SWOT-анализ на предприятии (SWOT-анализ как инструмент стратегического анализа)

Содержание:

Введение.

Цели и задачи курсовой работы

Филип Котлер разделил все работающие на рынке компании на пять типов:

• управляющие событиями,
• думающие, что управляют событиями,
• наблюдающие за тем, что происходит,
• не понимающие, что происходит,
• не подозревающие, что вообще что-то происходит.

Так профессор международного маркетинга Высшей школы менеджмента Дж.Л.Келлога при Северо-Западном университете США, классик и систематизатор маркетинговой теории, выразил свое отношение к пониманию компаниями значения маркетингового анализа. Несомненно, что влияние предприятия на ситуацию зависит от ее производственно-рыночного потенциала, и вклад системы маркетингового анализа в этот потенциал недооценивать, по крайней мере, недальновидно.

Перед настоящей курсовой работы поставлена задача оценить SWOT-анализ – популярный на сегодняшний день и широко применяющийся инструмент стратегического планирования и маркетинговых исследований – с точки зрения свойственных ему сильных и слабых сторон, насколько бы тавтологично это не звучало.

1.SWOT-анализ как инструмент стратегического анализа

Анализ SWOT – это анализ сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон компании, возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) ее внешней среды. Он позволяет обобщить результаты исследований представлений о внешней и внутренней системах организации и полезен для диагностики необходимости изменений в ней. Этот инструмент, способствующий выработке стратегии, был предложен в 1960-х годах К.Эндрюсом из Гарвардской бизнес-школы. Основные принципы SWOT-анализа можно отразить в следующей матрице:

Таблица 1. Матрица SWOT-анализа

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Позволят ли данные сильные стороны компании получить прибыль благодаря использованию этой возможности?	Позволят ли данные сильные стороны избежать этой опасности?
Слабые стороны	Препятствуют ли данные слабые стороны использованию этой возможности?	Препятствуют ли данные слабые стороны избеганию этой опасности?

Как правило, SWOT-анализ проводят в ходе стратегического планирования, маркетинговых исследований, формирования бизнес-планов.

1.1Методика SWOT-анализа

Структура SWOT-анализа представлена матрицей 2Х2. В одном ряду собираются сведения о сильных и слабых сторонах предприятия, во втором – о возможностях и угрозах со стороны внешней среды. Важно понимать, что для целей SWOT-анализа Strengths (Сильные стороны) и Weaknesses (Слабые стороны) – характеристики внутренней среды компании, т.е. внутренние сильные и слабые стороны. Opportunities (Возможности) и Threads (Угрозы) – проявления внешней среды, т.е. внешние возможности и внешние угрозы. В практике применения этого инструмента довольно часто совершают ошибку, понимая под Возможностями и Угрозами аналогичные свойства внутренней среды, которые на самом деле являются либо сильными сторонами предприятия, либо вероятными последствиями его слабых сторон, либо внутренними рисками конкретной деятельности.

Чтобы провести SWOT-анализ необходимо:

- определить конкретную область анализа рынка, сегмента, товара, услуги, проекта или бизнес-процесса;

- определить состояние компании «изнутри», т.е. ее сильные и слабые свойства, качества, характеристики, на которые компания может повлиять;

- определить возможности и угрозы внешний среды, на которые предприятие не может повлиять, но которые, в свою очередь, влияют / могут повлиять на деятельность компании.

Авторы учебника «Стратегический менеджмент. Часть 1. Сущность и содержание» Абрамов В.С. и Абрамов С.В. рекомендуют следующую программу проведения SWOT-анализа:

• Этап I.

Базовый SWOT-анализ, заполнение матрицы факторами. В силу того, что типичные перечни внутренних сильных и слабых сторон, внешних возможностей и угроз являются общедоступными в сети Интернет, в настоящую курсовую работы они не включены. Глубокий и качественный SWOT-анализ подразумевает включение в его матрицу факторов, возможно, не уникальных, но обоснованных и значимых именно для анализируемого объекта.

• Этап II.

Анализ угроз внешней среды с учетом их вероятности и масштаба (вероятность – низкая, средняя, высокая; масштабы угроз – легкие, тяжелые, разрушительные).

