Содержание:

Введение

В современном мире с ростом социальных связей, глобализации и интеграции экономических процессов столкновение интересов отдельных людей и целых групп становится неизбежной частью нашей жизни. Равно как и в повседневной жизни (особенно в крупных городах, где тесное взаимодействие с социумом неизбежно), на рабочем месте конфликты возникают практически регулярно. Исследования показали, что руководители тратят примерно 25% своего рабочего времени на разрешение различных конфликтов. С одной стороны, эта ситуация не выглядит катастрофической: споры способствуют выработке рационального и взаимовыгодного решения, а роль руководителя - грамотное управление ими, чтобы держать процесс под контролем. Как известно, "в споре рождается истина".

Однако проблема в том, что руководителям различных ступеней не хватает владения конфликтологией. В силу своей некомпетентности, они принимают неверные решения, даже не подозревая, что есть мирные и разумные способы выхода из сложившейся ситуациии. Это вызывает усугубление проблемы и как результат - увеличение "текучки кадров", низкая производительность, прогулы. Тема данной курсовой работы является актуальной и важной, так как владение конфликтологией увеличивает качество труда работника любого звена, а каждый руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт в организации имел конструктивный итог.

Цель курсовой работы заключается в теоретических исследований и изучении методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях. В данной курсовой работе будут раскрыты следующие темы:

- теоретические исследования конфликтов и их типов;

-определить самые частые способы поведения работников в конфликтных ситуациях;

- изучение способов и методов разрешения конфликтов;

-анализ поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях.

Объектом исследования является поведение в конфликтных ситуациях. Предметом курсовой работы выступают подходы к управлению конфликтной ситуацией. Управление поведением в конфликтных ситуациях является важной задачей менеджеров предприятия. Исследователи отмечают разнообразие конфликтов и выхода из них, есть не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и изменить организацию к лучшему .

1.Природа возникновения конфликта.

1.1 Понятие конфликта.

Конфликт — способ социального взаимодействия между людьми при столкновении противоположных взглядов, точек зрения, интересов. В ситуации, когда люди работают в одной организации, частота и вероятность возникновения конфликтов возрастает по мере увеличения структуры компании. Это касается не только количества уровней иерархии, но и числа лиц, чьи интересы взаимосвязаны и зависят друг от друга.

Например, в транспортно-логистической компании работа сотрудников во многом зависит от грамотной организации процессов и своевременного предоставлении информации. Поскольку количество звеньев общей цепи доставки может не ограничиваться моделью «клиент – организатор – исполнитель», зачастую возникают задержки и искажение информации. Это может быть предвестником конфликта.

Конфликт в транспортно-логистической компании может возникнуть, когда сотрудники:

‒ Применяют разные стратегии для достижения взаимоприемлемой цели. Например, клиент имеет задолженность, и бухгалтерия требует срочно оплатить долги. А менеджер не хочет портить отношения с клиентом и предлагает отложить оплату долгов в данный момент, чтобы в будущем поднять цену для этого клиента;

‒ Не имеют одинаковой информации и в результате по-разному определяют проблемы и расставляют приоритеты;

‒ Имеют разные точки зрения относительно их власти и полномочий;

‒ Имеют разные цели и задачи;

‒ Цели взаимодействующих сотрудников несовместимы, имеются разногласия относительно распределения ресурсов. Например, есть предложение заменить тенты на всех полуприцепах, так как все чаще они протираются и пропускают дождевую воду. Но единовременно для этого необходимы серьезные финансовые и временные затраты, поэтому выбирается стратегия чинить по мере выявления проблем. Как следствие, учащаются ситуации промокания груза и экстренного сервиса по высокой цене;

 ‒Разногласия касательно подхода к работе, которую необходимо выполнить. Например, мало кто хочет оставаться сверхурочно на работе, только потому, что руководство решило повысить обработку заказов клиентов в пиковый сезон;

‒ Несовместимость личных качеств, установок, позиций или поведения людей. Например, один сотрудник испытывает сильную потребность в автономии (независимости, свободе действий или решений), а другой — в правилах и предписаниях;

‒Взаимозависимость сотрудников или подразделений. Пример: в компании разделены функции поиска клиентов и работа с клиентами. Поиском клиентов занимается call-центр, а за продажи  ответственны менеджеры по продажам. Таким образом, операторы call-центра поставляют заявки заинтересованных клиентов менеджерам по продажам, а менеджеры ведут переговоры. В этой ситуации, менеджеры зависимы от операторов call-центра;

Чаще всего сотрудник организации вступает в конфликт, когда все другие мирные варианты проверены (иногда из солидарности). Но в большинстве случаев он старается не усложнять отношения в коллективе и сохранять сдержанность.

Одни участники конфликта, преследуя свою выгоду, становятся инициаторами, другие, имея интерес в том или ином исходе, например морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, четвертые, заинтересованные в завершении противостояния, делают для этого все возможное.

