Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией (Теоретические подходы к управлению персоналом в контексте жизненного цикла организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях существует огромное количество способов воздействия на конкретного человека, причем их диапазон растет постоянно. Вложения средств в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и эффективности деятельности организации в условиях рыночной экономики.

Крупные компании, корпорации и холдинги часто сталкиваются со сложностями организации грамотного управления персоналом. Современный бизнес прошёл большой путь, от самых простых мануфактур до интернациональных корпораций. Со временем менялся подход к менеджменту и на первый план стали выходить работники как главный человеческий капитал.

В настоящее время основы управления персоналом используются практически в любой организации, независимо от её размера и сферы деятельности. Руководители всех уровней признают важность грамотного подхода к человеческим ресурсам в организации.

В связи с этим актуальность темы курсовой работы не вызывает сомнения. Особе внимание необходимо уделять улучшению условий труда, к сожалению, с переходом к рыночной экономике этой проблеме уделяется меньше всего внимания.

Цель работы изучить систему управления персоналом на стадиях жизненного цикла и внедрить новые предложения по совершенствованию существующей системы.

Объектом исследования в данной курсовой работе выступает ООО «Энергетические технологии и безопасность»

Предметом работы является управление персоналом на стадиях жизненного цикла и стратегиях развития организации.

Задачи:

Рассмотреть теоретические подходы к управлению персоналом в контексте жизненного цикла организации;
Провести анализ системы управления персоналом в организации ООО «Энергетические технологии и безопасность»;
Произвести оценку соответствия системы управления персоналом организации ООО «Энергетические технологии и безопасность» этапу ее жизненного цикла;
Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в организации ООО «Энергетические технологии и безопасность».

В работе использовались так же статистические данные ООО «Энергетические технологии и безопасность», законодательные акты РФ, гражданский Кодекс, Трудовой кодекс, так же использовались методы анализа, синтеза, сравнительного анализа, графический метод, исторический метод.

Практическая значимость работы заключается в том, что правильно разработанная система управления персоналом является гарантией эффективной деятельности в организации в целом. Это связано с необходимостью как совершенствования существующей системы управления персоналом, так и необходимость разработки рекомендаций для дальнейшей оптимизации рабочего процесса с кадровым резервом, поскольку вопрос эффективной работы кадровой службы в компании становится более важным.

Результаты исследования могут быть успешно применены для целей управления персоналом в организации ООО «Энергетические технологии и безопасность».

Степень разработанности проблемы :вопросами управления персонала, системой управления персоналом занимались следующие ученый (Тейлор, Кибанов, Виханский, Бухалков, Шкляр, Гордиенко, Рыбкин, Егорова, Рофе, Субочев).

Теоретической и методологической основой исследования стали работы отечественных и зарубежных ученых в области экономики и управления персоналом. Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

1 Теоретические подходы к управлению персоналом в контексте жизненного цикла организации

1.1 Жизненный цикл организации и его модели

Жизненный цикл организации — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Эта теория, разработанная непревзойденным бизнес-консультантом мира Ицхак Кальдерон Адизесом, рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть.

Организация (от греч. ὄργανον — инструмент) — группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

Термин употребляется преимущественно для обозначения социальной группы, которая распределяет выполнение задач между участниками для достижения определённой коллективной цели.

Жизненный цикл организации кажется не настолько важным фактором в развитии предприятия, ведь все идет своим чередом, фирма развивается, просто нужно работать. Но на практике каждая организация, как и человек проходит определенные циклы. Именно возможность определить нынешнее положение и позволяет понять существующую ситуацию и спрогнозировать ее будущее развитие.

Концепция жизненных циклов это определенная модель развития компании, она дает возможность сделать прогноз будущего события и его возникновения, то есть вероятность в будущем быть подготовленным к данного рода ситуациям. Так же с помощью этой модели можно увидеть, что происходит внутри фирмы, обнаружить отклонения, которые дают возможность менеджеру решать реальные проблемы.

Концепции жизненных циклов — один из самых мощных и наиболее используемых в реальной жизни механизм. Модели могут обеспечить систематическое понимание организационных проблем и отношений.

Во-первых, они позволяют прогнозировать эволюцию событий и появление критических ситуаций, что дает возможность правильно их подготовить.

Во-вторых, эти модели подробно описывают, что происходит внутри организации, что выявляет закономерности, явления природы и отклонения, что помогает руководителю сосредоточиться на решении реальных проблем.

Одна из основных моделей жизненных циклов предложена Ларри Грейнером в 1972 г., описывает этапы жизни организации. По словам Грейнера, пять ключевых факторов являются наиболее важным фактом в построении модели организационного развития.

Грейнер последовательно идентифицирует пять этапов эволюции и революции в жизни организации, называя их «стадиями роста». Каждая фаза является одновременно следствием предыдущего и причиной последующего шага. Каждый период развития характеризуется доминирующим стилем лидерства, которая используется для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может продолжится.

На рисунке 1 представим основные этапы жизни организации по концепции Ларри Грейнера.

Рисунок 1 - Возраст бизнеса по мнению Л.Грейнера

Рассмотрим далее каждую стадию отдельно.

Стадия 1. Рост через креативность. Предприниматель обеспечивает очень сильный уровень творческого драйва, пытаясь воплотить эту идею в реальность и заставить других поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над своими дочерними компаниями. Идея уже недостаточна, требуется профессиональное руководство. Необходимость делегирования полномочий становится актуальной. Это так называемый кризис лидерства.

Стадия 2. Рост через директивное руководство. На этом этапе профессиональные руководители строят организационную структуру, где предписываются многие функции и обязанности по отдельным позициям. Существует формальная система коммуникации, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Твердая функциональная структура начинает проявлять свои недостатки. На нижних уровнях недостаточно информации и свободы быстро реагировать на изменения во внешней среде. Существует кризис независимости, который разрешается только делегированием полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование. Прежде всего, значительная власть в растущей организации предоставляется менеджерам отдельных бизнес-единиц и географических районов. Существуют уникальные мотивационные системы для работы, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Средняя связь с менеджерами обеспечивает достаточную мощность для проникновения на новые рынки и разработки новых продуктов. Компания фокусируется на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разрастанием и сложной организацией. Руководители на местах часто тратят больше времени и ресурсов на достижение целей компании, хотя это нарушает общие цели организации. В этом случае они, как правило, не могут быть легко и быстро заменены. Существует кризис контроля, который решается путем разработки программ координации.

Стадия 4. Рост через координацию. Координационная деятельность состоит из слабых централизованных подразделений, связанных с продуктовыми группами. Внедрена комплексная система распределения инвестиционных фондов компании между ее бизнес-единицами. Штаб-квартира значительно расширилась, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля. Однако право на принятие основных производственных решений остается на местах. Постепенно перед организацией стоит проблема чрезмерно сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системы управления. Его реакция на изменения внешней среды значительно сокращается, что приводит к снижению организационной эффективности. Существует явный кризис бюрократии.

Стадия 5. Рост через сотрудничество. Организация осознает бюрократический характер всей системы управления и организационной структуры и постепенно начинает делать ее более гибкой. Внедряются внутренние команды консультантов, которые не управляют подразделениями, но помогают руководителям профессиональными советами. Любые новые идеи и критика старой системы поощряются. Головной офис сокращается и уменьшает планку постоянного контроля. Теоретически на этой стадии может быть введена матричная структура.

Интересно отметить, что система Грайнера заканчивается на этом этапе, но не утверждает, что революции не произойдет. В своей статье он писал, что революция, вероятно, будет связана с «психической насыщенностью» сотрудников, которые «сгорят» на работе, с постоянными требованиями к инновациям и интенсивной командной работе.

