Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации ООО «СТ-Сервис

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура является одним из ключевых понятий, которые помогают консолидировать определенный образ в сознании потребителей, открывают двери и иногда открывают путь к славе организации в мире растущей конкуренции. Корпоративная культура – это инструмент власти, который позволяет вам создавать команду, мотивировать или завоевывать клиентов и партнеров.

В последнее десятилетие термин «корпоративная культура» прочно утвердился практически во всех организациях Российской Федерации. Это связано, прежде всего, с тем, что организации, в которых работают люди, стали играть важную роль в их жизни. Каждая организация в рыночной экономике - это сложный организационно-технический организм, основанный на культуре поведения: организационной или операционной. В противном случае люди пытаются стать членами этой организации.

Сегодня нет сомнений, что все успешные организации имеют сильную корпоративную культуру. Поэтому этому феномену уделяется серьезное внимание, делается попытка измерить, формализовать его и тем самым сделать его более понятным и полезным для бизнеса.

Корпоративная культура возникает в процессе совместного преодоления людей, работающих в организации, трудностей в адаптации извне и внутренней интеграции. Это определение организационной культуры Эдгара Шейна, всемирно известного исследователя этого явления.

Используя корпоративную культуру, корпоративное управление может руководствоваться стандартами и ценностями, быстрее принимать местные решения, применять четкие стандарты качества и обеспечивать полное понимание ситуации в команде.

Конечная цель корпоративной культуры организации – экономическая, а именно максимизация отдачи от человеческих ресурсов.

Формирование и развитие корпоративной культуры организации является сегодня одним из важнейших направлений современного менеджмента. Становится все более очевидным, что эта тема должна быть в центре внимания высшего руководства организации. Необходимость создания и поддержания корпоративной культуры определяется стратегическими целями функционирования и развития организации.

Актуальность темы работы определяется особой важностью исследуемой проблемы: многие организации выходят на рынок каждый день, некоторые ведут себя суверенно, другие распадаются и не конкурируют. Именно конкуренция заставляет организации бороться за право на существование на рынке. Ни одна из организаций не отказалась бы от солидной репутации и финансового успеха. Эти факторы определяют позитивный имидж, который гарантирует выгодное положение организации в рыночной среде.

Целью работы является изучение корпоративной культуры на примере организации.

Согласно поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

изучить теоретические аспекты корпоративной культуры в организации;
проанализировать корпоративную культуру в ООО «СТ-сервис»;
разработать мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры организации.

Объектом исследования в работе является ООО «СТ-сервис».

Предметом исследования в работе является корпоративная культура ООО «СТ-сервис».

Методы исследования, применяемые в работе: анализ, синтез, наблюдение, анализ и обобщение.

Эмпирическая база исследования представлена учебниками, учебными пособиями, авторефератами диссертаций, монографиями, научными статьями отечественных и зарубежных авторов, Интернет-источниками, статистическими данными по результатам деятельности ООО «СТ-сервис».

ГЛАВА 1

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность корпоративной культуры в организации

Термин «корпоративная культура» относится к классу таких понятий управленческих дисциплин, которые не имеют единой правильной интерпретации. Почти каждый исследователь в этой области предлагает свое оригинальное определение организационной культуры.

Существуют различные определения корпоративной культуры.

Томилов В. В. уточняет, что корпоративная культура предполагает понимание совместного мышления, которое определяет внутреннюю жизнь организации; о времени действия, мышления и существования [1, с. 58].

Блинов А. О., Васильевская О. В. определяют корпоративную культуру как группу ключевых допущений, принятых членами организации и выраженных в ценностях, установленных организацией. Они дают людям ориентиры для их поведения и действий, которые передаются через символические средства духовного и материального общения внутри организации [1, с. 69].

