отметить, что нынешняя заработная плата не учитывает стаж работы. Компенсационные выплаты направлены очень узкий круг сотрудников.
5. Наблюдается слабое развитие системы компенсационных выплат.
6. Недостаточная проработка механизма оценки интенсивности и эффективности работы персонала. Качество работы объективно не оценивается.
7. Отсутствует система оценки объема выполненных работ, а также их результатов.
8. Руководство ООО «Брус+» не имеет экономически обоснованных инструментов стимулирования труда.

В заключение данной главы отметим, что при разработке и внедрении системы мотивации на эффективность конечного решения влияют такие факторы, как корпоративная культура, специфика бизнеса и уровень управленческого совершенствования. Именно поэтому нет возможности создать «коробочный» продукт в области мотивации. Каждый проект в чем-то уникален.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «БРУС+» ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Брус+»

В процессе анализа системы оплаты труда и мотивации в ООО «Брус+» было выявлено, что некоторым функциям уделяется недостаточно внимания, что, в свою очередь, ограничивает возможности руководства эффективно влиять на процессы, связанные с возможным спадом производства и достижением определенной стабилизации.

Поэтому в сложившихся условиях, возникает необходимость совершенствования существующей в компании системы мотивации труда на основе кардинальных изменений принципов ее организации. В частности, важным этапом совершенствования системы мотивации труда предприятия является внедрение такого механизма, который позволил бы работающим считать работу не только средством для выживания, но и способом сочетать умение продуктивно и качественно работать, соответствующей материальным вознаграждением за свой труд и моральным удовлетворением.

Недостаточно четкая согласованность зависимости роста заработной платы с качеством работ и повышением эффективности труда, на исследуемом предприятии в наибольшей степени касается руководящего персонала. Ведь вследствие особенностей труда руководителей, специалистов и служащих в определении их должностных окладов тарификация будет оставаться определяющей. Поэтому для достижения четкой связи между качеством их работы и объемами заработной платы, необходимо применение аналитических методов оценки их труда, в частности взвешенной бальные системы оценок.

В наибольшей степени современному состоянию экономики отвечают гибкие системы оплаты труда в сочетании с использованием социальных льгот, выплат и социальных гарантий и тому подобное.

Поэтому, с целью упрощения структуры заработной платы в компании ООО «Брус+» рекомендуется отойти от использования фиксированных тарифных ставок и перейти к гибкой тарифной системе, которая позволит отказаться от использования системы доплат, надбавок, разного рода премий «автоматического» характера.

Среди нематериальных стимулов активизации деятельности работников предприятий эффективными являются:

• публичное присуждение специальных почетных титулов и званий с публичным вручением удостоверений, сертификатов, дипломов, грамот, медалей и других знаков отличия, подарков и других наград;
• публичное размещение рейтинге лучших работников, размещение фотографий на доске почета;
• публикации о работниках и результаты их работы в центральных, отраслевых или внутрифирменных средствах информации, а также оплата компанией научных публикаций авторов во внешних печатных изданиях;
• направления за счет компании в командировку, на конференции, на учебу, на краткосрочные курсы (тренинги), на стажировку, на выставки и т.д., в том числе за границу.

Таким образом, построение эффективной системы мотивации труда в компании ООО «Брус+» является важной стратегической задачей, поскольку она непосредственно влияет на производительность использования труда, а значит, и на конкурентоспособность предприятия в условиях рынка.

Поэтому, с учетом вышесказанного, предлагается внедрить систему мотивации труда для ООО «Брус+», которая сочетает в себе как материальные, так и моральные стимулы (приложение 1).

При этом принципиально важно использовать все группы средств стимулирования деятельности в комплексе, предоставляя приоритет той или иной группе в зависимости от специфики каждого конкретного работника.
Результаты труда при применении данной системы мотивации необходимо оценивать с двух позиций: как непосредственный результат труда каждого отдельного работника и как конечные результаты деятельности по подразделениям и предприятию в целом.

3.2. Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий

Экономическая эффективность-показатель, определяемый соотношением экономического эффекта (результата) и затрат, вызвавших этот эффект (результат). Иными словами, чем ниже затраты и выше эффективность, чем больше объем экономической активности. Понятие экономической эффективности относится как к деятельности предприятия, и к функционированию всей хозяйственной системы. Следует учитывать, что эффективность одной экономической единицы не равна эффективности экономической системы.

Существуют значительные различия в определении экономической эффективности на уровне отдельной экономической единицы или всей экономической системы.

Разработанные в предыдущем параграфе мероприятия направлены на повышение мотивации персонала ООО «Брус+». Предлагается осуществить 4 комплексных мероприятия. Перечень ориентировочных затрат от внедрения мероприятий представлен в таблице 18.