Ицхак Адизес — один из мировых экспертов в области улучшения работы коммерческих и государственных организаций путем проведения изменений "мягким путем", без разрушительных конфликтов, которые обычно сопровождают большинство попыток организационных изменений.

Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, как и большинство физических, биологических и социальных систем, циклична. Эта идея заложила основу для теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизни организации можно идентифицировать десять законных последовательных шагов.

На рисунке 2 представлены десять закономерных последовательных этапов жизненного цикла организации.

Рисунок 2 - Десять закономерных последовательных этапов жизненного цикла организации Ицхак Адизеса

Рассмотрим каждый этап подробнее:

1. Ухаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

2. Младенчество. На этом этапе компания еще не имеет четкой структуры и системы распределения полномочий и обязанностей, но в этот период начинается организационный процесс, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных пользователей.

3. Детство («давай-давай»). Компания начинает работать более эффективно, преодолевая первые препятствия, в том числе - недостаток ликвидности. Люди понимают, что эта мысль начала работать и может быть экономически эффективной. Исходя из этого, идеи людей о будущем изменении компании расширяются и охватывает почти неограниченные горизонты. У компании до сих пор нет четкой структуры, нет подчиненных или предписанных функциональных данных.

4. Юность. На этом этапе компания сильно меняется. Самым важным событием в ее жизни является то, что основатель осознает невозможность управления растущим бизнесом самостоятельно. Необходимо изменить структуру компании и делегировать полномочия. В компании есть профессиональные руководители, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроль. Приходят новые рабочие, что неизбежно ведет к конфликту между двумя культурами: «старым скелетом» и «новыми специалистами».

5. Расцвет. В самом разгаре организация имеет относительно четкую структуру, предписанные функции, стимулы и штрафы. Успех деятельности организации оценивается по факторам, которые отвечают потребностям клиентов и достигают своих целей. Оценивается способность прогнозировать будущее. Зачастую на этом этапе организация открывает несколько дочерних компаний, которые с самого начала пройдут все этапы развития.

6. Стабилизация. Это первый этап старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захватывает новые рынки и расширяет существующие. Компания не ищет изменений, обращает внимание на межличностные отношения в команде, а не на риски ведения бизнеса.

7. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми ресурсами, которые расходуются на укрепление существующих систем управления и организацию их собственной деятельности. Существует множество формальных правил, которые в первую очередь связаны со стилем одежды и другими традициями, которые практически не имеют рационального оправдания, но просто существуют, потому что они есть. Компания пытается «покупать» инновации, новые продукты и идеи, приобретать (поглощать) другие компании, которые находятся на предыдущих этапах развития.

8. Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

9. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточена на себе, на внутренних сложных проблемах, пытаясь следовать всем процедурам, процессам и правилам в надежде, что это поможет их решить. Отсутствие тенденции к повышению эффективности, изменению, ориентации клиентов на основе сложной системы контроля за текущей деятельностью, которая требует соблюдения набора правил и процедур персонала, но не работает эффективно.

10. Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты:

Во-первых, это позволяет прогнозировать эволюцию событий и критических ситуаций и, следовательно, позволяет правильно их подготовить.

Во-вторых, эта модель подробно описывает происходящее внутри организации и, таким образом, обнаруживает законные, естественные явления и отклонения, патологию, которая помогает руководителю сосредоточиться на решении реальных проблем и не тратить усилия на «временные трудности», нарушающие естественные вещи, или если они выполняют сложную задачу, не уместны возрасту и уровню развития.

Российские исследователи и консультанты Емельянов Е. и С. Поварницын рассматривают карьеру в корпоративной организации с социально-культурными перспективами, основываясь на собственном опыте управленческого консалтинга. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, каждый из которых характеризуется определенной системой взаимоотношений между людьми, организацией и внешней средой.

Рисунок 3 – Модель развития организации разработанная Е.Емельяновой и С. Поварницыным

Этап « Тусовка » - Неформальные отношения, преобладают: «общинный» менталитет, равенство, идеологическое (харизматическое) руководство и непрофессиональное или патерналистское руководство.

Этап «Механизация» — повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.

Этап «Внутреннее предпринимательство» — основной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько различных видов деятельности, является повышение эффективности бизнеса. Существует широкое распределение полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы со стороны сотрудников и организаций, регулируемые подробными стратегиями компании. Важнейшими ценностями являются профессионализм рабочих, способность к достижению цели самым эффективным способом. Часто формируются командные отношения и методы работы.

Этап «Управление качеством» — компания стремится развивать стратегические приоритеты на рынке, создавая собственные стандарты качества. Самый высокий уровень производства основан на внедрении и развитии идеологии внутреннего клиента, поскольку каждое подразделение компании становится клиентом определенных подразделений и руководителей для других. Но в целом, техническая цепочка ориентирована на конечный результат, работает для организации клиента.

Авторы модели указывают, что каждая из этих макростатистик разделена на шесть этапов: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, разложение. Изменение шага обычно сопровождается значительными преобразованиями внутри организации при попытке разрешить кризис в каждой отдельной сцене.

Таким образом, я, хочу подчеркнуть важность основы теории организации и управления. Во многом от первоначальной теоретической концепции и определения, что организация зависит от того, как мы имеем дело с управлением этой организацией. Описанные концепции жизненных циклов являются одним из самых мощных и наиболее используемых в реальной жизни. Эти модели играют центральную роль в реализации организационной диагностики, поскольку они могут реально систематически понимать организационные проблемы и отношения.

1.2 Особенности управления персоналом на различных этапах жизненного цикла

Управление персоналом - одна из важнейших интегрированных управленческих мероприятий основанная на определенном восприятии места человека в организации, и его влиянии на производительность компании в организационной структуре для изменения управления персоналом.

Российский исследователь в области людских ресурсов Т. Ю. Базаров считает, что в соответствии с организационным подходом к управлению персоналом предприятия, по шкале времени, он может быть представлен с точки зрения жизненного цикла, а значит, как разработка процедуры и ее создание.

Специалисты сходятся в том, что вся организация жизненного цикла должна включать такие действия, как формирование организации, ее быстрый рост или «воспроизводство», а также стабилизация, кризис (спад). И последний шаг не обязательно заканчивается «смертью» или ликвидацией организации. Также можно рассмотреть вариант его «возрождения» или «трансформации».

В соответствии с концепцией процесса или поэтапным развитием организации ни одна компания не может оставаться, в течение длительного времени, в одном и том же состоянии, но всегда проходит несколько этапов разработки, каждый из которых заменяет следующее, но часто это нелегко.

Периоды, проживаемые компанией в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период ее функционирования обычно называют стадиями; периоды, в которых компания принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, - циклами развития.