Козлов В. В., Козлова А. А. дают определение корпоративной культуры как системы формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев, индивидуальных и групповых интересов, поведенческих характеристик работников определенной организационной структуры, стиля управления, показателей удовлетворенности работников условиями труда, взаимного сотрудничества, выявления сотрудниками предприятия и перспектив его развития [1, с. 76].

По словам Занковского А. Н. установлена корпоративная культура как некое программное обеспечение сознания, как ценностно-семантическое поле, способное определять направление поведения и деятельности работников [1, с. 82].

Понимая корпоративную культуру организации, выраженную Т. Соломинидиной, установлено, что корпоративная культура – это социальное и духовное поле организации, созданное под влиянием материальных и нематериальных, явных и скрытых, сознательных и бессознательных процессов и явлений, единство философии, идеологии, ценностей, подходов и поведения. определяется сотрудниками организации. и позволяют компаниям двигаться к успеху [1, с. 85].

Л. Смирсич классифицировал существующие институты и вывел три подхода к рассмотрению корпоративной культуры: внешний компонент, внедряемый в организацию извне; внутренняя составляющая организации; Ключевое сравнение в организационной концепции, сущность организации [1, с. 92].

Первый подход рассматривает корпоративную культуру как фоновый фактор, широкую категорию. Культура как совокупность суждений и ценностей, установленных в человеке через общество, общественную деятельность и социальные взаимодействия. При таком подходе организация воспринимается только как контекст, в котором выражены переменные национальных культур. Можно сказать, что на организацию пассивно влияют заранее сформированные представления ее сотрудников.

Второй подход, по мнению М. Льюиса, С. Сиэля и Дж. Мартина, М. Пауэрса, Т. Дила и А. Кеннеди, основан на том факте, что организации сами формируют свою культуру. Представители этого подхода обращают внимание на редкие «ритуалы, легенды и ритуалы, которые появляются в среде, созданной руководством организации посредством установленных направлений правил, структур, норм и целей». Авторы этого подхода признают, что компания может иметь как доминирующую культуру, так и субкультуры, которые могут существовать в различиях.

Третий подход рассматривает корпоративную культуру как сущность организации. Л. Смирсич отметил, что некоторые исследователи считают, что «организацию следует рассматривать как культуру». Поэтому культуру нельзя выделить как отдельный компонент организации, потому что культура - это организация.

Сравнивая все интерпретации корпоративной культуры, можно выделить следующие моменты. Во-первых, авторы указывают на примеры поведения и действий, которым следуют члены организации. Они часто связаны с окружающей средой (группы, организации, общество, мир) и их переменными (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.).

Во-вторых, сотрудники могут придерживаться норм и ценностей, которые имеют общий смысл, который авторы включают в определение корпоративной культуры. Стандарты и ценности заставляют сотрудников видеть, какое поведение разрешено или недопустимо. Признанные правила и ценности помогают сотруднику понять, как он или она участвует в одной и той же цели в организации и как он ведет себя в конкретной ситуации.

В-третьих, поведение персонала по отношению к внешней и внутренней среде.

Четвертое общее определение корпоративной культуры упоминается как «символизм», который придает ценность членам организации. Многие организации имеют утвержденные документы, которые описывают их собственные ценностные ориентации и кодексы поведения. Чаще всего значение последних установленных правил передается через истории, легенды и мифы, которые рассказывают, пересказывают, интерпретируют.

В современной науке об управлении понятие корпоративной культуры также определяется как: метод и средство для начала и развития бизнеса; специальные технологии управления.

В качестве примера профессор Уильям Учи рассказывает о преимуществах управления на основе культуры. В сильной корпоративной культуре сотрудники контролируют себя. Это приводит к высокой эффективности деятельности и способствует четкому функционированию организации, уменьшает количество конфликтов разногласий, недоразумений между работниками [3, с. 34].

Эти интерпретации корпоративной культуры отражают неоднозначность и объясняют, что система корпоративной культуры недостаточно проясняется образовательным процессом. В большинстве публикаций описываются конкретные материалы преимущественно «успешных» компаний с зарубежным опытом, указывающие на возможность использования определенных элементов корпоративной культуры в российской экономике.