Социальные конфликты могут возникать между:

• персоналом (например, топ-менеджерам и менеджерам)
• группами лиц (например, между менеджерами различных отделов, рабочими и администрацией);
• структурами (например, между филиалами предприятия, между предприятием и внешней средой — банком, фискальными органами, органами власти, общественными организациями);
• разнородными участниками (например, забастовка энергетиков — конфликт работающих с руководством электростанции и Правительством).

На всем протяжении конфликта точно нельзя предугадать исход, поскольку участники могут выбирать различные тактики, менять их в ходе конфликта, намеренно или случайно включать союзные или третьи стороны. Однако большинство конфликтов имеют схожие причины, поэтому их можно предугадать.

Любой конфликт имеет причину своего возникновения, точку, с которой запускается сам процесс конфликта. Не следует путать этот момент с моментом открытого противостояния. На этом этапе формируется источники конфликта — точки несогласованности. Ими могут быть: интересы; цели; правила; отсутствие баланса ответственности.

Далее формируется конфликтная ситуация, в которой находятся участники конфликта. Здесь уже оппоненты четко осознает, в чем их точка несогласованности. Осознание разницы мнений, интересов и прочих разногласий создает ощущение дискомфорта, однако здесь еще конфликт как таковой не произошел. Для этого необходимо событие, которое запустит это процесс и выявит скрытые точки несогласованности – конфликтная ситуация. До этого момента конфликт можно назвать скрытым.

Конфликтная ситуация может появится независимо от желания противоборствующих сторон (сокращение заработной платы в трудовом коллективе), а может быть искусственно спровоцирована одной или обеими сторонами.

Следующая фаза - обострение конфликта. Когда стороны четко обозначают сферу спорной ситуации, начинается открытое противостоянии. Оно выражается в различных видах конфликтного поведения, выбор которого обусловлен психологическими, культурными, ролевыми и прочими факторами (но, как правило, на этом этапе происходит озвучивание проблемы, ее тактичное обсуждение и предложение способов ее решения). В независимости от выбранного поведения цель на данном этапе всегда неизменна – помешать оппоненту в достижении своих интересов. Далее происходит пик конфликта.

На третьей стадии конфликта поведение оппонентов меняется, это вызвано началом открытой борьбы. Конфликтные действия могут принимать следующие формы:

• изоляция (отказ или уклонение от действий в интересах соперников);
• саботаж (сознательное нанесение ущерба другим);
• гонение (компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);
• словесная агрессия (обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки с целью дискредитации противников);
• массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д.

В итоге заключительной фазой является окончание конфликта. Здесь определяется выигравшая и проигравшая сторона, определяется итог противостояния. Результатом конфликта могут быть:

1. обновление правил организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности ит.п.);
2. обновление коллектива и распад;
3. кадровые перестановки;
4. создание видимости принятия решения (как правило, поиск одного или нескольких человек, кого можно обвинить в ошибке, уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).

Схема протекания конфликта представлена на рисунке 1.1

Рисунок 1.1 - Схема протекания конфликта

1.2 Типы конфликтов.

Причины конфликта не всегда имеют логическое объяснение, поскольку, как было сказано ранее, точкой несогласованности могут быть интересы или цели конкретной личности. Поскольку внешнее проявление этих интересов может скрываться в силу исполняемой роли, такие причины трудно поддаются объективной оценке. Однако, в более широком смысле причины, которые лежат в основе любого конфликта, можно разделить на организационные, производственные и межличностные.

Организационные конфликты возникают из-за рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.).

Организационный конфликт может возникнуть и в результате некачественности должностных инструкций (когда требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей.

Производственные конфликты, возникают как результат неэффективного построения рабочего процесса: некомпетентные управленческие решения, низкая квалификация работников, необоснованные требования руководства. Сюда можно отнести также и плохое материально-техническое обеспечение: некачественное оборудование, плохие условия труда.

Межличностные конфликты в основном происходит из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь.

Этот вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над противником.

Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более длительный характер.

Если рассматривать конфликт по числу вовлеченных в него участников, то существуют внутриличностные, межличностные, конфликты между личностью и группой и межгрупповые.

Внутриличностный конфликт происходит как результат рассогласованности потребностей и возможностей личности. При возникновении ситуации, когда личности приходится выбирать между одинаковыми по ценности факторами, в зависимости от уровня самосознания, культуры и образования, происходит нарастание этого конфликта. Часто разновидностью такого конфликта может быть ролевой конфликт, когда личность с ее внутренними ценностями и убеждениями, должна исполнять роль, ценности которой несовместимы. Это порождает угрызения совести, недобросовестное исполнение роли. Это может стать причиной межличностного конфликта.

Межличностный конфликт — наиболее распространенный. Его причины зависят от того, какие стороны вступили в конфликт, каковы их цели. На производстве это может быть борьба за ресурсы, власть, одобрение руководства и тд.

