Разработка стратегии предприятия на примере ООО «ФинСоветник»

Содержание:

Введение. Краткая общая характеристика компании

ООО «ФинСоветник» - «молодая» российская консалтинговая компания. Учреждена в ноябре 2016 года. Компания находится на стадии становления. Функционально-ориентированная. Специализируется в области консалтинга по финансовому управлению: разработка и внедрение систем управленческого учета и бюджетирования, подбор автоматизированных решений для систем финансового управления и представление интересов клиента в процессе их внедрения, разработка финансовой стратегии, построение и регламентация органов финансового управления. Среди клиентов преобладают организации, относящиеся к числу средних и малых, и индивидуальные предприниматели.

Численность сотрудников – 25 человек. Субъект малого предпринимательства. Оказывает услуги в Санкт-Петербурге и Ленинградской области.

Организационная структура матричная, в рамках и инструментами которой компания реализует консалтинговые проекты. Организационная культура – по типологии Р.Гоффи и Г.Джонса – общинная, т.е. работникам свойственно сочетание настойчивости и амбиций с дружелюбием и открытостью.

1. Разработка стратегических целей

1.1. Миссия компании

Рабочая группа, формировавшая миссию компании, руководствовалась оригинальным значением миссии, т.е. понимала миссию как послание о предназначении конкретного бизнеса. С целью клиентоориентированной фокусировки миссии был проведен опрос 30 представителей целевой аудитории компании. Интервьюируемым было предложено выбрать и ранжировать пять из десяти ценностей, которые они рассчитывают получить, обращаясь к независимому финансовому консультанту. Результаты опроса были обработаны и учтены при формулировании миссии.

Миссия компании ФинСоветник:

«Мы, консультанты по финансовому управлению, предлагаем нашим клиентам – владельцам и руководителям малых и средних предприятий – понятные и обоснованные решения, в результате применения которых клиенты повышают эффективность своего бизнеса.

​ ​Предлагаемые нами решения основываются на специальных знаниях, которые проверены практикой их применения. Клиенты высоко ценят независимость нашего экспертного мнения. Наши технологии обеспечивают компаниям-клиентам:

• рост эффективности и развитие на любом этапе жизненного цикла,
• решение главных проблем, характерных для текущей фазы развития организации,
• достижение целей бизнеса благодаря работе над проблемами в смежных сферах интересов владельцев, менеджеров и персонала.»

1.2. Стратегическое видение компании.

Стратегическое видение – это образ организации в будущем. Оно должно определять:

• технологии,
• целевые аудитории,
• географические и товарные рынки,
• перспективные возможности,
• какой компания должна стать в будущем.

То есть стратегическое видение компании должно отражать не только амбиции и воображение владельцев, но и реалистическую оценку бизнес-возможностей, а также сильных и слабых сторон компании.

Стратегическое видение компании ФинСоветник:

По итогам 2023 года консалтинговая компания ФинСоветник занимает 20% рынка консалтинговых услуг по финансовому управлению по Санкт-Петербургу и Ленобласти. Компанию отличает безупречная репутация и сильный бренд.

В штате компании служит 65 человек, включая 35 квалифицированных консультантов – специалистов по управленческому учету и бюджетированию. В компании функционирует новое подразделение Служба Заказчика, представляющая интересы клиентов компании в масштабных проектах по автоматизации бизнес-процессов и систем управления заказчиков. Проектное Управление провело в прошлом году реструктуризацию, в результате чего повысило свою гибкость и масштабируемость под растущую нагрузку в связи с увеличением числа запросов клиентов на проведение сложных и продолжительных проектов изменений.

Для подразделений компании являются нормальными эффективные горизонтальные связи и растущая самоорганизация. Благодаря слаженному и органичному функционированию коллектива компания третий год показывает рост рентабельности продаж. Показатель рентабельности продаж по чистой прибыли за 2023 год превышает средний показатель по отрасли на 5 %.

У компании многочисленные партнерские связи с компаниями-консультантами в различных сферах бизнес-управления, позволившие ей занять лидирующую позицию проектного управляющего на региональном рынке масштабных проектов изменений. В компании функционирует Корпоративный Проектный Кампус, студентами которого являются не только непрерывно повышающие свою квалификацию консультанты ФинСоветника, но и специалисты других предприятий. При Кампусе функционирует растущая библиотека бизнес-литературы. На деньги компании за прошедшие четыре года переведены и изданы два классических труда и три новинки по управлению.

Компания продолжает работать с большим числом средних и растущих малых предприятий как консультант по финансовому управлению. Постоянные клиенты и «новички» вступают в Клуб Финансового Благополучия, в программе мероприятий которого удачно сочетаются приятные и полезные для владельцев и менеджеров клиентских компаний деловые, образовательные и развлекательные события.

Консультанты компании продолжают популяризировать в широких предпринимательских кругах пользу и необходимость финансовых инструментов для управления устойчивым и эффективным бизнесом. Спикеры компании регулярно выступают на государственных и частных образовательных площадках города.

1.3. Стратегические цели компании

Опираясь на результаты проведенных мероприятий по разработке стратегии, отчетом о которых и является настоящая курсовая работа, руководство компания ФинСоветник избрало сочетание двух стратегических концепций. Основная стратегия, которой планирует руководствоваться ФинСоветник в ближайшие 5 лет – это стратегия концентрированного роста, а именно, в терминологии И.Ансоффа, стратегия проникновения на рынок. То есть основные свои усилия компания направит на существующего продукта на существующем рынке.

Дополнительно ФинСоветник сфокусирует свое внимание на развитии, по сути, нового для компании продукта – компания будет развивать и продвигать на рынок консалтинговых услуг по финансовому управлению свою компетенцию по управлению сложными, масштабными, комплексными проектами изменений в компаниях-клиентах.

Соответственно, руководство ФинСоветника сформулировало следующие стратегические цели:

• 1. Занять 20% долю рынка консультационных услуг в области финансового управления в Санкт-Петербурге и Ленобласти к 01.01.2024.
  2. Обеспечить по итогам каждого года, начиная с 2020, рентабельность продаж по чистой прибыли на уровне «средняя рентабельность отрасли + 3 процента».
  3. Увеличить ценность бренда к 01.01.2024 года в 3 раза.

1.4. «Дерево целей»

Рис.1. «Дерево целей» компании ФинСоветник

Миссия компании ФинСоветник

Мы, консультанты по финансовому управлению, предлагаем нашим клиентам – владельцам и руководителям малых и средних предприятий – понятные и обоснованные решения, в результате применения которых клиенты повышают эффективность своего бизнеса.