Таблица 18

Затраты на внедрение мероприятий

Наименование мероприятия	Затраты в месяц, руб.	Затраты в год, руб.
внедрение аналитических методов оценки их труда, в частности взвешенной бальной системы оценок	50 000
разработка и внедрение новой системы материального стимулирования;	100 000	1 200 000
совершенствование процесса нематериальных стимулов	50 000
периодическое повышение квалификации работников	10 000	120 000
предоставление сотрудникам карьерного роста	0
поднятие корпоративного духа и сплоченности команды (тренинги, психологические игры выезды на природу)	7 000	84 000
внедрение новых способов мотивации (розыгрыши подарков, оплата Интернета, оплата перелета и пр.)	5 000	60 000
Итого:	126 166,66	1 514 000

В качестве первого результата экономической эффективности предложенных мероприятий рассчитан суммарный экономический результат, определяемый по следующей формуле:

Э_инт = Р – К (4)

где:

• Э_инт – интегральный экономический эффект от проведения мероприятий;
• Р – экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, тыс. р.;
• К – затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, тыс. р.

В качестве экономических результатов осуществления мероприятий за расчетный период возьмем показатель годовой выручки предприятия (согласно таблице 9, за 2018 год выручка компании составила 311 864 000 рублей).

Затраты на проведение мероприятий составляют 1 514 000 рублей в год.

Произведем расчет показателя:

Э_инт = 311 864 000 – 1 514 000 = 310 350 000 рублей

Таким образом, данный проект является экономически целесообразным и должен рассматриваться вопрос о его принятии.

Далее определим индекс доходности по следующей формуле 5:

И_д= 1/К × (Р-К) (5)

где:

• И_д – индекс доходности;
• Р – экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, тыс. р.;
• К – затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, тыс. р. Произведем расчет:

И_д= (1 / 1 514 000) × (311 864 000 – 1 514 000) = 204,99 рубля

Таким образом, при помощи разработанных мероприятий произойдет решение следующих задач:

• у каждого работника формируется понимание сути и значения мотивации в процессе осуществления трудовой деятельности, происходит обучение работников и руководителей психологической основе внутриорганизационного общения;
• у каждого руководителя формируются демократические подходы в сфере управления персоналом, применяя современные методы мотивации.

Социальный эффект предлагаемых мер по совершенствованию системы мотивации персонала выражается прежде всего в виде возможности достижения положительных, а также предотвращения негативных с социальной точки зрения изменений. К числу положительных факторов в реализации предлагаемых мероприятий относятся:

• обеспечение персонала компании адекватным уровнем жизни (благоприятные условия труда, высокая заработная плата, необходимая социальная защита и др.);
• реализация и формирование индивидуальных способностей сотрудников компании;
• благоприятная социально-психологическая атмосфера;
• снижение текучести кадров.

Таким образом, внедрение вышеуказанных мероприятий является экономически и социально обоснованным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог данной работе, необходимо сделать следующие выводы:

Главная ценность предприятия - это человеческие ресурсы, потому что только они могут принимать решения в быстро меняющейся среде и адаптировать бизнес-процессы к новым рыночным условиям. Именно поэтому управление человеческими ресурсами и, следовательно, их анализ становятся все более актуальными.

Труд является одним из факторов производства. Люди, которые занимаются трудовым процессом и тем самым обеспечивают функционирование предприятия, также являются одним из факторов производства.

Мотивация представляет собой совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы и формы деятельности и придающих ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Виды мотивации принято разделять на три группы: материальные; нематериальные; смешанные.

Система мотивации персонала — это механизм, направленный на удовлетворение потребностей работника с целью побуждения его к достижению целей организации. Управляя коллективом предприятия, руководитель и должностные лица, которым делегированы данные функции, стремятся направить поведение персонала в нужное организации направление. Добиться этого можно, выстроив грамотную систему мотивации.

Во второй главе работы был проведен анализ действующей мотивации сотрудников в компании ООО «Брус+».

При оценке действующей мотивационной системы на исследуемом предприятии было выделено несколько общих наиболее существенных недостатков, требующих исправления:

• необходимость использования большого количества материальных и нематериальных стимулов и попытки создания взаимодополняющей системы стимулирования труда в производственном процессе;
• широкое применение организационных и психологических стимулов, ориентированных на потребности высшего порядка (в самовыражении, реализации индивидуальности и т.п.);
• предоставление стимулированию труда в производственном процессе постоянного характера, а не единичной акции или временной кампании.