Итак, в рамках рассмотрения концепции жизненного цикла компании, формируются несколько стадий:

Формирование. На этом этапе важно, чтобы организация находила продукт, который может быть предложена потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, «ослабить» свои товары, она может перейти к следующему шагу - интенсивному росту.
На второй стадии увеличивается организация производства, увеличивается объем продаж, число сотрудников, количество филиалов, подразделений, бизнес-сегментов. Если организации удастся сохранить масштаб, стабилизируя источники дохода, закрепившись на рынке уже как полноправный агент, он может перейти на третий этап.
На стадии стабилизации для организации важно максимально стабилизировать свой бизнес. Чтобы сделать это, необходимо постараться снизить издержки производства за счет сокращения затрат и максимизации их собственной деятельности. Из-за колебаний рынка, жизненный цикл продуктов, предлагаемых организацией, как правило, ограничен, что также влияет на поэтапное развитие организации.
После этапа стабилизации организация, конечно, может перейти к следующему этапу – кризис, который обычно характеризуется снижением эффективности более низкой прибыльности границ, потерей пространства на рынке и, возможно, потерей организации. Организация может выжить и вернуться к следующему циклу развития, только если она сможет найти новую, привлекательную для потребительских товаров, позицию на рынке. Если это удастся, оно будет восстановлено до тех пор, пока человек не сможет пережить формирующий этап, быстрый рост и стабилизацию, которые неизбежно будут заменены новым кризисом.

На каждом этапе организация выполняет определенную стратегию развития. Оценивая стадии развития до планирования, можно более конкретно определить его основные цели и стратегическое видение и сосредоточиться. Кроме того, становится возможным определить, насколько они достаточны для внутренней ситуации организации.

Далее рассмотрим особенности управления персоналом на стадии формирования организации.

На данном этапе развития организации основными задачами по управлению персоналом являются:

Подготовка организационного проекта:

проектирование организационной структуры;
расчет потребности в персонале;
анализ кадровой ситуации в регионе;
разработка системы стимулирования труда.

Формирование кадрового состава:

Анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;
Определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор.

Разработка системы и принципов кадровой работы:

формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор персонала);
разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

Стадия формирования характеризуется наличием в организации специалистов-творцов, готовых создавать и предлагать нужный рынку товар и превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти «семейных» отношений.

Для этапа интенсивного роста организации, как правило, важны следующие основные цели: привлечение новых потребителей, новые конструкции и их интеграция в единое «административное пространство», консолидация рынка (предоставление дополнительных услуг, формирование сервисной сети, внедрение других компаний), формирование имиджа организации.

На этом этапе большое внимание уделяется следующим критериям:

Набор новых сотрудников.
Качественная и перспективная оценка кандидатов на работу
Организация конкурентного отбора
Формирование групп управления
Поддержание организационной культуры в новых подразделениях.

Для хорошо функционирующей организации во время интенсивного роста в дополнение к «создателям» придут «продавцы», трейдеры, то есть специалисты, которые могут обеспечить продвижение товаров.

Основная задача управленческого персонала на этапах организации стабилизации не занимает значительного уровня рентабельности. Поисковые пути снижения издержек производства, технологий и, прежде всего, персонала, особенно в условиях жесткой конкуренции. Чтобы сохранить свою стабильность, организация должна найти новые рыночные сегменты, диверсифицировать производство, внедрить новый бизнес. Растущая организация должна консолидировать свою собственную организационную структуру, сделав ее максимально эффективной в новых условиях для всесторонней экономии.

В коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса. На этом этапе на первый план выходят межличностные взаимоотношения внутри организации. На этапах роста организации, существует множество источников конфликтов, помимо межличностных взаимоотношений. Причем на эти конфликты не хватает времени. На этапе стабильности, когда динамика изменений невелика, ситуация меняется. Последствия этого процесса начинают проявляться далеко не сразу.

В этой ситуации необходимо решить следующие задачи управления персоналом:

аттестации сотрудников и рабочих мест для оценки эффективности всех, определения ресурсов производительности и роста качества. На основе этих сертификатов могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулы;
планирование карьеры;
формирование кадрового резерва;
организация обучения и повышения квалификации персонала.

Для этапа стабилизации необходимо, чтобы специалисты могли создавать эффективные технологии и определять наиболее успешные методы, которые можно найти в интенсивном росте организации. И это означает, что «продавцы» - фавориты интенсивного роста должны быть заменены «техническими специалистами», в рабочей среде которых должны быть строгие правила, подчиненные безопасности, определяемые профессиональной деятельностью.

Если компания не смогла подготовить трамплин для нового старта - новый продукт не был найден и подготовлен для входа на рынок, старый продукт, в соответствии со своим жизненным циклом или из-за конкуренции, истратил свой ресурс, организация переходит к рецессии. Достигнутые лимиты не могут быть сохранены, клиент оставляет компанию вынужденной сократить объем производства, сократить штат, минимизировать организационную структуру и минимизировать затраты. Часто кризисная ситуация сопровождается неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

Руководство организации, основанное на маркетинге, стратегии и управлении персоналом, является основой для достижения высокой конкурентоспособности инновационного бизнеса.

Стратегическое управление персоналом находит свое выражение в методе и организации управления, что особенно важно для современной России. Он обеспечивает основные преимущества, состоящие в рациональном использовании ограниченных ресурсов и особенно времени. Кроме того, стратегический менеджмент обеспечивает чувство доверия для сотрудников организаций и их руководителей, способствуя последовательной разработке и осуществлению управленческих решений, уделяя особое внимание устойчивому развитию рынка. Инвестиции в человеческие ресурсы будут долгосрочным фактором конкурентоспособности организации.

Обзор организации посредством циклов позволяет более точно определить ее основные ценности и ориентации, указать задачи, стоящие перед компанией, а также конкретные стратегии управления, включая управление человеческими ресурсами.

мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.

Таблица 1 - Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенностей персонала

Стадия. Цель	Тип стратегии. Краткое описание	Краткая характеристика стратегии	Характеристика особенностей персонала
Формирование. “Заявка” на рынке товаров/услуг	Предпринимательская. Привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента	Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников
Интенсивный рост. “Размножение систем”	Динамический рост. Нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур	Степень риска - меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур	Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала
Стабилизация. Закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности	Прибыльность. Поддержание системы в равновесии	В центре внимания - сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила	Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска
Спад. Прекращение нерентабельного, зат-ратного производства Возрождение	Ликвидация. Ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической	Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем - сокращение работающих	Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные
	Предпринима-тельская/Ликвидация. Снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности	Основное - спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу	Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда

Таким образом, хочу подчеркнуть важность основы теории организации и управления. Во многом от первоначальной теоретической концепции и определения, что организация зависит от того, как мы имеем дело с управлением этой организацией. Описанные концепции жизненных циклов являются одним из самых мощных и наиболее используемых в реальной жизни. Эти модели играют центральную роль в реализации организационной диагностики, поскольку они могут реально систематически понимать организационные проблемы и отношения.

Развитие системы управления персоналом – один из масштабных проектов организационных преобразований, а проектная парадигма сама придает управлению персоналом особую специфику. Как задача проект диктует динамику планирования персонала и управлению им, предъявляет условия к эффективности набора команды, ее своевременного роспуска, ротации членов и их развития.

Все функции системы можно условно разделить на несколько групп, отвечающих за выполнение определенных действий по управлению персоналом. В управлении кадрами есть основные нормы и правила, которых должны придерживаться руководящее звено предприятия. Эти закономерности и правила являются принципами управления.

Для того, чтобы организация функционировала эффективно, необходимо улучшить методы управления. Суть улучшения заключается в том, что каждый руководитель организации должен интересоваться каждым сотрудником, его личным интересом. Современная система управления персоналом в компании – сложный и многогранный механизм, первым отвечающий на внешние вызовы и обеспечивающий устойчивость в кризисные моменты.

2 Анализ системы управления персоналом в организации

2.1 Общая характеристика организации ООО «Энергетические технологии и безопасность»

ООО «Энергетические технологии и безопасность» является Российским производителем автоматизированных систем автономного электроснабжения мощностью от 4 до 2500 кВА. Продукция компании сертифицирована и имеет Свидетельство соответствия энергетического оборудования Федеральным нормам промышленной безопасности и условиям эксплуатации на объектах ПАО «Газпром».

