Эффективность менеджмента организации (АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Деятельность менеджера изложена в руководстве людьми (то есть в управлении), направленном на достижение поставленных целей. Если управленческая деятельность решает поставленные задачи, обеспечивает реализацию целей, причем на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. Иными словами, эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, и в этом смысле проблема эффективности управления является составной частью экономики управления, частью эффективности производства. В связи с этим оценка эффективности менеджмента будет являться основополагающей при стратегическом и оперативном планировании организации.

Эффективность менеджмента – трудная, многогранная категория. Она выражает свойственные особенности финансовых, общественных и других явлений. Тест категории производительности, моментов ее определяющих разрешает устроить вывод, собственно что адекватными содержанию и формам проявления производительности считаются группы характеристик финансовой производительности, которые имеют все шансы играть в качестве измерителя, аспекта производительности организации. Тест категории производительности, моментов ее определяющих разрешает устроить вывод, собственно что адекватными содержанию и формам проявления производительности считаются группы характеристик финансовой производительности, которые имеют все шансы играть в качестве измерителя, аспекта производительности организации. В качестве аспекта критерия производительности изготовления и управления применяются приватные характеристики применения отдельных обликов ресурсов: вещественных ресурсов, ведущих производственных фондов, серьезных инвестициям, производительности труда, характеризующей финансовую работа персонала, и обобщающие характеристики, характеризующие конечные итоги. Совершенствование характеристик производительности работы организации вполне вероятно в итоге разработки и реализации стезей подъема финансовой производительности управления.

Эффективность управленческой работы применительно к субъекту управления характеризуется не только лишь количественными показателями (экономический эффект), но и высококачественными (социальная эффективность), характеризующимися лишь только результирующими элементами ведущих характеристик: покорение социального доверия, маневренность системы, довольство трудом и др.

Впрочем в передовых критериях бизнеса на российских предприятиях недостающее внимание уделяется задачам оценки труда и его производительности, и в частности оценки производительности работы менеджера и персонала. Оценка менеджера выполняется обилием форм по 2 главным направленностям: оценка производительности труда и оценка свойства, которые определяют лепта менеджера в эффективность управления.

Целью курсовой работы является оценка эффективности менеджмента конкретной организации и разработка мероприятий по ее повышению.

Исходя из цели, были обозначены следующие задачи:

- рассмотреть понятие и значение эффективности менеджмента организации;

- рассмотреть факторы, влияющие на эффективность менеджмента;

- изучить социальную ответственность и организационную культуру;

- провести анализ показателей эффективности действующей системы управления;

- разработать стратегию повышения эффективности менеджмента организации.

Предмет исследования – система управления организации. Объект исследования – менеджмент ООО «ТурСервис».

ГЛАВА 1. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

1.1 Понятие и значение эффективности менеджмента организации

Воплощение и улучшение управления организацией вызывают надобность определения результативности предоставленной работы. В связи с данным легитимно возникает вопрос, собственно что это эффективность менеджмента или же управления, каковы облики и основы производительности.

Какую бы работу ни воплотил в жизнь человек, он всякий раз жаждет исполнять правильно и действенно. Рационализм подразумевает разведка более комфортных и производительных способов выполнения работы, эффективность – лучший итог, сопоставимый с расходами усилий или же ресурсов на достижение сего итога.

Впрочем нередко ключевым случается не то, во сколько один итог больше расходов, а считается ли он больше ценным. Например как на нынешний день в критериях рыночной экономики во главу угла возникают вопросы конкурентоспособности, то вы как начальник обязаны беспокоиться о производительности, возрастания роли управления и социальной значительности. В связи с данным, для вас надо выучиться расценивать степень управления, способности организации и перед вами всякий раз станет стоять задачка выбора более прибыльного варианта управления.

Соотношение результатов и затрат это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой:

,

где Р - результат функционирования системы управления (результирующая составляющая);

3 - затраты на управленческую деятельность или объем использованных ресурсов (затратная составляющая).

Под эффективностью менеджмента мы будем понимать, сложную многогранную категорию, которая отражает характерные особенности экономических, социальных, организационных и иных явлений.

Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность предоставленной работы, уровень здравого применения вещественных, денежных и трудовых ресурсов. Активная роль производительности управления – отображать степень и динамику его становления, высококачественную и количественную стороны предоставленного процесса.

Эффективность возможно отличать как вероятную и действительную. Вероятная эффективность оценивается сначала, действительная ориентируется приобретенными на практике итогами.

Эффективность управления случается тактической и стратегической. Тактическая эффективность отображает получение эффекта в ближнем времени, стратегическая в будущем.

В достижении высочайшей производительности менеджмента огромную роль играют свойства системы, механизма и процесса (технологии) менеджмента. Впрочем, эффективность менеджмента всякий раз изменчива и ориентируется не лишь только внутренними причинами, но и наружными – состоянием экономики, конкурентностью, социально политической быта и др. При данном наружняя и внутренняя эффективность менеджмента обязаны быть равновесны.

Прогрессивная урок выделяет 3 группы ведущих основ, определяющих эффективность менеджмента.