​ ​Предлагаемые нами решения основываются на специальных знаниях, которые проверены практикой их применения. Клиенты высоко ценят независимость нашего экспертного мнения. Наши технологии обеспечивают компаниям-клиентам:

• рост эффективности и развитие на любом этапе жизненного цикла,
• решение главных проблем, характерных для текущей фазы развития организации,
• достижение целей бизнеса благодаря работе над проблемами в смежных сферах интересов владельцев, менеджеров и персонала.

Стратегическая цель 1

Занять 20% долю рынка консультационных услуг в области финансового управления в Санкт-Петербурге и Ленобласти к 01.01.2024.

Стратегическая цель 2

Обеспечить по итогам каждого года, начиная с 2020, рентабельность продаж по чистой прибыли на уровне «средняя рентабельность отрасли + 3 процента».

Стратегическая цель 3

Увеличить ценность бренда к началу 2024 года в 3 раза.

Тактическая цель

ТЦ 1-1

Тактическая цель

ТЦ 1-2

Тактическая цель

ТЦ 2-1

Тактическая цель

ТЦ 2-2

Тактическая цель

ТЦ 2-3

Тактическая цель

ТЦ 3-1

Тактическая цель

ТЦ 3-2

Тактическая цель

ТЦ 3-3

Тактическая цель

ТЦ 1-3

Тактическая цель

ТЦ 3-4

Тактические цели компании ФинСоветник:

ТЦ 1-1 Обеспечить ежегодный рост выручки от реализации консалтинговых услуг по финансовому управлению: - за 2019 г. - - за 2010 г. - за 2021 г. - за 2022 г. - за 2023 г. ТЦ 1-2 Обеспечить в составе выручки компании долю, приходящуюся на оплату услуг Службы Заказчика по управлению комплексными проектами изменений в компаниях-клиентах: - в 2019 г. – 10%; - в 2020 г. – 15%; - в 2021 г. – 25%; - в 2022 г. – 35%; - в 2023 г. – 40%. ТЦ 1-3 Увеличить в 2019 году на 50% выручку от продаж консультационных услуг новым клиентам.

ТЦ 2-1 В срок по 31.12.2018 разработать стратегию ценообразования на 2019 год для существующих услуг, промо-услуг, новых услуг. ТЦ 2-2 Повысить в 2019 году маржинальную доходность консалтинговых проектов в среднем на 10%. Сбор и анализ показателей эффективности проектов обеспечить внедрением до 31.12.2018 автоматизированной системы управленческого учета и бюджетирования. ТЦ 2-3 По итогам 2019 года снизить на 30% показатель средних транзакционных издержек, приходящихся на консалтинговый проект (по сравнению с показателем за 2018 год).

ТЦ 3-1 Зарегистрировать торговый знак компании в срок по 31.01.2019. ТЦ 3-2 Разработать и запатентовать в 2021 году 2 технологических изобретения в области финансового анализа и управления эффективностью. ТЦ 3-3 Внедрить и использовать с 01.04.2019 CRM-систему в рамках реализации программы повышения лояльности клиентов компании. ТЦ 3-4 Открыть в августе 2021 года Корпоративный Проектный Кампус (образовательную площадку компании).

2. Анализ внешней среды предприятия

Внешняя среда предприятия – это часть общей среды, условия и факторы, возникающие независимо от деятельности предприятия и оказывающие влияние на него. Внешняя среда находится вне контроля предприятия.

2.1. PEST-анализ

PEST-анализ – инструмент стратегического и маркетингового анализа, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Дополним политические факторы правовыми и проведем PEST-анализ для компании «ФинСоветник» (т.е. с учетом профиля оказываемых консалтинговых услуг):

А) Политические и правовые факторы

Прошли президентские выборы, что, с одной стороны, снизило неопределенность в расстановке политических сил, с другой стороны, внесло определенность в ожидания дальнейших тактических действий участников санкционной «войны». Ужесточается налоговое администрирование. Во исполнение новых майских указов президента РФ ожидается повышение налоговой нагрузки на бизнес, в частности, повышение ставки НДС до 20%. Система госзакупок жестко регулируется федеральными законами. Частные компании заимствуют регулятивный подход к закупкам.

Б) Экономические факторы

По прогнозам ряда экспертов в 2018 году (и далее) ожидается несущественный рост экономики (по различным прогнозам 0,9-2,0% в год). По прогнозам Минэкономразвития и Центробанка РФ – ожидаемый уровень инфляции в 2018 г. – 4%. Независимые эксперты склоняются к уровню в 6%. Снизилась зависимость экономики в целом от уровня цен на нефть. Тренд в подходе к развитию частного бизнеса, сместивший акцент с роста (как правило, органического) на управление эффективностью.

В) Социальные и культурные факторы

Изменение общественных ценностей, ориентаций и образа жизни. Тренд на высвобождение времени на саморазвитие, путешествия, реализацию новых проектов. На рынке труда – борьба за персонал. Сказывается демографическая «яма» - сокращение численности экономически активного населения. Тренд на включение в культуру россиян регулярного дополнительного образования (как в форме популярных развивающих информационных продуктов, так и форме различного объема и содержания программ бизнес-образования).

Г) Технологические факторы

Проникновение Интернет-технологий во все сферы жизни человека. Развитие направления e-commerce. Изменение способов и скорости коммуникаций, запросов на объемы и содержание информационных единиц. Внедрение роботизированной автоматизации процессов. Бурное наступление инноваций в большинстве отраслей реального сектора, с одной стороны, «обесчеловечивает» бизнес-процессы, с другой, усложняет систему управления. Широкое внедрение новых информационных и цифровых технологий (блокчейн, Big Data, искусственный интеллект, виртуальная реальность) стимулирует возникновение революционных бизнес-моделей, экономическая составляющая которых зачастую не проработана. Во многих российских промышленных предприятиях внедрение инноваций происходит на базе изношенных основных фондов.

