Формы и виды ответственности лица, принимающего решения(ООО «Эльсан»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управленческое решение — это результат коллективного творческого труда, оно всегда носит социальный, общественный характер; даже когда руководитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс.

Один из главных вопросов при принятии управленческих решений - это вопрос об ответственности руководителя, которая возникает в случае причинения вреда организации или элементам ее внешней среды. Ответственность за результаты принятого решения и его исполнения (или неисполнения) - весьма важный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер в процессе разработки управленческого решения должен оценить возможную меру ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив.

Каждому руководителю приходится постоянно принимать решения. За принятые решения и за последствия этих решений он, несомненно, несет ответственность. Причем чем больше полномочий у руководителя - тем больше его управленческая ответственность.

Управленческая ответственность связана в первую очередь с принятием управленческих решений. Самое главное правило принятия управленческого решения - это все та же управленческая ответственность. Даже если решение было принято коллегиально, ответственность все равно лежит на руководителе. Увы, но управленческая ответственность часто игнорируется. При принятии текущих решений руководители упускают из виду перспективу, что в конечном счете негативно сказывается на бизнесе.

Существенным признаком управления является возложение (принятие и передача) ответственности за операции по подготовке и реализации принимаемых решений. Ответственность означает при этом обязанность (долг) и готовность менеджеров действовать определенным образом по отношению вышестоящему руководству, к самим себе, а также общественности, т.е. к различным лицам и группам лиц в организации и за ее пределами.

Определенная часть управленческих решений может делегироваться полностью или частично руководителями, или менеджерами на более низкие уровни управления. Однако собственно, принятие управленческих решений, отдача распоряжений по их реализации и связанная с этим ответственность являются неотъемлемыми сущностными признаками руководства и поэтому не делегируются.

Ответственность с позиции управленческих решений есть форма зависимости в условиях разделения деятельности, определяющая меру порицания при невыполнении или недостаточном выполнении функций и обязательств, полномочий и ожиданий.

Актуальность данной курсовой работы обусловлена тем, что принятие решений является главной частью процесса управления, вокруг которого вращается жизнь каждой организации.

Целью курсовой работы является рассмотрение понятия управленческого решения и ответственности лица, принимающего решения.

Объект исследования – управленческое решение и ответственность лица, принимающего решения.

Предметом исследования является сущность управленческих решений, понятие, формы и виды ответственности, лица принимающего управленческие решения. Еще эта работа содержит информацию о процессе принятия управленческих решений: принципы и этапы данного процесса.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

· установить природу и сущность управленческих решений;

· рассмотреть сущность управленческой ответственности;

· изучить виды управленческой ответственности;

· проанализировать принятие управленческих решений и ответственность на ООО «Эльсан»;

ГЛАВА 1. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЛИЦА, ПРИНИМАЮЩЕГО РЕШЕНИЯ.

ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЗА ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

В менеджменте принятие решений, а также их реализация представляют собой более сложный, чем в бытовой практике, систематизированный и ответственный процесс, учитывающий интересные одного человека, а целой организации. Поэтому принять управленческое (организационное) решение – значит ответить на вопрос: как поступить в данной ситуации, чтобы результат оказался наиболее успешным и выгодным для организации, а необходимые затраты времени, сил и ресурсов – минимальными?

Управленческое решение – выбор, который осуществляет менеджер в процессе реализации основных функций управления. ^[1]

Иными словами, принятие управленческих решений является составной частью любой функции менеджмента: планирования деятельности организации, создания или корректировки ее организационной структуры, выбора подходов к мотивации трудовой деятельности персонала, контроля хода работы и ее результатов и т. д.

Управленческое решение может принимать различные формы: приказы, распоряжения, контракты с партнерами, правила и инструкции, планы работы подразделений и отдельных сотрудников и т. п. (рис. 1).

Принято говорить, что управленческие решения являются непосредственным результатом деятельности любого менеджера, ведь именно с помощью управленческих решений менеджер и оказывает свое управленческое воздействие на организацию, побуждая подчиненных ему сотрудников действовать определенным образом.

Управленческое решение - творческое и волевое воздействие субъекта управления (руководителя, менеджера) на объект управления (организацию, подразделение, процесс и т.п.), направленное на достижение поставленной цели. ^[2]

Рисунок 1. Управленческие решения, типичные для различных функций менеджмента

В теории принятия решений руководителя часто называют лицом, принимающим решение (ЛПР). Ответственность за принятие решений в сфере своих компетенций и функциональных обязанностей – тяжелое бремя, которое ощущает на своих плечах руководитель любого ранга. Как правило, любое решение оказывается для менеджера довольно сложным и ответственным.

Основными условиями принятия управленческих решений считаются:

- наличие четко сформулированной цели, на достижение которой направлено принимаемое управленческое решение;

- наличие вариантов достижения поставленной цели;

- выбор критерия (критериев) эффективности управленческого решения;

- понимание ограничений, накладываемых на принимаемое решение.

Одна и та же цель может быть достигнута разными способами. Выбор критерия позволяет оценивать и сравнивать между собой возможные способы. Например, увеличение объемов производства (цель) может быть достигнуто за счет заключения договора на поставки необходимого сырья с одним из восьми потенциальных поставщиков (варианты). В качестве критерия эффективности решения (выбора одного из этих вариантов) менеджмент может рассматривать качество сырья. В этом случае лучшим решением может стать заключение договора с тем поставщиком, который обеспечит максимально высокое качество. Однако окончательный выбор может быть ограничен разными факторами, например, максимальной ценой на сырье, которую может позволить себе предприятие, и максимальной удаленностью предприятия-поставщика. С учетом этих ограничений наилучшим решением будет заключение договора с поставщиком, который гарантирует максимальное качество сырья и при этом соответствует указанным ограничениям. ^[3]

К ограничивающим факторам относятся: экономические, технические, социальные, правовые, нравственно-этические и другие факторы.