К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Наиболее часто вывод и анализ такого конфликта можно сделать тщательно изучив группу: ее состав, мотивы, стратегию поведения.

Пример ситуаций из-за которой может возникнуть конфликт: новый руководитель приходит в отдел и принимает руководство ужесложившимся коллективом. Сами по себе такие перемены создают некое моральное напряжение. Конфликтная ситуация, которая запустит процесс конфликта, может возникнуть:

а)если уровень руководителя не соответствует высокому уровню организации работы коллектива;

б)если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который по общему мнению должен быть формальным руководителем,;

в)если новый руководитель пытается применять непопулярные метолы управления, отличные от прежнего руководителя.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту,

Межгрупповой конфликт может очень губительно сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме огромный ущерб, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована.

Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом и администрацией.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта - один из важных и сложных, ибо часто на главную причину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться в проблеме бывает нелегко.

Всегда нужно искать настоящие, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Позитивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

Основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки.

Из них наиболее распространенна форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями.

1.3 Причины возникновения конфликтов.

С каждым годом информационные технологии прогрессируют, информации становится значительно больше, так же и ложной и найти настоящую причину конфликта, весьма, непросто.

Для каждого руководителя важно, чтобы конфликт быстрее "погас" и был исчерпан, так как его последствия могут нанести убытки фирме.

Существует три модели поведения участников конфликта:

• деструктивная модель, Когда индивид желает разогреть конфликт, унижает, грубит сопернику, нарушает этику общения, негативно отзывается о партнере;
• конформная модель поведения; Характеризует индивида, который ведет себя пассивно, соглашается с мнением соперника, уступает, нелогично оценивает, избегает острых вопросов;
• конструктивная модель, личность настроена на компромисс, стремится закончить конфликт мирным способом, отличается спокойствием и самообладанием.

Для нашей темы интересное исследование К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.

1.Наиболее типичным является стиль конкуренции, т.е. стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого истекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения.

Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.

2.Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон.

Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой.Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

Обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью; Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение; Возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными; Компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

3.Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие: Важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; Предмет разногласия не важен для одного из участников; Добрые отношения более предпочтительны собственной точке зрения; У участника недостаточно шансов для победы.

Следует также помнить, что при этом стиле в результате "забывания" проблемы, лежащей в основе конфликта,может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти "взрыв".

4.Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои интересы и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:

1. считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;
2. знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;
3. обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт
4. хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
5. считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;
6. когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например к агрессии против посторонних лиц.

5.Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

1. если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;
2. основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
3. существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;
4. необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

6. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком"). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч.Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, непроигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

В большинстве случаев сам по себе конфликт не разрешается, для его полного прекращения, чтобы опять не вспыхнул с новой силой, нужен взгляд и разъяснения со стороны - руководителя. Игнорировать ни в коем случае нельзя, так как может нанести катастрофический ущерб для организации. Для этого руководителю приходится брать ситуацию в свои руки разрабатывать методы .

Для этого можно использовать стратегии разрешения и предупреждения конфликта (первая в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).

7.Стратегия предупреждения конфликта подразумевает совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера.

Имеется ввиду об улучшении условий труда, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, справедливом распределении ресурсов,обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

8. "Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии."

Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры. Для борьбы с интригами применяются более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

1.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях.

Таблица.2.Разновидности поведения руководителя.

Разновидности поведения руководителя	Неблагоприятные последствия
Стремится подавить все конфликтные ситуации	Избавляется от дисфункциональных (полезных) конфликтов. Например, выявление неспособности организаци­онной структуры гибко реагировать на требования НТП
Уклоняется от участия в решении конфликта, не вмешивается	Создаются условия для нарастания конфликтов, нарушающих психологи­ческий микроклимат
Игнорирует реальность конфликта («не могу по­нять, о чем спор»)	Может появиться новый лидер, кото­рый сможет перевести ситуацию в уп­равляемое состояние

Для руководителя крайне важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе хорошо влиял на качество совместной деятельности людей. Условием эффективной деятельности руководителя является его социально-психологическая компетентность.

Для грамотного руководителя очень важно обладать следующими характеристиками:

-организатор трудового процесса;

-специалист, компетентный в решении задач вверенного подразделения;

-человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями и навыками в области этики деловых отношений.

Залогом планомерной и без нежелательных конфликтов работы того или иного подразделения служат способности и желание руководителя выполнять общие функции управления. К ним относятся планирование, организация, регулирование, контроль.

Одной из ее составляющих выступает конфликтная компетентность . Она предусматривает:

-формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации;

-владение навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях;

-умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации;

-владение навыками управления конфликтными явлениями;

-понимание природы противоречий и конфликтов между людьми;

-умение развивать конструктивное начало конфликтов, которые возникают;

-умение толково регулировать противоречия и конфликты;

-умение предвидеть возможные последствия конфликтов;

наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

Главная задача руководителя урегулирования конфликта.