Другим недостатком всех современных определений изучаемых концепций является изучение статики. Однако быстро меняющиеся условия среды требуют более глубокого изучения влияния культурного поля на это влияние [3, с. 39].

Социологические и социально-психологические аспекты корпоративной культуры. Экономическая сторона практически не затронута, управленческая сторона очень мало представлена. Когда вы пытаетесь определить связь между ценностями и эффективностью, такими как успех, продуктивность или способность к изменениям, вы видите наиболее распространенные симптомы, такие как концепции, поведение, ценности и нормы. Поэтому контент-анализ обобщает понятия корпоративной культуры с понятием культуры, которое обычно называют ценностно-нормативной системой.

Тем не менее, предпринимаются попытки определить, какие ценности наиболее важны для конкретной организации, чтобы определить существующие корпоративные ценности и определить их ценность.

Несмотря на разнообразие заявлений специалистов, можно резюмировать, что корпоративная культура рассматривается как фактор, который можно использовать для максимизации эффективности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социальной сплоченности сотрудников в организации и повысить их производительность и мотивацию.

По словам Э. Шейна, «корпоративная культура» включает в себя основные понятия и убеждения, разделяемые членами организации, которые действуют на подсознательном уровне и воспринимаются по отношению к самой организации и к окружающему ее миру. Эти концепции и убеждения отражаются в поведенческих моделях, приобретенных группой в процессе выживания и борьбы с внешними и внутренними проблемами. Этот глубокий уровень культуры следует отличать от внешнего, что проявляется в артефактах и ложных ценностях.

Среди различных авторов существует мнение, что корпоративная культура не только связана с тем, чтобы собрать все вместе для максимизации достижения общей цели, но также имеет материальное выражение, и руководство может идентифицировать ее и управлять ею для своих собственных побед в производственной деятельности. Так, Т. Петерс и Р. Уотерман, Т. Дил и А. Кеннеди рассматривают высокую производительность организации только в результате полного признания и усвоения сотрудниками всех корпоративных норм, правил и ценностей.

Следует отметить, что корпоративная культура – не единственный ключ к успеху организации. Но это мощная корпоративная культура, которая принесет свои собственные нормы и ценности, которые станут ключевыми моментами для достижения конечного результата. Не менее важными факторами будут бизнес-стратегия и структура организации, рыночные условия, наличие конкуренции, утвержденные инструкции для производственных процессов и т. д. Однако стоит подчеркнуть, что корпоративная культура играет ключевую роль в достижении успеха организацией и именно эта связь до недавнего времени не привлекала общего внимания.

1.2 Современные подходы к формированию корпоративной культуры организации

Рассмотрим несколько подходов к формированию корпоративной культуры в организации.

Когнитивный подход к культурному образованию фокусируется на таких аспектах, как коллективное сознание, когнитивные паттерны или общая система знаний, убеждений и правил, определяющих соответствующее поведение. Таким образом, корпоративная культура становится семантическими системами, которые передаются через естественный язык и другие символические средства, которые выполняют репрезентативные, предписывающие и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особенное чувство реальности. Считается, что даже хаотичное и, казалось бы, бессмысленное поведение порождается относительно ясными неявными правилами, регулируемыми базовыми когнитивными структурами. Этот подход включает в себя изучение организационного поведения как системы субъективных ценностей, разделяемых членами конкретной организации, и правил, регулирующих деятельность внешнего наблюдателя, которые внедряются в организации.

Согласно феноменологическому подходу, корпоративная культура понимается и анализируется через интерпретацию ее проявлений. Эта концепция рассматривает корпоративную культуру как название сущности организации. Исходя из этого, корпоративная культура - это не собственность, принадлежащая организации, а то, чем она является по сути. Этот подход чаще всего ассоциируется с моделью феноменологической организации, когда организации не понимаются и не анализируются в основном с экономической или материальной точки зрения, но в форме выражения, разума или символики. Авторы, придерживающиеся такого подхода, обычно отрицают возможность прямого целевого воздействия на организацию корпоративной культуры [13, с. 66.]