Рисунок 2. Схема процесса принятия решения

Что означает «принять решение»? Говоря об управленческих решениях, мы часто употребляем термин «принятие решения». Какой смысл вкладывается в него? Это выражение может рассматриваться в широком и узком смыслах. На рис. 2 показана общая схема, иллюстрирующая процесс управления с точки зрения принятия управленческого решения. ^[4]

Как видно, под принятием решения в широком смысле понимается весь сложный, многоэтапный процесс решения менеджером какой-либо проблемы и выбора им окончательного варианта действий в конкретной ситуации. Однако окончательное решение, представляющее собой волевой акт выбора варианта будущих действий, остается за тем лицом, которое отвечает за это решение.

Поэтому термин «принятие решения» часто употребляется в узком смысле, отражающем окончательный выбор – волевой акт принятия решения руководителем. В этом случае схема процесса формирования и принятия решения будет иметь вид, показанный на рис. 3.

Рисунок 3. Схема процесса формирования и принятия решения

В соответствии с действующим в РФ законодательством, регулирующим деятельность фирм независимо от их организационно-правовой формы и форм собственности, а также от функционирования различных видов договорных отношений (договоров, контрактов, сделок) фирмы и должностные лица несут различные (виды) ответственности за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств, вытекающих из законов РФ, нормативных актов и заключённых договоров.

Под ответственностью традиционно понимают особое социальное и морально-правовое отношение личности к обществу. Более широкое понятие представляет ответственность как меру соответствия действий индивида, группы или общества взаимным требованиям, исторически конкретным социальным нормам, общим интересам. Ответственность— один из основополагающих элементов самоуправления наряду с самостоятельностью и заинтересованностью.

В ст. 307 первой части Гражданского кодекса Российской Федерации говорится, что в силу обстоятельств одно лицо (должник) обязано совершить в пользу другого лица (кредитора) определенное действие, как-то: передать имущество, выполнить работу, уплатить деньги и т.п., либо воздержаться от определенного действия, а кредитор имеет право потребовать от должника выполнения его обязанности. В п.2 ст. 307 первой части ГК Российской Федерации установлено, что обстоятельства возникают из договора, вследствие причинения вреда и других оснований, предусмотренных данным Кодексом. Таким образом, наиболее общим основанием для возникновения обязательств предприятий и их ответственности является договор, под которым понимается соглашение 2-х или нескольких лиц (физических или юридических) об установлении, изменении или прекращении гражданских прав или обязанностей (ст. 420, п.1 ГК Российской Федерации), которые возникают: ^[5]

· из договоров и иных сделок, предусмотренных законом, а также из договоров и иных сделок, хотя и не предусмотренных законом, но не противоречащих ему;

· из актов государственных органов и органов местного самоуправления, которые предусмотрены законом в качестве основания гражданских прав и обязанностей;

· из судебного решения, установившего гражданские права и обязанности; в результате приобретения имущества по основаниям, допускаемым законом;

· в результате создания произведений науки, искусства, литературы, изобретений и иных результатов интеллектуальной собственности;

· вследствие причинения вреда другому лицу;

· вследствие неосновательного обогащения;

· вследствие иных действий граждан и юридических лиц;

· вследствие событий, с которыми закон или иной правовой акт связывает наступление гражданско-правовых последствий.

В соответствии с гражданским законодательством исполнение обязательств предприятием (ответственность) обеспечивается посредством экономических санкций, залогом, удержанием имущества предприятия-должника, поручительством, задатком и другими способами, предусмотренными законом или договором. При этом предприятие, право которого нарушено, может требовать полного возмещения причиненных ему убытков, если законом или договором не предусмотрено возмещение убытков в меньшем размере. ^[6]

Неисполнение обязательства в соответствии с законом и договором вызывает необходимость применения экономических санкций в форме неустойки, под которой понимается определенная законом или договором денежная сумма, которую предприятие-должник обязано уплатить кредитору в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательства, в частности в случае просрочки исполнения. Неустойка осуществляется в двух формах: в виде штрафа и пени.

В ст. 331 ГК Российской Федерации говорится, что соглашение о неустойке должно быть совершено в письменной форме независимо от формы основного обязательства; если это положение не соблюдено, то соглашение о неустойке будет считаться недействительным.

Прекращение обязательств предприятия осуществляется следующим способами:

· надлежащим исполнением обязательства;

· предоставлением взамен исполнения отступного, размер сроки и порядок которого устанавливаются сторонами; ^[7]

· полным или частичным зачетом встречного однородного требования, срок которого наступил либо срок, которого не указан или не определен моментом востребования;

· совпадением должника и кредитора в одном лице;

· соглашением сторон о замене первоначального обязательства, существующего между ними, другим обязательством между теми же лицами, предусматривающим иной предмет или способ исполнения (новация);

· освобождением кредитором должника от лежащих на нем обязанностей, если это не нарушает прав других лиц в отношении имущества кредитора;

· невозможностью исполнения, если она вызвана обстоятельствами, за которые ни одна из сторон не отвечает;

· на основании акта государственного органа;

· ликвидацией юридического лица.

Не допускается прекращение обязательства в зачет требования о возмещении вреда, причиненного жизни или здоровью, о пожизненном содержании, а также в иных случаях, предусмотренных законом или договором.

1.2 ТИПОЛОГИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЛИЦА, ПРИНИМАЮЩЕГО РЕШЕНИЯ.