Анализ конфликтной ситуации заключается в: получении информации о конфликте, сборе данных о нем, анализе полученной информации, проверке ее достоверности, оценке конфликтной ситуации.

Процесс урегулирования включает: выбор способа урегулирования конфликта и типа медиаторства, реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие после конфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта.

Руководитель получает информацию о конфликте с разных каналов. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Участники конфликта могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему.

Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от руководителя. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

Сбор данных о конфликте происходит в процессе всей аналитической работы. Это информация о противоречиях, что являются основой конфликта, о его причинах, позициях участников которые отстаиваются, о цели, об их отношениях.

Источниками информации являются оппоненты (руководитель поочередно беседует с каждой из сторон отдельно, предпринимая меры, для снижения их негативных эмоций друг от друга), их руководители или подчиненные, неформальные лидеры коллектива, их друзья, свидетели конфликта, члены их семей.

Важно отказаться от заведомо негативного восприятия конфликта вообще и каждого из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации.

Во время анализа конфликтной ситуации руководителю нужно осознать суть проблемы, в чем заключаются противоречия между оппонентами, что является объектом конфликта.

Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Важно определить причины конфликта. Обычно конфликты возникают под действием нескольких причин, одна-две из которых доминируют. Важно выявить все причины и повод конфликта.

Анализируя позиции участников конфликта, необходимо определить цель и интересы сторон, их потребности не удовлетворены и поэтому генерируют конфликтное поведение. Важно оценить возможности оппонентов относительно владения объектом конфликта.

Иногда одному из оппонентов лучше сразу отказаться от намерений, так как объект для него недостижим. Необходимо выяснить также до конфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение других людей к конфликту. Нужно уточнить социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальный и неформальный статус в коллективе.

Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми. Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит ее тестирование. Оценивается степень правоты оппонентов, возможные результаты конфликта и его последствия при различных вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности.

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью в отношении подчиненных, руководитель может реализовать каждый из типов медиаторства (третейский суд, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта. Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться в конфликте на роль посредника, а не арбитра.

Считается, что арбитраж(рассмотрение спора арбитрами, с вынесением решения) имеет ряд особенностей, которые снижают его эффективность при использовании в решении межличностных конфликтов, а именно:

-необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску истины, что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;

-негативные реакции в адрес руководителя;

-принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;

-решение проблемы руководителем касается предмета борьбы, но не отношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, который предусматривает договор между участниками, нет.

Второй подход заключается в том, что руководителю необходимо уметь применять все типы посредника. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными - роли третейского судьи, наблюдателя и помощника.

Роль арбитра является оптимальной в ситуациях, когда:

-одна из сторон не права;

-руководитель имеет дело с конфликтом, который быстро усугубляется;

-конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);

-служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра;

нет времени на детальное разбирательство;

-конфликт кратковременный и незначительный.

Руководителю целесообразно использовать роль арбитра в урегулировании конфликтов по вертикали, особенно если оппонентов разделяют несколько ступеней иерархической пирамиды.

Руководитель может выступать в роли посредника в ходе урегулирования конфликтов в ситуациях:

-соответствия должностных положений участников конфликта;

-продолжительных, сложных отношений сторон;

-отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

-наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения;

Реализация выбранного способа включает отдельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта.

С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

После конфликтного периода происходит изменение взаимоотношения участников. Происходит коррекция самооценок, отношение к партнеру.

Руководителю с целью снятия после конфликтного напряжения необходимоподать пример, где уважают друг друга и хорошо работают вместе, является лучшей профилактикой конфликтов. Говоря со своими сотрудниками честно и уважительно, руководитель создает среду, которая способствует честности и общению. Когда руководитель открыт и честен, сотрудники, скорее всего, последуют примеру.

Важно контролировать поведение оппонентов и корректировать их поступки с целью нормализации отношений.

Негативная установка, которая сформировалась, может сохраняться определенное время, и человек будет невольно испытывать антипатию к своему бывшему оппоненту, невольно высказывать о нем негативные мысли и даже действовать в ущерб ему.

Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по урегулированию конфликтов среди подчиненных.

Глава 2 Характеристика фирмы и оценка уровня состояния конфликтов организации.

2.1 Характеристика фирмы.

Частное предприятие «Делюкс» занимается продажей керамической плитки, аксессуаров, сантехники( для ванной комнаты).

Основные этапы развития фирмы:

В 2003 году начинает свою работу на рынке керамической плитки и сантехники в виде первой торговой точки.

В июле 2005 года запустил свою еще две точки магазинов.

На сегодняшний день открыто 7 точек магазинов в Минске и продажи онлайн по РБ .