Компания расположена по адресу: 117463 Москва г, пр-кт.Новоясеневский, д.32, к.1, кв.1

Основной вид деятельности - услуги по монтажу прочего оборудования специального назначения.

Далее произведем анализ организационной структуры предприятия:

Генеральный директор

Производственно-технический отдел

Отдел мониторинга

Отдел защиты

Специалист кадровой службы

Бухгалтер

Заместитель генерального директора

Главный инженер

Технический директор

Инженер по технике безопасности

Рисунок 4 – Организационная структура предприятия ООО «Энергетические технологии и безопасность»

Генеральный директор – обеспечивает полное руководство предприятием.

Заместитель генерального директора – контролирует вопросы технического характера и техники безопасности. В его подчинении находятся: технический директор, главный инженер, инженер по технике безопасности.

Производственно-технический отдел – производит работу по монтажу оборудования.

Специалист кадровой службы – обеспечивает работу по подбор, прем на работу, увольнение сотрудников, организацию процесса обучения и повышения квалификации.

Бухгалтер – осуществляет ведение бухгалтерского учета и сдачу бухгалтерской отчетности.

Основными факторами риска, связанных с деятельностью Общества являются:

Отраслевые риски: изменение спроса на предлагаемые услуги, изменение цен на услуги, высокая конкуренция на рынках, где работает Общество, колебание цен могут неблагоприятно повлиять на результаты его операционной деятельности.
Издержки по соблюдению природоохранного законодательства и ответственность за его нарушение могут неблагоприятно повлиять на финансовое положение Общества. К примеру, внедрение системы Платон.
Финансовые риски: Общество совершает сделки и осуществляет расчеты. Увеличение инфляции может привести к ценовой нестабильности, сокращению покупательной способности потребителей. Наиболее подвержены влиянию описанных выше рисков показатели выручки, себестоимости и чистой прибыли Общества.
Риск потери потребителей, на оборот с которыми приходится не менее 7- 10 % общей выручки от основной деятельности Общества, оценивает как незначительные.

2.2 Состав, структура и движение кадров в организации ООО «Энергетические технологии и безопасность»

Для количественного анализа персонала проведем расчет кадровых показателей: категории работников, движение персонала, возрастной состав, обеспеченность организации кадрами и др.

Таблица 2 – Анализ производительности труда ООО «Энергетические технологии и безопасность» за 2016 – 2018 гг.

Показатели	2016	2017	2018	Динамика 2016/2018 г.
Показатели	2016	2017	2018	+/-	%
Среднесписочная численность персонала	83	82	84	1	101,20
Выручка, тыс. руб.	1110515	1172930	1176089	65574	105,90
Производительность труда, тыс.руб./чел.	13380	14304	14001	621,361	104,64

В динамике среднесписочной численности персонала предприятия ООО «Энергетические технологии и безопасность» особых изменений не происходило, в динамике численность сотрудников выросла на 1 чел, или на 1,2%. Производительность труда работников выросла на 4,64%, что обусловлено ростом выручки.

Далее рассмотрим динамику персонала по категориям.

Таблица 3 – Должностная структура персонала ООО «Энергетические технологии и безопасность» за 2016 – 2018 гг.

Показатели	2016	2017	2018	Динамика 2016/2018 г.
Показатели	2016	2017	2018	+/-	%
Численность всего, в т.ч.	83	82	84	1	101,2
Руководители	6	6	6	0	100
Специалисты	43	45	48	5	111,63
Рабочие	34	31	30	-4	88,24

В динамике должностной структура наблюдается рост по категории специалисты +11,63%. В динамике рабочим отмечается спад на 4 сотрудника, или на 11,76%. На каждого руководителя приходится в среднем по 8 специалистов и 5 рабочих (по данным за 2018 г.).

Уровни руководства в компании регламентированы, на каждом уровне достаточное количество управляющего персонала. При этом переизбытка управляющих кадров нет.

Далее проведем анализ структуры персонала по категориям работников.

Таблица 4 – Динамика структуры персонала ООО «Энергетические технологии и безопасность» по категориям 2016-2018 гг.

Показатели	2016	2017	2018	Динамика 2016/2018 г.
Показатели	2016	2017	2018	+/-	%
Численность всего, в т.ч.	100	100	100	0	100
Руководители	7,23	7,32	7,14	-0,09	98,81
Специалисты	51,81	54,88	57,14	5,34	110,30
Рабочие	40,96	37,80	35,71	-5,25	87,18

Основную долю в структуре персонала занимают специалисты, причем их доля с 2016 г. по 2018 г. выросла на 5,34 п/п. Доля руководителей в структуре персонала снижается на 0,09 п/п, и рабочих тоже на 5,25 п/п. Это обусловлено увеличением численности специалистов в общей численности, при сокращении рабочих.

Рассмотрим структуру трудовых ресурсов ООО «Энергетические технологии и безопасность» по возрастному составу, таблица 4.

Таблица 5 – Анализ структуры кадров по возрастному составу ООО «Энергетические технологии и безопасность»

Возраст	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Отклонение, уд. веса,%
	Числ-ть работн., чел.	уд. вес, %	Числ-ть работн, чел.	уд. вес,	Числ-ть работн, чел.	уд. вес, %
	Числ-ть работн., чел.	уд. вес, %	Числ-ть работн, чел.	%	Числ-ть работн, чел.	уд. вес, %
До 30 лет	35	42,17	38	46,34	39	46,43	4,26
31-35	22	26,51	24	29,27	24	28,57	2,07
36-40	10	12,05	9	10,98	10	11,90	-0,14
41-45	12	14,46	10	12,20	10	11,90	-2,55
46-50	4	4,82	1	1,22	1	1,19	-3,63
Итого	83	100	82	100	84	100	х

В структуре кадров категория работников в возрасте до 30 лет занимает первое место. В течение базового года эта категория составляла 42,17%, в следующем году – 46,34%, а в отчетном году – 46,43%. Эта ситуация указывает на то, что набор молодых людей повышает восприимчивость инноваций, и это позитивно сказывается на бизнесе.

Категория работников в возрасте от 31-35 лет имеет тенденцию к снижению ы 2017 г., вероятно, из-за перевода лица в категорию с 36-40 лет, а новые сотрудники не были набраны для этой возрастной группы.

Количество сотрудников в организации снижается в категории 46-50 лет, на 3 человека в 2017 г., однако показатели 2018 г. остаются неизменными. Сотрудники более 50 лет в штате не числятся.

Следующий анализ необходимо провести по критерию половозрастной состав.

Таблица 6 – Динамика и структура полового состава персонала ООО «Энергетические технологии и безопасность»

Возраст	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Отклонение, уд. веса,%
	Числ-ть работн., чел.	уд. вес, %	Числ-ть работн, чел.	уд. вес,	Числ-ть работн, чел.	уд.
	Числ-ть работн., чел.	уд. вес, %	Числ-ть работн, чел.	%	Числ-ть работн, чел.	вес, %
Женщины	12	14,46	10	12,20	11	13,10	-1,36
Мужчины	71	85,54	72	87,80	73	86,90	1,36
Всего	83	100	82	100	84	100	х

Основную долю в составе персонала ООО «Энергетические технологии и безопасность» составляют мужчины, их удельный вес растет с 85,54% до 86,90%.Наименьшую долю занимают женщины.

Далее проведем оценку образования персонала ООО «Энергетические технологии и безопасность».

