Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений в инновационном проекте

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Принятие решений – основа всей нашей жизни. Каждодневно и повсеместно мы принимаем решения, которые в конечном итоге имеют результат, приводящий нас к каким–либо ситуациям. Ситуации – побуждают нас принимать ещё больше решений, в зависимости от того, как эти ситуации складываются. Решения могут быть как сложными, так и простыми, как банальными, так и уникальными, в условиях определённости или неопределённости, их можно классифицировать сколь угодно раз, они многогранны, но они имеют общие черты, которые будут рассмотрены в данной работе. Тем не менее, возвращаясь к первому тезису о решениях как основе жизни, хочется обратить внимание, что «жизнь» здесь может быть не исключительно человеческой, но и жизнью организации, а управленческие решения, как и решения в обычной (человеческой) жизни, могут, как погубить, так и превознести организацию, поднять её на новый уровень. То есть получается, что принятие решений – некоторая игра в классики, где игрок либо становится победителем, либо поскальзывается и падает.

Актуальность темы принятия эффективных управленческих решений – колоссальна, ведь жизнедеятельность компании напрямую зависит от принимаемых в ней решений, ориентированных как во внутреннюю среду этой компании, так и во внешний мир, с которым современная организация не может не взаимодействовать. Ради благосостояния организации, её развития и поддержки нужно принимать какие-либо действия, чтобы действия совершить, нужно их обдумать, или хотя бы придумать – это и есть принятие решения. Решение есть проекция действия. То есть необходимый элемент любого этапа любого преобразования чего-либо, некая основа основ, формирующая облик
организации сначала по отдельности, и в итоге – в целом. Говоря ещё более метафоричным языком, решения – это земля, на которой закладывается фундамент строения, на котором, вскоре будут возведены колонны, а затем фасад. Всё это последовательно, и непрерывно связанно с реализацией каких либо действий. И раз управленческие решения это так важно, то нужно принимать их эффективно, ведь «коэффициент полезного действия решения» может быть как положительным, так и отрицательным. Управленческое решение для компании может оказаться фатальным, об этом не стоит забывать. Поэтому стоит знать и понимать какие факторы влияют на управленческие решения, и как выбрать наиболее эффективное из этих решений.

Цель исследования – рассмотреть факторы, влияющие на принятие управленческих решений.

Задачи исследования: 1) рассмотреть, как принимаются решения.
2) раскрыть понятие управленческого решения 3) определить роль и ответственность лиц, принимающих решения 4) попробовать определить влияние стиля лидерства на принятие управленческих решений.

Объект исследования – принятие управленческих решений.

Предмет исследования – факторы, влияющие на эффективность управленческих решений.





 

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

1. Понятие управленческого решения.

Что такое решение? В своей жизни человек вынужден постоянно принимать решения, то есть разрешать возникающие проблемы. В этом смысле под решением понимается выбор одного варианта действий из ряда возможных. Данная формулировка не всегда действенна, потому как нередки случаи, когда человек принимающий решения вообще не имеет ни одного варианта действий.
Также может случиться, что изначально будет иметься огромное число вариантов возможных действий, представляющихся одинаково разумными и приемлемыми. Но в любом случае принятие решений сталкивается с определёнными трудностями – проблемой выбора. Принятие решения, исходя из этого, значит ответить на вопрос: как поступить в данной ситуации? Можно расширить этот вопрос, добавив одно единственное слово, которое как конкретизирует его, так и сделает более объемлющим, а именно слово «эффективно», то есть вопрос будет звучать следующим образом: как поступить в данной ситуации эффективно? В таком виде, вопрос выглядит уместнее, ведь когда мы говорим, что нам нужно принять решение, мы имеем в виду, что нам нужно его обдумать. Обдумывание решения – и есть попытка сделать его эффективнее, получить большие выгоды.
Однако сказанное выше всё – равно предельно упрощено, ведь речь идёт о решениях, как бытовой необходимости (или даже неизбежности).
В менеджменте принятие решений, а также их реализация представляют собой более сложный, чем в бытовой практике, систематизированный и
ответственный процесс, учитывающий интересы не одного человека, а целой организации. Поэтому принять управленческое (или
организационное) решение - значит ответить уже на другой вопрос, а
именно: как поступить в данной ситуации, чтобы результат оказался наиболее успешным для компании, а необходимые затраты времени, сил и ресурсов – минимальными?

В общем смысле управленческое решение – выбор, который осуществляет менеджер в процессе реализации основных функций управления.^[1]

В более узком смысле управленческое решение – творческое и волевое воздействие субъекта управления на объект управления, направленное на достижение поставленной цели.^[2] (Именно цель – то что создаёт необходимость принимать какие либо решения, будь она направлена на выход из какой – либо ситуации, или для получения новых возможностей.)

Принято считать, что управленческие решения являются непосредственным результатом деятельности любого менеджера, ведь именно с помощью управленческих решений менеджер и оказывает своё управленческое воздействие на организацию, побуждая подчинённых ему сотрудников действовать определённым образом.

Из сказанного выше можно сделать вывод, что управленческие решения представляют из себя наиболее важный аспект деятельности менеджера, его основу. А раз они настолько важны, то решения должны быть
эффективными, но что такое эффективность управленческого решения?
Эффективность управленческого решения – это уровень достижения запланированного результата на единицу затрат путём реализации управленческого решения. Говоря простым языком, эффективность

решения представляет собой выбор варианта решения, наименее
затратного с точки зрения затраченных ресурсов, и наиболее приближающего организацию к её целям.

Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод, что осуществление каких либо решений – основа управления, основная задача менеджера. Это ещё раз подчёркивает важность затрагиваемой темы, а именно эффективности этих самых принимаемых решений, ведь управление организацией всецело влияет на её общую деятельность.

2. Классификация управленческих решений.

В данной главе мы рассмотрим некоторые виды управленческих решений, их классификацию. Но для чего нужна классификация решений? А нужна она для того, чтобы понять особенности решений, и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи.

2.1. Классификация решений по количеству вариантов возможных действий.

По данной классификации все управленческие решения можно разделить на четыре группы:

1)Стандартные
2)Бинарные
3)Многовариантные
4)Инновационные

Стандартным называют решение, предполагающее однозначный выбор
варианта. Стандартные решения принимаются, как правило, в хорошо
известных (стандартных), повторяющихся ситуациях.
Принимая такое решение, менеджер понимает, что, возможно, оно не является наилучшим, но в силу различных обстоятельств он останавливает свой выбор именно на хорошо известном, зарекомендовавшем себя с лучшей стороны в прошлом варианте
действий.
Целесообразность использования стандартных решений двояка, с одной стороны, принимающий решение может предугадать какие последствия оно вызовет, то есть у него есть представление об эффективности данного решения. Однако с другой стороны, мы живём в условиях XXI века, где внешняя среда постоянно меняется, и выбор такого решения может не дать ожидаемого результата. К тому же такое стандартное решение, как было сказано выше, порой не преследует максимальную эффективность решения, а из этого следует, что смысла применять его в каких-либо глобальных преобразованиях или важных процессах нет. Хотя для решения каких-либо «бытовых» проблем оно сгодится.