Цель фирмы «Делюкс» увеличить объемы продаж, достичь ее можно только при полном взаимопонимании и равной заинтересованности и вовлеченности всех участников рабочего процесса. Для этого необходимо чтобы поставленные задачи не противоречили друг другу и были четко определены границы ответственности.

Состав фирмы «Делюкс» :

-Учредители

-Продавцы-консультанты

-Администраторы

-Руководители

-Кладовщики

-Водители

2.2. Оценка уровня состояния конфликтов организации и его причины.

Торговля считается конфликтной сферой. В торговой фирме «Делюкс» ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты.

В фирме преобладает молодой возраст 18-25. В данной организации возникает большинство трудовых конфликтов именно в этом возрасте. В организации работает большинство продавцов-консультантов именно молодого возраста, между которыми и возникает конфликт.

Главный конфликт в «Делюкс» возникает между сотрудниками, а то есть продавцами-консультантами, из-за конкуренции за покупателя, так как в данной организации у каждого продавца-консультанта свой высокий план на месяц, который ему ставит руководитель, и который он стремится выполнить, не смотря на успехи своего коллеги, которого он считает конкурентом.

Оплата труда - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества и качества условий выполняемой работы, а также компенсационные и стимулирующие выплаты.^[1]

Системы оплаты труда:

• Тарифная система оплаты труда - заработная плата, которая зависит от

сложности выполняемой работы, условий труда, характера труда.

Бывает: сдельная и повременная.

Сдельная - когда работнику ставится оклад. Повременная- когда работнику выплачивается заработная плата за время, которое он проработал.

Бестарифная система оплаты труда - заработная плата зависит от конечных результатов предприятия в целом, его структурного подразделения в целом.

Смешанная система оплаты труда - оплата труда, которая имеет признаки одновременно и тарифной, и бестарифной системы.

Вид оплаты труда для продавцов-консультантов сдельно-премиальная.

Для руководителей, водителей, кладовщиков и директора оплата труда повременная.

2.3 Управление конфликтами в «Делюкс»

Любой конфликт сигнализирует о наличии проблемы, требующей решения. В данной организации конфликт решается за счет ослабления или сдерживания конфликта. Конфликт разрешается быстро, путем установления согласия относительно правомерности обеих точек зрения.

В данной организации был проведен опрос «Определения стиля руководства трудовым коллективом»

Было произведено заочное анкетирование всех сотрудников организации кроме учредителя и руководителя.

Тестирование прошли:

-3 кладовщика;

-2 водителя;

-5 продавца-консультанта.

Данное анкетирование проводится для того чтобы выявить стиль руководства в «Делюкс» , который позитивно или негативно влияет на сотрудников.

Проведя анализ результатов анкетирования, было выявлено, по мнению сотрудников, что в данной организации либеральный (попустительский) стиль управления.

Попустительский стиль управления - характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель предпочитает не рисковать, увиливает от назревших конфликтов в организации.

Так же, исходя из анализа результатов анкетирования, выявляется, что руководитель в организации не решает вопрос конфликта между сотрудниками. Руководитель предпочитает закрывать глаза на происходящее в коллективе, надеясь, что сотрудники сами справятся с конфликтом.

Так же был проведен еще один тест, который называется «Степень конфликтности»

Цели проведения данного анкетирования:

-Узнать насколько каждый сотрудник склонен к конфликту;

-Узнать насколько легко сотрудник вступает в конфликт.

Степень конфликтности среди водителей по результатам анкетирования не высокой. Исходя из выводов анкетирования, это означает, что водители умеют сглаживать и избегать конфликтов, но при необходимости будут отстаивать свои интересы.

Степень конфликтности среди кладовщиков по выводам анкетирования, что кладовщики, одни из самых неконфликтных сотрудников в организации. Это связанно с тем, что они не связанны с конкуренцией, из-за которой и происходит главный конфликт в организации. Так же они не контактируют с покупателями, что так же исключает конфликтность с одним пунктом из внешней среды.

Степень конфликтности среди продавцов-консультантов самый высокий. При таком уровне конфликтующий отстаивает свою точку зрения до самого конца и не уступает сопернику.

Проведя опрос с помощью теста, выявилось, что уровень конфликтности сотрудников довольно высокий.

Данные результаты говорят о том, что в компании выраженная конфликтность. В коллективе разногласия, но как такого конфликта еще не существует.

Проанализировав данный тест, можно сказать, что управление конфликтами в организации требует корректировок, так как сотрудники сами не справляются с возникающими конфликтами между ними, а руководитель не стремится решить вопрос с конфликтом и не знает как. При существующих конфликтах работник тормозит достижения высокой производительности труда, так как отвлекается на конфликт, вместо того чтобы выполнять работу. Особую сложность для руководителя компании представляет нахождение инструментов разрешения конфликтных ситуаций, так как в компании не существуют конкретных документов по управлению конфликтами. Чаще всего руководители проводят беседы, просьбы, устанавливают общие цели, но в данной организации такие мероприятия не проводятся.