2.2. Отраслевой анализ

Проанализируем ключевые факторы отраслевого анализа конкуренции, а именно:

А) Основные экономические характеристики отрасли

Б) Движущие силы конкуренции

В) Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

Г) Общая привлекательность отрасли

Д) Формы и интенсивность конкуренции

Е) Самые сильные и слабые конкуренты

Ж) Вероятные последующие действия конкурентов

А) Таблица 1. Основные экономические характеристики отрасли

Характеристики	Стратегическое значение
Размер рынка	По данным рейтингового агентства ЭКСПЕРТ (ЭкспертРА) суммарный объем выручки участников рэнкинга – крупнейших консалтинговых групп и компаний – за 2017 год составил 97,1 млрд руб. На услуги в области финансового управления пришлось 9,642 млрд руб.
Темп роста рынка	Для этой характеристики отрасли консалтинговых услуг (в совокупности) наблюдается следующий тренд: - за 2014 г. - +9% при инфляции 11,4%; - за 2015 г. - +7% при инфляции 12,9%; - за 2016 г. - +5% при инфляции 5,4%; - за 2017 г. - +10% при инфляции 2,5%. Рост сегмента консалтинговых услуг в области финансового управления составил: - за 2015 г. - +2% при инфляции 12,9%; - за 2016 г. - +7% при инфляции 5,4%; - за 2017 г. - +24% при инфляции 2,5%.
Масштаб конкуренции	От локального (региональные консалтинговые компании со своим востребованным набором продуктов) до мультинационального (учитывая спрос на услуги российских консультантов на постсоветском пространстве).
Стадия жизненного цикла отрасли	При всей фатальной зависимости отрасли консалтинга от состояния российской экономики следует признать, что отрасль находится на стадии роста. Справедливо и для направления консалтинга по финансовому управлению.
Количество конкурентов	Количество конкурентов велико. В Санкт-Петербурге и Ленобласти консалтинговых компаний порядка 300 (по данным ресурса Информационная система Право и Финансы www.ispf.ru ). Крупные, средние, множество малых, индивидуальные предприниматели, фрилансеры.
Степень интеграции	Растущая вертикальная интеграция. Разработчики ПО и интеграторы осваивают технологии управленческого консалтинга. «Стратеги» разрабатывают и продвигают программные продукты для автоматизации систем управления клиентов.
Количество покупателей	Число осуществляющих деятельность малых и средних предприятий в Санкт-Петербурге и Ленобласти по данным Росстата за 2015 г.: - Малые предприятия (включая микро) 130 266, выручка 5,37 трлн руб. - Средние предприятия 1 525, выручка 1,08 трлн руб.
Каналы распространения	Основные каналы распространения консультационных услуг: - представление компании и услуг на бизнес-форумах, конференциях, круглых столах, образовательных площадках, в центрах поддержки и развития предпринимательства; - продвижение в сети Интернет и в социальных сетях (реклама на специальных ресурсах, собственные сайты, страницы); - реклама в специальных периодических изданиях; - рекомендации клиентов и консультантов.
Скорость технологических изменений в производстве и темпы разработки инновационных товаров	Высокая. Вызвана в основном с высокими темпами внедрения новых технологий и автоматизации управления у клиентов, цифровизацией экономики.
Степень дифференциации услуг компаний-конкурентов	Высокая. По мере роста управленческой квалификации клиентов – понижается.
Возможность экономии на масштабе производства	Возможность есть, но средняя. Консультанты, поставившие на дифференциацию своих услуг и передаваемые ими ценности (например, глубинный консалтинг с учетом комплекса индивидуальных черт как бизнеса-клиента, так и его владельцев), в меньшей степени смогут выиграть на этом эффекте, чем поставщики унифицированных консалтинговых продуктов (снижение стоимости услуг консультанта, транзакционных издержек).
Наличие эффекта обучаемости	Для нового игрока рынка консалтинговых услуг эффект обучаемости значителен (на всей цепочке образования ценности). Но наступает не менее чем через 2 года с начала деятельности.
Степень загрузки производства	Если под «производственными мощностями» понимать трудовой ресурс армии консультантов, то загрузка характеризуется неравномерностью в силу пониженной масштабируемости производственных возможностей вовлеченных в консалтинговую отрасль специалистов.
Входные барьеры	Низкие. Отсутствуют общепризнанные стандарты по профессии «консультант по управлению». Отсутствует какое-либо государственное регулирование этого сегмента консалтинговых услуг. Для начала консалтинговой деятельности не требуется создание серьезной материально-технической базы, т.е. требование к начальному капиталу - низкое. К числу неярко выраженных входных барьеров можно отнести: - наличие некоторого эффекта обучаемости – т.к. себестоимость консалтинговых услуг может снижаться по мере освоения технологии создания ценности, новички оказываются в менее выгодном положении, чем опытные консультанты; тем не менее, по мнению экспертов для отрасли характерно низкое влияние кривой опыта на прибыльность компаний-консультантов; - приверженность клиентов одной консалтинговой компании – многие компании-клиенты выбирают консультанта для решения широкого комплекса проблем и, соответственно, надолго, что объясняется сформировавшимся высоким уровнем доверия как к профессионализму, так и к личным качествам консультантов (их команд).
Прибыльность отрасли	Дифференцирована. Зависит от масштабов и «происхождения» компаний-конкурентов (представительства Big4 пока еще сохраняют большой отрыв по цене на свои услуги). Для большинства – средне-высокая (рентабельность продаж по чистой прибыли - порядка 14-16%), снижающаяся (жесткий демпинг крупных игроков, влияние развивающегося тендерного формата).

Б) Движущие силы конкуренции

Наиболее значимыми из действующих сегодня движущих сил конкуренции (по А.А.Томпсону и А.Дж.Стрикленду) для отрасли консалтинговых услуг в России, в целом, для сегмента консалтинга в области финансового управления, в частности, являются следующие:

• Изменения долгосрочных экономических тенденций отрасли.
• Снижение неопределенности и риска для бизнеса.
• Изменения в законодательстве и государственной политике.
• Изменения в составе потребителей, появление новых способов получения услуг и применения их результатов.
• Развитие технологий и внедрение новых товаров.
• Развитие сети «Интернет» и электронной коммерции.
• Распространение прогрессивных ноу-хау.
• Маркетинговые инновации в продвижении консалтинговых услуг.
• Выход на рынок или уход с него крупных фирм.
• Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни.

В) Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

Ключевыми факторами успеха малых консалтинговых компаний, определяющими их сильную позицию в конкурентной борьбе, являются следующие факторы:

• «отчетливый профиль» - отчетливая дифференциация компании в определенном сегменте рынка консалтинговых услуг (сфера экспертных компетенций);
• «интегративная компетенция» - развитая интегративная компетенция (способность управлять комплексными и масштабными консалтинговыми проектами, отдельные задачи которых лежат за пределами сферы экспертных компетенций компании);
• «скорость изменений и гибкая стратегия» - гибкость и высокая скорость в вопросах выбора стратегии (например, готовность к интеграции) – для малой консалтинговой компании стратегичность целей – это не столько их долгосрочность, сколько сила влияния на форму или профиль деятельности);
• «непрерывное обучение» - высокая техническая, методическая и технологическая квалификация консультантов, освоение и адаптация отраслевых инновационных решений и лучших практик (что означает наличие эффективной системы управления персоналом, построенной, в частности, на принципе непрерывного обучения консультантов);
• «сильный бренд» - безупречная репутация компании, сильная «торговая марка»;
• «клиентоориентированность продаж» - клиентоориентированная эффективная система маркетинга, находящаяся в постоянном поиске новых рынков, новых клиентов, новых каналов продвижения;
• «информационные технологии» - использование во всех элементах цепочки образования ценности современных цифровых и информационных технологий; актуализация, развитие IT-систем компании;
• «лояльность клиентов» - превосходные отношения с клиентами – залог их лояльности, база подвижного ядра из многочисленных постоянных клиентов;
• «скорость и надежность услуги» - скорость предоставления услуг, надежность по исполнению сроков.