Далее по списку бинарные решения, бинарным решением называют решение, предполагающее выбор одного из двух взаимоисключающих вариантов. Как правило, принять бинарное решение означает ответить на вопрос «да или нет?», «делать или не делать?», в общем, стандартный
Гамлетовский вопрос «Быть или не быть?» Этот вид решений примечателен тем, что зачастую предполагает лишь проигрышный и выигрышный варианты. Из-за этого становится очевидно, что менеджмент должен основывать свой выбор на результатах тщательного и всестороннего анализа последствий, к которым может привести такое решение.
Интересный факт: по мнению психологов, бинарное решение является
психологически наиболее сложным в связи с тем, что отсутствуют
промежуточные (запасные или усреднённые) варианты, из-за их отсутствия повышается вероятность принятия неверного решения.

Третьими в списке классификации решений по количеству вариантов были многовариантные решения, в чём же они заключаются?
Многовариантным называют решение, требующее от менеджера сделать
выбор из некоторого числа возможных вариантов действий. И это наиболее распространённый тип решения, поскольку в большинстве случаев у менеджера имеется некоторое число возможных вариантов действия. Основным требованием к решению такого типа является его взвешенность. Под взвешенностью нужно понимать соотношение параметров этих решений друг к другу. Соотношение параметров поможет менеджеру просчитать последствия от принятия какого либо решения из предложенных (возможных). Сложность этого типа решений состоит в том, что тщательный анализ последствий всех предложенных решений займёт очень много времени и, возможно, ресурсов. При недостатке времени на принятие решения, или же при недостатке каких-либо других материальных ресурсов, вероятность эффективности принимаемого решения – низкая, однако, многовариантные решения
становятся крайне эффективны в тех случаях, когда менеджер имеет, как время на принятие решения, так и другие ресурсы, потому как обеспечивают большую свободу выбора (хотя, конечно, свобода выбора также хранит в себе опасность).

Последние – инновационные решения характеризуются новизной ситуации и полной неопределённостью. Разработка инновационных решений требует от руководителя использования своего творческого потенциала, а также, зачастую, при формировании инновационного
решения привлекаются эксперты из различных областей деятельности компании.
Стоит сказать, что благодаря таким решениям, были внедрены многие технологии, которые действуют и развиваются по сей день.
Однако немаловажно, что инновационные решения – наиболее опасны, так как количество вариантов там может быть не ограничено и всё происходит в условиях полной неопределённости, от чего и снижается вероятность принятия успешного управленческого решения.

2.2. Классификация решений по способу разработки.

1)Интуитивные
2)Основанные на суждениях (эмпирические)
3)Рациональные

Интуитивное решение – выбор, который сделан только на основе неосознанного ощущения его правильности.
Вероятность эффективности такого решения – низка, по той причине, что
ясность исхода таких решений неопределенна, однако, существуют ситуации, когда менеджерам всё – же приходится опираться на такого типа решения. А именно, когда количество вариантов крайне высоко, либо, когда очевидных вариантов решения нет вообще.
Стоит сказать, что неординарность интуитивных решений может вызвать настолько неожиданный результат, что впоследствии, он будет иметь либо крайне положительный характер, либо, наоборот, губительный.

Эмпирические решения – решения, основанные на прошлом опыте.
Уже из определения можно сделать вывод, что такие решения могут быть как неэффективны, так и неприменимы вовсе. Их преимущество
заключается в том, что можно быстро принять решение, которое уже было использовано на практике в прошлом. Однако, даже это преимущественно не является очень значимым, так как с течением времени всё меняется, также и исход такого решения может быть иным, нежели в предыдущем случае.

Рациональное решение – это решение, происходящее в несколько этапов. Такое решение является наиболее эффективным, однако разработка такого типа решения – очень не проста.
Главный недостаток разработки и реализации рационального решения – скорость его принятия.
Такое решение проходит в пять этапов. (схема 1)^[3]
 

Первый этап

Схема 1

Диагностика проблемы (ситуации)

Проблема (ситуация)

И эта схема описывает лишь разработку решения, до его реализации.

3. Роль и ответственность лиц, принимающих решения.

В предыдущей главе были рассмотрены некоторые классификации типов решений. Сейчас же мы рассмотрим тех, кто принимают решения, а именно лиц принимающих управленческие решения (ЛПР).

Что такое ЛПР? ЛПР – это человек или группа людей, которые принимают решение посредством выбора одной из нескольких альтернатив.

В свою очередь эффективность выбранной альтернативы будет зависеть от ЛПР. Если лицо принимающее решение – один человек, то во многом конечный результат выбранной альтернативы будет зависеть от его индивидуальных качеств, компетенций и тому подобное. Если же решение принимает группа лиц, важным критерием конечной эффективности решения, будет сочетание их личностных качеств, которое, впоследствии, будет сказываться на их командном взаимодействии.

Что касаемо ответственности, которую берёт на себя ЛПР, то она, можно считать, полная. Ведь, как было сказано выше, принятие и реализация решений – основа управления. В случае сильного «промаха» при принятии решения, даже руководителя высшего звена могут уволить. Но, пожалуй, куда менее приятна морально-нравственная ответственность, ведь это пятно на авторитете руководителя, а также на его имидже.
При положительных исходах результатов от принимаемых решений, разумеется, ЛПР будет только вознаграждён (опять же, не обязательно материально, существуют и другие механизмы поощрения).

3.1. Роли, связанные с принятием решений по Г. Минцбергу.

Сейчас мы поговорим о менеджере, как о единственном лице, принимающем решения. В предыдущей части было сказано, что решение зависит от человека, его принимающего (в принципе, это очевидно).

Генри Минцберг вывел десять ролей (установок) для менеджеров, среди
которых есть и роли, связанные с принятием решений, при наличии которых менеджер, вероятно, будет более эффективно принимать решения. По крайней мере, такому управляющему будет проще взглянуть на предложенные альтернативы с разных сторон и быть готовым при возникновении некоторых непредвиденных обстоятельств.

Какие же роли выделяет Генри Минцберг в категории принятия решений?

1. Предприниматель – это человек, который продумывает преобразования организации, а также инициирует и продвигает новые проекты. Как же это может помочь в принятии решений? В теории, такие менеджеры могут находить не стандартные способы решения возникшей проблемы. То есть главная их особенность – творческая составляющая генерация идей.