• Этап III.

Анализ возможностей внешней среды с учетом вероятности их использования и масштаба влияния (вероятность – низкая, средняя, высокая; масштабы влияния – малые, умеренные, сильные).

• Этап IV.

Комплексный SWOT-анализ. Когда заполнены все четыре категории SWOT-матрицы, необходимо сопоставить наборы свойств внутренней и внешней среды и выработать рекомендации по действиям, направленным на максимальное освоение внешних возможностей, наиболее эффективное использование сильных внутренних сторон, превращение слабых сторон предприятия в сильные, уменьшение негативных последствий внешних угроз или избегание их. Безусловно, нет смысла основывать стратегию компании, корпоративную и маркетинговую, на использовании сильных сторон бизнеса, если нет возможностей для такого рода использования. В то же время не приведет к успеху и стратегия, построенная на внешних возможностях, если компания не располагает соответствующими для использования этих возможностей сильными сторонами. Стратегия считается оптимальной, если она обеспечивает стратегическое соответствие между внутренними ресурсами и/или компетенциями компании и внешними рыночными возможностями.

1.2Принципы SWOT-анализа

SWOT-анализ должен быть:

• сфокусированным; вопросы, которым посвящен SWOT-анализ, должны быть тщательно определены, все несущественные запросы необходимо исключить;
• основанным на целях компании; цели предприятия должны быть сформулированы; если эти цели разделяет большинство членов организации, это повысит вероятность их достижения в результате слаженной работы;
• ориентированным на потребителя; недостаточно, собирая информацию о, например, сильных и слабых сторонах продуктов и услуг, опросить работников предприятия; на любую существующую и потенциальную проблему необходимо посмотреть с позиции потребителя;
• основанным на анализе внутренней (сильные и слабые стороны) и внешней (возможности и угрозы) среды, в которых осуществляется деятельность организации;
• нацеленным на выработку стратегии достижения успеха.

1.3Сильные и слабые стороны SWOT-анализа

К числу сильных сторон SWOT-анализа следует отнести прежде всего его простоту, комплексность, структурированность, компактность. Пользователи этого аналитического инструмента обычно отмечают, что с ним было просто разобраться. Но это – кажущаяся простота на самом деле очень серьезного аналитического метода.

Серьезность и истинная сила SWOT-анализа основана на том, что сведения, выводы, мнения, гипотезы, которые аналитики, участники рабочей группы признали наиболее существенными (т.к. заполненная SWOT-матрица, как правило, таблица обозримая, компактная) и внесли в таблицу SWOT, должны быть объективизированы большой подготовительной работой по сбору, систематизации и анализу данных о внешних и внутренних обстоятельствах, в которых ведет свою деятельность предприятие, о результатах этой деятельности, о восприятии продуктов и компании в целом (бренда) персоналом, руководством, потребителями, поставщиками, партнерами и т.д. В противном случае SWOT-анализ сведется к борьбе мнений и интересов участников этого «аналитического» мероприятия. Причем по раскладу политических и психологических сил в такой рабочей группе можно заранее предсказать, какие стратегические действия будут рекомендованы и какую стратегию выберет компания по итогам проведенного анализа.

Итак, слабыми сторонами SWOT-анализа, требующими осторожного обращения с ним, являются:

• зачастую неконкретность оценок внешних и внутренних критериев, отсутствие показателей продуктовых/рыночных сегментов, отраслевой конкуренции, рыночного спроса, ключевых факторов успеха и т.д.;
• отсутствие оценки важности и/или степени влияния вносимого в SWOT-матрицу критерия; нет весовых коэффициентов сильных и слабых сторон; обычно со ссылкой на отсутствие «объективных данных» и ненадежность «предсказания будущего» отсутствуют ранжирование возможностей по влиянию на рентабельность и оценка вероятности свершения угроз;
• субъективность в оценках критериев со стороны многих/большинства участников рабочих групп.

2.Практика применения SWOT-анализа при разработке стратегии предприятия (на примере компании ООО «Стратег»)

Краткая характеристика компании

ООО «Стратег» - российская консалтинговая компания. Учреждена в мае 2016 года. Специализируется в области стратегического консалтинга: разработка программ стратегического планирования, модерация стратегических сессий, внедрение сбалансированной системы показателей (ССП). Компания находится на стадии становления.