Г) Общая привлекательность отрасли

Российскую отрасль консалтинговых услуг (и ее сегмент – консалтинг в области финансового управления) следует отнести к числу умеренно, или средне, привлекательных, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Отрасль демонстрирует переход от стагнации к росту. Барьеры входа на рынок низки. Сумма инвестиций не велика. Умеренность привлекательности отношу на счет исключительной зависимости состояния рынка консалтинговых услуг от общего состояния государственной экономики.

Д) Формы и интенсивность конкуренции

Конкуренция на российском рынке консалтинговых услуг – умеренная, т.е. большинство фирм получают вполне приемлемую прибыль. Этому способствует, в частности, высокая дифференциация услуг компаний-конкурентов, возможность выбирать стратегию вертикальной интеграции, существенное влияние лояльности клиентов. Однако, в долгосрочной перспективе, следует ожидать повышения интенсивности конкуренции на анализируемым рынке за счет входящего в обычай запроса клиентов на стандартизированные консалтинговые продукты с коротким сроком внедрения.

Принимая за основу «пятисильную» структуру конкурентного давления на компанию по М.Портеру, следует сделать вывод, что на игрока на рынке консалтинговых услуг в России существенное влияние оказывают следующие формы конкуренции:

• 1. угроза появления конкурентов – новых участников рынка, что определяет угрозу усиления внутренней конкуренции;
  2. угроза со стороны поставщиков (консультантов);
  3. конкурентное давление на отрасль со стороны потребителей;
  4. в меньшей степени влияет сегодня, но нарастает угроза появления услуг-заменителей.

Подробно этот вопрос рассмотрен в п.2.4 настоящей курсовой работы.

Е) Самые сильные и слабые конкуренты

Выводы о сильных и слабых конкурентах основаны на результатах анализа карты стратегических групп, приведенной в п.2.5 настоящей курсовой работы.

Соответственно, самым сильным конкурентов ФИНСОВЕТНИКА является компания «ФинЭксперт» в связи со схожестью степени фокусировки на предоставлении услуг по финансовому управлению малым и средним предприятиям. Остальных конкурентов отличает широчайшая линейка консалтинговых услуг, предложение которой обращено либо конкретно к малым, либо к крупным, либо к любым клиентам.

Ж) Вероятные последующие действия конкурентов:

1) развитие конкурентами направления аутсорсинга учетных функций (внешний бухгалтерский и налоговый учет, подготовка на постоянной основе управленческой и бухгалтерской отчетности, расчет зарплат);

2) развитие IT-консультантами и аудиторами подразделений методологии управленческого учета и бюджетирования;

3) включение в свои целевые клиентские аудитории малых и микро предприятий; переход к агрессивным методам продвижения своих услуг по управлению эффективностью, ориентированного на этот клиентский сегмент.

2.3. Основные конкуренты ООО «ФинСоветник»

Для анализа конкурентов отобраны 8 консалтинговых компаний, работающих в Санкт-Петербурге и предоставляющих своим клиентам набор услуг, схожих с услугами по финансовому управлению ФинСоветника. Компании-конкуренты отобраны из текущего регионального окружения «коллегами по цеху» и рейтинга консалтинговых компаний Москвы и Санкт-Петербурга 2017 («Motton Pik»). Перечень основных конкурентов компании ФинСоветник и их описание приведены в Приложении к настоящей курсовой работе.

2.4. Конкурентное давление по пяти направлениям (по М. Портеру)

Продолжим анализ форм и интенсивности конкуренции в консалтинговой отрасли методом, предложенным в 1979 году профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером. Анализ пяти сил Портера – методика оценки привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли. В данном контексте, непривлекательной отраслью окажется та, в которой сочетание сил Портера снижает рентабельность. Чем ближе отрасль к совершенной конкуренции, тем ниже будет ее привлекательность.

В основе этого подхода лежит утверждение, что на состояние конкуренции в отрасли (в нашем случае это консалтинг в области финансового управления) влияют пять основных факторов:

А) Конкуренция между компаниями – действующими участниками отрасли. На рынке консалтинга по финансовому управлению сегодня достаточное число сильных и агрессивных конкурентов. Причем следует ожидать усиления этой конкурентной силы за счет следующих факторов:

• снижение цен на услуги и иные приемы увеличения продаж – конкуренты-консультанты всё интенсивнее применяют модульные продукты с коротким сроком внедрения, используют дистанционные каналы оказания услуг, что снижает себестоимость услуг и повышает ценовую конкуренцию;
• действующие игроки консалтинговой отрасли разворачивают широкие компании продвижения в сети «Интернет» и социальных сетях (инструментами SEO и SMM), на площадках инфобизнеса, и эта новая тенденция перехода к «ярким» рекламным акциям, ранее несвойственным этой категории консультантов, становится всё более массовой.

Б) Вероятность появления новых конкурентов (новых участников рынка) определенно высока. Данная угроза обусловлена следующими факторами:

• низкими входными барьерами в отрасль, что обсуждалось в подпункте А) п.2.2.;
• как правило, при появлении на рынке новых игроков, действующие компании не смогут ответить снижением цен с целью защиты своих конкурентных позиций; вызвано это прежде всего отсутствием на данном рынке установившихся цен на сопровождение самых разнообразных, трудно сопоставимых проектов изменений в области финансового управления и управления эффективности компаний-клиентов;
• компании из смежных отраслей (аудит, банки, IT-консалтинг) всё чаще создают свои подразделения управленческого консультирования;
• на рынок выходит всё большее число специалистов-индивидуалов в области управленческого учета, бюджетирования, регламентации финансового управления.

В) Конкуренция со стороны производителей субститутов (услуг-заменителей) из других отраслей. Здесь следует обсудить два фактора:

• развитие цифровых инструментов, коммуникационных и информационных платформ предлагают клиентам роботизированные консультационные продукты. На сегодняшний день нами не встречено в сети ни одного достойного заменителя «живого» консультанта-финансиста по вопросам бюджетирования, например, но что касается информирования предпринимателей и руководителей по базовым знаниям в области законов функционирования бизнеса, оценки бизнес-идеи, финансовой грамотности, такие платформы уже есть (заслуживают особого внимания ресурсы АО «Корпорация МСП» www.smbn.ru, компании Wikistrat www.wikistrat.com );
• в среде консультантов по управлению принято шутить, что их главными конкурентами являются их же клиенты, которые как раз могут предложить услугу-заменитель – найм высококвалифицированных специалистов по управлению в качестве советников, внутренних консультантов; бизнес-образование действующих менеджеров, и освоение ими современных методов и подходов в управлении. Это, конечно, не заменит превосходных свойств независимого экспертного мнения стороннего консультанта, но является серьезнейшей конкурентной силой на рынке управленческого консалтинга.

