Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Формирование группового поведения в организации (Анализ группового поведения в ООО «Альтеко»)

Содержание:

Введение

Актуальность. Поведение людей в группе по своим характеристикам отличается от поведения людей как индивидов. Следовательно, для эффективного управления поведением людей в организации необходимо понимание психологических основ группового поведения и тех процессов, которые происходят в группах. Группа - относительно обособленное объединение людей, взаимодействующих, взаимозависимых и взаимовлияющих друг на друга, созданное для достижения конкретных целей, координирующих совместную деятельность и рассматривающих себя как часть целого. Все члены трудового коллектива имеют определенные неформальные статусы, которые определяют положение работника в коллективе, обуславливают его определенные права, обязанности, а также роли – те функции и виды поведения, которые считаются подходящими для данного члена группы.

Цель работы – исследовать вопросы группового поведения в организации на примере ООО «Альтеко».

Объект исследования – ООО «Альтеко».

Предмет исследования – формирование группового поведения в организации.

В соответствии с целью работы задачами являются:

1) исследовать понятие группового поведения и групповых статусов;

2) рассмотреть сущность понятий «групповые роли», «ролевые ожидания» и «ролевой конфликт»;

3) исследовать сущность групповых норм и групповых санкций;

4) дать краткую характеристику ООО «Альтеко»;

5) провести исследование взаимоотношений в коллективе и группового поведения;

6) разработать рекомендации, направленные на повышение сплоченности трудового коллектива ООО «Альтеко».

Методы исследования: теоретическое исследование проблемы, эксперимент, анкетирование, стандартизированные тесты.

Теоретической базой исследования послужили монографии психологов и социологов, публикации научной и периодической печати, электронные источники информации, материалы научно-практических конференций, позволяющие сформулировать современные представления о проблемах управления эмоциональным состоянием персонала в организации.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты группового поведения в организации

1.1. Понятие группового поведения и групповые статусы

В рамках группы типичным является совместное действие следующих параметров: приверженность стереотипам группового поведения; нахождение в области обыденного сознания; низкий уровень культуры; отсутствие навыков логического мышления^[1].

Групповое поведение характеризуется: возникновением групповых норм; появлением лидера или инициативного ядра, а также усилением их влияния; пренебрежительным отношением к доводам здравого смысла; упорством в заблуждениях; уничижением вплоть до полного исчезновения личного мнения членов группы; выработкой групповых решений, соответствующих групповым нормам^[2].

Обыденное сознание характеризуется ориентацией индивида на сложившиеся в его группе, страте, классе, а также семье и коллективе представления о реалиях окружающего общества. Выводы и умозаключения о социальных явлениях и процессах делаются на основании нескольких, а то и одного-двух случаев «из жизни» либо на основе наблюдений в рамках ближайшего окружения индивида вместо того, чтобы ориентироваться на широкие наблюдения, сделанные на базе значительных выборок или даже существенных размеров генеральных совокупностей^[3].

Низкий уровень культуры характеризуется, в том числе, снижением уровня проявляемых в различных обстоятельствах способностей решать сложные учебные и практические задачи.

Отсутствие навыков логического мышления связано как со снижением способностей к логическим построениям из-за снижения общего уровня психического здоровья, так и с общим кризисом системы обучения^[4].

Если такие обстоятельства, по подозрению менеджера по персоналу или других менеджеров, работающих в данной области, существуют, то необходимо провести диагностику коллектива на предмет реального состояния или ситуации^[5]. «Симптомами ненормального положения могут служить следующие характеристики членов анализируемых группы или коллектива, легко выявляемые даже при поверхностном наблюдении:

частая смена работы, места учебы или семейного положения;
отсутствие какого-либо существенного продвижения по службе;
явное предпочтение обыденному сознанию перед научным;
принятие групповых норм».

Такая группа подчиняется тем же закономерностям, что и толпа, поэтому в ней также представлены ядро из 1—3 человек, каждый из которых имеет определенный статус, и периферия, в которой периодически образуются струны. Преодоление групповых пристрастий сравнительно легко достигается изоляцией ядра и предотвращением образования нового^[6].

Виды групповых статусов представлены в таблице 1.

Таблица 1

Возможные сочетания признаков и их результаты

№ п/п	Статус	Сочетание признаков	Характерные симптомы	Рекомендуемые меры
1	2	3	4	5
1	«Самородок»	Низкая приверженность групповому поведению и обыденному сознанию, низкий уровень культуры	Постоянные попытки получить информацию с «верхних» ступеней иерархической лестницы	Проведение как профессионального, так и гуманитарного обучения