В данной организации существуют документы по управлению конфликтами с внешней средой, именно поэтому конфликты с внешней средой минимальны, так же проводятся тренинги по управлению конфликтами с клиентами и обучение по улучшению работы персонала. Но в организации не существует никаких мероприятий по управлению конфликтами во внутренней среде.

По наблюдению было выявлено, что директор не предпринимает никаких действий по разрешению конфликтов его компании. Все вопросы решают сами сотрудники, которые, иногда, получается решить, а порой они остаются и начинают копиться, что вызывает еще большей конфликт, который решить в дальнейшем будет сложнее.

Сотрудники не относятся к директору, как к руководителю. Сотрудники не стремятся обратиться за помощью к директору, они стараются сами решить все конфликты в организации.

В организации присутствует в большей мере кратковременные конфликты, которые решаются за короткое время.

-Инструменты управления конфликтами в организации:

-Переговоры;

-Создание климата взаимного доверия;

-Административные меры.

В данной организации руководитель производит только административные меры в виде штрафов.

В фирме «Делюкс» проблема управления конфликтами заключается в том, что руководитель не решает вопрос с конкуренцией, который возник из-за оплаты труда. Так же в организации не существуют никаких документов по управлению конфликтами внутри организации.

3.Пути совершенствования методов управления организационных конфликтов «Делюкс»

3.1 Рекомендации по управлению конфликтами в «Делюкс»

В случае исследования организации с помощью наблюдения, беседы и анкетирования, была собрана реальная информации об отношениях между сотрудниками.

На основе результатов исследования, проанализированных в главе 2.2 можно сделать вывод, что компании необходимо осуществлять деятельность по управлению конфликтными ситуациями.

Большинство конфликтных ситуаций возникает между сотрудниками, которые имеют вид межличностных конфликтов, имеющие краткосрочный характер. Возникают конфликты на основе системы оплаты труда для продавцов-консультантов и старших продавцов.

Исходя из проведенного анализа работы, актуальным для компании «Делюкс» является:

• Изменить систему оплаты труда для продавцов-консультантов и старших

продавцов;

В данной организации каждый месяц приходит общий план продаж на организацию, после этого руководителем составляется индивидуальный план продаж на месяц для каждого продавца, если сотрудник перевыполняет этот план, то ему выписывается премия за переработку этого плана. Именно из-за этого происходит конфликт, так как каждый сотрудник стремится выполнить свой план, а после заработать хорошую премию, также сотрудник старается перехватить покупателя у своего коллеги.

Целесообразно для уменьшения конфликтности в организации отменить индивидуальный план продаж для того чтобы, снизить конфликтность среди сотрудников и повысить сотрудничество, вместо конкуренции, и оглашать общий план продаж на подразделение. Необходимо изменить систему оплаты труда на сдельно-повременную (смешанная), установить заработную плату сотруднику в размере от общей выручки организации, так как при условиях работы, которые приведены выше, именно данная система оплаты труда подходит для организации.

Преимущества изменения системы оплаты труда:

1.При данной системе оплаты труда, возможно, привязать оплату труда к полученному результату, а так как он у нас общий: план продаж, то снижается конкурентность в организации.

2.Снижается конкурентность в организации. При снижении

3.конкуренсности, конфликтом в данной организации управлять будет проще, так как будет отсутствовать основная причина возникновения конфликтности.

Командный дух возрастает, так как у сотрудников общая цель: план продаж, который им необходимо выполнить.

Риски, которые могут возникнуть при изменении системы оплаты труда:

В расчет не берутся факторы, не зависящие от сотрудников, следовательно, план, который поставили для филиала необходимо выполнить несмотря на то, что спрос покупателя на продукцию снизался или возникли проблемы с поставками.

Возможно, снижение мотивации среди работников.

Недовольство среди работников из-за изменения оплаты труда.

- разработать документ, на основании которого, руководитель будет управлять конфликтами внутри организации.

Так же для того чтобы управлять конфликтами в организации необходим документ «Управление конфликтами внутри организации» для руководства. Документ должен состоять из правил для руководителя, следуя которым, руководитель будет знать, как управлять конфликтами в организации.

Правила по управлению конфликтами внутри организации:

Выяснить причину конфликта.

Поговорить с каждым сотрудником, между которыми возник конфликт отдельно. Выслушать точку зрения каждого конфликтующего.

Провести анализ причины возникновения конфликта.

Провести переговоры с конфликтующими по решению возникшего конфликта.

Сделать выводы по устранению в дальнейшем данного конфликта.

Если конфликт возникает постоянно, имеет личностный характер и сотрудники не хотят его устранять, то необходимо ввести административные меры в виде выговоров, штрафов.

Соблюдая данные правила, в организации появятся инструменты управления конфликтами внутри организации, такие как переговоры, административные меры. Сотрудники больше будут доверять руководству и в организации появится командный дух.