Г) Конкурентное давление со стороны поставщиков. В силу особенностей отраслевой цепочки ценности эта угроза в явном виде отсутствует, т.к. основным поставщиком компании-консультанта следует считать ее консультантов. Опасность того, что консультанты затребуют неоправданное повышение зарплаты, уйдут в компанию-конкурент или в реальный сектор, разумеется, существует. Но для отрасли консалтинга, по оценкам экспертов, характерна высокая текучесть кадров (до 20% в год), и поэтому система работы с персоналом в компании-консультанте должна быть настроена с учетом этой отраслевой особенности. Средствами защиты от такой угрозы являются: развитие сильного бренда, введение партнерства для ключевых консультантов, технологизация процедур оказания услуг для снижения влияния человеческого фактора.

Д) Конкурентное давление со стороны потребителей проявляется в случаях, когда:

• в качестве потенциального клиента выступает компания с госучастием, госорган или госучреждение, и по желанию клиента либо по требованию закона проводятся сделка заключается посредством проведения конкурса / торгов. Победитель, как правило, вынужден серьезно уступить в цене договора. В силу увеличения интереса к консалтинговым услугам со стороны государства конкурентное давление со стороны потребителей нарастает;
• у компании-консультанта есть незначительное число постоянных ключевых клиентов, от которых зависит значительная доля выручки; в такой ситуации часто оказываются консалтинговые компании, выделившиеся из состава холдингов;
• компания-консультант зависит от объемного заказа крупного клиента, который принимает решение совершить интеграцию «назад» и создает собственное консалтинговое подразделение в расчете получить экономию на услугах внешних консультантов.

2.5. Карта стратегических групп

Построим карту стратегических групп, проанализировав рыночные позиции ФИНСОВЕТНИКА и его конкурентов (п.2.3 настоящей курсовой работы), а именно, сопоставим сфокусированность компаний по предлагаемым продуктам/услугам и адресность этих услуг, т.е. отчетливость клиентского сегмента компаний-конкурентов с точки зрения размеров компании.

Рис. 2. Карта стратегических групп для компании ФинСоветник

Фокусировка по клиентам (размер компании)

ФинЭксп

Резиденс

Питер-Конс

БиНом

СПГ-Групп

Парт&Бор

КонсРАН

КорусКонс

ФИНСОВ

Низкая

Высокая

Фокусировка по услугам

Низкая

Высокая

Самым сильным конкурентов ФИНСОВЕТНИКА является компания «ФинЭксперт» - она имеет схожую степень фокусировки на предоставлении услуг по финансовому управлению малым и средним предприятиям. Остальных конкурентов отличает широчайшая линейка консалтинговых услуг, предложение которой обращено либо конкретно к малым, либо к крупным, либо к любым клиентам. И эти отличия (и удаленность их групп на карте) снижает силу конкуренции с этими консалтинговыми компаниями.

2.6. Стейкхолдеры и их ключевые интересы

Стейкхолдер – это любая группа или индивид, которые могут влиять на деятельность компании, на достижение ею своих целей. Каждая система, включая предприятие, может выстроить иерархию своих стейхолдеров, причем перечень стейкхолдеров и их расстановка будет зависеть от стадии жизненного цикла системы.

Стейкхолдеры компании Финсоветник и их ключевые интересы

1. Клиенты компании

- решенная проблема или задача, полученная выгода; - удовлетворенность соотношением цены на услугу и полученной ценностью; - персонализированный подход консультанта в процессе оказания услуги; - гарантированная безопасность в отношении переданной консультанту информации.

1. Консультанты – сотрудники компании

- возможность непрерывного повышения квалификации; - высокий уровень заработной платы; - творческая работа, задачи «с вызовом»; - устойчивость компании - работодателя.

1. Руководители компании

- высокий уровень заработной платы; - понятная система премирования при отчетливой зоне ответственности; - устойчивость компании-работодателя; - статус компании-работодателя.

1. Остальные работники компании

- рыночный уровень заработной платы; - устойчивость компании-работодателя; - удовлетворительный социальный пакет; - хороший климат в коллективе; - удовлетворенность своими успехами в работе; - возможность продвижения по службе.

1. Владелец компании

- рост стоимости компании за счет ее развития; - рост прибыли компании; - усиление бренда компании; - хорошая репутация компании на рынке консультационных услуг; - доля прибыли – полученные дивиденды;

1. Представители государственных и муниципальных властей

- безвозмездное участие консультантов компании в мероприятиях по поддержке и развитию субъектов малого и среднего предпринимательства; - полная и своевременная выплата налогов и страховых взносов; - финансово-хозяйственная деятельность компании-консультанта в рамках закона.

1. Социальные и общественные группы

- получение бесплатной информационной поддержки по вопросам финансовой грамотности.

3. Анализ внутренней среды предприятия

Определение сильных и слабых сторон организации называется анализом организационных ресурсов, или внутренним анализом. Исследуемые при этом переменные могут быть объединены в группы. Основными будут: ресурсы и организация, рынки и сбыт, финансирование, бизнес-процессы, персонал.

Проанализируем отдельные элементы внутренней среды консалтинговой компании Финсоветник.

3.1. Цепочка ценности консалтинговой компании

Внутрифирменная цепочка ценности – это основные и вспомогательные виды деятельности компании по созданию потребительской ценности. И для консалтинговой компании эта цепочка не сложна.

Таблица 2. Цепочка ценности компании ФинСоветник

Основные виды деятельности	Внутренняя поставка (технологии, знания, навыки консультантов) 17%	Маркетинг и продажи 20%	Реализация консалтин-говых проектов 15%	Сопро-вождение и развитие клиента 25%	Прибыль компании
Вспомогатель-ные виды деятельности	Разработка технологий и стандартизация услуг 10%
	«Корпоративный университет» (Обучение консультантов и руководителей консалтинговых проектов) 6%
	Управление персоналом 5%
	Общее управление 2%

Включенные в ячейки процентные значения – это оценка руководством Финсоветника вклада каждого из видов деятельности в создание итоговой потребительской ценности. Такая оценка крайне полезна при структурировании бизнеса по функциям и плановом распределении издержек на выделенные и «взвешенные» функции. Для финансовой устойчивости и повышения рентабельности (т.е. в совокупности для повышения конкурентоспособности) компании следует стремиться к балансу издержек и их вклада в генерируемую ценность.