2. Ликвидатор сбоев (пожарный). Любой менеджер, на мой взгляд, должен обладать данной компетенцией, потому как такой человек может и умеет справляться с непредвиденными обстоятельствами, связанными с конфликтами внутри организации и с адаптацией к кризисам во внешней среде. Необходимость этой роли для лица, принимающего решения связана с тем, что такой руководитель способен найти решение в сложных ситуациях, требующих быстроту принятия каких либо мер урегулирования.

3. Распределитель ресурсов – это управляющий, который отлично расставляет организационные приоритеты. Как было сказано в одном из определений принятия решений, для наибольшей эффективности нужно затрачивать как можно меньше ресурсов для получения наиболее успешного результата. Роль распределителя ресурсов как раз работает над этим. Человек, владеющей данной ролью способен повышать эффективность имеющихся ресурсов. Это очень сильно сказывается на конечном результате принимаемого решения. Также, умея грамотно расставлять приоритеты, такой менеджер более ориентирован на конечную цель, в связи с этим, его решения должны быть более взвешенные.

4. Участник переговоров, другими словами – переговорщик. По-идее, это
человек, как следует из названия, который участвует в каких-либо
переговорах, владеет искусством общения. Ведя переговоры, такой человек представляет интересы компании, то есть в принятии решения, как и в предыдущей роли, человек будет чётко осознавать цели своей деятельности, что поможет при принятии решения. Также, способность лоббировать какие-либо взгляды поможет такому менеджеру в сочетании с ролью предпринимателя, либо с ролью пожарного. Что обязательно скажется на качестве принимаемых решений.

Стоит отметить, что полное соответствие строго всем ролям – невыполнимая задача. Однако хотя бы способность применения элементов этих ролей может существенно сказаться на эффективности принимаемых решений. Так что в эти роли полезно облачаться, хотя бы ради попытки приобретения новых компетенций или для более глубокого взгляда со стороны какой-либо позиции, будь то какой-нибудь новатор, несущий свои идеи, или же распределитель ресурсов, что пытается быть как можно более рационален в сфере за которую он отвечает.
В любом случае, на мой взгляд, хороший менеджер должен уметь соответствовать хотя бы нескольким из десяти ролей по Генри Минцбергу.
4. Факторы, имеющие воздействие на принятие управленческих решений.

Вот мы и подобрались к ключевому вопросу исследования, что же всё-таки влияет на процесс принятия управленческих решений, что может повлиять на их эффективность. Обо всём этом будет сказано дальше.

1. Личностные факторы. Каждый руководитель как человек обладает системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на процесс принятия им решения. Помимо системы ценностей у каждого руководителя имеются свои особенности мышления, например скорость принятия решений, логика, творческие способности и тому подобное. Не малую роль играет и мотивация, а также деловые качества. Важно это учитывать, ведь как было сказано ранее, от личности ЛПР напрямую зависит результат принимаемого решения.

1.1. Психические процессы

Психические процессы делятся на четыре группы:
1.Познавательные
2.Волевые
3.Эмоциональные
4.Мотивационные

Говоря о принятии решений, мы рассматриваем познавательные и
мотивационные процессы. К первым относятся такие процессы как мышление, воображение, память, внимание и восприятие. Вторые же формируют цели человека. Данные процессы могут синергировать, то есть объединяться, являя больший эффект, нежели по отдельности. Сначала, под воздействием мотивационных процессов начинает формироваться цель, а затем с помощью познавательных процессов складывается путь к цели, то есть они формируют способы достижения намеченных планов. Под воздействием познавательных процессов формируются некоторые вариации решений. Исходя из этого становится ясно, что менеджер с развитыми познавательными и мотивационными процессами будет принимать решения более эффективно, благодаря своей сообразительности и предопределённой направленности деятельности.

1.2. Психические состояния

В современной психологии под психическим состоянием понимается целостная реакция личности на внешние и внутренние стимулы, направленная на достижение некоторого полезного результата. 
Психическое состояние зависят от конкретной ситуации и от его психологических особенностей. Примерами психических состояний может быть бодрость, усталость, стресс, апатия, депрессия и тому подобное. Психическое состояние характеризует человека только в каком-то промежутке времени, потому как оно не постоянно. Данное состояние может очень сильно повлиять на эффективность управленческих решений, как в сторону их улучшения, так и наоборот, в сторону ухудшения качества принимаемого решения. Это не сложно проиллюстрировать, например, человек, который находится в состоянии апатии, да ещё и перегружен чем либо, и испытывает усталость, более подвержен внешним факторам, совершенно не мотивирован, и, следовательно, будет принимать менее взвешенные и оправданные решения, нежели человек, который имеет большой запас сил и мотивирован на получение результата.

1.3. Психические свойства

Психические свойства разделяются на общие и индивидуальные. К общим относятся фундаментальные и наиболее типичные особенности психики (темперамент, характер, способности и тому подобное). Индивидуальные свойства содержат в себе уровень предпочтений и уровень притязаний личности. Система предпочтений влияет на выбор альтернативы и реализации решения. Предпочтения индивидуальны, они могут как положительно, так и отрицательно сказаться на конечном решении, в зависимости от существующей ситуации, и только в случае, когда перед человеком стоит проблема выбора. Механизм предпочтений используется для выбора альтернатив. Он имеет наибольшее влияние при принятии бинарного решения. Уровень притязания является вторым важным фактором при принятии решений. В основе уровня притязаний лежит оценка человеком своих собственных возможностей, причем сохранение этой оценки стало для него потребностью. Можно сказать, что это мощнейший мотивационный механизм, работающий на основе постановки человеком целей, которые с каждым разом реализовать становится всё сложнее и сложнее. С одной стороны, уровень притязания полезен, так как помогает человеку реализовывать личностный рост, как в профессиональном плане, так и по жизни в целом, но по моему личному мнению, куда чаще он проявляет себя в отрицательном ключе. Почему? Потому что он основан на самооценке. Людям свойственно, пусть даже неосознанно завышать её, особенно это касается руководителей, которые должны быть в себе уверены. Уверенность в себе = повышение самооценки. Так вот, когда уровень притязания неоправданно высок, человек ставит себе цели, которые практически невыполнимы. Затем, когда они не выполняются (что естественно при таких обстоятельствах) возникает так называемый аффект неадекватности^[4], выражаемый в игнорировании неудачного результата или в перекладывании вины за неудачу на других людей, что в конечном итоге ведёт лишь к новым проблемам. Максимальная эффективность может быть достигнута лишь в том случае, когда уровень притязаний адекватен, то есть не слишком низок и не слишком высок.

2. Ситуационные факторы

Ситуационные факторы – это факторы внешней и внутренней среды, то есть обстоятельства, при которых принимается управленческое решение. Эти факторы, пожалуй, являются одними из важнейших, особенно сейчас, в реалиях XXI века, когда всё вокруг стремительно видоизменяется на фоне научно-технического прогресса, политической и экономической ситуации.