Принципы приоритетов в менеджменте. Главными из них являются:

- приоритеты человеческого фактора – мотивированная деятельность, профессионализм;

- принципы критических факторов – учет фактора времени, развитие информационных технологий, корпоративность, как форма эффективного сотрудничества и партнерства;

- основные принципы ориентирования – управленческая деятельность включает в себя разработку цели, миссии и стратегии менеджмента, обеспечение качества, создание условий творчества (система «думай сам») и др.

В чем же произведена проблематика оценки производительности менеджмента? В первую очередь это связано с тем, собственно что итог имеет возможность быть как прямым (непосредственным), например и косвенным (отдаленным). Во-2-х, итог имеет возможность доставить социально-экономический, социально-психологический и социально-организационный эффект. В-третьих, мы можем получить огромный финансовый, производственный эффект. Общественный и финансовый эффект присутствуют в неизменном противоречии. Подъем общественного эффекта имеет возможность вызывать понижение финансового эффекта и напротив.

1.2 Факторы, влияющие на эффективность менеджмента

Для обеспечения эффективности менеджмента необходимо учитывать все влияния на ее же факторы. Но это можно сделать только тогда, когда эти факторы систематизированы и выделены основные и определяющие.

Что же такое фактор, по каким признакам их можно классифицировать?

Фактор - момент, существенное обстоятельство в каком-то процессе, явлении. Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам:

- по продолжительности влияния;

- по характеру влияния;

- по степени формализации;

- в зависимости от масштаба влияния;

- по содержанию;

- по форме влияния;

Рассмотрим более детально главные моменты, оказывающие воздействие на эффективность менеджмента.

По продолжительности длительности влияния выделяют факторы, влияние которых влияет на протяжении длительного времени (технический уровень приготовления, повадка управления и др.) и которые включаются непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и т.п.).

По характеру влияния различают факторы функциональные и экстенсивные. 1-ые обеспечивают наращивание производительности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих служащих и улучшение его аспект, подготовка служащих управления. 2-ые предугадывают привлечение дополнительных ресурсов – наращивание числа управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на отменно неизменной основе и т.д.

По степени формализации выделяют количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы.

В зависимости от масштаба влияния, факторы вполне вероятно подразделить на: народно-хозяйственные, отраслевые, на уровне организаций, на уровне подразделений отрядов.

По содержанию различают факторы:

- научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда),

- организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, документооборот, трудовая дисциплина),

- экономические (система материального поощрения и материальной ответственности),

- социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения), технические, физиологические (санитарно-гигиенические условия труда) и др.

По форме влияния различают факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и косвенные (психологический климат, групповая динамика). Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые - опосредованно.

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления сам по себе, в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицательном - снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.

1.3 Социальная ответственность и организационная культура

Прогрессивное становление практики менеджмента продемонстрировало, собственно что триумф всякой фирмы ориентируется вовсе не здравой организацией изготовления продукции, понижением потерь, развитием специализации (иначе говоря – действием управления на внутренние моменты производства), а всемерным внедрением эластичности и приспособления к неизменным переменам наружной среды. В рамках наружной среды – общественные моменты и обстоятельства, которые предназначают почти все стратегически значимые заключения, принимаемые компанией. Главная роль тут принадлежит финансовым экономическим, политическим, правовым, социально-культурным, экологическим, технологическим и иным происшествиям. Наружные моменты во всевозрастающей степени устанавливают стратегию и стратегию организаций.

Все огромную роль покупают доктрине, которые трактуют согласие составных частей изготовления, плотно связанных с наружным миром. Предприятие рассматривается как раскрытая система, которой присущ ряд индивидуальностей: присутствие конкретного количества компонентов; структурная ассоциация и взаимовлияние всевозможных компонент системы приятель на приятеля и как последствие – появление свежих явлений, освеженных процессов. В согласовании с передовыми принципами менеджмента признание общественной ответственности менеджмента как перед социумом в целом, например и перед сотрудниками организации выступает на 1-ый проект. Свойственным считается составление свежих отношений меж организацией и работающими в ней людьми. Менеджмент нацелен на человека, на то, дабы вдохновлять людей к действенным совокупным деяниям. Составление единственной команды, где любой внятно понимает свое пространство, где верно организованы взаимодействие и взаимопомощь, – 1 из задач менеджера. Любая организация, функционирующая в рыночной среде, должна автономно улаживать вопросы не лишь только внутренней организации, но и всей совокупы связей с наружной средой. Общественная ориентация организаций значит, собственно что в одном ряду с финансовой функцией она делает и социальную роль. Последняя имеет возможность рассматриваться в 2-ух качествах: с точки зрения ориентации на покупателя и его требования, т.е. ублажения необходимостей общества в товарах и предложениях, выполняемых предприятием, а еще с позиций заключения наиглавнейших общественных задач трудовых обществ и среды обитания организаций.

На роль бизнеса и тенденции его социализации большое влияние оказывают изменения рынка труда в будущем, необходимость решать исключительно важные проблемы, связанные с занятостью, безработицей, качеством трудовой жизни, предоставлением достойной работы экономически активным категориям населения, – за все это бизнес должен взять на себя ответственность.