- Увеличить сплоченность коллектива.

Одной из причин возникновения конфликтов в организации является плохая сплоченность коллектива. Для того чтобы управлять данной проблемой, необходимо наладить командный дух в организации, построить доверительные отношения руководителя с каждым сотрудником, для того чтобы контролировать и знать, при какой ситуации может возникнуть конфликт у каждого сотрудника.

Для этого руководителю необходимо узнать каждого сотрудника более близко, чем просто подчиненный, для того чтобы было более понятно, какой человек по конфликтности и как можно управлять его конфликтами. В каких ситуациях сотрудник может начать конфликтовать и постараться устранить или привести к минимуму данную проблему возникновения конфликта.

3.2 Методы разрешения конфликтов

Методов по разрешению конфликтов существует несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:

-переговоры;

-межличностные;

-внутриличностные;

-структурные;

-ответные агрессивные действия.

Переговоры один из эффективных методов решения конфликтов, направленные на поиск взаимовыгодных решений. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение ряда условий:

-взаимная ответственность двух сторон конфликта;

-небольшая разница в полномочиях участников конфликта;

-соответствующая стадия развития конфликта для возможности переговоров;

-участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации

Внутриличностные методы учат человека высказываться правильно, может выразить четко свою мысль, не вызвав негативной реакции со стороны других участников, без обвинений, но так чтобы человек изменил свое отношение. Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. Высказывание более убедительны и эффективны, когда человек в гневе. Оно позволяет высказать свое настоящее мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Структурные методы касаются непосредственно участников конфликтов, возникающих на почве ошибок, прав и ответственности, неправильной организации рабочего процесса, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят:
четкие требования к работе каждого работника, сформулированные права и обязанности, где каждый знает, что должен сделать и кому подчиниться..

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый сотрудник должен понимать, в чем состоят его обязанности, ответственность. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Не менее полезно делегирования полномочий сотрудников в одной компании, это помогает объединить интересы. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями- экспедитор( продавец, кто общается с клиентами и хочет получить заказы) и эксплуатация(которые представляют интересы водителя: чтобы у него рабочее время было и не находился без работы)между ними организован мост -планировщик( кто решает, какие машины куда поедут, на какой заказ).

Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Так же мотивация сотрудников помогает для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Главное, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностный метод касается правильной самоорганизации. К таким стилям поведения относится: грамотное сотрудничество, уступчивость, умение  придти к компромиссу.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия.

Существуют три стратегии выхода из конфликта:

-уход от конфликта;

-подавление конфликта;

-собственно управление конфликтом.

Каждая из стратегий работает по определенному методу. Рассмотрим некоторые из них.

Уход от конфликта. Отличается от аналогичной стратегии поведения во время конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Собственно, речь идет не о решении, а о угасании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на длительный конфликт. Избегание применяется при отсутствии сил и времени для устранения противоречий, стремление выиграть время, наличия трудностей в определении линии своего поведения, нежелании решать проблему вообще. Уход зависит от различных факторов:

-наличия более важных проблем, требующих своего решения;

-потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;

-необходимость уменьшить накал страстей;

-подключения других сил для разрешения конфликта;

-наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;

-тривиальность проблемы, лежащей в основе конфликта;

-когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

Разновидностью стратегии ухода от конфликта является игнорирование. При этом методе развитие событий отдается спустя некоторое время, идет по течению, происходит самоустранение. Игнорирование оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Другая разновидность этого метода — приспособление или компромисс. Тактика поведения одного из оппонентов кардинально модифицируется. Он меняет свои позиции для сглаживания конфликта, поступаясь своими принципами. Этот метод используется, когда сторона обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны; в случае необходимости минимизации потерь, выйти из конфликта, сохранив хорошие отношения.

Метод скрытых действий, применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах его урегулирования. 

Причины выбора данного метода:

-отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа;

-невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;

-стечение обстоятельств делает невозможным открытый конфликт;

-дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Используя в этих случаях приемы включают как джентльменские, так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй». Исход метода зависит от опыта и способностей противоположной стороны и может колебаться от варианта «проигрыш-проигрыш» до варианта «выигрыш-выигрыш».

Общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров: определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.

7. Принять на практике решение, принятое при завершении конфликта. Конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия.

В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

-умение отличить главное от несущественного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно важно, а что просто амбиции, то можно со временем все более эффективно научиться отсекать второстепенное;

-Самообладание. Это принцип не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, реагировать на события и проблемы не теряя внутреннего спокойствияв критические моменты. Самообладание — это защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;

-эмоциональная зрелость и устойчивость: по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

-знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;

-стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все неразрешимые ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуации не бывает;

-умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего эго - будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего соперника — возможно, все покажется другим. Важно уметь сравнивать разные позиции и оценивать;

-готовность к неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

-наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

-умение предвидеть последствия, понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

-понимать поступки других, их помыслы. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации.