3.2. Отраслевая цепочка ценности для консалтинговой отрасли

Консалтинговые услуги в области финансового управления, оказываемые компанией ФинСоветник клиентам-предприятиям, по большей части относятся к категории В2В. Даже если услугу по постановке управленческого учета или по анализу управленческой отчетности заказывает владелец компании-клиента (или индивидуальный предприниматель), услуга плотно связана собственно с бизнесом, его механизмами, показателями и т.п. Результатом успешного консалтингового проекта должно стать решение проблем и задач собственно бизнеса, повысить его управляемость и эффективность, что, как правило, находится в зоне интересов его владельцев. Именно такую целевую установку преследует руководство ФинСоветника.

Конечная польза для владельцев (иногда ими не осознаваемая) приводит к популярной трактовке консалтинговых услуг как услуг В2С. Однако руководством ФинСоветника было предложено выстроить отраслевую цепочку консалтинга таким образом, чтобы конечным потребителем ценности оказался не владелец консультируемой компании, а ее клиент. При таком подходе к этой простой модели открывается еще одно направление для усиления конкурентной позиции ФинСоветника на рынке консалтинга по финансовому управлению, а именно, взятие курса на отраслевую концентрацию в отношении клиентов. Глубокое понимание особенностей бизнеса клиента должно помочь малой компании-консультанту, с одной стороны, завоевать доверие клиента (как минимум, по вопросу компетентности), а с другой, в большей степени унифицировать свой продукт.

Рис. 3. Отраслевая цепочка ценности консалтинговой отрасли с точки зрения компании ФинСоветник

Ценности клиента консультируемой компании, как правило:

- удовлетворенные ожидания от товара/услуги;

- соответствие цены качеству;

- высокий уровень сервиса;

-…

Цепочка ценности консультируемой компании

Цепочка ценности компании-консультанта

3.3. Конкурентные преимущества компании ФинСоветник и ключевые факторы успеха в консалтинге

Оценка конкурентной силы компании:

(Шкала оценки: 1 – очень слабое проявление КФУ, 10 – очень сильное)

КФУ расшифрованы в п.2.2, В настоящей курсовой работы.

Таблица 3. КФУ компаний-консультантов

КФУ или конкурентные преимущества	Вес фак.	Компании-консультанты
		ФинСоветник	Финэксперт	Питер-Консалт	Партнеры и Боровков	Корус Консал-тинг
Отчетливый профиль	0,25	7 / 1,75	9 / 2,25	5 / 1,25	2 / 0,5	3 / 0,75
Клиентоориенти-рованность	0,25	8 / 2,0	8 / 2,0	7 / 1,75	6 / 1,5	3 / 0,75
Интегративная компетенция	0,20	5 / 1,0	4 / 0,8	3 / 0,6	5 / 1,0	5 / 1,0
Информационные технологии	0,15	7 / 1,05	5 / 0,75	6 / 0,9	7 / 1,05	9 / 1,35
Сильный бренд	0,15	4 / 0,6	5 / 0,75	7 / 1,05	3 / 0,45	10 / 1,5
Сумма весов	1,00	-	-	-	-	-
Общая взвешенная сумма	-	6,4	6,55	5,55	4,95	5,35

На основании полученных результатов анализа конкурентной силы по пяти отобранным КФУ в кругу 4 региональных компаний-конкурентов руководством ФинСоветника принята во внимание необходимость дальнейшей работы над дифференциацией услуг, усилением бренда и наработкой опыта и навыков по осуществлению руководства масштабными консалтинговыми проектами.

3.4. SNW-анализ

Итак, среди прочих выше приведены результаты следующих шагов стратегического анализа:

• Выявление главных конкурентов;
• Сбор информации о главных конкурентах;
• Выявление положения компании относительно главных конкурентов.

Рабочей группой был определен перечень стратегических позиций для SNW-анализа и проведена их оценка для выявления сильных, нейтральных и слабых сторон ФинСоветника:

Таблица 4. SNW-анализ компании ФинСоветник

№ п/п	Наименование стратегических позиций	Качественная оценка позиций
		S Сильная	N Нейтральная	W Слабая
1.	Стратегия компании	!
2.	Финансовое положение	!
3.	Уровень финансового управления	!
4.	Конкурентоспособность услуг	!
5.	Уровень рентабельности продаж			?
6.	Умение защищать уровень цен			?
7.	Уровень службы маркетинга		0
8.	Уровень маркетинговых технологий			?
9.	Информационные технологии как среда			?
10.	Информационные технологии как инструменты	!
11.	Инновации (способность к реализации на рынке новых продуктов)	!
12.	Инновации (исследования и разработки)		0
13.	Компетенция руководителя консалтингового проекта у ключевых консультантов	!
14.	Компетентность консультантов	!
15.	Качество персонала		0
16.	Подбор и развитие персонала			?
17.	Узнаваемость бренда			?
18.	Репутация компании на рынке	!
19.	Функция развития клиента	!
20.	Отношения с региональными органами власти		0
21.	Корпоративная культура	!
22.	Способность к росту и развитию	!

По ходу процедуры самопознания компания ФинСоветник продемонстрировала высокую самооценку. Тем не менее, очевидны слабые зоны, критически влияющие на конкурентную позицию компании (это маркетинг, прежде всего в части технологий продвижения; низкая способность защищать сформированную цену, т.е. неспособность обеспечить в процессе продажи заложенную рентабельность; неактуальное состояние IT-среды компании). Помимо этих слабых сторон требуются мероприятия по повышению качества персонала и узнаваемости бренда.

3.5. Анализ конкурентного положения компании с использованием матрицы МакКинси

Матрица GE/McKinsey привлекательности (рынка) / (конкурентных) преимуществ показывает, насколько конкурентоспособна компания в сегментах, проранжированных по степени привлекательности.

Для определения односегментной позиции ФинСоветника на этой диаграмме, воспользуемся результатами ранее проведенной оценки:

- отрасли консалтинга по вопросам финансового управления (см.п.2.2 А и PEST-анализ). Данная отрасль следует оценить как средне привлекательную в силу достаточно большого числа покупателей, тренда на управление эффективностью предприятий, демонстрируемого представителями и среднего, и малого бизнеса, выхода отрасли по итогам 2017 года из стагнации и продемонстрированный значительный рост в обсуждаемом сегменте, но при всем этом высокий рыночный риск, т.к. консалтинг однозначно зависим от общероссийской экономической картины: обманутые ожидания незначительного, но роста ВВП в 2018-2019 гг. обрушат и рынок консалтинга.