Существует множество различных типов ответственности. Каждый из них проявляется реально в практике менеджмента. Каждый из них обладает определенной особенностью, определяющей возможности, условия, границы и эффективность его практического использования. ^[8]

Построение любой типологии начинается с установления критериев типологического анализа и разделения объектов. По масштабам использования можно выделить ответственность индивидуальную и коллективную (корпоративную). Эта типология построена на оценке результатов деятельности и мере участия в достижении и не достижении этих результатов. Она отражает понимание существующих ситуаций и инициативу участия в проблемах этой ситуации. В современных условиях развития экономики все большее внимание привлекает реализация корпоративной ответственности. Она выступает важнейшим фактором деловой репутации фирны или компании, которая в свою очередь определяет конкурентные преимущества. Таким образом, проявление ответственности для компании становится ее конкурентным преимуществом.

Индивидуальная ответственность может проявляться во внутренней и внешней среде. Она является основой дисциплины и своеобразным предохранителем от ошибочных решений.

Ответственность может быть значительной и незначительной. Реализация ответственности может перевернуть всю жизнь человека. Незначительная ответственность может не оказывать заметного влияния на деятельность, при этом она является настораживающим фактором. При накоплении таких факторов также возможны отрицательные и значительные последствия.

Часто в практике наблюдается ответственность явная и скрытая. Первая отражает достаточно четкое несоответствие существующим требованиям и критериям оценки. Явная ответственность обладает четкими критериями ее выявления и реализации. Скрытая ответственность трудно доказуема, невидима, расплывчата по своей критериальной оценке. Она может быть весьма опасной в организации менеджмента. Но такая ответственность всегда существует, потому что при построении системы ответственности в организации трудно бывает предвидеть все ситуации оценки результатов деятельности. ^[9]

По причинам возникновения совокупность ответственностей можно разделить на случайные и закономерные. Случайная ответственность часто отражает торопливость в принятии решений, непрофессионализм. Она проявляется неожиданно и предвидится в явно выраженной вероятности. Закономерная ответственность отличается неминуемостью своего возникновения и четким представлением о содержании, характере и мере. Эта ответственность хорошо фиксируется в организационных положениях и является наиболее действенной в обеспечении дисциплины и организованности деятельности человека и коллектива.

По социально-психологическим факторам воздействия на деятельность человека ответственность может быть моральной и материальной. Материальная ответственность основывается на материальных интересах человека или экономических интересах коллектива. Она предполагает материальный ущерб в случаях невыполнения обязательств, неполучения необходимого результата деятельности, уклонения от реализации своих функций. Это тип ответственности должен быть четко регламентирован в организационных положениях компании, в различных договорах и соглашениях.

Существует также моральная ответственность. Во многих случаях она оказывает более сильное воздействие.

Моральную ответственность трудно регламентировать организационными положениями. Она проявляется в осуждении человека со стороны других людей, всего коллектива или в осуждении, если это компания в целом, партнерами. Моральная ответственность влияет на отношения между людьми, не редко приводит к возникновению конфликтных ситуаций. С другой стороны, она играет роль сдерживающего фактора в деятельности человека: потребность в оценке последствий деятельности с позиций его душевного равновесия и спокойствия. Конечно, это относится и к материальной ответственности, но в моральной – большее значение имеют психологические факторы реализации интересов. ^[10]

Но наиболее важным в понимании ответственности является выделение ее типов по сферам существования и действенности: социальной, экономической, организационной, политической, юридической (уголовной). Эта типология включает и все вышеперечисленные типы. Например, социальная ответственность может быть и закономерной, и случайной, значительной и незначительной, явной и скрытой, индивидуальной и коллективной, моральной и материальной. Аналогичное можно утверждать и по другим видам типологии ответственностей.

Юридическая ответственность может иметь уголовный и гражданский характер. Уголовная ответственность возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к виновному государственного принуждения в виде наказания, определяемого приговором суда. Гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к правонарушителю установленных законом или договором мер воздействия, влекущим для него экономически невыгодные последствия имущественного характера: компенсация убытков, уплата неустойки (штрафа, пени), возмещение вреда.

Наиболее распространённый вид ответственности руководителя - административная ответственность, средством реализации которой служит механизм иерархического контроля. Ответственность и подотчетность в организации невозможны без авторитета, выраженного в праве руководить. Административная ответственность в зависимости от вида санкций может быть: дисциплинарной (где формой воздействия являются замечание, выговор, перевод на низшую должность, увольнение) и материальной (обязанность сотрудника возместить организации, в которой он работает, имущественный ущерб, причинённый по его вине). ^[11]

Менеджер несёт за свои решения ещё и неформальную – моральную ответственность, т.е. необходимость следовать нормам человеческих отношений, механизмом реализации которой является корпоративная культура.

В итоге, устанавливая неописанные правила, нарушение прав работника и выявление неправильного решения, менеджер понесёт взыскание. Именно поэтому, менеджер очень предусмотрительной относится к каждому своему шагу, не говоря уже об управленческом решении.

К видам ответственности, которые тесно связаны с характеристиками внешней среды, относятся политическая, экономическая социальная ответственность.

Политическая ответственность с юридических позиций – это облеченные в нормативно-правовую форму в виде положений конституций и законов ответственности президента, парламента и правительства.

Экономическая ответственность связана для организаций с соблюдением договорных отношений и хозяйственной деятельностью. Экономическая ответственность реализуется в двух формах – экономических санкциях и возмещении убытков. Она выполняет в хозяйственных отношениях функции стимулирования, компенсации и контроля.