Актуализацию задач общественной ответственности главы бизнес-структур разъясняют предисловием государств СНГ, в что количестве и Украины в свежий период социального становления. Общественная обязанность бизнеса ориентируется соответствием интересов страны (общества), бизнеса (предпринимателей) и наемных сотрудников (граждан). Бизнес должен гарантировать обычные обстоятельства и плату труда, необходимую для ублажения общественных необходимостей.

Эта баста зрения ассоциируется с доктриной бизнеса Милтона Фридмана, в согласовании с которой есть единственная общественная обязанность бизнеса - применить его способности и воплотить в жизнь работа, нацеленную на наращивание выгоды так, как это дают возможность критерии ведения бизнеса.

Иная баста зрения - бизнес не лишь только делает трудящиеся пространства и оплачивает работа, но гарантирует и ублажение общественных необходимостей, этих, как подготовка трудящихся сотрудников, увеличение проф значения, развлечения сотрудников и их ребят, передача лечебно-оздоровительных предложений. На практике в плановой социалистической экономике фирмы содержали на собственном балансе профтехучилища, ребяческие сады, санатории-профилактории.

Отличаются 2 главные элементы концепции общественной ответственности бизнеса. 1-ая - это минимизация бизнес-рисков, т.е. идентификация и наполнение всех пробелов, которые есть во отношениях фирмы и общества. 2-ая элемент -превращение задач, имеющих место быть в социальной жизни и находящейся вокруг среде, в способности для бизнеса. Этим образом, фирмы имеют все шансы применить собственную ведущую работа для заключения социально-экономических задач, собственно что считается, на наш взор, общественной инновацией.

В случае если символически предположить корпоративную социальную обязанность в облике пирамиды, то в основании данной пирамиды располагается бизнес-деятельность фирмы с ее ключевыми ценностями и принципами, а на верху - взаимодействие со всеми заинтересованными в делах фирмы лицами. На нынешний денек уже почти все украинские фирмы, как демонстрирует тест, осмыслили надобность проведения системной общественной политические деятели. Это инициирует их глав к созданию управленческих структур, отвечающих за реализацию общественной политические деятели, внедрению на собственных предприятиях свежих общественных технологий, а еще выстраиванию партнерских отношений с властями различного значения на фон общественной политические деятели. В благотворительные промоакции все последовательнее втягивается маленький бизнес. Совместно с что роль русского бизнеса в общественной политическом деятеле остается очень неравномерным. Это вызвано, по наименьшей мере, 2-мя жизненными обстоятельствами. Для начала, в бизнес-среде отсутствуют единые ориентиры, любая фирма автономно, исходя из личных интересов, определяет характеристики собственной общественной работы. Во-2-х, общественная обязанность по собственной форме и содержанию во многом находится в зависимости от такого, кем и как эти запросы сформулированы, и считается ответом бизнеса на общественные или же латентные запросы властей.

Сегодня на Западе основными приоритетами крупных корпораций являются: экономика, экология и социальная политика предприятия. Ответственность в экономической сфере предполагает совершенствование потребительских качеств продукции; в сфере экологии – поддержание в хорошем состоянии окружающей среды, внедрение новых технологий и принятие мер по ресурсосбережению; в социальной политике – развитие персонала и вклад в «человеческий капитал». В развитых странах вопрос о социальной ориентированности перерос в вопрос о социальной ответственности предпринимателей и менеджеров. Она не может более основываться на предположении о том, что личные интересы ведут к общественному благу и что личные интересы и общее благо могут рассматриваться независимо и не имеют никакого отношения друг к другу. Напротив, она требует от менеджера принятия на себя обязательств перед обществом и подчинение своих действий этическим стандартам. Он также должен сдерживать свои личные интересы и побуждения, если это идёт вразрез с общественным благом.

Социальная ответственность перед потребителями включает: психологически культурное и этическое обслуживание, честное информирование покупателей об особенностях товара и предложений, безопасность и долговременность товара, предпродажное послепродажное обслуживание, вежливую и немедленную реакцию на претензии, гарантийный ремонт или замену, долгосрочное удовлетворение потребностей покупателей (например, поставкой специальных для данного товара расходных материалов, запасных частей, периодического обслуживания, ремонта с предоставлением льгот), честную рекламу, признание прав лиц, органов и организаций, которым законодательно вменена обязанность контроля предпринимательской и управленческой деятельности.

Общественная лепта подразумевает не лишь только жесткое соблюдение бизнесменом и менеджером законов, имеющих место быть в государстве, регламентирующих финансовую работа и поведение, гарантии занятости, права субъектов рынка, защиту интересов покупателей, службу охраны находящейся вокруг среды, но и почтение заключений и воззваний Президента и правительства.

Нужно почтение патентов и авторских прав, соблюдение сроков поставок и расчетов, абсолютное выполнение обещаний перед сотрудничающими организациями, инвесторами, банками, а например же приличное отношение к соперникам.

Важная лепта предпринимательства и менеджмента в заявление нравственной атмосферы в обществе, создание здорового внутренне – психического климата между персонала фирмы и на рынке. Одно из популярных за этапом правил менеджмента - «никогда не поступай с людьми так, как не пытаешься, дабы они поступали с тобой».

С глобализацией финансовых связей, развитием интернационального рынка (круг пятый), а например же с выходом на него украинского предпринимательства и продуктов получило общественное и финансовое смысл покорение на нём доверия, пафоса.