Таблица 7 – Оценка образования персонала ООО «Энергетические технологии и безопасность».

Возраст	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Отклонение, уд. веса,%
	Числ-ть работн., чел.	уд. вес, %	Числ-ть работн, чел.	уд. вес,	Числ-ть работн, чел.	уд.
	Числ-ть работн., чел.	уд. вес, %	Числ-ть работн, чел.	%	Числ-ть работн, чел.	вес, %
Среднее образование
Среднее-специально образование	24	29	22	26	21	25	-3,67
Высшее образование	59	71	60	74	63	75	3,67
Итого	83	100	82	100	84	100	0,00

Оценивая кадры предприятия ООО «Энергетические технологии и безопасность» по уровню образования можем отметить, что основная доля сотрудников имеет высшее образование и их доля каждый год увеличивается от 71% до 75%. Что характеризует персонал в основной массе как высококвалифицированный.

Далее проведем анализ движения и постоянства кадров ООО «Энергетические технологии и безопасность» за 2016-2018 гг.

Таблица 8 – Анализ движения и постоянства кадров ООО «Энергетические технологии и безопасность»

Показатель	2016г.	2017г.		2018г.	Отклонение
					(+, - )
Списочный состав сотрудников на начало года, чел.	85	83		82	-3
Принято сотрудников, чел.	1			4	3
Выбыло сотрудников, чел.	3	1		2	-1
В том числе:
За нарушение трудовой дисциплины
По соглашению сторон
По собственному желанию	2	1	2		0
Прочее	1				-1
Списочный состав сотрудников на конец года, чел.	83	82	84		+1
Среднесписочная численность сотрудников, чел.	84	83	83		-1
Коэффициент по приему	0,16	0,17	0,18		0,02
Коэффициент по выбытию	0,10	0,09	0,07		-0,03
Коэффициент текучести кадров	0,05	0,07	0,04		-0,01
Коэффициент постоянства состава	0,86	0,86	0,88		0,02
Коэффициент замещения	0,05	0,07	0,06		0,01
Коэффициент общего оборота	0,29	0,26	0,23		-0,06

В 2016 г. принято был 1 работник, в 2017 г. количество принятых отсутствует, но в 2018 г. этот показатель увеличился до показателя 4 человека. В 2016 г. уволено было 3 работника, в 2018 г. этот показатель 2 человека. Коэффициент оборота по приему в 2016-2017 годах вырос с 0,16 до 0,18. Коэффициент выбытия персонала за период уменьшается. В течение базового года он составлял 0,10, а в следующем году он уменьшился до 0,09, а за отчетный год - 0,07.

Коэффициент выбытия меньше, чем коэффициент приема. Это позитивная тенденция, возможно, из-за удовлетворенности сотрудников их работой, зарплатой или социальной защитой. Коэффициент постоянства персонала увеличивается из года в год. К 2018 году этот показатель составлял 0,88.

3 Оценка соответствия системы управления персоналом организации ООО «Энергетические технологии и безопасность» этапу ее жизненного цикла

3.1 Анализ жизненного цикла и кадровой стратегии организации ООО «Энергетические технологии и безопасность»

ООО «Энергетические технологии и безопасность» постоянно ищет пути для совершенствования, чтобы оставаться конкурентоспособными. Поэтому ООО «Энергетические технологии и безопасность» приветствует желание сотрудников развиваться, чтобы соответствовать самым высоким профессиональным требованиям.

ООО «Энергетические технологии и безопасность» находит лучшие бизнес-решения, достигает лучших результатов, обеспечивает развитие компании и профессиональную преемственность сотрудников.

Принципы работы ООО «Энергетические технологии и безопасность»:

Расти бизнес сегодня! Завтра будет сложнее!
Всегда будь внимателен к нуждам клиентов.
Старайся сделать свою работу быстро и качественно, тогда ты вправе требовать того же от других.
Уважение – ключ к пониманию коллег, клиентов и партнеров. Без понимания нет эффективности. Без эффективности нет прибыли.
Мы открыты для клиентов.

Проведем анализ макросреды ООО «Энергетические технологии и безопасность». При этом используем методику PEST-анализа.

Таблица 9 – Анализ макросреды ООО «Энергетические технологии и безопасность»

Политические факторы	Технологические факторы
Стабильность демократических факторов трансформации в стране Вероятность возврата к прежней политической системе Криминальная ситуация в стране	Особенности информационной системы страны Уровень компьютеризации страны
Социально-культурные факторы	Экономические факторы
Место страны в мире с точки зрения долголетия (продолжительности жизни) Место страны в мире в соответствии с уровнем жизни населения Ожидаемая продолжительность жизни (мужчины, женщины) Смертность у детей в возрасте до 1 года, процент рождений и по сравнению с лучшим показателем в мире Рождаемость и смертность среди населения страны Структура населения в стране по полу, возрасту, семейному составу, занятости, доле лиц, через образование, доля сотрудников, пенсионеров, школьников, студентов, работающих женщин, плотность населения по регионам и т. д. Миграция населения Структура населения по доходам и т. д.	Тенденции изменений во внешнеэкономических отношениях Дефицит бюджета страны (%). Среднегодовая инфляция Темпы роста экономики Существование «стратегии перехода страны к рыночным отношениям и их развития», опубликованной в открытой печати Динамика курса валют Показатели налоговой системы и внешнеэкономической деятельности Структура распределения доходов населения Уровень развития финансовой системы страны

Деятельность организации подпадает под действие многих правовых ограничений, налагаемых государством по закону:

У организации статус ООО.
Организация работает в соответствии с Конституцией Российской Федерации, Трудовым и Налоговым кодексом.
Сотрудничает с такими государственными учреждениями, как пенсионный фонд, отдел занятости и т. д.

Кроме того, работа организации зависит от местных органов власти, выдающих лицензию на право осуществления деятельности.

Компания строит свою деятельность на основе законодательных актов, регулирующих предпринимательство, налогообложение, конкуренцию, рекламу, товарные знаки, защиту потребителей. Потребители всей продукции подвержены воздействию рекламы, поэтому компания тратит значительные средства на деятельность на рынке.

Таблица 10 – Оценка степени влияния факторов

Факторы	Эксперты (степень влияния)			Средняя оценка	Весовой коэффициент
Факторы	Э1	Э2	Э3	Средняя оценка	Весовой коэффициент
Криминальная ситуация в стране	2	3	1	2,000	0,060
Особенности информационной системы страны	4	4	3	3,667	0,110
Структура распределения доходов населения	4	2	4	3,333	0,100
Рост инфляции	5	5	5	5,000	0,150
Динамика курсов валют	4	5	4	4,333	0,130
Темпы роста экономики	1	2	1	1,333	0,040
Структура населения по доходам и т. д.	5	5	4	4,667	0,140
Темпы роста населения	4	3	3	3,333	0,100
Структура населения в стране по полу, возрасту, семейному составу, занятости	2	3	1	2,000	0,060
Уровень компьютеризации страны	4	3	4	3,667	0,110
Итого				33,333	1,000

Следующим шагом перемножаем среднюю оценку и весовой коэффициент, чтобы найти средневзвешенную оценку.