В соответствии с пониманием механизмов возникновения и формирования корпоративной культуры, генетический подход выделяется в том случае, когда культура является результатом всей истории организации. При формировании необходимо опираться на его «генетические» основы, в которых выделяются две противоположности [13, с. 70]:

рассмотрение корпоративной культуры как результата «естественного развития», то есть стихийного процесса, инициируемого взаимодействием людей;
рассмотрение корпоративной культуры как результата целенаправленного процесса, созданного людьми и вытекающего из их рационального выбора.

Первая альтернатива называется эволюционной культурной моделью. Его главная особенность – независимость корпоративной культуры от субъективных дизайнерских мер. Второй вариант называется целенаправленной культурной моделью, в которой корпоративная культура является результатом строгого регулирования.

С точки зрения эффективного управления целесообразно использовать модель, имеющую симбиотическую форму. В этой модели, называемой «смешанной», организационная культура рассматривается как естественно-искусственная система, сочетающая рациональные и спонтанные процессы.

Следует иметь в виду, что основным принципом формирования любой из вышеперечисленных моделей должно быть соответствие культуры всем элементам системы управления (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Система управления

Примечание: источник – [13, с. 75]

Применение этого принципа на практике означает, что при разработке или реализации изменений в стратегии, структуре, процессах и других элементах системы управления необходимо оценить степень их выполнимости в рамках существующей культуры и предпринять необходимые действия, если это необходимо. Следует отметить, что, конечно, культура более инертна, чем другие элементы системы управления, и, следовательно, меры по их изменению должны предшествовать всем другим преобразованиям.

В некоторых организациях общие убеждения и культурные ценности четко ранжируются. Их относительная важность и отношения между ними не уменьшают роль каждого из них. В других организациях относительные приоритеты и отношения между общими ценностями не так ясны. В первом случае это оказывает большое влияние на поведение людей, поскольку дает уверенность в том, какую ценность следует применять в случае конфликта интересов.

Узнайте способы поддержания и укрепления вашей корпоративной культуры. На самом деле, нам следует поговорить о том, какими должны быть философия, методы и практики управления, а также то, что должно привлекать внимание руководства для создания и поддержания желаемой корпоративной культуры. тот, который создает условия, способствующие реализации выбранной стратегии.

Существует ряд методов, которые можно использовать для решения этой проблемы (рис. 1.2).

Поведение лидера. Конечно, лидер должен начинать с себя. Хорошо известно, что люди учатся лучше всего, подражая новым моделям поведения. Лидеры должны стать образцами для подражания и образцами для подражания, иллюстрируя это отношение к работе, поведение, которое должно быть закреплено и развито среди подчиненных.

Заявления, жалобы, административные заявления. Следует отметить, что это применимо для закрепления желаемых рабочих ценностей и поведения не только для ума, но и для эмоций и лучших чувств сотрудников: «Мы должны быть первыми!» «Наивысшее качество – это ключ к нашей победе над конкурентами! »; «В нашей организации работают лучшие специалисты!»; «Этот год станет поворотным для нашей организации».

Рис. 1.2 Методы поддержания и укрепления корпоративной культуры

Примечание: источник – [15, c. 166]

Объекты внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее эффективных способов поддержания культуры в организации, так как менеджер учит сотрудников тому, что важно и что от них ожидается, посредством повторяющихся действий.

Реакция руководства на критические ситуации и организационный кризис В критических ситуациях и в кризисных ситуациях важность корпоративной культуры возрастает до максимума. Из-за глубины и масштабов кризиса организация может либо укрепить существующую культуру, либо внедрить новые ценности и нормы, которые в некоторой степени изменят ее. Например, при сильном снижении спроса на готовую продукцию у руководства есть два варианта: уменьшить количество сотрудников или сократить время, отработанное тем же числом сотрудников. В организациях, где значение «номер один» было объявлено человеку, второй вариант кажется полезным.