2.1. Внешняя среда

2.1.1 Экономические условия

Экономические условия представляют собой общий уровень развития экономики, рыночных отношений и конкуренции. Все эти факторы, так или иначе, влияют на принимаемые решения и на деятельность современных организаций в целом. Развитие экономики расширяет спектр возможностей для реализации решений, посредством улучшения экономической ситуации в стране и в мире. Оно позволяет внести новшества в производство, продукцию, услуги и управление. То есть даёт толчок для инновационной деятельности (вроде венчурного предпринимательства) и научно-технического прогресса.

2.1.2.Политика

Политика сказывается на деловой активности организаций. Говоря, например, о России, данный фактор не слишком сильно влияет на принимаемые решения (и не будет сильно влиять ближайшие шесть лет). Однако, стоит обострять внимание на политическую среду, потому как, к примеру, смена власти или начало войны, может очень сильно повлиять на управленческое решение и его эффективность. Яркой иллюстрацией служит компания Harley Davidson, которая в 1917 году (год вступления США в Первую мировую войну), начала переоборудовать свою продукцию (мотоциклы) под функционирование её в военных (боевых) условиях. Это был пример удачного управленческого решения, благодаря которому уже в 1920 году Harley Davidson стали крупнейшим производителем мототехники во всём мире.

2.1.3.Право

Право – это главенствующий регулятор каких-либо отношений. Если бы я хотел добавить в эту работу нотку иронии, я бы сказал, что право является неким великим уравнителем в условиях, стремящихся к утопичным. Право, в своей большей части – ограничитель, но также оно является одним из способов защиты. Его влияние на эффективность решения можно охарактеризовать как сужение рамок действий (возможных вариантов). Так как право, так или иначе, ограничивает деятельность компании, то оно даёт возможность сократить количество возможных вариантов решений, а, следовательно, детальнее продумать какой – либо из оставшихся возможных вариантов. Однако, наиболее эффективное решение может быть в зоне ограничения, то есть право может не позволить менеджеру принять это самое решение.

2.1.4. Социокультурные факторы

Социокультурные факторы очень походят на право, в его завуалированном виде. Во первых, конечно, это социальная структура общества, однако сюда же входят традиции, привычки, моральные нормы, стиль жизни и предпочтения населения. Это открывает нам как и экономические возможности, так и накладывает некоторые ограничения (конечно менее значительные, нежели право). На данном факторе можно с лёгкостью проследить эффективность решения. Мы либо «играем по правилам рынка», либо «играем не по правилам рынка». Для начала приведу пример неудачного решения в сфере рекламы. Данный пример основан как раз на социокультурном непонимании маркетологов, это произошло относительно недавно. Шведская фирма H&M, имеющая филиалы на территории США, устроила фотосет для рекламы новой линии детских толстовок с различными надписями. Там была толстовка с надписью «Coolest monkey in the jungle» (Что-то вроде лучшая обезьянка в джунглях) и они, не заметив, или не придав значения, одели эту толстовку на чернокожего паренька! Вроде, ничего такого в этом нет, однако, ЭТО БЫЛ ФАТАЛЬНЫЙ ПРОМАХ! Почему? Из-за сложившейся на территории Америки ситуации с чернокожим населением. Это расценили как расизм, и компания, в итоге терпела огромные убытки, потому как в Америке многие представители отказались работать со шведской компанией, а в Южной Африке и вовсе громили некоторые филиалы. Вот что может случиться при не учёте социокультурных факторов. Однако, существуют и наоборот, крайне удачные решения, связанные с данным фактором. Так, всем известный Macdonald's, открывший филиал в Индии, стал самым популярным фастфудом на её территории. Как? Огромное количество населения в Индии вегетарианцы, и Macdonald's переработал меню на территории этой страны таким образом, чтобы подавляющее количество продукции не содержало мяса. К тому же, Macdonald's славится демократическими ценами, что также хорошо сказалось на потребителях из Индии, которые не имеют высокого достатка. Вот и пример эффективного управленческого решения.

2.1.5. Научно-технический прогресс

Влияние научно-технического прогресса на принятие управленческих решений заключается в развитии технологий, которые помогают реализовывать решения более гибко, или с меньшими издержками. Хотя и само введение технологий является непростым решением, мы можем наблюдать как удачные, так и не удачные попытки ввода новых технологий в процесс производства, например. Генри Форду удалось эффективно применить конвейер. А вот киностудии Metro-Goldwyn-Mayer, которая тратила огромные средства на реализацию новых технологий не удалось даже выйти из долгов, из-за чего она объявила себя банкротом. (Правда на этом история этой компании не закончилась, так как её спас миллионер Кирк Керкорян, занимавшийся девелопментом в Лас-Вегасе).

2.1.6. Природно-географические факторы

Данные факторы играют значительную роль в процессах принятия решений о размещении предприятий, технологиях производства, качестве продукции, способах доставки товаров. Например, решение о расположении сети ветряных мельниц в не обдуваемой долине – явно неэффективное решение. Удачное «управленческое решение», основанное на географическом факторе, предпринял царь Леонид I, в битве при Фермопилах (данное сражение известно как история 300 спартанцев (стоит отметить, что большое количество источников очень сильно искажают исторические факты, повествующие об этом событии)), расположив своих воинов в узком ущелье, где превосходящая
численность врага не имела значения.

2.1.7. Прочие факторы

Среди прочих факторов располагаются потребители, конкуренты и
поставщики. Я не стал рассматривать их по отдельности, потому как в организации должна быть выработана стратегия по работе с клиентами, заключены деловые отношения, различные договоры с поставщиками. И на их основе можно принимать наиболее эффективные решения. Что касаемо конкурентов, на мой взгляд, эффективность решения крайне сложно оценить объективно. С ними можно бороться и не борясь вовсе, как бы это и не было парадоксально, увеличивая качество и снижая издержки своей продукции (данное предложение, как раз, повторяет одно из определений управленческого решения, которое было в самом начале работы).
2.2. Внутренняя среда

2.2.1. Цели организации

Организация существует ради достижения своих целей, которые направляют ее деятельность и определяют содержание всех управленческих решений. Эффективное решение то, которое не только не противоречит цели организации, но и, напротив, приближает организацию полученным результатом к этой цели.

2.2.2. Организационная культура

Представляет из себя систему норм, правил и ценностей внутри организации. Как и в случае с социокультурными факторами, рассмотренными выше, организационная культура открывает новые возможности, но может и наложить свои ограничения, в чём и проявляется её влияние на эффективность решений.

2.2.3. Ресурсы организации

Различают семь видов ресурсов, необходимых для жизнедеятельности организации: люди, материалы, энергия, финансы, информация, технологии и время. Пожалуй, ресурсы организации - важнейший фактор, влияющий на эффективность управленческого решения. Управление организацией – есть управление её ресурсами, будь то люди, финансы, проекты или какие-либо процессы. Эффективность управленческих решений, связанных с ресурсами организации, состоит в том, чтобы затратив наименьшее количество ресурсов,
получить наибольшую выгоду (Или наибольшую выгоду на единицу затраченного ресурса).