Цивилизованное предпринимательство и менеджмент имеют все шансы быть плодом только цивилизованных людей – развитых личностей. Для сего надо владеть ощущением любви к Родине, штатского долга, справедливости обыкновениям основателей, истинной демократичностью, показывать беспокойство грядущим народа и собственных наследников и др. Неувязка – в психологии коммерсантов и менеджеров. Невозможно не дать согласие с воззрением, собственно что общественная обязанность подразумевает что-то большее, чем трату маленького числа времени и средств на дела общества. Это определенный склад ума, тип мышления, который обязан быть принят менеджерами как обязательная и натуральная доля их проф миропонимания.

Начальным эмоциональным условием выступает принятие бизнесменом и менеджером общественной ориентированности в количество ключевых ценностей ориентаций собственной работы, осуществление которой гарантируется достижением неплохого сбалансированного состояния меж прибылью и общественной необходимостью, а еще исключением из собственной работы всего, собственно что навевает урон людям и публичным заинтересованностям.

Действенное управление настоятельно просит формирования и поддержания в организации высочайшей культуры поведения и управления. В данный момент цивилизация является моментом номер раз в конкурентной борьбе.

Под организационной культурой понимается система исторически сформировавшихся совокупных обыкновений, ценностей, знаков, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, выдержавших проверка периодом.

Отношение менеджмента к организационной культуре ориентируется тем, сколь крепко ее воздействие на подчиненных и как она сама управляема. Маневренность же культуры во многом находится в зависимости от ее источника.

В случае если таким считается работа администрации, цивилизация всецело управляема и обновляется в итоге замены фаворитов или же стратегии управления, при этом конфигурации больше возможны в молодой культуре при небольшом числе подкультур.

В случае если цивилизация складывается как итог взаимодействия персональных культур членов организаций, их установок, форм поведения и внезапно адаптируется к переменам изнутри и за пределами организации, именно рулить ею невозможно.

Осуществляя процесс управления, менеджеры могут:

- во-первых, действовать строго в рамках культуры. В этих условиях ее прогрессивность обеспечит успех, но отсталость приведет к падению эффективности работы, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы;

- во-вторых, идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление персонала и вряд ли будут особо успешными;

- в-третьих, принимать решения частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость проводимых изменений и культуры и по возможности не перегибать палку;

- в-четвертых, предпринимать при необходимости шаги, полностью не совместимые с культурой. Это требует преобразования самой культуры с учетом препятствий и трудностей на этом пути.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль ее состояния менеджерами; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов, изменение социальных ролей членов организации, системы стимулирования.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Характеристика организации

Официальное наименование: общество с ограниченной ответственностью ООО «ТурСервис».

Номерной фонд состоит из 90 комфортабельных номера категорий «апартаменты», «люкс», «полулюкс» и «бизнес-класс». Вместимость гостиницы 148 мест. Во всех номерах гостиницы есть санузлы, телевизоры, мини-бары, телефоны, бесплатный комплект принадлежностей и косметики для ванной. Уборка номера горничной производится ежедневно. Смена постельного белья производится 1 раз в 3 дня. Смена полотенец происходит ежедневно. Все номера оснащены рекламно – информационными материалами: информационным справочником, телефонным справочником, перечнем предоставляемых гостиницей услуг, противопожарной инструкцией.

Гостиница предоставляет возможность проводить презентации, семинары, конференции, деловые встречи и переговоры. В ней располагается конференц-зал на 40 мест, обустроенный мебелью, экраном и проектором. Также предоставляются услуги факсимильной связи, копировальной техники.

Лобби-бар расположен на первом этаже гостиницы. Утором здесь накрываются столы для завтрака, который включен в стоимость проживания и представляет собой шведский стол. Также в баре – большой ассортимент напитков.

Персонал гостиницы носит форменную одежду, вид которой зависит от дифференцирования по должностям.

Рассмотрим организационную структуру ООО «ТурСервис», которая является линейно-функциональной (рис.1).

Генеральный Директор

Главный инженер

Начальник отдела снабжения

Главный бухгалтер

Финансовый отдел

Отдел кадров

Служба размещения и обслуживания

Служба внутреннего контроля

Парковая служба

Гараж

Техническая

служба

Ресторация

СПА-салон

Материальный склад

Хозяйственный двор

Исполнительный директор

Рис. 1 Организационная структура управления ООО «ТурСервис»

В ООО «ТурСервис» существует линейно-функциональная система управления. Почти вся полнота власти находится у линейного руководителя. Разработкой конкретных вопросов занимается специальный аппарат. Это специальные подразделения при линейных руководителях. Преимущество этой системы состоит в том, что осуществляется лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников.

Уровень управления представляет собой совокупность звеньев управления, которые занимают определенную ступень в принципах подхода к управлению гостиничным комплексом. Ступени управления строятся в вертикальном соотношении и подчиняются по иерархии друг другу (рис.2).

Высший уровень представлен генеральным директором, исполнительным директором и заместителем генерального директора, которые принимают решения стратегического характера, занимаются постановкой целей и задач отеля.