В качестве мероприятий по совершенствованию мотивационных технологий в компании ООО «Брус+» было предложено:

• внедрение аналитических методов оценки их труда, в частности взвешенной бальной системы оценок
• разработка и внедрение новой системы материального стимулирования;
• совершенствование процесса нематериальных стимулов
• периодическое повышение квалификации работников
• предоставление сотрудникам карьерного роста
• поднятие корпоративного духа и сплоченности команды (тренинги, психологические игры выезды на природу)
• внедрение новых способов мотивации (розыгрыши подарков, оплата Интернета, оплата перелета и пр.)

Общая совокупность затрат на введение мероприятий по совершенствованию системы управления мотивацией составит 1 514 000 в год. Экономические итоги при проведении того или иного мероприятия нужно корректировать в момент принятия решение на его внедрение.

Исходя из того, что поставленные задачи были выполнены в полном объеме, можно судить, что цель данного исследования была достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативно-правовые акты

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ) // Собрание законодательства Российской Федерации. 2014. № 15. Ст. 1691.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 02.08.2019) // Собрание законодательства Российской Федерации, 2002, № 30, ст. 3014.

Научная литература

1. Адамская Л.В., Ковалев А.С. Мотивация и стимулирование в управлении персоналом // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. – 2017. – № 4 (17). – С. 17-21.
2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. - 2015. - № 5.С.70-72.
3. Артюхова И.В., Совершенствование системы управления персоналом в рамках развития предприятия / И.В. Артюхова, И.В. Мезенцева // Экономика Крыма. - 2019. - № 1. - С. 396-399.
4. Баженов С.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Интернет-журнал «Науковедение». 2018. Том 7, № 4. С. 84-87.
5. Баранова А.М. Основы предпринимательской деятельности: Учебник для вузов / А.М. Баранова. М.: Юнити, 2014.- 422 с.
6. Баташева М. А., Баташева Э. А. Необходимость эффективного стимулирования и мотивации рабочего персонала // Молодой ученый. - 2015. - № 23.С.479-481.
7. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2014. – 411 с.
8. Заруцкая Е.А. Мотивация и стимулирование труда персонала организации // Вестник Тверского государственного университета. – 2018. – № 1. – С. 120-124.
9. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы - СПб.: Питер, 2014. – 421 с.
10. Кардашов В.В. Мотивация персонала: теория и практика / В.В. Кардашов // Человек и труд. 2019. № 10. С. 47-50.
11. Клочков А.К. Особенности систем мотивации в России// Управление персоналом - № 1 – 2014.С.9-12.
12. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом. - 2014. - № 7.С.30-34.
13. Кузнецова И. Н. Мотивация персонала // Молодой ученый. - 2018. - № 21.С.35-40.
14. Магомедова А. М. Мотивация персонала в условиях кризиса: современные технологии и подходы // Молодой ученый. - 2016. - № 20.С.15-17.
15. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR– менеджмента / И. К. Макарова. – Москва: Дело, 2015. – 361 с.
16. Масалина В.Д. Исследование персонала отечественных компаний / В.Д. Масалина // Социум. - 2015. - № 7.С.87-90.
17. Никулина Н. Н. Организация коммерческой деятельности предприятий. По отраслям и сферам применения / Н.Н. Никулина, Л.Ф. Суходоева, Н.Д. Эриашвили. - М.: Юнити-Дана, 2015. – 404 с.
18. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. – 366 с.
19. Патрахина Т. Н. Управление персоналом: отбор, обучение, мотивация: учебно-методическое пособие / Т. Н. Патрахина. - Нижневартовск: НГГУ, 2014. – 295 с.
20. Патрахина Т. Н., Романчук К. П. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый. - 2015. - № 7.С.108-111.
21. Петренко Е.В. Особенности мотивации и стимулирования труда работников торговой организации // Молодежный научный форум: электр. сб. ст. по мат. XXIV междунар. студ. науч.-практ. конф. № 23.С.115-117.
22. Пугачёв В.П. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации: учебное пособие / В. П. Пугачев, Н. Н. Опарина. – Москва: КноРус, 2016. – 381 с.
23. Соловьева О.П. Управление персоналом компании: эффективные методики: Учебник / О.П. Соловьева. - М.: ФинПресс, 2016. – 463 с.
24. Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала. 2-е изд., перераб. и доп. Учеб. пособие. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - М.: ЮНИТИ, 2014. – 285 с.
25. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Н.В. Федорова. - М.: КНОРУС, 2014. – 463 с.
26. Хабирова Г.Ф.Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала фирмы // Фундаментальные и прикладные исследования в современном мире. – 2017. – № 20-2. – С. 40-43.
27. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно–практическое пособие – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЗАО «Интел-Синтез», 2014. – 411 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Система мотивации труда на ООО «Брус+»