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4	5
2	«Коллективист»	Высокая приверженность групповому поведению, низкая склонность к обыденному сознанию, низкий уровень культуры и высокий – логического мышления	Интуитивное стремление к «сбиванию» коллектива, формированию команды во всех видах деятельности – от служебной до свободного времени	Тестирование и, при удачном результате, обучение с последующим выдвижением на должность линейного менеджера на своем уровне
3	«Обитатель болота»	Высокая приверженность групповому поведению и обыденному сознанию, хорошая логика и низкий уровень культуры	Состояние безразличия к тем делам, которые не касаются данного индивида лично	Использование на тех работах и должностях, которые не являются ключевыми для компании
4	«Единоличник»	Не склонен к групповому поведению при обыденном сознании, хорошая логика, но низкий уровень культуры	Трудно встраивается в коллектив, требует инструкций по каждому поводу	Требуется индивидуальный подход – назначение наставника, предоставление отдельной работы, создание индивидуальных планов
5	«Мажор»	Низкая тяга к групповому поведению и обыденному сознанию, высокая культура и способность логического мышления	Любые инновации воспринимаются с энтузиазмом, с такими людьми менеджер может реализовывать практически любые замыслы	Разработка и реализация долгосрочной стратегии развития персонала и компании в целом
6	«Профессионал»	Групповое поведение выполняется, но не действует под влиянием обыденного сознания, высокий уровень культуры и логического мышления	Хорошо работает в команде	Использование в качестве исполнителя в ответственных для компании работах, может руководить небольшими коллективами, чаще всего, временными
7	«Душа общества»	Групповое поведение и обыденное сознание превалируют, высокий уровень культуры и логического мышления	Склонность к принятию решений не в интересах компании в целом, а в интересах коллектива	Использование только на должностях менеджеров среднего звена под неослабным контролем вышестоящих менеджеров
8	«УФОлог»	Высокая приверженность групповому поведению и обыденному сознанию, высокий уровень культуры и логики в действиях	Частая перемена увлечений, которые обычно мешают работе	Разработка индивидуальных рабочих программ, не дающих возможности часто отвлекаться, и интересных для исполнителя

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4	5
9	«Осколок империи»	Низкая культура и логика мышления, групповое поведение и мышление, не выходящее за рамки обыденного	Не «схватывает на лету» задания и новые знания, кажется ленивым и неработоспособным	Предоставление возможности обучения, причем каждая предоставляемая льгота должна вводиться прилюдно
10	«Бунтарь»	Оригинальное мышление при низкой культуре и логике действий, усугубляемое склонностью к действиям в составе группы	Склонен поддаваться влиянию лидера группы или команды, возможны проявления психологии толпы	Очень аккуратное использование в больших коллективах. Лучше выделять их небольшую часть для выполнения отдельной работы, но без географического удаления, чтобы сохранить возможность контроля
11	«Минор»	Высокая приверженность нормам группового поведения и обыденного сознания на фоне непредсказуемости поведения и бескультурья	Не поддается никаким способам воздействия, понимает только собственные нужды и устремления, да и то не выраженные в ясном виде	Увольнение
12	«Угрюмый»	Слабые культурные навыки и навыки логического мышления, обыденное сознание при неярко выраженном индивидуализме	Плохо реагирует на работу с другими людьми	Пытаться перевоспитывать можно; нужно соизмерить усилия и возможный эффект
13	«Мистик»	Высокая культура при слабой логике, низкие показатели группового сознания и обыденного мышления	Склонен воспринимать все «новейшие» веяния, приходящие в виде слухов. Безобиден до тех пор, пока эта «блажь» не вступает в противоречие со служебной деятельностью	Помогает периодическое «промывание мозгов» вышестоящим менеджером на предмет изгнания соответствующих мифов. В тяжелых случаях – направление на обучение, в начальный период которого данного индивида нужно изолировать от коллектива, дав ему, по крайней мере на это время, самостоятельный участок работы

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4	5
14	«Интеллектуал»	Слабая логика и высокая культура в сочетании в сочетании с групповой формой поведения и пренебрежением к обыденному сознанию	Пропагандирует в коллективе всяческие нововведения, сам, однако не проявляя ни малейшей попытки использовать их самому	Выбрать 3–4 членов коллектива (которым больше других надоело выслушивать призывы «работать по-новому»). Эти люди через равные промежутки времени (примерно раз в неделю) предлагают данному индивиду показать пример, «возглавить» начинание: либо он возьмется за ум, либо на него постепенно перестанут обращать внимание.
15	«Эстет»	Слабая логика и высокая культура на фоне обыденного сознания и группового поведения	Стремится склонить коллектив к бесконечной «полировке» выполняемой работы, т.е. к многочисленным улучшениям и усовершенствованиям в ущерб срокам и планам	Введение в коллективе обязательно писаной и утвержденной процедуры внесения поправок с адресным указанием автора каждой. Данный индивид либо «увянет», либо перейдет в рамки более конструктивной деятельности
16	«Асоциальный элемент»	Слабая логика и высокая культура, накладывающаяся на индивидуализм и обыденное сознание	Склонен к сложным «каверзам», трудно выявляемым и анализируемым, может доходить даже до неоправданной жестокости	Такого человека «лучше иметь на своей стороне», причем для привлечения не стоит ничего жалеть, так как если нельзя от него избавиться, пусть строит «каверзы» противной стороне

Становясь членом группы, каждый индивид не хочет быть отвергнутым ею. Поэтому люди склонны следовать групповым нормам. Многие исследования показывают, что группы могут оказывать сильное влияние на индивидов, побуждая их к изменению своего поведения и аттитюдов в соответствие с ее стандартами. Подобные изменения поведения особенно характерны по отношению к значимым группам, членством в которых индивид очень дорожит. Такие значимые группы носят название референтных и обладают исключительным влиянием на индивидуальное поведение. Индивид ощущает себя тесно связанным с другими членами такой группы, определяет себя как ее член и сильно ориентирован на мнения других^[7].