- конкурентной силы компании в региональных масштабах: позиция – средняя.

Рис. 4. Матрица GE/McKinsey для компании ФинСоветник

Привлекательность отрасли
	Высокая	Победитель (1)	Победитель (2)	«Вопроситель-ные знаки»
	Средняя	Победитель3	Среднее предприятие ФинСоветник	Проигравший 1
	Низкая	Производитель прибыли	Проигравший 2	Проигравший 3
		Сильная	Средняя	Слабая
	Конкурентная позиция компании

Итоговая средняя позиция ФинСоветника, согласно рекомендациям примененной модели анализа рыночной позиции, задает осторожную стратегическую линию.

3.6. SWOT-анализ по компании ФинСоветник. Рекомендации по сочетаниям S-O, S-T, W-O, W-T.

SWOT-анализ компании ФинСоветник:

Важно! Strengths (Сильные стороны) и Weaknesses (Слабые стороны) – характеристики внутренней среды компании, т.е. внутренние сильные и слабые стороны. Opportunities (Возможности) и Threads (Угрозы) – проявления внешней среды, т.е. внешние возможности и внешние угрозы.

Таблица 5. SWOT-анализ компании ФинСоветник

S Сильные внутренние стороны Устойчивое финансовое положение. Качественные конкурентоспособные услуги. Квалифицированные консультанты. Развитая компетенция руководителя консалтингового проекта у ключевых консультантов. Владение специализированными IT-инструментами. Хорошая репутация компании на рынке. Высокая лояльность клиентов. Разработанная стратегия, ориентированная на рост. Корпоративная культура, лояльная к инновациям и изменениям.

W Слабые внутренние стороны Отсутствие системы активного маркетинга. Недостаточная подготовка консультантов в качестве переговорщиков-продавцов. Низкая узнаваемость бренда. Неразвитая IT-среда компании. Низкая рентабельность продаж. Слабая компетенция по подбору, адаптации и непрерывному развитию персонала.

O Внешние возможности Рынок консалтинговых услуг в области финансового управления растет (по данным 2017 г. – существенно). Активизировались заказчики в лице госорганов, госучреждений и компаний с госучастием. Тренд в подходе к развитию частного бизнеса, сместивший акцент с роста на управление эффективностью – растет интерес к внедрению систем управленческого учета и бюджетирования. Предприниматели, особенно молодые, стремятся высвободить время, дистанцироваться от оперативного управления – растет интерес к внедрению корпоративных систем учета и контроля. Растет популярность разноформатных мероприятий, образовательной и просветительской направленности в области предпринимательства и менеджмента. Развитие в отрасли консалтинга по финуправлению e-commerce сегмента. Растет количество клиентских запросов на осуществление комплексных проектов изменений в компаниях.

T Внешние угрозы Ряд внешних глобальных обстоятельств (санкции, сырьевая экономика, налоговая политика) могут вернуть экономику страны в состояние стагнации / спада. Продолжится агрессивное наступление на рынок консалтинга по финуправлению IT- консультантов, IT-интеграторов, аудиторов, банкиров. Развитие направления e-commerce приведет к размыванию границ региональных рынков консалтинговых услуг. Развивается конкуренция реальным консультантам (пока, главным образом, в части ситуационного подбора информации и алгоритмизированных финансовых оценок бизнес-идей) со стороны сетевых платформенных ресурсов.

Таблица 6. Рекомендации по сочетаниям S-O, S-T, W-O, W-T для компании ФинСоветник