Активизация внутреннего потенциала работников

Система материального стимулирования

Система для нематериальных стимулов

Уровень квалификации работников

Личностные качества работников

Заработная плата

Участие в собственности

Участие в прибылях

Надбавки

Премии

Применение повышенных коэффициентов к наил. группам

Др. коллективно-стимулирующие составляющие

социальные программы

Отличия, грамоты

Престиж среди специалистов

Создание условий для реализации творческого потенциала

Гибкий график работы

Карьерный рост

индивидуальные

Групповые

инициативность

Высокая умственная активность

Талант

дальновидность

интеграция знаний

Повышение квалификации

Стажировка

Формирование механизма активизации эффективной деятельности работников

результат:

- Повышение производительности труда

- Уменьшение затрат и т.д.

Экономический эффект:

- Снижение расходов;

- Рост прибыли от реализации продукции

  и т.д.

Усовершенствованная система мотивации труда персонала в ООО «Брус+»

1. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016.С.19 ↑

2. Магомедова А. М. Мотивация персонала в условиях кризиса: современные технологии и подходы // Молодой ученый. - 2016. - № 20.С.15 ↑

3. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2014.С.40 ↑

4. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. - 2015. - № 5.С.70 ↑

5. Масалина В.Д. Исследование персонала отечественных компаний / В.Д. Масалина // Социум. - 2015. - № 7.С.87 ↑

6. Соловьева О.П. Управление персоналом компании: эффективные методики: Учебник / О.П. Соловьева. - М.: ФинПресс, 2016.С.177 ↑

7. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Н.В. Федорова. - М.: КНОРУС, 2014.С.54 ↑

8. Соловьева О.П. Управление персоналом компании: эффективные методики: Учебник / О.П. Соловьева. - М.: ФинПресс, 2014.С.61 ↑

9. Клочков А.К. Особенности систем мотивации в России// Управление персоналом - № 1 – 2014.С.9 ↑

10. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR– менеджмента / И. К. Макарова. – Москва: Дело, 2015.С.251 ↑

11. Пугачёв В.П. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации: учебное пособие / В. П. Пугачев, Н. Н. Опарина. – Москва: КноРус, 2016.С.75 ↑

12. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом. - 2014. - № 7.С.30 ↑

13. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы - СПб.: Питер, 2014.С.86 ↑

14. Патрахина Т. Н. Управление персоналом: отбор, обучение, мотивация: учебно-методическое пособие / Т. Н. Патрахина. - Нижневартовск: НГГУ, 2014.С.77 ↑

15. Кузнецова И. Н. Мотивация персонала // Молодой ученый. - 2018. - № 21.С.35 ↑

16. Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала. 2-е изд., перераб. и доп. Учеб. пособие. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - М.: ЮНИТИ, 2014.С.34 ↑

17. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно–практическое пособие – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЗАО «Интел-Синтез», 2014.С.78 ↑

18. Артюхова И.В., Совершенствование системы управления персоналом в рамках развития предприятия / И.В. Артюхова, И.В. Мезенцева // Экономика Крыма. - 2019. - № 1. - С. 396 ↑

19. Патрахина Т. Н., Романчук К. П. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый. - 2015. - № 7.С.108 ↑

20. Баташева М. А., Баташева Э. А. Необходимость эффективного стимулирования и мотивации рабочего персонала // Молодой ученый. - 2015. - № 23.С.479 ↑

21. Никулина Н. Н. Организация коммерческой деятельности предприятий. По отраслям и сферам применения / Н.Н. Никулина, Л.Ф. Суходоева, Н.Д. Эриашвили. - М.: Юнити-Дана, 2015.С.40 ↑

22. Баранова А.М. Основы предпринимательской деятельности: Учебник для вузов / А.М. Баранова. М.: Юнити, 2014.С.107 ↑

23. Хабирова Г.Ф.Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала фирмы // Фундаментальные и прикладные исследования в современном мире. – 2017. – № 20-2. – С. 40 ↑

24. Петренко Е.В. Особенности мотивации и стимулирования труда работников торговой организации // Молодежный научный форум: электр. сб. ст. по мат. XXIV междунар. студ. науч.-практ. конф. № 23.С.115 ↑

25. Годовой отчет ООО «Брус+» за 2016-2018 годы ↑

26. Годовой отчет ООО «Брус+» за 2016-2018 годы ↑

27. Годовой отчет ООО «Брус+» за 2016-2018 годы ↑