Таблица 11 – Оценка реальной значимости факторов

Факторы	Средняя оценка	Весовой коэффициент	Взвешенная средняя
Криминальная ситуация в стране	2,000	0,060	0,120
Особенности информационной системы страны	3,667	0,110	0,403
Структура распределения доходов населения	3,333	0,100	0,333
Рост инфляции	5,000	0,150	0,750
Динамика курсов валют	4,333	0,130	0,563
Темпы роста экономики	1,333	0,040	0,053
Структура населения по доходам и т. д.	4,667	0,140	0,653
Темпы роста населения	3,333	0,100	0,333
Структура населения в стране по полу, возрасту, семейному составу, занятости	2,000	0,060	0,120
Уровень компьютеризации страны	3,667	0,110	0,403

Завершающим шагом анализа является приведение всех расчетов в матричный вид. Все факторы в порядке убывания своей важности размещаются в таблице 12:

Таблица 12 – сводная таблица PEST – анализа

Политические		Экономические
Фактор	Вес	Фактор	Вес
Криминальная ситуация в стране	0,120	Структура распределения доходов населения	0,333
		Рост инфляции	0,750
		Динамика курсов валют	0,563
		Темпы роста экономики	0,053
Социально-культурные		Технологические
Структура населения по доходам и т. д.	0,653	Особенности информационной системы страны	0,403
Темпы роста населения	0,333	Уровень компьютеризации страны	0,403
Структура населения в стране по полу, возрасту, семейному составу, занятости	0,120	Уровень компьютеризации страны	0,403

Весьма актуальным фактором, особенно в условиях экономического кризиса, является: рост инфляции, динамика курсов валют, структура населения по доходам, поскольку доход организация получает за счет активных продаж.

ООО «Энергетические технологии и безопасность» использует передовые технологии и методики в производстве, маркетинге, логистике и менеджменте.

Основой стратегией Общества является создание и продвижение продукции предприятия, отличающейся двумя основными показателями: высокое качество и приемлемая стоимость.

Общество планирует прилагать все усилия для достижения названных показателей, а именно: внедрять в производство передовые технологии, повышать уровень квалификации сотрудников предприятия, модернизировать производственные мощности.

Таблица 13 –СВОТ-анализ

Сильные стороны (S)	Слабые стороны кафе (W)
Узнаваемый бренд на региональном рынке Санкт-Петербурга	Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия
Высокий уровень квалификации сотрудников предприятия	Низкий уровень квалификации мерчендайзеров и промоутеров
Высокое качество продукции, проведение акций	Высокая криминальная обстановка
Стабильная заработная плата	Высокая криминальная обстановка

Возможности	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Возможно расширение клиентской базы за счет заключения договоров с предпринимателями в отдаленных районах области	Потеря клиентской базы и низкая привлекательность новых потенциальных клиентов
Улучшение сервиса и расширение товарного ассортимента	Нестабильность курса доллара (закупочные цены привязаны к $, а продают в рублях)

Итак, мы сопоставили в ходе swot-анализа сильные слабые стороны ООО «Энергетические технологии и безопасность», потенциальные возможности и угрозы.

Таблица 14 - Матрица SWOT – анализа. Матрица возможностей

Вероятность	Высокая	Средняя	Слабая
Воздействие
Сильное	Улучшение уровня жизни населения;	Появление новых поставщиков	Снижение налогов и пошлин
	Изменение рекламных технологий
Умеренное	Разорение и уход фирм-продавцов;	Снижение цен на энергию, арендной платы	Уменьшение императивных норм законодательства;
		Совершенствование менеджмента	Снижение безработицы
	Развитие информационной отрасли
Слабое	Неудачное поведение конкурентов;	Совершенствование технологии производства	Предложения о сотрудничестве со стороны предпринимателей
	Изменения моды

Таблица 15 -Матрица угроз

Вероятность	Высокая	Средняя	Низкая
Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	Изменение правил ввоза продукции	Сбои в поставках продукции;	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;
		Рост темпов инфляции;	Скачки курсов валют
		Появление товаров-субститутов
Умеренное	Снижение уровня жизни населения;	Изменение покупательских предпочтений;	Появление принципиально нового товара;
Умеренное	Рост налогов и пошлин	Ужесточение законодательства	Появление новых концернов
Слабое	Изменение уровня цен;	Появление новых фирм на рынке;	Национализация бизнеса;
Слабое	Рост безработицы	Усиление конкуренции	Ухудшение политической обстановки

Итак, основные сильные стороны:

Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия.
Высокое качество продукции, проведение рекламных акций.
Стабильная заработная плата, финансовая устойчивость предприятия.

Основные слабые стороны:

Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия.
Низкий уровень квалификации мерчендайзеров и промоутеров.
Потеря клиентской базы и низкая привлекательность новых потенциальных клиентов.
Нестабильность курса доллара (закупочные цены привязаны к $, а продают в рублях)

Несомненно, рассматриваемая компания находится на стадии зрелости, как и отрасль в которой существует компания. Но как ни странно, ООО «Энергетические технологии и безопасность», обошел все ошибки, которые возникают при переходе на стадию зрелости.

И, несмотря на все достигнутые успехи, предприятие ООО «Энергетические технологии и безопасность» продолжает диверсифицироваться. Конечно, компания ООО «Энергетические технологии и безопасность», не является единственной компанией, которая успешно работает на стадии роста.

Хотя сейчас в дело вступает все-таки стратегии снижения издержек, и цены на услугу. Также сейчас эта отрасль переживает сильнейшую ценовую войну за каждого клиента.

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в организации ООО «Энергетические технологии и безопасность»

Для предприятия ООО «Энергетические технологии и безопасность» целесообразно произвести внедрение системы грейдов. Грейдирование позволяет достигнуть ожидаемых результатов по построению грамотной системы оплаты труда работникам. С ее помощью ресурсы на предприятии распределяются справедливо. Это позволяет решить ряд проблем, в том числе связанных с мотивацией персонала. Работники должны знать о том, что увеличение оклада определяется вполне понятными факторами и категориями. Данная система применим к ООО «Энергетические технологии и безопасность». В ходе внедрения данной системы разработаем вот такую структуру данного процесса.

Таблица 16 – Структура процесса грейдирования

Название этапа

Состав работ

Срок

Подготовительный

1. Установление фонда оплаты труда (далее ФОТ)

2. Определение целевых назначений показателей по труду

3. Составление списка всех должностей в компании

Проведение описания должностей и профессий

1. Разработка вопросов для оценки сотрудников

2. Проведение описания и систематизация полученной информации

Проведение оценки должностей и профессий

1. Выделение наиболее значимых факторов для оценки

2. Описание уровней оценки по каждому из факторов.

3. Определение для каждой категории ревалентных для нее факторов

4. Заполнение ведомости оценки позиций по столбцам

Определение грейдов

1. Присвоение веса каждому фактору оценки

2. Определение грейдового бала для каждой должности и профессии

3. Установление грейда

Установление тарифных ставок работникам и вилки окладов специалистами руководителям

1. Анализ заработной платы

2. Установление тарифных ставок

3. Корректировка оценки

4. Разработка порядка установления тарифных ставок и окладов при переводах приеме на работу должностей и профессий

Формализация системы оплаты труда на основе грейдов в компании

1. Подготовка и выпуск приказа о введенной системе оплаты труда и разработка нового положения о системе оплаты труда и нормированию труда

2. Переведение работников на новые оклады

3. Корректировка оплаты труда работников

Итого на весь процесс, недели

Затем была проведем оценка должностей и профессий. Для фиксации результатов используем ведомость.