Руководители среднего уровня дачного отеля обеспечивают реализацию политики гостиницы, разработанную высшим руководством, и несут ответственность за доведение заданий и инструкций до подразделений, а также за своевременное их выполнение.

Низший уровень управления представлен менеджерами подразделений.

2.2 Анализ качественных и количественных показателей эффективности управления

Эффективность системы управления ООО «ТурСервис» можно охарактеризовать, проведя анализ финансово-хозяйственной деятельности, персонала и доминирующей организационной структуры.

Для изучения финансово-хозяйственной деятельности ООО «ТурСервис» следует проанализировать данные таблицы 1. Базой для проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности является годовая отчетность комплекса за 2017-2018 годы.

Таблица 1 Анализ основных финансовых показателей деятельности ООО «ТурСервис» за 2017-2018 гг.

№	Показатели	Ед. измерения	2017 год	2018 год	Отклонение (+; -)	Темп роста, %
А	Б	В	1	2	3	4
1	Выручка от реализации услуг	тыс. р.	27200	58000	+ 30800	213.24
2	Валовая прибыль от оказания услуг	тыс. р.	5952.2	12390.5	+ 6438.3	208.17
3	Средний уровень валового дохода (2/1*100)	%	21.9	21.4	- 0.5	97.72
4	Издержки обращения на оказанные услуги	тыс. р.	814.4	1643	+ 828.6	201.74
5	Средний уровень издержек обращения (4/1*100)	%	3.0	2.83	- 0.17	94.33
6	Прибыль от реализации (2-4)	тыс. р.	5137.8	10747.5	+ 5603.7	209.18
7	Рентабельность деятельности	%	18.9	18.53	- 0.37	98.04
8	Прочие доходы	тыс. р.	-	-	-	-
9	Прочие расходы	тыс. р.	1200	1080	- 120	90.00
10	Валовая прибыль (6+8-	тыс. р.	3937.8	9667.5	+ 5729.7	245.51
11	Обязательные платежи в бюджет из прибыли	тыс. р.	327	416	+ 89	127.22
12	Чистая прибыль (10-11)	тыс. р.	3618	9251.5	+ 5633.5	255.71
13	Рентабельность предприятия (12/1*100)	%	13.3	16.0	+ 2.7	120.30

Анализируя результаты финансово – хозяйственной деятельности ООО «ТурСервис» можно сделать вывод, что в динамике за 2017–2018 годы основные показатели имели тенденцию к увеличению, а именно, выручка от реализации услуг выросла на 113.24% и повлекла за собой рост валового дохода на 643.83 тыс. руб.

Положительным моментом в деятельности предприятия является снижение уровня издержек обращения (непосредственных затрат, связанных с оказанием услуг) на 0.13% в общем объеме выручки, несмотря на их рост в абсолютном выражении.

Также результатом увеличения выручки от реализации услуг является увеличение прибыли гостиничного комплекса на 109.18%, что в абсолютном выражении составляет 560.37 тыс. руб. За счет роста этого показателя растет и валовая прибыль, влияние на которую оказал и такой показатель как прочие расходы, снизившиеся в 2018 году на 10%.

Чистая прибыль после уплаты налогов, которые возросли на 8.9 тыс. руб. или на 27.22%, составила 361.8 тыс. руб., что на 563.35 меньше показателя 2012 года.

Самым значимым показателем эффективности деятельности гостиничного комплекса является рентабельность. Этот показатель исследуемого объекта довольно высокий, причем как рентабельность оказания услуг, так и рентабельность гостиничного комплекса в целом. Рентабельность деятельности незначительно снизилась (почти на 2%) и составила 18.53%, а целом по гостиничному комплексу выросла на 20.3% и составила 16.0%.

Эти цифры, несомненно, показывают, что деятельность ООО «ТурСервис» за 2017 – 2018 годы достаточно эффективна.

Теперь определим степень эффективности существующей системы управления ООО «ТурСервис» с помощью показателей деятельности (табл.2).

Таблица 2 Оценка эффективности управления ООО «ТурСервис» за 2017 – 2018 гг.

Показатели	Ед. изм.	2017 г.	2018 г.	Отклонение	Темп роста
А	Б	1	2	3	4
Обобщающие показатели эффективности деятельности
Рентабельность	%	13.3	16.0	+ 2.7	123.1
Эффективность использования основных фондов
Фондоотдача	руб.	5.04	8.06	+ 3.02	159.92
Фондоемкость	руб.	0.035	0.030	- 0.05	85.71
Выручка на 1 кв.м. площади	тыс. руб.	15.54	22.60	+ 7.06	145.43
Эффективность использования оборотных средств
Среднегодовая стоимость услуг	тыс. руб.	8700	15200	+ 6500	174.71
Скорость обращения	обор.	3.13	3.82	+ 0.69	122.04
Эффективность использования трудовых ресурсов
Производительность труда 1 работника	тыс. руб.	152.81	225.68	+ 72.87	147.71
Выручка от оказания услуг на 1 руб. ФЗП	тыс. руб.	19.34	24.58	+ 5.24	127.09
Прибыль на 1 руб. ФЗП	тыс. руб.	2.57	3.92	+ 1.35	152.53
Прибыль на 1 работника	тыс. руб.	36.18	102.79	+ 66. 61	284.11

Определяя степень эффективности существующей системы управления комплекса с помощью основных показателей функционирования, необходимо отметить, что за анализируемый период они увеличились.