Численность сотрудников – 27 человек. Предприятие относится к числу малых. Организационная структура матричная. В рамках матричной оргструктуры компания реализует консалтинговые проекты. Организационная культура – общинная, т.е. работникам свойственно сочетание настойчивости и амбиций с дружелюбием и открытостью.

В рабочую группу по разработке стратегии компании вошли топ-менеджеры и маркетолог – новый работник, но опытный и квалифицированный специалист.

2.1SWOT-анализ ООО «Стратег»

Приведенный в настоящей курсовой работе SWOT-анализ преследовал цель выработки общей маркетинговой стратегии компании, поэтому проводился в отношении свойств и качеств внутренней и внешней среды компании в целом.

До проведения сессии SWOT-анализа членам рабочей группы была заблаговременно разослана информация и материалы, касающиеся компании, консалтинговой отрасли, политических, социальных, технологических и прочих сторон внешней среды. В рамках подготовки к стратегической сессии в компании «Стратег» были проведены следующие виды исследований и аналитических мероприятий:

• PEST-анализ,
• отраслевой анализ,
• анализ конкурентов (лидеры отрасли, региональный сегмент),
• анализ отраслевой цепочки ценности,
• формализация и анализ цепочки ценности компании,
• оценка конкурентного давления по пяти направлениям («5 сил Портера»),
• построение карты стратегических групп,
• выявление стейкхолдеров и их ключевых интересов,
• анализ конкурентных факторов успеха (КФУ) в отрасли,
• сравнительный анализ КФУ компании и основных региональных конкурентов,
• анализ конкурентного положения компании с использованием матрицы GE/McKinsey,
• SNW-анализ компании.

Таблица 2. SWOT-анализ компании «Стратег»

S Сильные внутренние стороны Устойчивое финансовое положение. Качественные конкурентоспособные услуги. Квалифицированные консультанты. Развитая компетенция руководителя консалтингового проекта у ключевых консультантов. Владение специализированными IT-инструментами. Хорошая репутация компании на рынке. Высокая лояльность клиентов. Разработанная стратегия, ориентированная на рост. Корпоративная культура, лояльная к инновациям и изменениям.

W Слабые внутренние стороны Отсутствие системы активного маркетинга. Отсутствие системы управленческого учета Отсутствие информации об эффективности реализации консалтинговых проектов Недостаточная подготовка консультантов в качестве переговорщиков-продавцов. Низкая узнаваемость бренда. Низкая рентабельность продаж. Слабая компетенция по подбору, адаптации и непрерывному развитию персонала.

O Внешние возможности Рынок консалтинговых услуг в области стратегического управления растет (по данным 2017 г. – существенно). Активизировались заказчики в лице госорганов, госучреждений и компаний с госучастием, а также органов муниципального управления (побуждающий фактор – федеральный закон «О стратегическом планировании в РФ» от №172-ФЗ). Предприниматели, особенно молодые, стремятся высвободить время, дистанцироваться от оперативного управления – растет интерес к целеполаганию и внедрению систем стратегического управления. Растет популярность разноформатных мероприятий, образовательной и просветительской направленности в области предпринимательства и менеджмента. Развитие в отрасли консалтинга по стратегическому планированию и оргразвитию e-commerce сегмента. Растет количество клиентских запросов на осуществление комплексных проектов изменений в компаниях.

T Внешние угрозы Ряд внешних глобальных обстоятельств (санкции, сырьевая экономика, налоговая политика) могут вернуть экономику страны в состояние стагнации / спада. Продолжится агрессивное наступление на рынок консалтинга по стратегии и маркетингу IT- консультантов, IT-интеграторов, консультантов-финансистов. Развитие направления e-commerce приведет к размыванию границ региональных рынков консалтинговых услуг. Развивается конкуренция реальным консультантам (пока, главным образом, в части ситуационного подбора информации и алгоритмизированных финансовых оценок бизнес-идей) со стороны сетевых платформенных ресурсов.