Сталкиваясь с групповым давлением, обычно говорят о конформности, под которой понимается поведение индивида относительно позиции группы, меру его подчинения групповому давлению, принятие или отвержение им групповых норм и правил. Противоположными «конформности» понятиями являются понятия «независимости поведения», «самостоятельности взглядов», «устойчивости к групповому давлению» ^[8].

Наиболее рельефно конформность проявляется в условиях открытого конфликта между мнением группы и мнением индивида. То, в какой мере индивид готов следовать мнению группы (даже при очевидной ошибочности этого мнения), и определяет степень его конформности.

1.2. Групповые роли, ролевые ожидания и ролевой конфликт

Важной характеристикой положения индивида в группе является система групповых (ролевых) ожиданий. Каждый член группы не просто выполняет в ней свои функции, но и обязательно воспринимается, оценивается другими. От человека, обладающего определенным статусом, ожидается определенное поведение, выполнение некоторого набора функций. Индивид следует заданному типу поведения, основываясь на интерпретации того, что от него ждут другие и как ему надлежит себя вести. Через систему таких ожидаемых ролевых и поведенческих стандартов группа способна контролировать поведение своих членов^[9].

В тех случаях, когда ролевые ожидания формируются в общепринятые генерализованные представления, имеют место так называемые ролевые стереотипы. Систему ролевых ожиданий в организации нередко именуют психологическим контрактом, который подписывает, сам того не подозревая, каждый работник организации. В отличии от юридического контракта между нанимателем и служащим, определяющего их взаимные обязательства, психологический контракт охватывает многочисленные неписаные обязательства, подразумеваемые обеими сторонами как нечто само собой разумеющееся.

Такой психологический контракт состоит из взаимных ожиданий: менеджер - от подчиненного и наоборот. По сути дела, этот контракт определяет поведенческие ожидания, соответствующие каждой роли. Ожидается, что менеджер будет справедлив к служащему, создаст для него приемлемые условия труда, будет требовать от него выполнения понятных и реальных задач, а также будет снабжать его информацией о качестве его работы. В свою очередь, от служащего ожидается серьезное отношение к работе, выполнение указаний и лояльность к организации^[10].

Что же происходит в том случае, если ролевые ожидания, предполагаемые психологическим контрактом, не совпадают? Если менеджер не выполняет ожидаемых от него действий, это отрицательно сказывается на деятельности и удовлетворенности служащих. Если же служащий не следует своей роли, это ведет к дисциплинарным взысканиям и даже увольнению. Таким образом, психологический контракт должен рассматриваться как важная детерминанта поведения в организации. Он указывает на важность адекватного информирования членов организации о ролях, которые от них ожидаются^[11].

В случае, когда индивид сталкивается с несоответствующими ролевыми ожиданиями, может возникнуть ролевой конфликт. Он возникает в тех случаях, когда индивид обнаруживает, что следование одним требованиям делает затруднительным или даже невозможным выполнение других ролей^[12].

В своем крайнем проявлении ролевой конфликт возникает в ситуациях, когда ролевые ожидания полностью исключают друг друга^[13].

1.3. Групповые нормы и групповые санкции

Реальное поведение индивида, выполнение своей роли в группе может соответствовать групповым ожиданиям, но может и противоречить им. Для того, чтобы такое рассогласование было очевидным, система групповых ожиданий должна быть как-то эксплицирована, как-то определена. Необходимую для этого оформленность групповые ожидания приобретают в двух чрезвычайно важных для функционирования группы образованиях: в групповых нормах и санкциях^[14].

Нормы — исторически сложившиеся или установленные стандарты поведения и деятельности, соблюдение которых выступает для индивида и группы необходимым условием их включения в определенное социальное целое. Именно в нормах фиксируются критерии функционирования группы как целостного образования^[15].

Нормы регулируют отношения между людьми. Большинство норм настолько прочно вошло в жизнь, что люди не осознают их до тех пор, пока не обнаружится их нарушение или непонимание. Нормы позволяют индивиду оценивать свои и чужие поступки, ситуацию, партнеров по общению, соотносить оцениваемые явления с эталонами, отбирать, отсеивать, формировать, направлять и регулировать деятельность и общение.