Социальная ответственность, в отличии от юридической, подразумевает определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы со стороны организации. Социальная ответственность организации проявляется в том, что она накладывает определённые ограничения на используемые в хозяйственной деятельности средства, методы и способы достижения целей и задач.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1.

В первой главе было рассмотрено понятие управленческого решения, ответственность за принятие решений и ее типология.

В заключении этой главы можно отметить, что разработка управленческого решения занимает намного больше времени и средств, для решения определённых задач. Принятие решений является самым важным делом в работе менед­жера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обу­чения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

Также одним из основных вопросов при принятии управленческих решений является ответственность руководителя. Это немаловажный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер в процессе разработки управленческого решения должен оценить возможную меру ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив. Для этого необходимо, прежде всего, определить вид ответственности и степень, в которой менеджеры ответственны перед другими людьми или группами как внутри организаций, так и вне их.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЛИЦА, ПРИНИМАЮЩЕГО РЕШЕНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ ООО «Эльсан».

2.1 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ XXI ВЕКА.

В своей̆ жизни человек постоянно принимает различные решения. Их последствия могут сказаться на будущем самого человека и, возможно, на будущем некоторых людей̆ из его ближайшего окружения. Если решение принимает руководитель организации, то последствия этого решения неизбежно сказываются на других людях, поэтому руководитель всегда несет моральную, а довольно часто и материальную ответственность за результаты принимаемых решений. Исходя из этого, можно дать более полное определение управленческого решения. Управленческое решение – это протекающий̆ во времени мыслительный̆, эмоциональный̆ и правовой̆ акт по выбору одной̆ из множества альтернатив, совершаемый̆ руководителем в пределах своих полномочий.^[12]

При рассмотрении управленческого решения как мыслительного процесса необходимо выделить основные характеристики мышления, к которым относятся:

● глубина мышления, характеризующая умение видеть не лежащие на поверхности причинно-следственные связи;

● широта мышления, характеризующая умение видеть многообразие происходящих в организации и за ее пределами явлений в их взаимосвязи, не увлекаясь рассмотрением какой̆-то одной̆ проблемы;

● гибкость мышления, характеризующая умение отступать от привычных, стереотипных решений, не позволять устоявшимся традициям управлять своим поведением;

● быстрота мышления, характеризующая время, проходящее от момента возникновения проблемы до момента принятия индивидуального решения.

Сами решения, с точки зрения мыслительной̆ деятельности, можно разделить на интуитивные решения, решения, основанные на суждениях, и рациональные решения. ^[13]

Интуитивные решения – это выбор, сделанный̆ только на ощущении того, что он правилен. В этом случае лицо, принимающее решение, не взвешивает сознательно все «за» и «против», а зачастую даже не пытается сознательно анализировать ситуацию. Восемьдесят процентов менеджеров высшего звена утверждают, что при решении серьезных проблем полагаются в основном на неформализованную информацию и интуицию, но при этом следует учитывать, что верные интуитивные решения зачастую принимаются менеджерами, имеющими богатый̆ опыт практической̆ работы, т. е. базой̆ интуиции является неосознанно накопленная и обработанная информация.

Решения, основанные на суждениях, представляют собой̆ осознанный̆ выбор, подкреплённый̆ знаниями и опытом. В этом случае человек сознательно сопоставляет настоящую ситуацию с аналогичными ситуациями в прошлом, пытается спрогнозировать последствия принимаемого решения и зачастую выбирает ту альтернативу, которая принесла успех в прошлом, или схожую с ней̆.

Решения, основанные на суждениях, имеют два безусловных достоинства:

● для их принятия необходима только голова руководителя и, соответственно, они

являются дешевыми и не требуют больших временных затрат;

● руководитель оказывается в состоянии объяснить, почему принимается именно данное решение, т. е. здесь еще присутствует момент обучения персонала.

Вместе с тем решения, основанные на суждениях, имеют три очевидных

недостатка.

• Решения основаны на здравом смысле руководителя, который̆ не всегда объективен. ^[14]

• Необходимость использования предшествующего опыта делает такой̆ способ обоснования решений неприменимым в принципиально новых ситуациях.

• Использование предшествующего опыта может быть сконцентрировано в фразе: «Мы всегда так делали!», что смещает решение в направлениях, знакомых руководителю. Из-за этого он может упустить новую альтернативу, которая могла бы стать более эффективной̆, чем знакомые варианты.

В зависимости от концентрации внимания руководителя на формировании альтернатив (гипотез) или их проверке можно выделить:

• уравновешенные решения, когда руководитель уделяет одинаковое внимание формированию альтернатив, оценке их позитивных и негативных последствий, осуществляет доработку альтернатив, если это необходимо, и затем приступает к реализации решения;

• импульсивные решения, когда руководитель занимается выработкой̆ и реализацией̆ гипотез, мало заботясь об их проверке;

• инертные решения, при которых основное внимание руководителя сконцентрировано на проверке альтернатив и их доработке до момента, когда не остается сомнений в их успешной̆ реализации;

• рискованные решения, которые напоминают импульсивные, но отличаются от них тем, что руководитель начинает заниматься проверкой̆ альтернатив, когда сталкивается с проблемами при реализации решений;

• осторожные решения, отличающиеся от инертных тем, что при анализе альтернатив основное внимание руководитель уделяет возможным негативным последствиям.

Рациональные решения обосновываются объективным аналитическим процессом и формализованными методами. Чем сложнее и масштабнее принимаемое решение и чем для большего числа людей̆ важны его последствия, тем важнее становятся его научная обоснованность и тем менее допустимы при его принятии чисто волевые моменты.