Самым положительным моментом является рост показателя рентабельности в 2018 году по сравнению с 2017 годом. Увеличение фондоотдачи и уменьшение фондоемкости свидетельствуют о повышении эффективности использования основных фондов гостиничного комплекса. В отчетном году увеличились размеры площади, несмотря на это увеличилась и нагрузка на 1 кв. м. по сравнению с прошлым годом. Показатель эффективного использования основных средств – скорость обращения, которая в отчетном году вырос на 22.04%. Так же плюсом в деятельности комплекса является рост производительности труда. Тенденция роста зафиксирована и у таких показателей как: выручка от оказания услуг на 1 руб. ФЗП (на 27.09%), прибыль на одного работника (на 184.11%),

Помимо оценки эффективности управления, проведенной выше, необходимо обратить внимание на то, как непосредственно руководство ООО «ТурСервис» оценивает социально - экономическую эффективность управленческой точки зрения (Приложение 1).

Анализируя полученные по представленным показателям данные, необходимо отметить, что, по мнению руководства, эффективность довольно низкая (17.9 баллов). Делая вывод, руководству необходимо в дальнейшем совершенствовать и внедрять новые наиболее эффективные действия, реализация которых повысит степень эффективности управления до оптимального уровня.

2.3 Обоснование необходимости проведения изменений системы управления

На основе проведенного анализа финансово – хозяйственной деятельности ООО «ТурСервис» можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом (табл.3).

Таблица 3 Преимущества и недостатки системы управления персоналом ООО «ТурСервис»

Преимущества

Недостатки

Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; Учет мнений персонала.

Отсутствие долгосрочного планирования кадров; Отсутствие четкой кадровой политики; Отсутствие кадрового резерва; Возрастной ценз; Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах; Отсутствие поощрения инициативы персонала; Частичное отсутствие материального стимулирования. Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне; Отсутствие отпусков у некоторых групп работников.

Обозначенные недостатки считаются минусом организации и \ системы управления персоналом гостиничного сервиса. Уничтожение данных минусов могло бы привести к заключению множества задач, таких как больничные листы, отпуск. Управлению нужно обращать внимание на приведенные выше дефекты, т.к. в результате они сказываются на конечном итоге работы компании.

Недоступность точной кадровой политические деятели.

Для здравого применения трудового резерва, для актуального обеспечивания организации персоналом, для производительности работы сотрудников нужно внятно квалифицировать главные направленности работы с персоналом (требования к персоналу, плата труда, вещественное стимулирование).

Недоступность долговременного планирования.

Подбор сотрудников исполняется только в что момент, когда появляется острая надобность наполнения вакансий. При данном допускаются ряд промахов: запаздывание в обеспечивании процесса важными кадрами, способ персонала не абсолютно соответственного притязаниям по причине неотложной необходимости в способе.

Недоступность кадрового резерва.

Недостаток сотрудников тем более осязаема во время отпусков и заболевания. Это отображается на конечном итоге работы фирмы в данный этап времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится исполнять сверхурочную работу).

Недоступность одобрения инициативы сотрудника и вещественного стимулирования.

Мотивация – это процесс побуждения к работы для заслуги целей организации. Мотивация труда – это влечение сотрудника ублаготворить собственные необходимости (получить конкретные блага) при помощи трудящийся работы. При недоступности мотивации персонала, заинтригованность в достижении предельного итога мала. В следствие этого нужно поощрять инициативу сотрудников и вещественно интересовать их в работе.

Возрастной ценз

Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.

Далее будут рассмотрены предложения по устранению недостатков в системе управления и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом ООО «ТурСервис».

ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Расчет показателей экономической эффективности

Принимая во внимание рекомендации и разработанные мероприятия по усовершенствованию деятельности магазина необходимо оценить эффективность системы управления с помощью метода экспертных оценок (Приложение 2).

Сравнивая таблицы Приложения 2 и Приложения 1, необходимо отметить повышение эффективности системы управления на 1.8 балла при использовании предложенных рекомендаций (табл.4).

Таблица 4 Социально-экономическая эффективность проекта

Мероприятия	Социальная эффективность	Экономическая эффективность
Внедрение в организацию системы аттестации работников	1.Улучшатся результаты работы всего предприятия. 2. Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда. 4.Спосбствует повышению уровня квалификации работников.	Снижение текучести кадров. Увеличение товарооборота. Увеличение прибыли. Сокращение затрат на привлечение новых работников 5.Увеличение производительности труда.

Эффективность работы при рассмотренном изменении во многом находится в зависимости от корректности его внедрения. В результате аттестация имеет возможность исключить предприятие на свежий период работы с резервами для становления и улучшений.

3.2 Разработка мероприятий по рационализации управления

В главе 2 работы были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово – хозяйственной деятельности ООО «ТурСервис». Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций рост комплекса делать прогноз потребность в сотрудники, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала весь условиям должности. Резерв времени позволять более тщательно оценить любой из кандидатов и сделать выбор наиболее доблестного, который сумеет принести максимальную пользу.