В более узком смысле групповые нормы — это правила, которым должно подчиняться поведение ее членов, чтобы их совместная деятельность была возможна. Нормы выполняют, таким образом, регулятивную функцию не только по отношению к поведению, но и по отношению к групповой деятельности.

Представленные в сознании нормы используются личностью как эталоны, масштабы, меры, критерии, по которым ведется сравнение своего и чужого поведения. Формирование и принятие норм делает личность ответственной за выбираемые варианты поведения.

Функционирование норм непосредственно связано с социальным или групповым контролем над поведением индивида. Любая группа, существующая достаточно продолжительное время, вырабатывает для себя определенную систему специфических норм. Признаком сформированности определенных групповых норм выступает однозначное реагирование членов группы на поведение ее участников. В групповых нормах находит отражение то, что, по мнению членов группы, должно быть сделано или не сделано в конкретных ситуациях. Нормы выражают собой сложившуюся в группе систему требований, в которой фиксируются основные моменты, регулирующие деятельность и общение, взаимные права и обязанности, образцы поведения и границы их возможных вариаций^[16].

Формы проявления групповых норм исключительно разнообразны и охватывают широкий диапазон возможных типов поведения: от внешних ритуалов до морального и эстетического выбора^[17].

Различные группы, общности и общества имеют разнообразные нормы, однако у каждой из них они обязательно существуют. После того, как нормы приняты группой, они становятся могучим средством управления индивидуальным поведением, не требующим значительного внешнего контроля. Формализованные нормы отражены в организационных инструкциях, определяющих правила и процедуры, которым должны следовать служащие^[18].

Основная сложность в понимании и изучении групповых норм состоит в том, что большинство из норм в организациях являются неформальными. Никому не нужно объяснять, что долгие перекуры или разгадывание кроссвордов не совсем подходящее поведение на рабочем месте и уже вовсе немыслимое занятие в то время, когда шеф собирается навестить отдел. Аналогичным образом, устраиваясь на новую работу, каждый человек знает, что, объясняя причины своего ухода с предыдущей работы, совсем не стоит рассказывать о своих натянутых отношениях с бывшим руководством, а лучше акцентировать неудовлетворенность своим профессиональным ростом или заработной платой^[19].

Групповые санкции — механизмы, посредством которых группа вынуждает или стимулирует своего члена к соблюдению групповых норм. Санкции могут быть двух типов: запретительные и поощрительные, негативные и позитивные. Арсенал средств, которые группа может использовать в качестве санкций в отношении своих членов, не выполняющих групповых норм, достаточно широк. Свое поощрение группа выражает похвалой, поддержкой, подчеркнутым вниманием к словам конкретного индивида, символами уважения и статуса (например, правом начинать совместную трапезу), и, наконец, предоставлением индивиду престижных или дефицитных ресурсов, которыми располагает группа^[20].

В то же время запретительные санкции, наоборот, направлены на то, чтобы связать нежелательное для группы поведение индивида с неприятными для него переживаниями и ограничениями. Эти санкции включают насмешки и презрение коллег, угрозы и даже остракизм, то есть полное игнорирование «нарушителя». В исключительных случаях группа способна применять и прямую физическую агрессию к тем, кто откровенно нарушает ее нормы.

Выводы.

Всякий член группы не просто выполняет в ней свои функции, но и обязательно воспринимается, оценивается другими. В частности, это относится к тому, что от каждой позиции, а также от каждой роли ожидается выполнение некоторых функций, и не только простой перечень их, но и качество выполнения этих функций. Группа через систему ожидаемых образцов поведения, соответствующих каждой роли, определенным образом контролирует деятельность своих членов. В ряде случаев может возникать рассогласование между ожиданиями, которые имеет группа относительно какого-либо ее члена, и его реальным поведением, реальным способом выполнения им своей роли. Для того чтобы эта система ожиданий была как-то определена, в группе существуют еще два чрезвычайно важных образования: групповые нормы и групповые санкции.

Глава 2. Анализ группового поведения в ООО «Альтеко»

2.1. Характеристика ООО «Альтеко»

ООО «Альтеко» существует на рынке с 1998 г. До середины 2004 г. Компания специализировалась на реализации различных директ-маркетинговых активностей, включая услуги call-центра, почтовые рассылки.

Во второй половине 2004 г., накопленный и систематизированный опыт прямых коммуникаций с потребителями в В2В и В2С секторах, позволил Компании сконцентрироваться на проведении мотивационных программ. Подключение в 2009 г. к списку своих каналов коммуникации полевого персонала, полностью сформировало коммуникационный микс и создало мультиканальный подход к мотивации.

На рисунке 1 представлена организационная структура ООО «Альтеко».

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Альтеко»

Во главе общества стоит директор рекламного агентства.

Для оценки текущей деятельности ООО «Альтеко» основные показатели представлены в таблице 2.