Анализируя типы организационных культур современных фирм, можно выделить пять основных методологических подходов к принятию решений. Руководители компаний сознательно или интуитивно применяют эти подходы в зависимости от сформировавшегося на фирме характера организационных взаимоотношений. Проще говоря, алгоритмы принятия решений, используемые руководством компаний, несут на себе отпечаток общего стиля управления. ^[15]

Традиционный подход. Первый подход можно назвать традиционным. Его особенностью является…отсутствие каких-либо особенностей. Основанные на нем методы управления и принятия решений приемлемы практически для любых компаний. Тем не менее в большей степени традиционный подход характерен для организаций, склонных к механистическому стилю работы и имеющих линейно-функциональные и линейно-функционально-штабные иерархические структуры.

Наименование «традиционный» говорит не о том, что этот подход наиболее распространён, а скорее о том, что принятие решений базируется на традиционных предоставлениях и использовании хорошо известных способов.

Алгоритм принятия решений, реализуемый в рамках традиционного подхода, может иметь вид, показанный на рис. 4.

Системный подход. В основе этого подхода лежит внимание руководства к вопросам взаимовлияния и взаимной обусловленности частей и подразделений организации как элементов (подсистем) сложной открытой социально-экономической системы. С точки зрения системного подхода эффективность управления определяется величиной положительного синергетического эффекта. Управленческие решения формируются в контексте целенаправленного управления процессами преобразования входных ресурсов в выходные. ^[16]

Рисунок 4. Традиционный подход к принятию решений

Алгоритм разработки решения в рамках системного подхода показан на рис5. Структура алгоритма похожа на предыдущую, данный алгоритм содержит этап выбора варианта решения. Основное отличие состоит в том, что критерием эффективности решения считается максимум эффективности работы организации в целом (как системы).

Рисунок 5. Системный подход к принятию решений

Ситуационный подход. Базовым принципом этого подхода является отсутствие универсальных принципов управления. Ситуационное Управление заставляет руководителя подходить к проблеме принятия решений с позиции детального анализа сложившейся ситуации, ее идентификации и определения наиболее вероятных последствий от применения в этой ситуации известных способов управления. ^[17]

Отличительной особенностью ситуационного алгоритма принятия решений (рис.6) является этап прогнозирования последствий управленческих воздействий на развитие сложившейся ситуации, а не на организационную систему. ^[18]

Рисунок 6. Ситуационный подход к принятию решений

Социально-этический подход. Этот подход заставляет руководителя принимать организационные решения, которые в наименьшей степени наносят ущерб сферам деятельности организации, ответственным за сохранение благоприятного социально- этического климата внутри фирмы ее имиджа. К таким сферам относятся практически все направления деятельности организации — от финансовой состоятельности бизнес-планов до лояльности и моральной удовлетворенности персонала.

Стабилизационный подход. Данный подход является своего рода применением на практике принятия решений приростного стиля управления. Эта концепция имеет целью удержать основные характеристики деятельности организации в установленных диапазонах или обеспечить заданный прирост «от достигнутого». По существу, идея стабилизационных решений противоположна идее формирования предпринимательских решений. Стабилизационный подход направлен на поддержание заданной устойчивости бизнес-процессов и гибкости фирмы по отношению к внешней среде. Для ряда предприятий стабилизационный подход является наиболее приемлемым.

Рассматривая управленческое решение как протекающий̆ во времени процесс, в нем можно выделять три основных этапа: подготовка решения, принятие решения, исполнение решения. ^[19]

Каждый̆ из этих этапов представляет собой̆ последовательность процедур, а каждая процедура – последовательность операций.

Этап подготовки решения включает в себя следующие процедуры: выявление сущности проблемы, формирование критериев принятия решения, определение перечня альтернатив.

Этап принятия решения включает в себя следующие процедуры: оценка альтернатив, экспериментальная проверка альтернатив, выбор единственной̆ альтернативы.

Необходимость контроля исполнения решения обусловлена не столько безответственностью исполнителей̆ при отсутствии контроля, сколько тем, что в процессе реализации решения могут возникать новые проблемы, требующие новых решений, а своевременное их выявление возможно только на основе эффективной̆ системы контроля.

Сущность контроля состоит в определении фактических значений контролируемых показателей̆ и их сравнении со значениями, предусмотренными принятым решением. Целью контроля является выяснение причин отклонений для корректировки выполняемого решения или принятия иных решений. Целесообразно накопление результатов контроля в виде информационной̆ базы, что дает возможность учитывать выявленные недостатки при принятии других решений.^[20]

Корректировка выполняемого или принятие нового решения, отменяющего выполняемое, могут иметь как позитивные, гак и негативные последствия, поэтому как проведение корректировки, так и отказ от нее сопряжены для руководителя с некоторыми психологическими трудностями и требуют от него определенного мужества и гибкости.

Технология контроля исполнения решений должна быть достаточно простой, что обеспечивает ее экономичность и оперативность.

Анализ выполнения заключается в оценке его последствий, в сравнении результатов с теми, которые руководитель хотел получить. Анализу должны быть подвергнуты все этапы подготовки, формирования и реализации решения, используемые при этом методы. Особое внимание должно быть уделено позитивным моментам, отмечены исполнители, достигшие успехов в работе, но при этом нельзя обходить и негативные моменты.

Анализ исполнения решения завершает управленческий̆ цикл, но вместе с тем служит началом нового цикла, поскольку разрешение одной проблемы неминуемо ведет к возникновению другой.

2.2 АНАЛИЗ ФОРМ И ВИДОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЛИЦА, ПРИНИМАЮЩЕГО РЕШЕНИЯ, В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ.