Ролевое моделирование, воспитание и обучение. Различные аспекты корпоративной культуры рассматриваются сотрудниками через систему требований для выполнения их ролевых функций. Менеджеры могут включать ключевые культурные сигналы в учебные программы и ежедневную помощь своим сотрудникам.

Обучение и развитие персонала должны не только обеспечивать сотрудников необходимыми знаниями и развивать их профессиональные навыки. Обучение является важным инструментом продвижения и закрепления желаемого отношения к организации и организации, а также разъяснения требований к руководству сотрудников в организации. Обучение предоставляет информацию о том, какое поведение поощряется и поощряется.

Критерии определения вознаграждения и статуса. Культуру стимулирования в организации можно изучить с помощью системы поощрений и привилегий. Последние обычно «привязаны» к определенным моделям поведения, что позволяет сотрудникам расставлять приоритеты. Они указывают на ценности, которые важны для отдельных лидеров и организации в целом. Система статусных точек в организации работает в том же направлении. Например, распределение привилегий (хороший офис, секретарь, служебный автомобиль и т. д.) Показывает роли и поведение, которые представляют большую ценность для организации.

Критерии отбора на работу, продвижение по службе и увольнение. Использование таких критериев является одним из наиболее важных способов поддержания культуры в организации. Принципы, на которых основаны ответственные за организацию люди и которые управляют всем процессом управления персоналом, быстро доводятся до сведения сотрудников. В то же время критерии принятия кадровых решений могут быть полезными и препятствовать укреплению и сохранению культуры соответствующей организации, что следует учитывать при ее создании.

Поддержание корпоративной культуры в реализации основных функций управления. Заметное влияние на корпоративную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое не поддерживается в соответствии с установленной практикой управления. Сотрудники должны знать, в какой степени руководство приветствует самостоятельность и творческий подход подчиненных.

Организационные символы и ритуалы. Хорошо известно, что корпоративная культура определяется и передается в традициях и порядке, которые действуют в организации. Но даже одноразовые отклонения от указанного (или заявленного) порядка влияют на это.

Празднования включают стандартные и периодические коллективные мероприятия, проводимые в определенное время и в особых случаях, чтобы повлиять на поведение и понимание сотрудников в организационной среде.

Ритуалы – это система ритуалов. Такие церемонии служат организованными и запланированными мероприятиями, имеющими важную «культурную» ценность. Соблюдение ритуалов, ритуалов и церемоний повышает самоопределение работников.

Формирование корпоративной культуры. Рассмотрение способов формирования желаемой корпоративной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Чтобы создать корпоративную культуру, которая поддерживает стратегии организационного развития, руководство должно предпринять несколько шагов.

Изучение существующей корпоративной культуры является ключевым этапом в формировании культуры организации и предпосылкой ее успешного изменения. Очевидно, что реализация последующих этапов формирования корпоративной культуры при возникновении или усилении отмеченных негативных эффектов нецелесообразна.

На практике культуру, сложившуюся в организации, можно изучать с помощью эмпирических методов исследования. Среди наиболее распространенных эмпирических методов исследования, используемых в этом случае, мы можем выделить интервью, косвенные методы, вопросники, устные исследования фольклора, исследование документов, изучение правил, традиций, церемоний и ритуалов, которые сложились в организации, изучение сложившаяся практика управления.

Результатом изучения культурной среды организации должно стать решение трех проблем. Первая задача – осознание и формулирование ведущих ценностей, приоритетов и установок, призванных поддержать перспективную организационную стратегию. Вторая задача – выяснить, какие культурные ценности будут способствовать или препятствовать реализации стратегических целей организации. Третий – оценка существующего разрыва, а именно, степень соответствия существующей корпоративной культуры и принятой руководством стратегии развития организации.