Таблица 2

Основные производственно-экономические показатели деятельности предприятия ООО «Альтеко»

Показатели	За год			Отклонения, +/-			Отклонения, %
Показатели	2014	2015	2016	2014-2015	2016-2015	2016-2014	2014-2015	2016-2015	2016-2014
Объем оказанных услуг, т.р.	1616	4687	54056	3071	49369	52440	190,0	1053,3	3245,0
Себестоимость выполненных услуг, т.р.	1141	4574	52458	3433	47884	51317	300,9	1046,9	4497,5
Численность работников, чел.	18	24	87	6	63	69	33,3	262,5	383,3
в т.ч. рабочие	10	20	56	10	36	46	100,0	180,0	460,0
Прибыль от реализации, т.р.	42	91	281	49	190	239	116,7	208,8	569,0
Чистая прибыль, т.р.	27	43	161	16	118	134	59,3	274,4	496,3

Темпы роста объема производства в 2016 году значительно превосходят темпы роста объема производства в 2014 году. В целом это объясняется тем, что в течение анализируемого периода происходило становление данного предприятия, увеличивались все показатели деятельности. Так как данное предприятие производит услуги, то выручка от реализации совпадает с объемом работ. При этом аналогичный рост наблюдается по всем показателям. Себестоимость выполненных работ увеличилась в большей степени. А численность – наоборот, только в 3 раза.

Чистая прибыль в 2016 г. превышает аналогичный показатель 2014 г. почти в 5 раз, а показатель 2015 г. – почти в 3 раза.

2.2. Анализ взаимоотношений в коллективе и группового поведения

Исследование взаимоотношений в коллективе и группового поведения проводилось на базе отдела маркетинга. Численность отдела составляет 7 чел. и руководитель 1 человек.

Были использованы методы: определение психологического климата в коллективе; определение стиля руководства трудовым коллективом; диагностика межличностных отношений в коллективе. Форма проведения экспериментов – групповая.

Первый этап: «Психологический климат в коллективе». Данная методика необходима для определения состояния психологического климата в трудовом коллективе.

Результаты исследования представлены в Приложениях 1 и 2 и наглядно – на рис. 3.

Рисунок 3 - Итоговый показатель морально-психологического климата в коллективе

По самооценке в коллективе согласие ровняется 45% (средний уровень); дружелюбие- 50% (средний уровень); занимательность работы - 48% (средний уровень); удовлетворенность работой - 42%(средний уровень); взаимная поддержка - 37% (низкий уровень); увлеченность работой - 37% (низкий уровень); продуктивность - 36% (низкий уровень), успешность - 33% (низкий уровень); теплота в общении - 33% (низкий уровень); сотрудничество - 30% (низкий уровень).

Рисунок 4 - Уровень морально-психологического климата

Таким образом, тестирование показало содержащиеся уровни морально-психологического климата в коллективе: высокий - 0%; средний - 62%; низкий - 38%. Это говорит о том, что в коллективе низкая взаимная поддержка; сотрудничество.

Второй этап. Методика определения стиля руководства трудовым коллективом. Методика была разработана В. П. Захаровым на основе опросника А. Л. Журавлева.

Цель: определение трудовым коллективом преобладающего стиля руководства. Форма проведения: групповая.

При проведении данной методики были получены результаты, которые размещены в таблице 3.

Таблица 3

Преобладающий стиль руководства

Стили руководства	Число опрошенных - 6 чел.
Директивный	4 (66,66%)
Попустительский	-
Коллегиальный	2 (33,34)
Преобладающий	Директивный

Проанализировав результаты опроса сотрудников, можно сказать о том, что 66,66 % сотрудников (высокий процент) считают, что для начальника отдела маркетинга – Слесаревой С.А., характерен директивный стиль управления и лишь 33,34 % (небольшой процент) подчиненных видят в его стиле руководства черты коллегиальности.

Для оценки удовлетворенности коллектива своей деятельностью и своими условиями труда проводилось анкетирование на основании материалов Орла В. Е^[21]. Анкета содержала в себе вопросы, связанные с выявлением общей удовлетворенности профессиональной деятельностью, удовлетворенностью условиями труда, а также определением частоты возникновения негативных состояний, которые испытываются в процессе трудовой деятельности.

Рисунок 5 - Удовлетворённость персонала отдела выбранной областью профессиональной деятельности

В полной мере удовлетворены профессией – 25%; скорее удовлетворены, нежели нет – 15%; испытывают нечто среднее – 35%; скорее неудовлетворенны – 15%; и абсолютно неудовлетворенны – 10%.

При ответе на вопрос связанный с исследованием удовлетворенности условиями труда, нами получены такие результаты: заработной платой удовлетворены 15% опрошенных; скорее удовлетворены, чем нет – 50% отпрошенных; затрудняются ответить – 10%; скорее не удовлетворены – 20%; полностью не удовлетворены своей заработной платой – 5%.

Возможностью повышения уровня квалификации, которая предоставлялась в 2016 г., сотрудники удовлетворены в таком соотношении – рисунок 6.