Особенности ответственности за принятие управленческих решений на примере: ООО «Эльсан» ^[21]

Исследование процесса ответственности за принятия решений проведем на основе анализа схемы принятия управленческого решения, которая является общей. Исходя из этапов исследуемого процесса, план исследования будет выглядеть следующим образом:

1. анализ сбора информации;

2. анализ определения ответственности за принятые решения;

3. анализ реализации контроля;

4. анализ процесса реализации ответственности.

Информационное обеспечение в ООО «Эльсан» начинается с определения того, какой именно области касается данная проблема:

Внутрифирменные вопросы, касающиеся работы персонала, изменений структуры компании, корпоративных мероприятий, а также финансовых вопросов применяются данные штатного расписания, результатов труда сотрудников, должностные инструкции, регламенты работы, данные полученные от бухгалтерии, финансового отдела.

Для решения вопросов, связанных с поддержанием нормального функционирования объектов (магазинов) используется информация, поступающая из отдела эксплуатации и строительства, отдела информационных технологий, департамента торговли, отдела комплектации, информация, полученная из самих магазинов. Вопросы, связанные с заполняемостью магазинов товарами и его ассортиментом, решаются на основе информации от заведующих магазинов, а также отдела управления товарными запасами, отдела маркетинга, отдела поставок, которые получают информацию от партнеров, анализа рынка.

Для решения вопросов, связанных с логистикой, используются данные отдела складской логистики и транспортной логистики. ^[22]

Для решения вопросов, связанных с развитием торговой сети, открытием новых магазинов используется информация от отдела развития, отдела строительства, которые получают информацию в результате анализа рынка.

Для решения вопросов, связанных с взаимоотношениями с партнерами, используется информация от юридического отдела, бухгалтерии, финансового отдела, департамента предотвращения потерь, а также от отдела, который непосредственно работает с тем или иным контрагентом.

Помимо этого, дополнительным источником информации является корпоративный портал, где можно получить данные о магазинах (адрес, телефон, директор), список сотрудников и т.д.

Реализация контроля и ответственности в ООО «Эльсан» осуществляется различными способами, которые зависят от того, к какой области относится проблема.

Контроль реализации управленческого решения в ООО «Эльсан» зависит от способа его реализации. Контроль осуществляется, как правило, лицом, принимающим решение, задачей которого является отслеживание хода исполнения всех этапов реализации.

В случае делегирования полномочий контроль предполагает сопоставление конечного результата с целью принятого решения.

В случае самостоятельной реализации принятого решения сотрудник осуществляет самоконтроль.

На основе проведенного исследования процесса принятия решений в организации ООО «Эльсан» составим SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз), отражающий основные факторы, имеющие значение для определения направления путей совершенствования изучаемой темы.

SWOT-анализ процесса реализации ответственности за принятые решения в ООО «Эльсан»: ^[23]

S-Сильные стороны	W-Слабые стороны
Наличие основных стадий процесса принятия решений	Отсутствие единого способа принятия решения
Получение информации из различных источников	Отсутствие учета социально-психологического аспекта
Наличие электронной системы согласования	Отсутствие промежуточного контроля и внесения корректировок
	Несвоевременность получения информации
О-Возможности	T-Угрозы
Возможность принятия обоснованных решений	Несоответствие полученных результатов желаемым
Возможность учета особенности работы разных подразделений	Негативный социальный эффект
Возможность принимать решения, не затрачивая много времени	Несоответствие между принимаемыми решениями

Соотнесем сильные стороны и возможности:

Получение информации из различных источников позволяет учесть работу нескольких подразделений.

Наличие всех этапов процесса принятия решений позволяет принимать обоснованные, действительно нужные решения.

Использование электронного согласования документов позволяет принимать решения быстро.

Соотнесем сильные стороны и угрозы:

Наличие всех стадий процесса принятия решения может позволить свести к минимуму несоответствие желаемого результата и полученного.

Обоснованность принимаемого решения позволяет устранить негативный социальный эффект. ^[24]

Различные электронные системы согласования приводят к тому, что принимаются не соответствующие друг другу решения (т.к. используются разные программы для согласования разных документов)

Проанализируем, насколько слабые стороны мешают использовать возможности:

Отсутствие промежуточного контроля, внесения корректировок и учета социально - психологического аспекта мешает принимать обоснованные решения.

Отсутствие единого способа принятия решения мешает учесть особенности работы разных подразделений.

Несвоевременное получение информации приводит к увеличению затрат времени, а также к принятию необоснованных решений.

Проанализируем, насколько слабые стороны способствуют возникновению угроз:

Отсутствие единого способа принятия решения, а также отсутствие промежуточного контроля и корректировок способствуют несоответствию ожидаемого результата и действительного.

Отсутствие учета социально-психологического аспекта приводит к негативному социальному эффекту.

Отсутствие единого способа принятия решения приводит к противоречиям между ранее принятыми решениями и вновь принятым.

Несвоевременное получение информации способствует несоответствию полученного результата желаемому, а также к негативному социальному эффекту.

Присутствуют основные стадии процесса принятия управленческих решений, к таким стадиям относятся: сбор информации (анализ ситуации, идентификация проблемы, определение критериев выбора); принятие решения (разработка альтернатив, выбор наилучшей альтернативы, согласование решения; реализация решений (управление реализацией принятого решения); контроль и оценка результатов. Однако, следует отметить, что отсутствует промежуточный контроль, который необходим для внесения корректировок в случае отклонений в ходе реализации управленческого решения, возникающих из-за неучтенных факторов. Неучтенным оказывается социально-психологического аспект. ^[25]

Также одним из отрицательных факторов является отсутствие единого способа принятия решения, что вызывает разногласия и противоречия между принятыми решениями.