Делать возрастные границы более гибкими и в начале учитывать высокопрофессиональный степень качества кандидата, а не его возраст.

Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. с течением времени неимение людей, смочь заменить какого – или работника, наносит ощутимый убыток.

Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.

Необходимо проводить обучение сотрудников.

Нужно использовать аттестацию тружеников – комплексную оценку крепких и бессильных сторон сотрудники, его соответствия условиям должности. Это бы позволять руководству делать довольно надёжный вывод о возможности поощрения либо наказания труженика.

3.3 Предложения по совершенствованию системы управления: миссии, целей, структуры управления и др.

Так как основным мотивом, исходя из опроса, проведенного в устной форме, работники ООО «ТурСервис» считают заработную плату в гостиничном комплексе, то для такого рода предприятий следует создать специальную систему оплаты труда. Уровень заработной платы в комплексе находится на достаточно невысоком уровне. При проведении опроса персонала, направленного на выявление недостатков системы мотивации, выяснилось, что основные жалобы и недовольство вызывает распределение заработной платы. По результатам опроса выяснилось, что система оплаты труда не выполняет своей мотивирующие функции. Работник не замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты труда. Поэтому в рамках программы адаптации предприятие разработало новое положение об оплате труда и положение о премировании, с которым ознакомили всех сотрудников организации. При составлении положения об оплате труда были пересмотрены оклады сотрудников в сторону увеличения, что положительно сказалось на качестве работы работников комплекса. В положении о премировании подробно рассмотрена система мотивации труда, порядок начисления премии, а также все условия выполнения плана. При вступлении данного положения в силу качество труда напрямую влияет на размер получаемой прибыли.

Также в рамках программ адаптации и в целях повышения эффективности работы персонала, необходимо осуществить инвестиции в процесс обучения, а также установить четкую взаимосвязь между вложениями в обучение персонала и в отдачу предприятию от таких вложений.

С этой целью в ООО «ТурСервис» в качестве эксперимента был открыт корпоративный учебный центр в составе кадровой службы предприятия.

При создании учебного центра и расчете инвестиций в его развитие были выделены следующие статьи затрат:

- эксплуатационные (подготовка помещения, оборудования, зарплата сотрудников Учебного Центра);

- аутсорсинг образовательных услуг (привлекаемые тьюторы, учебные пособия);

- формирование учебных материалов, обобщающих знания и опыт компании;

- разработка методологии обучения, мониторинг профилей компетентности;

- дополнительная мотивация персонала к обучению.

Рассмотрим теперь же подробнее последний совет. Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета нужных документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации применение результатов аттестации. Аттестационная оценка несёт в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения труженика. Уровень высокопрофессиональный подготовки и компетентности возможно проверен при помощи умышленно разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы работников, так и вопросы, проводить проверку общий уровень образования, ума, скорость реагирование, нестандартность мышления. Цель аттестации – выявит крепкие и слабосильные стороны в деяниях труженика. Слабые стороны возможно усилить, а крепкие поддержать при помощи совета аттестационной комиссии. Опросный лист «Аттестация является главное документом аттестационной комиссии и включает 25 разнородных вопросов (степень качества). Любой вопрос включает 7 сравнительных характеристик по признаку «от отменного к плохому», из которых нужно сделать выбор наиболее подходящую для конкретного работника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и суммируя их по абсолютно всем вопросам, возможно получить суммарные балльные оценки аттестуемых.

В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:

- отлично 151 – 175 баллов;

- хорошо 101 – 150 баллов;

- удовлетворительно 51 – 100 баллов;

- неудовлетворительно 25 – 50 баллов.

По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

- отлично – достоин повышения;

- хорошо – оставит в должности или перевести на равноценную;

- удовлетворительно – провести обучение или понизить в должности;

- неудовлетворительно – подлежит увольнению.

Генеральный директор должен провести собственную аттестационную беседу с тружеником, в рамках которой должны обсуждаться: исполнение тружеником своих должностных обязанностей, общие итоги его деятельности в срок между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении гендиректор выставляет оценку труженику, которую сопровождает письменными комментариями.

Аттестация помогла бы выявить крепкие стороны труженика, возможности его карьерного развитие и разглядеть нехватка в его работе. Внедрение аттестации будет лишь 1 из многочисленных изменений, но признание значение и необходимости изменения является 1 шагом на пути высокоэффективный управления изменениями.

Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу гостиничного комплекса в целом.

В целях повышения эффективности кадрового менеджмента ООО «ТурСервис» рекомендуется внедрение кадрового планирования.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Структура рекомендуемого типового оперативного плана работы с персоналом ООО «ТурСервис»приведена на рисунке 3.

Рис. 3 Структура типового оперативного плана работы с персоналом организации

Немаловажное значение имеет внедрение в регулярную кадровую деятельность программу адаптации персонала, например по изложенной ниже программе от имени руководства и бренда гостиничного комплекса. Например, кадровой службе ООО «ТурСервис» рекомендуется обнародовать в рамках организации следующий Меморандум кадровой службы.