Рисунок 6 - Удовлетворённость коллективом отдела возможностью повышения квалификации

Таким образом, удовлетворены повышением уровня квалификации, в коллективе – 15%; скорее удовлетворены, нежели нет – 32%; затрудняются ответить – 23%; скорее неудовлетворенны – 21%; абсолютно не удовлетворены – 9%.

В ходе исследования уровня удовлетворенности разнообразием проводимых работ, нами получен такой результат: 40% опрошенных абсолютно довольно разнообразием предоставляемой работы; 30 % скорее удовлетворены, нежели нет; 5% затрудняются ответить; 20% скорее не удовлетворены; 5% абсолютно не удовлетворены разнообразием работ.

На основании этих же результатов анкетирования мы можем судить о престижности выбранной респондентами работы: в полной мере удовлетворены – 35% опрошенных; скорее удовлетворены, нежели нет – 30%; затрудняются ответить – 20%; скорее не удовлетворены – 15%; полностью не удовлетворенных престижностью работы в коллективе не наблюдается.

Удовлетворенность опрошенных отношениями с руководством отображена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Удовлетворённость коллективом отношениями с руководителем

Как можно заметить, большая часть коллектива испытывает удовлетворенность от отношений с руководителями (45 и 30%), при этом: 15% - затрудняются ответить, а 10% - испытывают неудовлетворенность от этих отношений. Удовлетворенность взаимоотношениями в коллективе выглядит иным образом, нежели результат предыдущего пункта – рисунок 8.

Рисунок 8 - Удовлетворённость отношениями в коллективе

Абсолютно удовлетворены взаимоотношениями с членами коллектива – 25%, скорее удовлетворены, чем нет – 30%, затрудняются с ответом – 25%, скорее не удовлетворены – 15%, и 5% - полностью не удовлетворены взаимоотношениями, сложившимися в коллективе.

Последующим исследованием является выявление степени удовлетворенности организацией деятельности предприятия: удовлетворены – 45%; скорее удовлетворены, чем нет – 30%; затрудняются ответить – 15%; скорее не удовлетворены – 10%; полностью неудовлетворенные отсутствуют.

Кроме всего прочего, изучение данных анкеты позволило определить интенсивность интеллектуальных, психоэмоциональных и физических нагрузок, которые испытывают сотрудники в ходе трудовой деятельности.

О данных интенсивности нагрузок можно судить по рисунку 9.

Рисунок 9 – Интенсивность испытываемых нагрузок у работников

Интенсивную физическую нагрузку испытывает 30% коллектива, в некоторых случаях – 42%, и не испытывают физических нагрузок вовсе – 28% сотрудников. Интеллектуальную нагрузку испытывают 65% сотрудников, в некоторых случаях ее испытывает – 30%, и полное отсутствие интеллектуальных нагрузок отмечается у 5% сотрудников предприятия. Психоэмоциональные нагрузки испытываются 75% сотрудниками, в некоторых случаях – 20%, и почти никогда не испытываются 5% сотрудников.

Выводы

ООО «Альтеко» специализируется на реализации различных директ-маркетинговых активностей.

Проведенное исследование показало, что в целом, работники ООО «Альтеко» довольны профессиональной деятельностью и присутствующей психологической обстановкой, недовольство вызывают отношения с коллегами, а также недостаточная активность некоторых членов коллектива по отношению к совместной деятельности. При всем при этом, разногласия, возникающие среди членов коллектива, а также некоторая инертность по отношению к профессиональной деятельности нарушает благоприятность общей картины.

Глава 3. Рекомендации, направленные на повышение

сплоченности трудового коллектива ООО «Альтеко»

Для максимально эффективной деятельности предприятия «Альтеко» большое значение имеет выбор руководителем стиля управления, дабы каждый член коллектива работал на достижение одной цели (получение прибыли). На основании проведенных исследований было выявлено, что в компании ООО «Альтеко» преобладает авторитарный стиль руководства.

В связи с этим была построена и предложена система рекомендаций, для руководства «Альтеко»:

уметь улаживать конфликты, которые появляются в коллективе, и помогать в случае стрессовых ситуаций;
уметь производить объективную оценку положительных особенностей подчиненных;
знать какие существуют способы лидерства и руководства, умело оперировать ими;
использовать технику внушения и убеждения подчиненных;
уметь напряженность коллектива, когда это требуется;
осуществлять работу по оценке психологического климата в коллективе;
выполнять работу по формированию благоприятного климата пользуясь известными методиками;

Таким образом, для руководства предприятия «Альтеко» были сформулированы такие рекомендации:

в зависимости от сложившейся ситуации применять разные способы руководства, но при этом придерживаться демократического стиля с учетом мнений сотрудников;
отыскивать подход к каждому работнику, с учетом его личных особенностей и деловых качеств;
справедливо относиться абсолютно ко всем участникам коллектива;
оценивать свои возможности, а также развивать недостающие качества, которые поспособствовали бы увеличению авторитета и позволили бы стать образцом подражания;
учиться пресекать конфликты, а также разрешать возникшие с минимальным ущербом;
выполнять регулярную работу для оценки и построения благоприятного психологического климата.