2.2.4. Среда принятия решений.

На эффективность принимаемого решения также влияет то, действуем мы в условиях определённости (когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора) или неопределённости (когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов). Например, играя в «морской бой» на листиках бумаги, мы действуем в условиях неопределённости. А вот игра в шахматы, напротив, проходит при полной определённости (эффективность ходов зависит от выбранной в дебюте (начальная стадия игры) стратегии и от действий противника).

5. Особенности влияния стиля руководства на принимаемые решения по Вруму-Йеттону.

Врум и Йеттон выделили пять стилей руководства, которые зависят от того, насколько существенно подчиненные участвуют в процессе принятия решения.
Эти стили следующие:

А1. Руководитель сам решает проблему или принимаете решение. В этом случае подчиненные совсем не участвуют в принятии решения.

А2. Руководитель запрашивает информацию у подчиненных -> сам анализирует информацию -> принимает решение. Роль подчиненных в этом случае – только предоставление необходимой информации

Рациональное решение

Пятый этап

Четвертый этап

Третий этап

Второй этап

Окончательный выбор варианта

Сравнение вариантов

Выявление вариантов решения

Формирование критерия эффективности решения

Описание ограничений, накладываемых на решение

C1. Руководитель излагает проблему индивидуально одному подчиненному (или нескольким подчиненным, но по отдельности) -> выслушивает идеи и предложения подчиненного -> принимает решение. Важно, что руководитель не собирает подчиненных в одну группу, а выслушивает их идеи по отдельности.

C2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных -> выслушивает их идеи и предложения –> принимает решение (не обязательно совпадающее с решением группы подчиненных).

G. Руководитель излагает проблему группе подчиненных -> выслушивает их идеи и предложения -> вместе с группой приходит к соглашению (консенсусу) -> принимается совместное решение. Роль руководителя здесь, скорее, похожа на роль председателя, который выслушивает все решения, но не влияет на группу своим авторитетом.

Стили руководства А1 и А2 можно назвать автократическими, C1 и C2 – консультационными, стиль G – демократическим или групповым.
Врум и Йеттон считали, что нет абсолютно лучшего стиля руководства. По их мнению, каждый раз в зависимости от конкретной ситуации необходимо применять тот или иной стиль руководства. То есть, выбранный стиль руководства должен зависеть от конкретных жизненных обстоятельств.
В таком случае, становится очевидно, что стиль руководства в некоторых ситуациях может существенно повлиять на эффективность решения.
Но как по

 АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ИООО «ГРИНТРАНС»

6.1 Организационно-экономическая деятельность предприятия

Предприятие «ГринТранс» было создано и зарегистрировано 25 мая 2001 года как иностранное общество с ограниченной ответственностью.

Учредителями Общества являются:

с итальянской стороны: Общество с ограниченной ответственностью «Б.И.Сервис с.р.л.», местонахождение: Италия, Рим, ул.Сан Томмазо Д’Акуино, № 46, инд. 00136

с американской стороны: ГринТранс ЛЛС, местонахождение: 605 Сентр Стрит, N.E., Салем, OR 97301-3722, США.

Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное двумя или более лицами общество, уставный фонд которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательства и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных вкладов.

Основными целями Общества являются:

- содействие наиболее полному удовлетворению потребностей основных потребителей продукции, страны участников Общества и третьих стран в продукции, товарах и услугах;

- более полное и эффективное использование трудовых ресурсов;

- развитие кооперации и сотрудничества между Российской Федерацией, страной участников Общества и третьими лицами;

- увеличение прибыли участников;

Общество осуществляет следующие виды хозяйственной деятельности:

- грузовой и сухопутный транспорт;

- организация перевозок грузов.

ИООО «ГринТранс» преимущественно занимается международными перевозками, притом, как правило, автомобильным транспортом, в редких случаях железнодорожным. Данный вид деятельности подлежит лицензированию. ИООО «ГринТранс» получило лицензию на международные автомобильные перевозки грузов автомобильным транспортом серии АЕ 28.06.2001 года с изменениями от 15.06.2002 года.

Штатная численность работников предприятия составляет 45 человек.

Организационная структура ИООО «ГринТранс» представлена на рис. 1.

Рисунок 1. Организационная структура ИООО «ГринТранс»

Данная организационная структура больше всего подходит к линейно-функциональному типу, который чаще всего встречается на малых и средних предприятиях. Это обусловлено тем, что при малом числе сотрудников нет необходимости создавать дополнительные уровни управления.

В отличие от чисто линейной, линейно-функциональная структура значительно облегчает работу руководителя, так как у него имеются заместители и практически ему нужно работать только с ними, а не со всем коллективом исполнителей индивидуально. Каждый из заместителей по функциональным направлениям обязан компетентно решать возникающие производственные задачи, и имеет право принимать самостоятельные решения в пределах своих полномочий. Функциональную структуру управления часто называют традиционной или классической, так как она применяется уже многие годы и ее особенности более глубоко исследованы.

Высшим органом управления является Общее собрание участников общества. Общее собрание участников общества вырабатывает стратегию и назначает Генерального директора Общества.

Руководство ИООО «ГринТранс» осуществляется Генеральным директором. Генеральный директор действует на основании Устава и является исполнительным органом и несет ответственность за деятельность объединения, а также заключает договоры, налаживает связи с заказчиками-экспортерами и импортерами, вносит предложения о распределении обязанностей между работниками и выполняет другие функции по должности. Трудовые отношения регулируются на основании заключенного контракта с генеральным директором.

Бухгалтерия осуществляет расчет, анализ, составление отчетности и представление статистических данных.

Экономист по расчетам занимается выставлением счетов по осуществленным перевозкам, следит за своевременной оплатой по ним.

Организацией международных перевозок и транспортно-экспедиционной деятельностью занимается транспортный отдел, представленный менеджерами-экспедиторами, а также диспетчерами международных перевозок. Они занимаются оформлением договоров перевозки груза и экспедиции, иных перевозочных документов, страхованием груза через любую страховую компанию, получением разрешений на грузовые перевозки в страны СНГ, Западной Европы и Балтии.

Юридический отдел представлен двумя юристами, главная задача которых защита прав и законных интересов предприятия, а также проверка соблюдения актов законодательства при заключении ИООО «ГринТранс» договоров.

Технический отдел возглавляет начальник технического отдела. Под его руководством находится механик, электрики, слесари и около 30 водителей-экспедиторов. Данный отдел занимается непосредственно техническим обслуживанием подвижного состава.

На предприятии на полставки работают медицинский работник, секретарь-референт, специалист по кадрам и инженер по безопасности движения.