Заключение

Можно сделать вывод, что конфликты возникают в большей степени из-за непонимания истинных мотивов поведения. В обществе для налаживания контакта необходимо проявлять сдержанность, терпимость. Часто мотивы поведения могут быть ошибочны. Высокомерие и нахальство могут скрывать под собой комплексы и уязвимость. Злость и ярость могут скрывать личные проблемы и страх. А плохое настроение может быть чаще всего из-за усталости. Если в фирме возник конфликт, не следует вести себя как будто его нет. Очень важно вовремя остановить конфликтную ситуацию не переводя в конфликт, поскольку предотвратить ее куда легче, чем потом бороться с нею. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно в общении с коллегами сохранять баланс во взаимоотношениях, относиться к коллегам так, как хотел бы, чтобы они относились к тебе, применять правила тайм-менеджмента, что является признаком хорошего тона на работе, проявлять искреннее желание сотрудничать. Умение решать конфликты зависит от способности модифицировать взаимное представление участников из врагов в партнеров. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения.

Как было описано в данной работе, конфликт - это столкновение нескольких интересов, которые противоположны и вызывают соперничество.

Так же в работе были рассмотрены виды и причины возникновения конфликта, были выявлены, что конфликт несет негативные и положительные характеры. Далее в данной работе были описаны методы и стратегии управления персоналом. А также проанализировали методы управления конфликтами в «Делюкс».

Были выявлены проблемы в организации такие как:

Попустительский стиль руководства;

Высокая конкуренция среди продавцов;

Отсутствие документов по управлению конфликтами во внутренней среде организации.

Далее были разработаны предложения по улучшению управления конфликтами в организации такие, как:

Изменить систему оплаты труда для продавцов-консультантов и старших продавцов;

Разработать документ, на основании которого, руководитель будет управлять конфликтами внутри организации.

Увеличить сплоченность коллектива.

Данные предложения усовершенствовали управление конфликтами в организации.

Исходя из проведенной работы, можно сделать вывод о том, что цель, поставленная в дипломной работе, была достигнута.

Библиография:

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.
2. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.
3. Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с.
4. Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006.
5. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с.
6. Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.
7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.
8. Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.
9. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с.
10. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с.
11. Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с.
12. Александрова Н.А., Брюхова О.Ю., Невьянцева Н.Н. Управление персоналом организации. – Екатеринбург: УрГУПС, 2016.
13. Митин А.Н., Кох И.А., Воронин Б.А. Регулирование организационно - правовых конфликтов: теория и практика. – Екатеринбург: издательский дом «Уральская государственная юридическая академия», 2008.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Тест К. Томаса

Вопросы:

1а. Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

1б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, в чем согласны мы оба.

2а. Я стараюсь найти компромиссное решение.

2б. Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных.

3а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

3б. Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

4а. Я стараюсь найти компромиссное решение.

4б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5а. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

5б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6а. Я стараюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

6б. Я стараюсь добиться своего.

7а. Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

7б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться чего-то другого. 8а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

8б. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

9а. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

9б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10 а. Я твердо стремлюсь достичь своего.

10б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11а. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

11б. Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

12а. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры. 12б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу мне.

13а. Я предлагаю среднюю позицию.

13б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах своей позиции.

14а. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах. 14б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов. 15а. Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

15б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности. 16а. Я стараюсь не задеть чувства другого.

16б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

17б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности. 18а. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

18б. Я дам возможность другому в чем-то оставаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

19а. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

19б. Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20а. Я пытаюсь немедленно разрешить наши разногласия. 20б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21а. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого. 21б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22а. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и той, которая отстаивается другим.

22б. Я отстаиваю свои желания.

23а. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

23б. Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24а. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

24б. Я стараюсь убедить другого в необходимости прийти к компромиссу. 25а. Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов. 25б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого. 26а. Я предлагаю среднюю позицию.

26б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого. 27а. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры. 27б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего

28б. Улаживая спорную ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29а. Я предлагаю среднюю позицию.

29б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

30а. Я стараюсь не задеть чувств другого.

30б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы могли совместно с другим заинтересованным человеком добиться успеха.

Ключ для анализа (совпадение - 1 балл) Сотрудничество - 2Б 5А 8Б 11А14А19А 20А 21Б 23А 26Б 28Б 30Б Приспособление - 1Б 3Б 4Б 11Б 15А 16А 18А 21А24А 25Б 27Б 30А Соперничество - 3А 6Б 8А 9Б 10А 13Б 14Б 16Б 17А 22Б 25А 28А Компромисс - 2А 4А 7Б 10Б 12Б 13А 18Б 20Б 22А 24Б 26А 29А Избегание - 1А 5Б 6А 7А 9А 12А 15Б 17Б 19Б 23Б 27А 29Б

1. ↑