Поднятие корпоративного духа является одним из принципов управления по А. Файолю. Файоль считал, что в организации должна быть хорошо развита корпоративная культура, каждый работник должен понимать цель деятельности организации, ее миссию и свою роль для достижения поставленных целей. В данное мероприятие входят: проведение корпоративных праздников, организация тимбилдингов.

Рекомендуется разделить персонал в ООО «Альтеко» на две группы: от 19 до 30 лет и после 30 лет. Обосновывается это тем, что люди примерно в этих возрастных границах имеют более менее схожие жизненные ориентиры, а, следовательно, и мотивы по повышению производительности. Необходимо сплачивать коллектив проведением тимбилдинговых мероприятий, корпоративных вечеров. Эти мероприятия будут чаще посещаться людьми 1-й группы, повышая уровень уважения, доверия в коллективе. Люди старше 30 более заняты заботой о семье, более привязаны к дому. Именно для них следует организовывать поездки в зоны отдыха, возможно даже с членами их семьи. Так же для них необходимо сделать доску почёта или создать на сайте компании специальную страницу, выполняющую функцию доски почета. Возможно освещение трудовых заслуг в отраслевых СМИ. Люди, относящиеся ко 2-й группе, будут испытывать гордость за то, что именно на них должна ровняться молодёжь, что они являются примером, что с их мнением считается руководство.

Также предлагается создание и содержание зоны отдыха. Наиболее важным направлением деятельности современного менеджера является удержание высококвалифицированных кадров на предприятии и развитие потенциала своих работников. Нужно создать такую рабочую атмосферу в ООО «Альтеко», чтобы работник, придя, не хотел уходить с предприятия. Чтобы всё необходимое он мог получить, не обращаясь в другие инстанции. Рекомендовано образовать мини-кафе, зону отдыха – небольшое помещение в пределах арендуемого офиса. После введения данного мероприятия сотрудники будут иметь возможность отвлечься от напряжённой рабочей обстановки, а также сблизиться друг с другом. По результатам исследования многие работники на подсознательном уровне раздражены во время, так называемых 5 минутных перерывов коллег на чашечку кофе на рабочем месте. Ничего удивительного тут нет. В то время как кто-то рядом, на своём рабочем месте трапезничает, у человека на подсознательном уровне задаётся вопрос: а почему я в это время должен работать? Даже если человек будет сильно загружен, не будет даже обращать внимания, чтобы не видеть, наше обоняние тяжело смирить. Поэтому предлагается создать зону отдыха. Здесь работники смогут приятно провести перерыв, оторваться от рабочей атмосферы, работники разных отделов смогут поделиться результатами работы. Так же зона отдыха будет делать коллектив более сплочённым. Так же это будет способствовать адаптации новичков.

Выводы

Для руководства предприятия «Альтеко» были сформулированы такие рекомендации:

в зависимости от сложившейся ситуации применять разные способы руководства, но при этом придерживаться демократического стиля с учетом мнений сотрудников;
отыскивать подход к каждому работнику, с учетом его личных особенностей и деловых качеств;
справедливо относиться абсолютно ко всем участникам коллектива;
оценивать свои возможности, а также развивать недостающие качества, которые поспособствовали бы увеличению авторитета и позволили бы стать образцом подражания;
учиться пресекать конфликты, а также разрешать возникшие с минимальным ущербом;
выполнять регулярную работу для оценки и построения благоприятного психологического климата.

В целях сплочения трудового коллектива рекомендовано проведение тимбилдингов, а также создание зоны отдыха.

Заключение

ООО «Альтеко» специализируется на реализации различных директ-маркетинговых активностей.

Для руководства предприятия «Альтеко» были сформулированы такие рекомендации:

в зависимости от сложившейся ситуации применять разные способы руководства, но при этом придерживаться демократического стиля с учетом мнений сотрудников;
отыскивать подход к каждому работнику, с учетом его личных особенностей и деловых качеств;
справедливо относиться абсолютно ко всем участникам коллектива;
оценивать свои возможности, а также развивать недостающие качества, которые поспособствовали бы увеличению авторитета и позволили бы стать образцом подражания;
учиться пресекать конфликты, а также разрешать возникшие с минимальным ущербом;
выполнять регулярную работу для оценки и построения благоприятного психологического климата.