План меморандума дозволит с самого исходного периода привыкания служащих донести до них нужные общепризнанные критерии, цели и миссии фирмы, а так же озвучить не закрыто и гласно аспекты и общепризнанных критерий производственной удачливости, собственно что значимо повысит производительность труда, мотивацию и приспособление персонала, а еще понизит вероятный степень недовольства покупателей и производственных инцидентов в коллективе.

Таким образом, в третьей главе работы были предложены мероприятия по усовершенствованию деятельности ООО «ТурСервис».

Подробно рассмотрена система аттестации сотрудников, которая проводиться путем тестирования и устной беседы с директором.

Для анализа целесообразности внедрения данного нововведения был использован анализ поля сил К. Левина. В результате чего выявлено, что потенциал движущих сил больше сдерживающего, поэтому введение аттестации необходимо. Планируемые показатели эффективности работы комплекса после внедрения этого изменения выше. Это способствует развитию системы управления персоналом в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность предоставленной работы, уровень оптимальности применения вещественных, денежных и трудовых ресурсов. Эффективность управления складывается под действием ряда моментов, которые возможно систематизировать по грядущим симптомам: длительность влияния; нрав влияния; уровень формализации; подневольность от масштаба влияния; содержание; конфигурация воздействия.

Финансовую эффективность управления возможно квалифицировать с внедрением ведущих характеристик: финансовая эффективность применения вещественных ресурсов, производственных фондов, серьезных инвестициям, работы персонала, а например же обобщающего и динамического характеристик оценки производительности.

Ведущими событиями увеличения финансовой производительности управления считаются: технические, организационные и социально-экономические.

Оценка общественной производительности отображает общественный итог управленческой работы и описывает уровень применения вероятных вероятностей коллектива для воплощения миссии организации.

Расценить вклад менеджера в работу организации возможно с поддержкой характеристик: управленческая добавленная стоимость; добавленная делом цена и рентабельность. Характеристики оценки персонала дают возможность сделать систему мотивации сотрудников управления, поставить плату их труда в конкретную подневольность от производительности управления.

Внедрение информационных технологий содействует совершенствованию управления организацией и настоятельно просит финансовых вложений.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Учебник.- М.: «Экономика», 2011. – 313 с.
2. Васькин А.А. Оценка менеджеров. Учебно-практическое пособие.– М.: Компания Спутник+, 2010. – 291 с.
3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник.М.: -ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. – 110 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник.- М.: Изд-во МГУ, 2009. – 338 с.
5. Джеральд Гринберг, Роберт Бейрон. Организационное поведение: от теории к практике.- М.: ООО «Вершина», 2008. – 204 с.
6. Коротков Э.М. Концепция Российского менеджмента.- М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие ДеКА, 2008. – 181 с.
7. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело», 2009. – 100 с.
8. Мыльник В.В., Титаренко Б.П.Системы управления. Учебное пособие.- М.: «Экономика и финансы», 2011. – 218 с.
9. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. – 339 с.
10. Черкасов Ю.М. Информационные технологии управления. Учебное пособие. - М: «ИНФРА-М», 2011. – 208 с.

Приложение 1

Оценка эффективности управления ООО «ТурСервис»

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0 – 1)
Достижение цели	Степень достижения цели; Сохранение организации как целостности; Получение прибыли.	0.9 0.7 1.0
Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации; Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии; Эффективность текущей обработанной информации; Скорость и точность выделения информации по специальным запросам; Надежность информации; Своевременность информации; Наличие необходимой информации;	0.6 0.8 0.9 1.0 1.0 1.0 1.0
Экономичность	Затраты на подготовку управляющих; Затраты на консультирование управляющих; Эффективность управленческих решений; Точность управленческих решений; Надежность управленческих решений; Быстрота подготовки управленческих решений; Последовательность принятия управленческих решений.	0.1 0.1 0.8 1.0 0.9 1.0 1.0
Качество рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе; Полномочия работников и их ответственность; Степень удовлетворения выполняемой работы.	0.5 0.9 0.9
Внешние и внутренние социально - экономические условия	Способность СТЭП факторного анализа; Наличие обоснованных целей;	0.8 1.0
	Норма баллов: 22
	ИТОГО:	17.9

Приложение 2

Оценка социально – экономической эффективности системы управления ООО «ТурСервис»

Направление оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка эффективности в баллах (0 – 1)
Достижение цели	Степень достижения цели Сохранение организации как целостности Получение прибыли	1.0 0.8 1.0
Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации Соподчинение дерева целей и уровней иерархии Эффективность текущей обработанной информации Скорость и точность выделения информации по специальным запросам Надежность информации Своевременность информации Наличие необходимой информации	0.8 0.8 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0
Экономичность	Затраты на подготовку управляющих Затраты на консультирование управляющих Эффективность управленческих решений Точность управленческих решений Надежность управленческих решений Быстрота подготовки управленческих решений Последовательность принятия управленческих решений	0.5 0.5 0.9 1.0 1.0 1.0 1.0
Изменение в качестве рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе Полномочия работников и их ответственность Степень удовлетворения выполненной работой	0.6 0.9 1.0
Внешние и внутренние социально–экономические условия	Способность СТЭП – факторного анализа Наличие обоснованных целей	0.9 1.0
	Норма баллов: 22	0
	ИТОГО:	19.7