Разработка рекомендуемых действий по полям S-O, S-T, W-O, W-T

Таблица 3. Рекомендуемые действия по сочетаниям

S-O, S-T, W-O, W-T для компании «Стратег»

Поле	Рекомендуемые действия
SO - Поле ориентиров стратегического развития S Сильные внутренние стороны Устойчивое финансовое положение. Качественные конкурентоспособные услуги. Квалифицированные консультанты. Развитая компетенция руководителя консалтингового проекта у ключевых консультантов. Владение специализированными IT-инструментами. Хорошая репутация компании на рынке. Высокая лояльность клиентов. Разработанная стратегия, ориентированная на рост. Корпоративная культура, лояльная к инновациям и изменениям. O Внешние возможности Рынок консалтинговых услуг в области стратегического управления растет (по данным 2017 г. – существенно). Активизировались заказчики в лице госорганов, госучреждений и компаний с госучастием, а также органов муниципального управления (побуждающий фактор – федеральный закон «О стратегическом планировании в РФ» от №172-ФЗ). Предприниматели, особенно молодые, стремятся высвободить время, дистанцироваться от оперативного управления – растет интерес к целеполаганию и внедрению систем стратегического управления. Растет популярность разноформатных мероприятий, образовательной и просветительской направленности в области предпринимательства и менеджмента. Развитие в отрасли консалтинга по стратегическому планированию и оргразвитию e-commerce сегмента. Растет количество клиентских запросов на осуществление комплексных проектов изменений в компаниях.	Как нужно использовать сильные стороны компании, чтобы максимально реализовать возможности внешней среды? реализуем стратегию концентрированного роста, опираясь на рост рынка консультационных услуг, бизнес-тренд на управление целеполагание и стратегичность управления, повышение общего уровня управленческой культуры; создать систему активных продаж, продвигать услуги компании по всем возможным каналам, ориентируясь на владельцев и топ-менеджеров растущих малых и средних предприятий; развивать e-commerce сегмент в продвижении, продажах и способах оказания услуг; ориентируясь на запросы предпринимателей на делегирование операционной деятельности, развивать направления разработки и внедрения систем корпоративного стратегического управления; развивать уникальную компетенцию компании по управлению комплексными консалтинговыми проектами.
WO - Пространство внутренних преобразований W Слабые внутренние стороны Отсутствие системы активного маркетинга. Отсутствие системы управленческого учета Отсутствие информации об эффективности реализации консалтинговых проектов Недостаточная подготовка консультантов в качестве переговорщиков-продавцов. Низкая узнаваемость бренда. Низкая рентабельность продаж. Слабая компетенция по подбору, адаптации и непрерывному развитию персонала. O Внешние возможности Рынок консалтинговых услуг в области стратегического управления растет (по данным 2017 г. – существенно). Активизировались заказчики в лице госорганов, госучреждений и компаний с госучастием, а также органов муниципального управления (побуждающий фактор – федеральный закон «О стратегическом планировании в РФ» от №172-ФЗ). Предприниматели, особенно молодые, стремятся высвободить время, дистанцироваться от оперативного управления – растет интерес к целеполаганию и внедрению систем стратегического управления. Растет популярность разноформатных мероприятий, образовательной и просветительской направленности в области предпринимательства и менеджмента. Развитие в отрасли консалтинга по стратегическому планированию и оргразвитию e-commerce сегмента. Растет количество клиентских запросов на осуществление комплексных проектов изменений в компаниях.	Что нужно делать, чтобы за счет возможностей внешней среды преодолеть слабые стороны компании? повысить узнаваемость бренда, представляя компанию (консультации, семинары, менторские программы) на площадках, организованных и/или поддерживаемых органами местной власти; на взаимовыгодных условиях (участие в мероприятиях – лекции, мастер-классы) обмениваться с бизнес-школами Санкт-Петербурга информацией о вакансиях консультантов компании и достойных претендентах, получивших дополнительное бизнес-образование; разработать систему мотивации проектных команд, основанную на ключевых показателях эффективности консалтинговых проектов.