Список литературы

Баранова И. П. Организационное поведение; Маркет ДС - Москва, 2010. - 168 c.
Козлов В. В., Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н. Организационное поведение; КноРус - Москва, 2013. - 232 c.
Красовский Ю. Д. Организационное поведение; Юнити-Дана - Москва, 2012. - 488 c.
Литвинюк А. А. Организационное поведение; Юрайт - Москва, 2012. - 512 c.
Никуленко Т. Г. Организационное поведение; Феникс - Москва, 2011. - 416 c.
Резник С. Д. Организационное поведение; Инфра-М - , 2011. - 464 c.
Семиков В. Л. Организационное поведение; Рид Групп - Москва, 2012. - 496 c.
Сергеев А. М. Организационное поведение; Академия - Москва, 2012. - 288 c.
Спивак В. А. Организационное поведение. Конспект лекций; Юрайт - Москва, 2011. - 208 c.
Шапиро С. А. Организационное поведение; КноРус - Москва, 2012. - 352 c.

Приложение 1

Исследования психологического климата

Участники опроса	Дружелюбие	Согласие	Удовлетворение	Увлеченность	Продуктивность	Теплота	Сотрудничество	Взаимная поддержка	Занимательность	Успешность	ИТОГО
Слесарева Л.А. – начальник отдела	6	5	7	6	3	5	3	4	7	4	49
Ни А.В. –Гл. специалист -эксперт	5	8	5	5	3	4	3	4	5	3	45
Шпаковская Н.И. – вед.спец,- эксперт	6	4	4	5	4	4	3	4	5	3	42
Покорытова М.Г. – вед.спец,- эксперт	5	6	5	4	4	3	3	4	5	4	43
Абдулаев А.А. – спец. 1 разряда	5	7	6	5	6	3	4	5	4	4	49
Тарабыкина Н.А. – спец. 1 разряда	8	5	5	5	4	3	3	4	6	4	47
ИТОГО	5	5	5	4	4	4	3	4	5	4	44

Приложение 2

Результаты исследования психологического климата в коллективе в процентном выражении

Участники опроса	Дружелюбие	Согласие	Удовлетворение	Увлеченность	Продуктивность	Теплота	Сотрудничество	Взаимная поддержка	Занимательность	Успешность	ИТОГО
Ни А.В. –Гл. специалист -эксперт	54	63	63	72	54	54	54	63	72	54	60
Шпаковская Н.И. – вед.спец,- эксперт	54	45	63	45	27	45	27	36	63	36	44
Покорытова М.Г. – вед.спец,- эксперт	45	72	45	45	27	36	27	36	45	27	41
Абдулаев А.А. – спец. 1 разряда	54	36	36	45	36	36	27	36	45	27	38
Тарабыкина Н.А. – спец. 1 разряда	45	54	45	36	36	27	27	36	45	36	39
Ни А.В. –Гл. специалист -эксперт	54	63	54	45	54	27	36	45	36	36	45%
Шпаковская Н.И. – вед.спец,- эксперт	72	45	45	45	36	27	27	36	54	36	42
Средний %	50	45	42	37	36	33	30	37	48	33	39

Баранова И. П. Организационное поведение; Маркет ДС - Москва, 2014. – С. 55. ↑
Козлов В. В., Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н. Организационное поведение; КноРус - Москва, 2013. – С. 102. ↑
Красовский Ю. Д. Организационное поведение; Юнити-Дана - Москва, 2012. – С. 27. ↑
Баранова И. П. Организационное поведение; Маркет ДС - Москва, 2014. – С. 55. ↑
Козлов В. В., Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н. Организационное поведение; КноРус - Москва, 2013. – С. 102. ↑
Литвинюк А. А. Организационное поведение; Юрайт - Москва, 2012. – С. 91. ↑
Баранова И. П. Организационное поведение; Маркет ДС - Москва, 2014. – С. 55. ↑
Красовский Ю. Д. Организационное поведение; Юнити-Дана - Москва, 2012. – С. 27. ↑
Козлов В. В., Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н. Организационное поведение; КноРус - Москва, 2013. – С. 102. ↑
Красовский Ю. Д. Организационное поведение; Юнити-Дана - Москва, 2012. – С. 27. ↑
Козлов В. В., Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н. Организационное поведение; КноРус - Москва, 2013. – С. 102. ↑
Литвинюк А. А. Организационное поведение; Юрайт - Москва, 2012. – С. 91. ↑
Баранова И. П. Организационное поведение; Маркет ДС - Москва, 2014. – С. 55. ↑
Литвинюк А. А. Организационное поведение; Юрайт - Москва, 2012. – С. 91. ↑
Козлов В. В., Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н. Организационное поведение; КноРус - Москва, 2013. – С. 102. ↑
Баранова И. П. Организационное поведение; Маркет ДС - Москва, 2014. – С. 55. ↑
Красовский Ю. Д. Организационное поведение; Юнити-Дана - Москва, 2012. – С. 27. ↑
Козлов В. В., Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н. Организационное поведение; КноРус - Москва, 2013. – С. 102. ↑
Баранова И. П. Организационное поведение; Маркет ДС - Москва, 2014. – С. 55. ↑
Литвинюк А. А. Организационное поведение; Юрайт - Москва, 2012. – С. 91. ↑
Петровский А. В. Психология.— М.: Академия, 2014.—500 с. ↑