Таблица 17 – Шкала оценки для руководителей и специалистов

Тип	Факторы	Категория работников
Тип	Факторы	Руководители	Специалисты
Влияние на результат	Цена ошибки	+	+
Базовые	Условия туда	+	+
Базовые	Необходимость поиска нестандартных подходов	+	+
Работа с информацией и взаимодействие	Объем собираемой и обрабатываемой информации	+	+
	Необходимость обновления знаний	+	+
	Интенсивность внутреннего взаимодействия	+	+
	Интенсивность внешнего взаимодействия	+	+
Управление	Самостоятельность принятия решения	+
Управление	Количество подчиненных	+

Все работники предприятия были разделены на 2 группы, проведена оценка этих категорий и факторов. Факторам присвоен вес, который бы отражал его важность.

Таблица 18 - Факторы оценки позиций

Наименование фактора	Вес факторов оценки позиций, %
Наименование фактора	Руководитель	Специалист
Цена ошибки	10	11,5
Условия туда	4	21
Необходимость поиска нестандартных подходов	8	17,5
Объем собираемой и обрабатываемой информации	10	21
Необходимость обновления знаний	22	11,5
Интенсивность внутреннего взаимодействия	10	6
Интенсивность внешнего взаимодействия	4
Самостоятельность принятия решения	22
Количество подчиненных	10
Итого	100	100

Определяются грейдовые баллы, как суммарное число оценок по факторам с учетом весового коэффициента (приложение 3).

Грейд должности для руководителей и специалистов устанавливается по формуле:

ГрейдРиС = показатель должности по шкале 1* вес 1+ показатель должности по шкале 2* вес 2 + показатель должности по шкале N*вес N

Выплата заработной платы сотрудников различается в пределах вилки оклада:

3 ступени для специалистов и служащих;
5 ступеней для руководителей с 4-го по 15 грейды (линейных менеджеров и средних менеджеров);
9 ступеней с 16-го грейда для руководителей (топ — менеджеров и средних менеджеров).

Первым этапом является проведение интервью с руководителем с целью определения важных для него критериев оценки работы своих подчиненных, из которых разработчики интервью выбирают, например, 12 факторов оценки. Второй этап предполагает отбор экспертной группой, в состав которой входят руководители подразделений, наиболее важных из них, например, четырех (табл.19).

Таблица 19 – Балльно – факторная шкала

Фактор	Вес	Уровень сложности и соответствующий ему балл
		1	2	3	4	5	6
		A	B	C	D	E	F
1. Уровень ответственности	35	35	42	49	56	63	70
2. Опыт работы	20	20	24	28	32	36	40
3. Уровень сложности решаемых задач	25	25	30	35	40	45	-
4. Уровень профессиональных знаний	20	20	24	28	32	36	40

Согласно таблице, каждый из них имеет свой собственный весовой коэффициент и делится на 6 различных уровней сложности (A, B, C, D, E, F) с целью подробного описания требований к кандидату.

Исходя из веса каждого уровня сложности, определяется количество очков. Интервал между уровнями составляет 20% от веса фактора.

Это приводит к таблице наиболее важных факторов при оценке состояния организации и рейтинга.

Шаг 3. Встроенные записи иерархии должны быть классифицированы (Grady), полученные для закрытых позиций. Нижний предел первого класса будет самой низкой точкой для позиции и определить верхний предел первого класса, к нему добавится 20% (таблица 20).

Таблица 20 – Границы грейдов

Грейд	Минимальный балл (нижняя граница)	Максимальный балл (верхняя граница)
1	124	149
2	150	180

Таким образом, первый грейд состоит из должностей, набравших от 124 до 149 баллов, а второй – от 150 до 180.

Далее составим таблицу показателей для каждой должности в виде матрицы KPI с плановыми, фактическими значениям и % выполнения плана.

Таблица 21 – Таблица показателей для оценки

Наименование показателя	% премии	Условие начисления премии	Формализованный показатель
Выполнение установленного объема работы	45%	100%	Отчет
	0,50%	≧100%<115%, за каждые 5 %
	-0,50%	≧90%<100%, за каждый 1 %
	-0,70%	≧80%<90%, за каждые 1 %
	0	<80%
Качество работ	15%	нет ошибок	Отчет
	-0,50%	за каждую 1 ошибку
	0	Более 5 ошибок
Трудовая и исполнительская дисциплина	15%	нет замечаний	Замечание, оформленное в виде служебной записки
	-1,50%	за каждое 1 замечание
	0%	>3 замечаний

Если этот факт сравнивается с критическим значением, степень выполнения будет 0% - для такого результата премия не должна выплачиваться. Промежуточные значения рассчитываются линейно и непрерывно. Схематически логика расчета показана на рисунке.

Рисунок 5 – Степень показателя выполнения плана

Таблица 22 - Показатели KPI

Таб.№	Фактически отработано		Базовая сумма премии 75%	Факт выполнения за месяц		% премии
	Фактически отработано			% выполнения объема работ	Качество	выполнение объема работы	качество работы	% начисления	Сумма премии к начислению	Отклонение (Было/преложение)
	Дни	Оклад, руб.		% выполнения объема работ	Качество	выполнение объема работы	качество работы	% начисления	Сумма премии к начислению	Отклонение (Было/преложение)
760	23	17 720,12	13 290,09	134,33%	0	46,5%	15,0%	61%	8 172,74	-5 117,35
5003	23	17 720,12	13 290,09	138,93%	3	46,5%	13,5%	60%	7 974,05	-5 316,04
5290	13	10 015,72	7 511,79	112,57%	4	46,3%	13,0%	70%	5 239,97	-2 271,82
5116	13	9 598,40	7 198,80	134,57%	5	46,5%	12,5%	73%	5 219,13	-1 979,67
677	12	9 245,28	6 933,96	139,37%	6	46,5%	0,0%	60%	4 160,38	-2 773,58
382	11	8 474,84	6 356,13	133,93%	10	46,5%	0,0%	62%	3 909,02	-2 447,11

Сравнение формулы с нормативом и классических способов расчета KPI, описанных выше, приведено на следующей картинке:

Рисунок 6 – Норматив выполнения плана

Внедрение KPI в компанию решает важные задачи:

Мотивация сотрудников. Согласно исследованиям, введение оплаты персонала повышает производительность труда сотрудников не менее чем на 10%, в среднем на 20-30%.
Трансляция приоритетов и задач компании. Часто самые опытные работники не понимают, что им нужно делать для достижения целей компании.
Внедрение системы KPI позволяет точно отправлять приоритеты компании сотрудникам.
Мониторинг эффективности компании. Правильно спроектированные и внедренные системы обеспечивают постоянный мониторинг состояния организации в целом, помогая своевременно выявлять и исправлять сбои.
Внимание и удержание профессиональных специалистов. Система мотивации, основанная на ключевых показателях эффективности, определяет так называемую социальную справедливость в оплате труда в компании. Таким образом, можно эффективно удерживать ценных сотрудников в компании, сохраняя при этом общий уровень работы.
Оптимальное использование фонда заработной платы. Платежная система формируется на основе ключевых коэффициентов, позволяя компании передать значительную часть вознаграждения персоналу в движущуюся часть зарплаты, поставив ее в руки работы. Таким образом, заработная плата от источника затрат становится способом повышения эффективности работы и мотивации для сотрудников.

Благодаря эффективной системе KPI каждый сотрудник понимает взаимосвязь между его конкретными обязанностями и стратегическими целями компании. Системы стимулирования, ориентированные на стратегию, в конечном итоге состоят из набора ключевых показателей эффективности, на которые отвечает сотрудник, и оценивают их влияние на результат окончательной зарплаты.

Чтобы проанализировать результаты работы персонала, необходимо вычислить эффективность конкретного специалиста в универсальном масштабе в условных точках. Это позволяет сопоставлять значения для достижения значений независимо от показателей и сложности планов.