ST – Поле потенциальных стратегических преимуществ S Сильные внутренние стороны Устойчивое финансовое положение. Качественные конкурентоспособные услуги. Квалифицированные консультанты. Развитая компетенция руководителя консалтингового проекта у ключевых консультантов. Владение специализированными IT-инструментами. Хорошая репутация компании на рынке. Высокая лояльность клиентов. Разработанная стратегия, ориентированная на рост. Корпоративная культура, лояльная к инновациям и изменениям. T Внешние угрозы Ряд внешних глобальных обстоятельств (санкции, сырьевая экономика, налоговая политика) могут вернуть экономику страны в состояние стагнации / спада. Продолжится агрессивное наступление на рынок консалтинга по стратегии и маркетингу IT- консультантов, IT-интеграторов, консультантов-финансистов. Развитие направления e-commerce приведет к размыванию границ региональных рынков консалтинговых услуг. Развивается конкуренция реальным консультантам (пока, главным образом, в части ситуационного подбора информации и алгоритмизированных финансовых оценок бизнес-идей) со стороны сетевых платформенных ресурсов.	Как использовать сильные стороны компании для компенсации или преодоления угроз внешней среды? сделать ставку на развитие у ключевых консультантов компетенции руководителей комплексных консалтинговых проектов; развивать e-commerce направление сначала в продвижении, через год – открыть интернет-магазин консалтинговых услуг (сайт и деловые страницы в сетях); продолжить переговоры с региональными IT-интеграторами о возможном партнерстве; вступить в сотрудничество с сетевыми платформами для инвесторов, предпринимателей, акселераторов, экспертов; разработать стратегию и тактику работы с ними (как корпорация или проектные/экспертные команды).
WT - Поле ограничений стратегического развития W Слабые внутренние стороны Отсутствие системы активного маркетинга. Отсутствие системы управленческого учета Отсутствие информации об эффективности реализации консалтинговых проектов Недостаточная подготовка консультантов в качестве переговорщиков-продавцов. Низкая узнаваемость бренда. Низкая рентабельность продаж. Слабая компетенция по подбору, адаптации и непрерывному развитию персонала. T Внешние угрозы Ряд внешних глобальных обстоятельств (санкции, сырьевая экономика, налоговая политика) могут вернуть экономику страны в состояние стагнации / спада. Продолжится агрессивное наступление на рынок консалтинга по стратегии и маркетингу IT- консультантов, IT-интеграторов, консультантов-финансистов. Развитие направления e-commerce приведет к размыванию границ региональных рынков консалтинговых услуг. Развивается конкуренция реальным консультантам (пока, главным образом, в части ситуационного подбора информации и алгоритмизированных финансовых оценок бизнес-идей) со стороны сетевых платформенных ресурсов.	Что нужно делать, чтобы компания избавилась от своих слабых сторон или попыталась предотвратить угрозу? разработать и внедрить систему активного маркетинга, включая в ее механизм инструменты продвижения посредством сетей – Интернет и социальных; обучить консультантов приемам ведения переговоров и обоснования цены проектов компании; разработать систему ключевых показателей компании и консалтинговых проектов; автоматизировать внутреннюю среду компании, внедрить электронный документооборот, CRM-систему; внедрить автоматизированную систему управленческого учета и бюджетирования; ввести в культуру коммуникаций компании электронные формы обмена информацией; разрабатывать и продвигать на рынок «упакованные» промо-продукты – услуги короткого цикла с возможностью дистанционного оказания.