Рассмотрим основные показатели хозяйственной деятельности ИООО «ГринТранс» за 2005 – 2006 гг., которые представлены в таблице 1.

Таблица 1. Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ИООО «ГринТранс» за 2005 – 2006 гг.

Показатели	2005 г.	2006 г.	Отклонение (+;-)	Темп роста, %
1.Выручка от реализации продукции (товаров, работ, услуг), млн. руб. - в действ. ценах - в сопостав. ценах	11868 11868	22136 19350	+10268 +7482	186,52 163,04
2.Себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг), млн. руб.	9726	17886	+4080	183,9
3. Расходы на реализацию, млн. руб.	22	187	+176	в 9 раз
4. Прибыль (убыток) от реализации продукции (товаров, работ, услуг), млн. руб.	2120	4052	+1932	191,13
5. Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов, млн. руб.	-16	-4	+12	25
6. Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов, млн. руб.	-26	104	+130	-
7. Прибыль (убыток) отчетного периода, млн. руб.	2078	4152	+2074	199,81
8. Налог на прибыль и иные обязательные платежи, млн. руб.	1190	3324	+2134	279,33
9. Чистая прибыль (убыток), млн. руб.	888	828	-60	93,24

За 2005 год выручка от реализации продукции (товаров, работ, услуг) составила 11868 млн. руб. Прибыль от реализации продукции (товаров, работ, услуг) составила 2120 млн. руб. Прибыль отчетного периода составила 2078 млн. руб. Были произведены отчисления налога на прибыль и иных обязательных платежей в сумме 1190 млн. руб. Чистая прибыль составила 888 млн. руб.

За 2006 г. получена прибыль отчетного периода 4152 млн. руб. Эта прибыль получена в основном за прибыли от реализации продукции (товаров, работ, услуг) - 4052 млн. руб. Сальдо от операционных доходов и расходов составило убыток 4 млн. руб., от внереализационных операций (сальдо внереализационных доходов и расходов) - прибыль 104 млн. руб. Были произведены отчисления налога на прибыль и иных обязательных платежей в сумме 3324 млн. руб. Чистая прибыль составила 828 млн. руб.

В 2006 году прибыль отчетного периода повысилась по сравнению с 2005 годом на 2074 млн. руб. или на 99,81% Увеличение прибыли отчетного периода произошло в основном за счет увеличения прибыли от реализации продукции (товаров, работ, услуг) на 1932 млн. руб. или 91,13% и за счет увеличения прибыли от внереализационных операций на 130 млн. руб.

Также следует отметить существенное повышение себестоимости на 8160 млн. руб. или 83,9%, но оно произошло за счет увеличения объемов реализации продукции (товаров, работ, услуг).

В целом следует отметить, что более эффективно ИООО «ГринТранс» работало в 2006 году, так как была получена большая по сравнению с 2005 годом прибыль отчетного периода и, следовательно, предприятие было в целом более прибыльным и рентабельным. В 2006 году наблюдается существенное улучшение в результативности деятельности предприятия: повысились темпы роста прибыли; существенно увеличивается прибыль от реализации продукции.

Рассчитаем показатели ликвидности ИООО «ГринТранс» (таблица 2).

Таблица 2. Показатели ликвидности для ИООО «ГринТранс» за 2006 год

Показатели	2005		Отклонение	Норм. коэф.
	Н.г.	К.г.
Коэффициент текущей ликвидности	1,218	1,93	+0,712	1,7
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,049	0,057	+0,008	0,2
Коэффициент обеспеченности оборотных средств собственными оборотными средствами	-0,11	0,422	+0,532	0,3

По данным таблицы 2 можно сделать выводы, что коэффициенты текущей ликвидности был в 2006 году выше нормативных и в динамике повышались, а коэффициент абсолютной ликвидности был ниже нормативного, но в динамике повышался.

Коэффициент обеспеченности оборотных средств собственными оборотными средствами на начало 2006 года составил -0,11, а на конец периода - 0,422.

Величина данного коэффициента выше нормативного значения, что свидетельствует о хорошем финансовом состоянии предприятия.

Таким образом, на основании вышеприведенного анализ основных показателей деятельности ИООО «ГринТранс» можно сделать вывод, что работа предприятия является прибыльной, а предприятие является платежеспособным.

6.2 Технология принятия управленческих решений на предприятии

Управленческие решения на ИООО «ГринТранс» проходят следующие стадии: подготовку решения; принятие решения; реализацию решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения. Как правило, сбором данной информации занимается лица, компетентные в каждом конкретном вопросе. Например, если руководством поставлена задача разработать новый маршрут доставки грузов, то подготовкой необходимой информации занимается транспортный отдел во главе с начальником отдела и всеми сотрудниками данного отдела. Т.е. можно сказать информация подготавливается коллективно.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На этой стадии принятия решения обязательно присутствует генеральный директор предприятия, который заслушивает все варианты альтернативных решений и принимает решение, с учетом мнения сотрудников.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Управленческие решения в ИООО «ГринТранс» принимаются на основе экономического анализа и многовариантного расчета, интуитивные методы практически исключены, слишком высок риск просчета и допущения ошибок, что не допустимо для данного предприятие, т.к. оно в транспортной отрасли. Принимаемые решения как правило основываются на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии используется метод принятия решений, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей генерального директора предприятия.

Для успешной реализации решения, руководитель ИООО «ГринТранс» прежде всего, определяет комплекс работ и ресурсов и распределяет их по исполнителям и срокам, т.е. кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Руководитель постоянно следит за тем, как выполняется решение, оказывает в случае необходимости помощь и вносит коррективы.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Для совершенствования принятия управленческих решений на ИООО «ГринТранс» необходимо разработать определенный план в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д. решения в действие. Например, такой:

1. Обеспечение всесторонней информированности. Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уяснение руководителями характера и последствий примененного ранее решения, являющегося предшествующим данному решению. Ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений компетентных в области данной проблемы. Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве. Выполняя эту работу, необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи, вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий вызываемых решений.

2. Общая оценка и классификация материалов. Приступая к сбору информации необходимой для принятия решения, руководитель ИООО «ГринТранс» может столкнуться с двумя трудностями – ее избытком или недостатком. При избытке информации сложность будет заключаться в возможности и умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной будет угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения. В связи с этим, руководитель должен будет выработать четкий подход к общей оценки материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.п. То есть сбор, общая оценка, обоснованность и сравнимость информации при помощи аналогий, анализа и синтеза, индукции и дедукции, обобщений и ее классификация с использованием различных группировок, статистических таблиц, построение графиков, монограмм, использования корреляционного анализа, математических методов и ЭВМ должны быть управляемыми. В целом же необходимо получить все фактические материалы, дать им общую оценку, классифицировать, подвергнуть анализу и обработке. Обстоятельный анализ призван определить недостатки, установить их причины и создать предпосылки для принятия решений, установления границ их применимости.