Несвоевременность получения информации приводит к затратам времени на ее получение, принятию необоснованных решений, негативному социальному эффекту, а также несоответствию полученного результата желаемому.

Совершенствование управленческих решений и ответственности на ООО«Эльсан»

В ходе анализа были выявлены недостатки в процессе принятия решений и реализации ответственности за них, что может оказывать негативное влияние на окончательный результат принятого решения, снижая его эффективность.

Для улучшения конкурентоспособности предприятия разработаем рекомендуемые направления деятельности.

1. Совершенствование эффективности работы с персоналом.

На предприятии ООО «Эльсан» работает три бухгалтера, в том числе главный бухгалтер. Проанализировав ситуацию, главный бухгалтер предложила рассмотреть решение о назначении дополнительной единицы в отдел бухгалтерии.

Анализ ситуации выявил, что объективность существующей проблемы подтверждается факторами:

- необходимостью увеличить штат отдела бухгалтерии до 4 человек;

- невозможностью обеспечить выполнение бухгалтерией своих должностных обязанностей при новых темпах роста документооборота;

- невозможностью увеличения штата бухгалтерии.

Причина возникновения проблемы возникла в связи с невыполнением в сроки порученного генеральным директором решения и допущения ошибок в правильности исчисления налогов, исправление которых повлекло наложение налоговыми органами финансовых санкций и соответственно снижение чистой прибыли на эту сумму. ^[26]

По возникшей проблеме принятия решения по привлечению нового сотрудника - бухгалтера рассматривались альтернативные варианты, такие как:

- принять на работу бухгалтером специалиста высшего учебного заведения с окладом ниже должности, занимаемого бухгалтером;

- принять на работу бухгалтера, работающего по совместительству.

С изложением преимуществ и недостатков в ходе анализа предоставленных фактов директором принято решение о принятии кандидатуры бухгалтера, работающего полный рабочий день. Он согласовывает данное решение с руководителем и главным бухгалтером, контролирует своевременность выполнение данного решения; результаты реализации решения поручено было произвести главному бухгалтеру в течение испытательного срока по истечении 3 месяцев работы специалиста бухгалтером.

Принятие данного управленческого решения при использовании предложенной для ООО «Эльсан» системы решений заняло 6 дней, тогда как в рамках ранее существовавшей системы принятия управленческих решений это потребовало бы срока в 9-10 дней.

Налицо повышение оперативности принятия управленческих решений на 40-45%, что говорит об эффективности оптимизации системы принятия решений в ООО «Эльсан».

2. Сокращение издержек производства.

В условиях финансово-экономического кризиса предлагается антикризисное управленческое решение по снижению издержек обращения предприятия. Оно заключается в отказе от арендуемого помещения под офис, площадью 100м. Предприятие ежемесячно оплачивает аренду в размере 10 млн.руб. За год арендная плата составляет 120 млн.руб. ^[27]

Предлагаемое антикризисное управленческое решение позволит снизить себестоимость продукции и увеличить выручку предприятия на 25%, а также отказаться от сокращения трех высококвалифицированных специалистов. А это означает, что оптимизация системы может быть признана эффективной, т.к. приведет к снижению текучести кадров, развитие творческой активности и инициативы, улучшение межличностных отношений на предприятии.

3. Стимулирование сбыта продукции и ее продвижение на рынке.

Для этого необходимо осуществление следующих мероприятий:

1) активное проведение маркетинговых исследований и отслеживания тенденции развития рынка;

2) изучение спроса, формирование ассортимента товаров в соответствии со спросом;

3) поиск наиболее выгодных поставщиков продукции для снижения издержек обращения и обеспечения бесперебойности поставок;

4. Повышение квалификации управленческого персонала.

Для выполнения данной задачи необходимы:

1) тщательный контроль за выполнением стратегии для достижения максимальных результатов ее реализации;

2) мотивирование персонала для повышения производительности труда путем дополнительного стимулирования торговых работников организации;

3) повышение квалификации управленческого персонала для роста производительности труда и повышения имиджа предприятия;

4) повышение управленческих расходов для наиболее эффективного управления организацией.

5. Совершенствование системы контроля за реализацией управленческих решений и разработка программы управления персоналом. ^[28]

1) подготовка описания рабочего места (в полном виде оно включает краткое изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степени его ответственности, а также некоторые сведения об условия работы;

2) спецификация рабочего процесса. В спецификации указаны личностные характеристики работника, необходимые для выполнения данного процесса;

3) проект рабочего места. Информация, полученная в результате анализа, используется для выработки или видоизменения структуры элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью;

4) оценка результативности труда сравнением фактической и "плановой” производительности труда.

5) оплата труда. Заработная плата обычно напрямую увязывается с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т.д. Анализ рабочих мест дает исходную базу для сопоставления и соответствующей оплаты труда работников.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 2.

Во второй главе данной работы было рассмотрено принятие решений в менеджменте 21 века, основные методологические подходы к принятию решений, а так же проведен анализ форм и видов ответственности лица, принимающего решения, на примере организации ООО «Эльсан».

В заключении можно отметить, что Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие управленческих решений в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

Присутствуют основные стадии процесса принятия управленческих решений. К таким стадиям относятся: сбор информации (анализ ситуации, идентификация проблемы, определение критериев выбора); принятие решения (разработка альтернатив, выбор наилучшей альтернативы, согласование решения); реализация решений (управление реализацией принятого решения); контроль и оценка результатов.

В составе факторов результативности управленческих решений особую значимость имеет, ответственность менеджера за разработку, выполнение его.

Ответственность - это способ принуждения к соблюдению, исполнению определенных требований, норм и правил.