Формирование и развитие корпоративной культуры любой организации происходит в определенной производственной и социальной среде, т. е. под влиянием рыночных требований, в направлении удовлетворения потребностей клиентов и исходя из их собственных интересов. Невозможно создать успешную организацию, если она не способна адаптироваться к изменениям внешней среды и не обладает свойством маневренности и гибкого реагирования на требования рынка. С другой стороны, любая организация имеет свое внутреннее пространство, свои принципы и законы взаимодействия, внутренний организационный климат и свой подход к решению проблем внутренней интеграции. Поэтому при формировании корпоративной культуры цели, задачи и сфера деятельности предприятия развиваются по двум основным направлениям: внешняя адаптация и внутренняя интеграция.

Формирование корпоративной культуры – постепенный процесс. Он носит эволюционный характер [20, с. 72].

Трудно переоценить важность обмена информацией, необходимой для формирования корпоративной культуры. Использование разнообразных форм передачи информации для создания имиджа организации и предоставления ее членам и потребителям информации о политике и целях организации являются необходимыми условиями для расширения обмена информацией и знаниями внутри организации.

Процесс создания корпоративной культуры основан на ряде научных подходов:

внутренний подход включает в себя выбор миссии, связанной с производством или услугами, определение социальной миссии, принципы отбора персонала, ориентация внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов;
когнитивный подход (предоставление знаний) фокусируется на планировании карьеры и развитии персонала (включая более низкие уровни иерархии), создании системы предложений, но улучшении организации и каждого из ее членов, стратегической ориентации, неформальных моделей лидерства;
символический подход предполагает наличие в организации особого языка, символических действий и фигур, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд;
стимулирующий подход привлекает внимание организаций к системе мотивации сотрудников. Мотивация может быть выше, чем заработная плата. Награда за достигнутые результаты может быть выражена с точки зрения возможностей обучения, развития бизнеса и личных качеств персонала. Например, каждый член организации может пользоваться услугами консультантов, преподавателей и специалистов, которые позволяют им совершенствовать свою деятельность. Целесообразно разработать специальные программы для карьеры и лидерской карьеры. Важно создать соответствующие условия для мотивации, которые во многом зависят от действий лидеров. Одна из предпосылок – обучение и планирование карьеры выполняется «каскадно», то есть от вершины иерархической пирамиды вниз, не пропуская уровень.

Следует отметить, что внешние факторы влияют на культуру организации. Но, как показывает практика, две организации, работающие в одной среде, могут иметь очень разные культуры. Это потому, что благодаря своему коллективному опыту члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя адаптация на уровне организации в целом. Вторая – это внутренняя интеграция, смысл которой заключается в том, как сотрудники организации решают повседневные проблемы, связанные с их работой и жизнью в организации.

Таким образом, в процессе трудовой деятельности основное поведение ценностей и символов формируется работниками организации и отражает индивидуальность организации. Важнейшими элементами корпоративной культуры являются ценности, миссия, цели организации, кодексы и стандарты поведения, традиции и ритуалы. Корпоративная культура включает в себя ценности и убеждения, разделяемые всеми сотрудниками организации, принятые модели поведения, ритуалы, правила и традиции, которые определяют нормы их поведения и характер жизни организации и могут быть воспроизведены в этой организации через формальных или неформальных лидеров. Тенденция к формированию корпоративной культуры уделяется большое внимание компаниям как внутри страны, так и за рубежом.

ГЛАВА 2

АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ООО «СТ-СЕРВИС»

2.1 Краткая характеристика организации и анализ финансово-экономических показателей деятельности

ООО «СТ-сервис» было зарегистрировано 29.07.2009 г.

ОГРН: 1097746409749.

ИНН: 77437488362

КПП: 774301001

ОКПО: 62661083

Руководитель ООО «СТ-сервис» – Шуваев Александр Васильевич.