3. Изучение проблемы и ее уяснение предполагают необходимость полной концентрации на ней своего внимания с тем, чтобы выявить ее компетентности и четко сформулировать целевые ее направленности. Необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения «существующего положения», ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степени риска при принятии решения, его срочности и важности. Выполняя данную работу необходимо составить перечень фактов для уяснения проблемы, проверить их точность; изучить их с учетом прошлого опыта; проконсультироваться относительно их достоверности, определить главные препятствия в решении проблемы и границы полномочий при ее решении. Такая последовательность изучения и уяснения проблемы направлена на то, чтобы выяснить, нет ли каких-либо скрытых фактов меняющих само существо проблемы.

4. Обеспечение конкретности и оперативности. Неотложные вопросы должны решаться своевременно, быстро, без лишнего бумаготворчества, реально, с учетом всех важнейших факторов, твердо, в живой связи с коллективом на основе детального ознакомления с ситуацией и конкретными условиями. Наряду с этим оперативность не должна вести к импровизации, суматохе, произвольной и частой смене решений.

Если решение будет формироваться и вырабатываться группой специалистов, необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов, сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельности, направив их на решение данной проблемы.

Руководитель ИООО «ГринТранс» должен создать в работе дух творческого поиска, обмена мнением, здоровой критики, поиска решения с учетом реальной обстановки, а не руководствуясь правилом взаимных уступок, давления авторитетом и т. п. К тому же следует учитывать, что если сотрудник выдвигает довольно оригинальную и новую идею, она на начальном этапе, как правило, подвергается интенсивному воздействию большинством обсуждающих, превратившихся в оппонентов, в виде вскрытия различных отрицательных аспектов, критики, чрезмерной и не всегда обоснованной и убеждаемой, объективной. Роль руководителя будет состоять в направляющей и сдерживающей функции предупреждения необоснованной критики, в требовании конкретности и оперативности по существу предложений.

5. Определение альтернативных вариантов решения. Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель ИООО «ГринТранс», стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Однако, при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения.

6. Использование метода главного звена. Из множества вопросов, подлежащих решению, необходимо выбрать и решать важнейшие, от которых зависит успешное решение проблемы.

Умение выбирать главные, ведущие звенья, предопределяющее общий ход развития явления, характеризует научную обоснованность того или иного решения. Руководитель, вырабатывая и принимая решения должен оценивать различные варианты, выбирая наилучшие, главные из них, ключевые.

7. Определение сферы влияния решений. После завершения этапов изучения и уяснения проблемы, поиска, оценки решений и выбора наилучшей альтернативы, должно определяться, на какие структурные подразделения повлияет предложение и, следовательно, должна изучится реакция последних на это предложение.

8. Обеспечение самостоятельности в принятии решения. Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусловливается тем, что принятие решений в рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого руководителя. Каждый работник должен принимать решение самостоятельно, но в пределах своей компетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящего руководителя. Никто не должен перекладывать принятие решений на выше или нижестоящих с целью избежать ответственности.

9. Выработка предварительного решения. Необходимым является охват большого числа различных факторов и сопутствующих документов, что позволит вникнуть в самую суть проблемы. Формируемое решение на данной стадии представляет собой лишь предложение, потому что в него еще можно вносить изменение или модификации, взвешивать и оценивать различные варианты и предложения, выявлять реакции различных людей, т.е. обсуждать его со своими сотрудниками и другими специалистами, с которыми у вас есть контакт, и предполагает данная работа. Вырабатывая предварительное решение, руководитель может использовать накопленный опыт, интуицию, творческое воображение, может так же исходить из традиционных методов, но лучше использовать для этого современную вычислительную технику, проработав довольно легко несколько десятков вариантов, что позволит увеличить вероятность и надёжность в выборе лучшего, оптимального. Но важным в этом является правильный выбор критериев, ввод ключевых позиций, а не заменять это многословными рассуждениями. ЭВМ позволяет быстро, чётко и надёжно проверять различные предположения, делать правильные умозаключения на основе переработанной информации.

10. Обсуждение проблем в неофициальной обстановке. Обсуждая проблему в неофициальной обстановке, руководитель должен будет убедить подчинённых в стремлении к прогрессивным изменениям, к улучшению и определенным выгодам от его осуществления. К тому же при обсуждении рядовые работники могут заметить и раскрыть такие моменты, связанные с решением, о которых руководитель может даже и не догадаться. То есть, предварительное обсуждение вопроса создаёт определённые гарантии успешной его реализации, поскольку накладывает на обсуждающих определённую ответственность за формулировку, уяснение и решение. Реальность же осуществления решения на практике обусловлена, прежде всего, осуществимостью его со стороны исполнителей.

При обсуждении необходимо создавать определенные условия, а именно:

не препятствовать возможностям подвергать решение критике и сомнению;

создать условия откровенности, возможности внесения в решение изменений и добавлений;

не давать своим авторитетом, и не делать орг-выводов относительно противоречивых мнений;

предотвращать систему взаимных уступков обсуждаемых, вызванных их зависимостью друг от друга.

11. Согласование решения. Руководитель предприятия должен добиваться согласия с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, так и с теми исполнителями, которые будут его выполнять. При несогласии руководителя с отдельным решением или если он считает, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, необходимо подготовить убедительное обоснование своего возражения с количественными и качественными выкладками.

Выполняя данную работу, нужно доводить до каждого исполнителя предполагаемые им обязанности, указывать на их обоснованность, целесообразность, те выгоды и преимущества, которые следуют в связи с их вводом в действие. После устного согласования, для большей уверенности в его действенном осуществлении, надо получать одобрение со стороны работника как члена первичного трудового коллектива. Как показывает практика, затраты времени здесь незначительные. Однако, если принять решение без предварительного согласия и информации о предполагаемой новой сфере или отдельных её элементах, вызывающих изменение деятельности подчинённого, после окончательного его утверждения и ввода, можно вызвать дополнительные трудности в нахождении общности интересов с непосредственными исполнителями. Вызвать с их стороны явное или чаще всего скрытое, косвенное возражение, которое отразится в какой-то мере на эффективности данного решения.

Согласование предполагаемых решений необходимо проводить как вертикально, так и по горизонтально управленческой иерархии, в зависимости от решаемого вопроса.

13. Утверждение решения. Процедура утверждения решения является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность.

14. Окончательное решение проблемы. Принятие решение – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов , группировки их по значимости , отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель ИООО «ГринТранс» должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен немеченым.

При решении важных проблем руководителю ИООО «ГринТранс» целесообразно критически осмысливать любое обобщение в методологии принятия решения, учитывать, что под час необходимо допускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решении проблемы, ещё раз осмыслить принимаемое решение и определить:

А) на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;

Б) какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении);

В) срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;

Г) риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь, нежелательного исхода).