Видеть и понимать типологическое разнообразие ответственности необходимо для построения системы, ее организационного обеспечения. Ответственность должна быть действенной и способствовать повышению эффективности менеджмента. Это зависит от учета ее разнообразия, т.е. дифференциации и интеграции типов ответственности в системе и процессах менеджмента.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер.

Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире. Принятие эффективных решений - одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации.

Процесс принятия управленческого решения неоднозначен и зависит от целого ряда факторов, таких как личностные оценки руководителя, среда принятия решения, информационные, временные, поведенческие ограничения, фактор сложности, степень риска и другие. Нельзя упускать их из внимания, т.к. они оказывают значительное влияние на принятие верного решения.

Естественно, у любого решения есть и обратная сторона – это ответственность за его принятие и дальнейшее исполнение. Этот фактор, на мой взгляд, является базовым в принятии оперативного управленческого решения, так как он «подстегивает» менеджера, тем самым, заставляя его рационально и целесообразно определять возможные критерии выбора в той или иной ситуации, и, прежде всего приоритетом в принятии решения должна является всегда сама организация. Любое управленческое решение должно быть конкретным, содержательным, рациональным и одновременно эффективным, и качественным. Помимо этого, оно должно соответствовать и всецело опираться на закрепленную за ним ресурсную базу.

Ответственность за результаты принятого решения и его исполнения (или неисполнения) - весьма важный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер в процессе разработки управленческого решения должен оценить возможную меру ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив. Для этого необходимо, прежде всего, определить вид ответственности и степень, в которой менеджеры ответственны перед другими людьми или группами как внутри организаций, так и вне их.

В любой ситуации любое управленческое решение обязано содержать в себе определенный набор качеств и свойств, его характеризующих. Стабильность, устойчивость с одной стороны и предотвращение возможных угроз с другой – вот те качества и свойства, которые должно содержать в себе рациональное и качественное управленческое решение менеджера. Ведь, как известно, успешные показатели работы самой организации всецело и напрямую влияют на успех и продвижение по работе ее кадров!

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адизес И. К. Стили менеджмента — эффективные и неэффективные / И. К. Адизес; пер. с англ. — 5-е изд. — М. : Альпина Паблишер, 2016. — 198 с.
2. Гражданский кодекс РФ
3. Гапоненко А. Л. Теория управления : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2015. — 336 с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. – 4-е изд., перераб. И доп. – М. : Юнити-Дана, 2015. – 510с.
5. Кукушкина В. В. Введение в специальность. Менеджмент : учебник / В. В. Кукушкина — М. : ИНФРА-М, 2014 — 252 с4.
6. Литвак Б.Г. "Разработка управленческого решения" учебник 4-е издание - 2013 г. - С. 54.
7. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017
8. Тебекин А. В. Менеджмент : учебник / А. В. Тебекин — М. : ИНФРА-М, 2014 — 384 с.
9. Хохлова Т. П. Теория менеджмента : история управленческой мысли : учебник / Т. П. Хохлова. — М. : Магистр : ИНФРА-М, 2013. — 384 с.
10. https://www.cfin.ru
11. https://www.nauchniestati.ru
12. http://studme.org
13. https://www.studmed.ru/

1. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник - Москва, МФПУ «Университет», 2017 – 520 с. (Глава 8. Принципы разработки управленческих решений) ↑

2. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник - Москва, МФПУ «Университет», 2017 – 520 с. (Глава 8. Принципы разработки управленческих решений) ↑

3. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник - Москва, МФПУ «Университет», 2017 – 520 с. (Глава 8. Принципы разработки управленческих решений) ↑

4. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник - Москва, МФПУ «Университет», 2017 – 520 с. (Глава 8. Принципы разработки управленческих решений) ↑

5. Гражданский кодекс РФ ↑

6. www.nauchniestati.ru ↑

7. www.nauchniestati.ru ↑

8. http://studme.org ↑

9. http://studme.org ↑

10. http://studme.org ↑

11. http://studme.org ↑

12. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник - Москва, МФПУ «Университет», 2017 – 520 с. (Глава 8. Принципы разработки управленческих решений) ↑

13. Кукушкина В. В. Введение в специальность. Менеджмент : учебник / В. В.Кукушкина — М. : ИНФРА-М, 2014 — 252 с4. ↑

14. Кукушкина В. В. Введение в специальность. Менеджмент : учебник / В. В.Кукушкина — М. : ИНФРА-М, 2014 — 252 с4 ↑

15. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник - Москва, МФПУ «Университет», 2017 – 520 с. (Глава 8. Принципы разработки управленческих решений) ↑

16. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник - Москва, МФПУ «Университет», 2017 – 520 с. (Глава 8. Принципы разработки управленческих решений) ↑

17. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник - Москва, МФПУ «Университет», 2017 – 520 с. (Глава 8. Принципы разработки управленческих решений) ↑

18. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник - Москва, МФПУ «Университет», 2017 – 520 с. (Глава 8. Принципы разработки управленческих решений) ↑

19. Кукушкина В. В. Введение в специальность. Менеджмент : учебник / В. В.Кукушкина — М. : ИНФРА-М, 2014 — 252 с4 ↑

20. Кукушкина В. В. Введение в специальность. Менеджмент : учебник / В. В.Кукушкина — М. : ИНФРА-М, 2014 — 252 с4 ↑

21. https://www.studmed.ru/ ↑

22. https://www.studmed.ru/ ↑

23. https://www.studmed.ru/ ↑

24. https://www.studmed.ru/ ↑

25. https://www.studmed.ru/ ↑

26. https://www.studmed.ru/ ↑

27. https://www.studmed.ru/ ↑

28. https://www.studmed.ru/ ↑