Для каждого из целевых коэффициентов («минимум», «средний, запланированный», «максимум») соответствующие значения указаны в точках.

Средний уровень обычно составляет 100 баллов, для «минимального» - 70 баллов, для «макс» - 110 очков. Кроме того, каждому показателю эффективности работы сотрудника должен быть определен определенный вес.

Сумма шкал в наборе KPI будет равна 100%. В то же время важным показателям должен быть больший вес (30-40%) и вспомогательные - меньше (15-20%).

Например, можем распределить весовые показатели следующих показателей на управленческую работу:

«Уровень удовлетворенности клиентов» - 15%;
«Совершенные клиентами после консультации по покупки» - 40%;
«Привлеченные клиенты» - 30% и т. д.

Общая производительность работника рассчитывается путем суммирования продуктов взвешенных точек, присвоенных ключевым показателям.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Жизненный цикл организации кажется не настолько важным фактором в развитии предприятия, ведь все идет своим чередом, фирма развивается, просто нужно работать.

Концепции жизненных циклов один из самых мощных и наиболее используемых в реальной жизни механизм. Модели могут обеспечить систематическое понимание организационных проблем и отношений .

ООО «Энергетические технологии и безопасность» находится сейчас в фазе стабилизации. Она является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах.

Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе.

Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.

В ООО «Энергетические технологии и безопасность» к чисто экономическим конкурентным преимуществам компании, как правило, относят: изначально доминирующее положение на рынке, аккуратную работу с поставщиками (хорошие цены, немедленная оплата), грамотную ценовую политику на рынке сбыта.

Совершенствование системы управления персоналом – необходимое условие эффективной деятельности современного предприятия. Слаженная работа коллектива и его продуктивное взаимодействие на всех этапах составляют основу успешного бизнеса. Поэтому ошибки в управлении кадрами проявляются наиболее явно, даже несмотря на меры по техническому переоснащению.

В компании есть правила внутреннего трудового распорядка и должностные инструкции работников, обязательные для выполнения теми, кому они адресованы. При приеме новых работников учитываются современные тенденции отбора персонала, что позволяет избежать найма непрофессиональных работников.

Грамотное формирование окладов повысит эффективность использования ФОТ от 10 до 50 процентов. Это особенно важно в условиях кризиса. Внедрение инновационной грейдовой системы позволит любой компании чувствовать себя конкурентоспособной как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Это происходит за счёт прозрачности для инвесторов и позиционирования себя как серьёзной организации.

Такое предприятие сможет привлечь со всего мира высококлассных топ-менеджеров и специалистов. Подобная система является альтернативой для оплаты в муниципальных сферах, органов местного самоуправления и т. п. Она мотивирует работников и повышает эффективность результата.

Один из факторов успешного внедрения KPI – это технологическая инфраструктура. Поскольку ключевые параметры эффективности – это набор рациональных показателей, работу с ними очень хорошо будет делать компьютер.

Существует множество программных решений для управления KPI. Возможности, имеющиеся в таких дистрибутивах, довольно обширны. Во-первых, это удобное представление информации (в виде графиков, аналитики, документации) о процессах, связанных с KPI.

Главным образом, единство восприятия данных, снижение вероятности неверного истолкования цифр. Во-вторых, это автоматизация сбора и расчета показателей эффективности.

В-третьих, это проведение многомерного (с очень большими объемами цифр) анализа, который человеку без программы выполнить будет сложно.

В-четвертых (при наличии сетевой инфраструктуры), это обмен информацией между отдельными сотрудниками и налаживание каналов обратной связи «начальник–подчиненный».

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом изменений на 21.07.2014 № 11-ФКЗ) // СЗ РФ, 04.08.2014, № 31, ст. 4398.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ
"Уголовный кодекс Российской Федерации" от 13.06.1996 N 63-ФЗ (ред. от 19.02.2018)
"Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях" от 30.12.2001 N 195-ФЗ (ред. от 03.04.2018)
Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) 30 ноября 1994 года N 51-ФЗ
Агабекян Р. Л. Проблемы и тенденции развития стратегического управления персоналом компании: российский и зарубежный опыт // Экономика и предпринимательство. – 2014. - № 12-2, с. 734-737.
Барков С. А. Управление персоналом. — М.: Юристъ, 2016. — 451 с.
Баташeва М. А., Баташeва Э. А. Нeобходимость эффeктивного стимулирования и мотивации рабочeго пeрсонала // Молодой учeный. — 2016. — №23. — с. 479-481
Бeлова А. В. Соврeмeнный российский опыт мотивации и стимулирования пeрсонала // Молодой учeный. — 2017. — №9. — с. 491-494
Бeрeжная Э. В. Проблeмы совeршeнствования формирования заработной платы в соврeмeнных условиях // Молодой учeный. - 2016. - №12. - с. 383-386
Большаков А. С., Михайлов В. И. Соврeмeнный мeнeджмeнт, тeория и практика. — СПб.: Питeр, 2017. 198 с.
Бодрова О.В., Справочник по управлению персоналом/ под ред. Бодрова О. В., Володина Н., Горохова Е. М., 2018. –189 с.
Буркецова А. Н. Мотивация труда персонала // Молодой ученый. — 2017. — №12. — с. 1147-1150
Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие/Бухалков М. И. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 192 с.
Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин. – 2014. –66 с.
Дайнека А.В. Управление персоналом организации / Дейнека А.В. - М.:Дашков и К, 2018. - 288 с.
Данилюк И. А. Качество работы как причина увольнения // Молодой ученый. — 2018. — №14. — с. 502-505
Егорова С. Е., Волкова О. А. Анализ эффективности и аудит деятельности // Аудит и финансовый анализ. 2016. № 1.
Егоричев В. А. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. — 2017. — №28. — с. 412-414.
Зайцева Н.А. Управление персоналом: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 416 c.
Замбржицкая Е. С., Кошелева А. Ю., Харченко А. А.. Особенности организации СВК // Молодой ученый. — 2014. — № 3. –с. 408–411;
Замбржицкая Е. С., Кошелева А. Ю. К вопросу о понятии системы внутреннего контроля//Корпоративная экономика. 2016. № 2 (2). с. 13–19
Иванова И. А. Заработная плата - основная форма дохода трудового населения // Человек и труд. - 2016. - № 5. – с. 73 – 77.
Карачанская А. П. Стратегический анализ системы управления персоналом в ресторане гостиницы // Молодой ученый. — 2017. — №30. — с. 211-213
Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник [Текст] / А.Я Кибанов, И. А. Баткаева, Е.А Митрофанова, М. В. Ловчева — Издательство: НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 524 с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом в России: парадигмы и практика: монография/КибановА.Я., ДураковаИ.Б. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 154 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ивановская Л.В.; Под ред. Кибанов А.Я., - 4-е изд., доп. и перераб. - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 695 с.
Кошелева А. Ю. Качественная и количественная оценка персонала в компаниях // Молодой ученый. — 2017. — № 2(4). — с. 42–52
Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. — 2014. — № 16. — с. 12–34.
Канзычакова С. А. Влияние межличностных конфликтов на систему управления персоналом в ресторанном бизнесе и особенности их урегулирования в данной сфере // Вестник науки Сибири. — 2016. — № 4 (19). — с. 31–155
Шкляр Т.Л. Когнитивная психотерапия как инструмент управления персоналом. Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2017. № 35. с. 160-163
Шкляр Т.Л. Новый взгляд на мотивацию персонала. Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2017. № 35. с. 164-16

ПРИЛОЖЕНИЯ