Поле	Рекомендуемые действия
SO (ориентиры стратегического развития) S Сильные внутренние стороны Устойчивое финансовое положение. Качественные конкурентоспособные услуги. Квалифицированные консультанты. Развитая компетенция руководителя консалтингового проекта у ключевых консультантов. Владение специализированными IT-инструментами. Хорошая репутация компании на рынке. Высокая лояльность клиентов. Разработанная стратегия, ориентированная на рост. Корпоративная культура, лояльная к инновациям и изменениям. O Внешние возможности Рынок консалтинговых услуг в области финансового управления растет (по данным 2017 г. – существенно). Активизировались заказчики в лице госорганов, госучреждений и компаний с госучастием. Тренд в подходе к развитию частного бизнеса, сместивший акцент с роста на управление эффективностью – растет интерес к внедрению систем управленческого учета и бюджетирования. Предприниматели, особенно молодые, стремятся высвободить время, дистанцироваться от оперативного управления – растет интерес к внедрению корпоративных систем учета и контроля. Растет популярность разноформатных мероприятий, образовательной и просветительской направленности в области предпринимательства и менеджмента. Развитие в отрасли консалтинга по финуправлению e-commerce сегмента. Растет количество клиентских запросов на осуществление комплексных проектов изменений в компаниях.	Как нужно использовать сильные стороны компании, чтобы максимально реализовать возможности внешней среды? - реализуем стратегию концентрированного роста, опираясь на рост рынка консультационных услуг, бизнес-тренд на управление эффективностью, повышение общего уровня управленческой культуры; - создать систему активных продаж, продвигать услуги компании по всем возможным каналам, ориентируясь на владельцев и топ-менеджеров растущих малых и средних предприятий; - развивать e-commerce сегмент в продвижении, продажах и способах оказания услуг; - ориентируясь на запросы предпринимателей на делегирование операционной деятельности, развивать направления разработки и внедрения систем корпоративного контроля и учета, ведения управленческого учета по схеме аутсорсинга; - развивать уникальную компетенцию компании по управлению комплексными консалтинговыми проектами.
WO (пространство внутренних преобразований) W Слабые внутренние стороны Отсутствие системы активного маркетинга. Недостаточная подготовка консультантов в качестве переговорщиков-продавцов. Низкая узнаваемость бренда. Неразвитая IT-среда компании. Низкая рентабельность продаж. Слабая компетенция по подбору, адаптации и непрерывному развитию персонала. O Внешние возможности Рынок консалтинговых услуг в области финансового управления растет (по данным 2017 г. – существенно). Активизировались заказчики в лице госорганов, госучреждений и компаний с госучастием. Тренд в подходе к развитию частного бизнеса, сместивший акцент с роста на управление эффективностью – растет интерес к внедрению систем управленческого учета и бюджетирования. Предприниматели, особенно молодые, стремятся высвободить время, дистанцироваться от оперативного управления – растет интерес к внедрению корпоративных систем учета и контроля. Растет популярность разноформатных мероприятий, образовательной и просветительской направленности в области предпринимательства и менеджмента. Развитие в отрасли консалтинга по финуправлению e-commerce сегмента. Растет количество клиентских запросов на осуществление комплексных проектов изменений в компаниях.	Что нужно делать, чтобы за счет возможностей внешней среды преодолеть слабые стороны компании? - повысить узнаваемость бренда, представляя компанию (консультации, семинары, менторские программы) на площадках, организованных и/или поддерживаемых органами местной власти; - в рамках консалтинга по финуправлению развивать направление деятельности по ведению управленческого учета на аутсорсинге (стандартные квалификационные требования, сложившийся рынок труда, конкретная программа повышения квалификации операторов учета); - на взаимовыгодных условиях (участие в мероприятиях – лекции, мастер-классы) обмениваться с бизнес-школами Санкт-Петербурга информацией о вакансиях консультантов компании и достойных претендентах, получивших дополнительное бизнес-образование.
ST (потенциальные стратегические преимущества) S Сильные внутренние стороны Устойчивое финансовое положение. Качественные конкурентоспособные услуги. Квалифицированные консультанты. Развитая компетенция руководителя консалтингового проекта у ключевых консультантов. Владение специализированными IT-инструментами. Хорошая репутация компании на рынке. Высокая лояльность клиентов. Разработанная стратегия, ориентированная на рост. Корпоративная культура, лояльная к инновациям и изменениям. T Внешние угрозы Ряд внешних глобальных обстоятельств (санкции, сырьевая экономика, налоговая политика) могут вернуть экономику страны в состояние стагнации / спада. Продолжится агрессивное наступление на рынок консалтинга по финуправлению IT- консультантов, IT-интеграторов, аудиторов, банкиров. Развитие направления e-commerce приведет к размыванию границ региональных рынков консалтинговых услуг. Развивается конкуренция реальным консультантам (пока, главным образом, в части ситуационного подбора информации и алгоритмизированных финансовых оценок бизнес-идей) со стороны сетевых платформенных ресурсов.	Как использовать сильные стороны компании для компенсации или преодоления угроз внешней среды? - сделать ставку на развитие у ключевых консультантов компетенции руководителей комплексных консалтинговых проектов; - развивать e-commerce направление сначала в продвижении, через год – открыть интернет-магазин консалтинговых услуг (сайт и деловые страницы в сетях); - продолжить переговоры с региональными IT-интеграторами о возможном партнерстве; - вступить в сотрудничество с сетевыми платформами для инвесторов, предпринимателей, акселераторов, экспертов; разработать стратегию и тактику работы с ними (как корпорация или проектные/экспертные команды).
WT (ограничения стратегического развития) W Слабые внутренние стороны Отсутствие системы активного маркетинга. Недостаточная подготовка консультантов в качестве переговорщиков-продавцов. Низкая узнаваемость бренда. Неразвитая IT-среда компании. Низкая рентабельность продаж. Слабая компетенция по подбору, адаптации и непрерывному развитию персонала. T Внешние угрозы Ряд внешних глобальных обстоятельств (санкции, сырьевая экономика, налоговая политика) могут вернуть экономику страны в состояние стагнации / спада. Продолжится агрессивное наступление на рынок консалтинга по финуправлению IT- консультантов, IT-интеграторов, аудиторов, банкиров. Развитие направления e-commerce приведет к размыванию границ региональных рынков консалтинговых услуг. Будет расти конкуренция реальным консультантам (пока, главным образом, в части ситуационного подбора информации и алгоритмизированных финансовых оценок бизнес-идей) со стороны сетевых платформенных ресурсов.	Что нужно делать, чтобы компания избавилась от своих слабых сторон или попыталась предотвратить угрозу? - разработать и внедрить систему активного маркетинга, включая в ее механизм инструменты продвижения посредством сетей – Интернет и социальных; - обучить консультантов приемам ведения переговоров и обоснования цены проектов компании; - автоматизировать внутреннюю среду компании, внедрить электронный документооборот, CRM-систему; - ввести в культуру коммуникаций компании электронные формы обмена информацией; - разрабатывать и продвигать на рынок «упакованные» промо-продукты – услуги короткого цикла с возможностью дистанционного оказания.

4. Выбор общей корпоративной стратегии развития организации

Основываясь на результатах анализа внутренней и внешней среды, оценки конкурентной силы, рекомендуемых действиях по согласованию внутренних сильных и слабых сторон, внешних возможностей и угроз, руководство компании ФинСоветник приняло решение избрать в качестве основной стратегию концентрированного роста, а именно стратегию проникновения на рынок (по классификации И.Ансоффа, «матрица Ансоффа»). Этот вид стратегии предполагает продажи существующего продукта на существующем рынке. Т.е. компания ФинСоветник планирует в течение ближайших 5 лет оказывать консультационные услуги по финансовому управлению клиентам – растущим малым и средним предприятиям. Главной целью реализации этой стратегии является увеличение доли регионального рынка консалтинга по финансовому управлению, что вполне возможно, т.к. существующая услуга компании не достигла своего предела покрытия рынка, доля существующих клиентов может быть увеличена.

Заключение

Стратегия проникновения не относится к числу высоко рискованных, однако, компании ФинСоветник следует учесть, что реализация этой стратегии высокозатратна, т.к. требует существенных расходов на продвижение услуг и не предполагает значительного повышения рентабельности продаж.

Стратегические и ряд тактических целей по реализации выбранной корпоративной стратегии ФинСоветника приведены в п.1.3 данной курсовой работы.

Список литературы

1. Стратегический менеджмент. Часть 1. Курс лекций / Д.В.Петухов – Москва: Электронная библиотека Школы Бизнеса «УНИВЕРСИТЕТ».
2. Интернет-курс по дисциплине «Стратегический менеджмент» / Москва: Школа Бизнеса «УНИВЕРСИТЕТ».
3. Стратегический менеджмент. В 2 ч. Часть 1. Сущность и содержание: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В.С.Абрамов, С.В.Абрамов; под ред. В.С.Абрамова. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 217 с. – Серия: Бакалавр и магистр. Академический курс.
4. Стратегический менеджмент. В 2 ч. Часть 2. Функциональные стратегии: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В.С.Абрамов, С.В.Абрамов; под ред. В.С.Абрамова. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 217 с. – Серия: Бакалавр и магистр. Академический курс.
5. Управление изменениями: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А.Т.Зуб. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 284 с. – Серия: Бакалавр и магистр. Академический курс.
6. Методы развития организаций: Организации: природа (цели, стадии развития, патологии). Профессия консультанта по управлению. Организационная диагностика. Методы выработки решений. Управленческое консультирование нововведений. Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ЛЕНАНД, 2017. – 848 с.
7. Ключевые стратегические инструменты: 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер / В.Эванс; пер. с англ. В.Н.Егорова. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015. – 456с.: ил.
8. Управление жизненным циклом корпораций / Ицхак Калдерон Адизес: пер. с англ. В.Кузина. – 4-е изд. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. – 512 с.: ил.