Окончательное решение должно приниматься именно руководителем ИООО «ГринТранс» независимо от процедуры обсуждения и согласования.

нять, какой стиль управления подходит к существующей ситуации?

Для этого было разработано «дерево решений Врума-Йеттона» (схема 2) ^[5]

Выводы, составленные на основе «дерева решений», могут и не улучшить результат от принимаемого решения, но они позволят руководителям получить как минимум предварительную рекомендацию в каждой конкретной ситуации. То есть, говоря простым языком, модель Врума-Йеттона для руководителя, является неким планом действия, который отвечает на вопрос «как принять решение?» (не путать с вопросом «какое принять решение?»), «чем руководствоваться, принимая решение?» и «какой стиль лидерства подойдёт в данной ситуации?» Ответы на эти вопросы существенно облегчают процесс принятия решения, что, в последствии, может повлиять на результат этих самых решений.
Вообще, говоря о стиле лидерства, мы можем проследить его эффективность не только в сфере принятия решений. Стиль руководства влияет на общую картину корпоративной среды, характеризуя её. Он в любом случае, в каком аспекте бы не проявлялся играет какую-либо роль.
Но так как тема исследования – управленческие решения, хотелось бы отметить, что стиль руководства, зачастую, определяет «ход решения», то есть путь к достижению цели. Представим, что существует организация, в которой существует два филиала, помимо головного офиса, выполняющие идентичные обязанности и идентичные поставленные цели. Чтобы достич целей – нужно действовать, чтобы действовать – нужно принимать решения. Так вот, в одном филиале авторитарный руководитель, а во втором либеральный. Какой стиль лидерства (какой филиал) окажется эффективней? Всё зависит от работ, выполняемых в этих филиалах. При рутинной работе, например на конвейере, авторитарный лидер будет более приемлемо смотреться, нежели либеральный, потому как в этой деятельности нужна дисциплина, а не творческие проявления сотрудников, здесь ни к чему делегирование полномочий и групповое принятие решений. Обратная ситуация складывается при работе, например, научно-технического отдела. Здесь важны идеи каждого, да и руководитель, порой, не слишком осведомлён о какой либо сфере деятельности, применяемой в рамках проекта. Поэтому и прибегает к групповому решению проблем.

Схема 2

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Вот и пришла пора писать заключение. В данной работе были рассмотрены понятия решений, их классификация, а самое главное – факторы, влияющие на эффективность принимаемых управленческих решений.
Всё-таки принятие решений преследует нас на протяжении всей жизни, великие полководцы не увековечились бы в истории, не принимая грамотные решения, успешные компании не были бы успешными, будь их решения неэффективны. Из этого следует вывод, что данная тема всегда была и будет актуальна. Но какие выводы можно сделать из настоящей работы? Во-первых, существуют различные виды решений, от решений с одним вариантом действия до ситуаций, когда руководитель имеет настолько огромное количество альтернатив, что вынужден принимать решение на основе интуиции, что совершенно не научно. Также, на протяжении работы я старался акцентировать внимание на том, что решения вытекают в деятельность компании, от них будет зависеть результаты, позиционирование компании на рынке, внутренняя среда и всё из этого вытекающее. Из-за этого, тот, кто принимает решения, должен быть готов взять на себя ответственность за его результат, потому как любое решение, в конечном итоге, вызовет какую либо реакцию (ситуацию), за которой последует необходимость принимать другие решения. Это и называется «эффектом бабочки». Решение рождает действие, действие приводит к последствию, а последствие, в любом случае, вызовет новую необходимость к следующему действию, и так, совершенно рекурсивно будет продолжаться вечно. Тем не менее, принимать решение – обязанность руководителя, и ему нужно принимать их эффективно. На эффективность принятия решения влияют как его личностные черты, так и стиль лидерства, так и факторы внешней и внутренней среды (ситуационные факторы). Всё это обязательно нужно учитывать.

Хотелось бы выделить некоторые препятствия, которые стоят перед тем, кто принимает решения, и хочет сделать их наиболее эффективными. Во-первых, проживая наш изменчивый век, нужно быть готовым к неожиданностям, иметь возможность для адаптации. Руководитель не должен быть консерватором, в таком случае он не сможет пользоваться всеми имеющимися преимуществами внешней среды. Во-вторых, нужно понять, что не всегда мы имеем возможность принять наиболее выгодное решение, потому как существуют ограничивающие нас факторы, то есть вводящие в некие рамки, вроде законов, морально-этических норм и тому подобное. Иногда следует выбрать не наиболее выгодную альтернативу, а наиболее перспективную. В-третьих, принимая решения, руководитель должен быть готов к риску. Фортуна улыбается храбрым. В условиях неопределённости, или же при необходимости срочного принятия решений, нужно оставаться хладнокровным, это качество обеспечивает лишь готовность, в нашем случае - к риску. Ну и в-четвёртых, обязательно нужно взвешивать принимаемые решения, и абсолютно неважно какие, бытовые, или же управленческие, соблюдение факторов ведёт к эффективности, не соблюдение, в свою очередь, может закончиться полным фиаско.

В целом, все факторы, влияющие на эффективность управленческих решений - структурированы и ясны, однако, их изучение необходимо. Учитывая тенденции развития человечества, значение влияния каждого фактора может варьироваться, а, следовательно, и его воздействие на принимаемое решение будет также более или же менее разным. И, желательно, прослеживать уровень этого воздействия на принимаемое решение. Тогда решение будет эффективным.



 

Вы никогда не решите проблему, если будете думать так же, как те, кто её создал.

А.Эйнштейн

Список литературы

1. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017.
2. Дмитриев А.Г. Руководство по изучению дисциплины «Управленческие решения». / Московская финансово-промышленная академия. – М., 2006. – 11 с.
3. Герчикова И.Н. ГЗ7 Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995
4. МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИПОД РЕД.ТЕБЕКИНА А.В., КАСАЕВА Б.С. – М.: КНОРУС, 2008

Интернет источники

1.https://cyberpedia.su/12x4c74.html
2.https://lektsii.org/7-50216.html
3.https://jkpersyblog.com/genri-mincberg-i-roli-menedzhera/
4.https://e-educ.ru/aisur8.html
5.http://mylektsii.ru/1-67432.html
6.http://z-motiv.ru/model-prinyatiya-reshenij-vruma-jettona/#i-3
7.https://newretail.ru/persony/intervyu_s_generalnym_direktorom_obedinennoy_roznichnoy_seti_knizhnykh_magazinov_chitay_gorod_novyy_6589/

1. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. – стр.208 ↑

2. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. – стр. 209 ↑

3. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. – стр.219 ↑

4. Аффект неадекватности - отрицательное эмоциональное состояние, возникающее в ответ на неуспех, неудачу. ↑

5. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. – стр.266 ↑