3.Выбор стратегии компании

Основываясь на результатах анализа внутренней и внешней среды, оценки конкурентной силы, рекомендуемых действиях по согласованию внутренних сильных и слабых сторон, внешних возможностей и угроз, руководство компании «Стратег» приняло решение избрать в качестве основной стратегию концентрированного роста, а именно стратегию проникновения на рынок (по классификации И.Ансоффа, «матрица Ансоффа»). Этот вид стратегии предполагает продажи существующего продукта на существующем рынке. Т.е. компания «Стратег» планирует в течение ближайших 5 лет оказывать консалтинговые услуги по стратегическому планированию и управлению клиентам – растущим малым и средним предприятиям. Главной целью реализации этой стратегии является увеличение доли регионального рынка консалтинга по стратегическому планированию и управлению, что вполне возможно, т.к. существующая услуга компании не достигла своего предела покрытия рынка, доля существующих клиентов может быть увеличена.

Хотя стратегия проникновения на рынок не относится к числу высоко рискованных, однако, компании «Стратег» следует учесть, что реализация этой стратегии высокозатратна, т.к. требует существенных расходов на продвижение услуг и не предполагает значительного повышения рентабельности продаж.

Кроме того, рабочая группа сочла многие рекомендованные действия, выработанные в процессе комплексного SWOT-анализа, отчетливыми тактическими целями и задачами для менеджмента, включая маркетолога компании.

Однако, в качестве замечания, необходимо отметить, что при всем обилии предварительных аналитических процедур, SWOT-анализ не был проведен по четырехэтапной программе. На стратегической сессии были отработаны лишь первый и четвертый этапы (см. Таблицы 2 и 3). В результате не получили оценку вероятность и масштаб влияния угроз и возможностей внешней среды.

Выводы

Рекомендации по применению SWOT-анализа в маркетинговой деятельности

Итак, теория и практика SWOT-анализа позволяют сделать вывод о том, что этот стратегический инструмент следует считать принимаемой во внимание оценкой вопросов, ключевых для выбора стратегии. Главный плюс самого метода – в понятной и логичной группировке этих вопросов в зависимости от того, чем они являются для компании – управляемыми сильными и слабыми внутренними сторонами или не поддающимися влиянию компании внешними возможностями и угрозами. Второй по порядку, но не по значимости плюс является производным от квалификации и добросовестности аналитиков, применяющих SWOT-анализ. Факторы, наполняющие матрицу SWOT, должны быть конкретны, обоснованы и проанализированы в процессе подготовки к сведению в итоговую таблицу. Это означает, на мой взгляд, что SWOT-анализ является сводной процедурой над результатами применения (правильного и тщательного применения) большого числа инструментов стратегического и маркетингового анализа (см. пример ООО «Стратег»).

Маркетологам, решившим применить SWOT-анализ или усовершенствовать свои подходы к его методике, можно порекомендовать следующее:

1. Не следует рассматривать этот инструмент как самостоятельный и самодостаточный. Составив набор из широкого перечня современных аналитических инструментов, разработайте и осуществите предваряющую SWOT-анализ программу исследований бизнеса компании, ее целей, рыночного спроса, отраслевого предложения, текущей и целевой конкурентоспособности, действующей бизнес-стратегии, корпоративной стратегии, рисков и возможностей.
2. Для повышения сфокусированности, целесообразности и, среди прочего, маркетинговой направленности проводимого SWOT-анализа, собранную для него информацию сгруппируйте в блоки, например:

- рынок продукта (услуги);

- конкретные группы потребителей;

- ценовая политика;

- политика в области распространения (продаж) продукта или услуги;

- связи с существующими и потенциальными потребителями;

- угрозы, создаваемые конкурентами.

1. Займите активную позицию в рабочей группе, проводящей стратегическую сессию. Ряд топ-менеджеров будет нуждаться в ваших специальных пояснениях по многим факторам SWOT-матрицы.

Список литературы

1. Маркетинг / Б.А.Соловьев – Москва: Школа Бизнеса «УНИВЕРСИТЕТ», Департамент разработки электронного контента.
2. Стратегический менеджмент. Часть 1. Курс лекций / Д.В.Петухов – Москва: Электронная библиотека Школы Бизнеса «УНИВЕРСИТЕТ».
3. Стратегический менеджмент. В 2 ч. Часть 1. Сущность и содержание: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В.С.Абрамов, С.В.Абрамов; под ред. В.С.Абрамова. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 217 с. – Серия: Бакалавр и магистр. Академический курс.
4. Основы маркетинга / Ф.Котлер; пер. с англ./ Общ. ред. и вступ. ст. Е.М.Пеньковой. – М.: Прогресс, 1993. – 736 с.
5. Маркетинг. Учебное пособие / И.С.Минко, А.А.Степанова; под ред. И.С.Минко.: - СПб.: НИУ ИТМО; ИХиБТ, 2013. – 155 с.
6. Управление изменениями: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А.Т.Зуб. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 284 с. – Серия: Бакалавр и магистр. Академический курс.
7. Ключевые стратегические инструменты: 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер / В.Эванс; пер. с англ. В.Н.Егорова. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015. – 456с.: ил.