Основным видом деятельности ООО «СТ-сервис» является техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств, которые включают в себя дополнительные виды деятельности:

строительные работы прочей специализации, не включенные в другие группировки;
торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями;
розничная торговля моторным топливом в специализированных магазинах;
аренда и управление собственным и арендованным недвижимым имуществом;
аренда и лизинг прочих машин, оборудования и материальных средств;
аренда и лизинг прочих видов транспорта, оборудования и материальных средств, не включенных в другие группировки.

Юридический адрес: 125438, г. Москва, пер. 4-й Лихачёвский, д. 5.

ООО «СТ-сервис» осуществляет торговлю запасными частями для японских грузовиков ISUZU оптом и в розницу. Кроме того, ООО «СТ-сервис» является официальным представителем по продаже запасных частей и техническому обслуживанию грузовых автомобилей марки ISUZU.

Основными преимуществами ООО «СТ-сервис» являются следующие:

продуманная ценовая политика и гибкая система скидок;
постоянно действующие предложения;
любая форма оплаты (наличная, безналичная, банковская карта);
персонал высокой квалификации, те, которые готовы дать ответ на любой вопрос технического характера. Кроме того, имеется индивидуальный подход к каждому клиенту и за клиентом закрепляется персональный менеджер;
удобные пути и схемы подъезда на склад, технический сервис на сервере Москвы (схема проезда прилагается на сайте);
запасные части проходят строгий технический контроль и характеризуются реальной долговечностью;
в зависимости от клиентских предпочтений, приобретенные запасные части могут быть установлены на автомобиль;
на все реализуемые запасные части даётся гарантийный срок – 1 год.

Грузовые автомобили, обслуживаемые ООО «СТ-сервис», представлены на рис. 2.1.

Рис 2.1 Грузовые автомобили, обслуживаемые ООО «СТ-сервис»

Примечание – источник: собственная разработка на основе данных ООО «СТ-сервис»

Для того, чтобы воспользоваться услугами ООО «СТ-сервис» можно сделать звонок по телефону, оформить заявку через Интернет на официальном сайте ООО «СТ-сервис» – http://www.center-st.ru.

График работы ООО «СТ-сервис»: с 08:00 до 20:00 без выходных и праздников.

Организацию работы ООО «СТ-сервис» курирует генеральный директор. Организационная структура ООО «СТ-сервис» представлена на рис. 2.2.

Рис 2.2 Организационная структура аппарата управления ООО «СТ-сервис»

Примечание: источник – собственная разработка ООО «СТ-сервис»

Далее проведем анализ показателей деятельности ООО «СТ-сервис» за 2016-2018 гг. на основании приложения А.

Таблица 2.1

Основные показатели финансово-экономической деятельности ООО «СТ-сервис» за 2016-2018 гг.

Наименование показателя	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение (+;-)		Темпы роста, %
Наименование показателя	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 / 2016	2018 / 2017	2017 / 2016	2018 / 2017
1. Выручка от продаж, тыс. руб.	87 833	93 751	96 515	5 918	2 764	106,7	102,9
2. Себестоимость продаж, тыс. руб.	85 126	90 717	93 327	5 591	2 610	106,6	102,9
3. Валовая прибыль, тыс. руб.	2 707	3 034	3 188	327	154	112,1	105,1
4. Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб.	2 290	2 611	2 657	321	46	114,0	101,8
5. Прибыль от продаж, тыс. руб.	417	423	531	6	108	101,4	125,5
6. Чистая прибыль, тыс. руб.	358	404	450	46	46	112,8	111,4
7. Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб.	9 266	9 733	10 119	467	386	105,0	104,0
7.1. в том числе - основные средства	5 342	5 302	5 326	-40	24	99,3	100,5
8. Рентабельность, %:
8.1. продаж (стр. 5 / стр. 1)	0,47	0,45	0,55	-0,02	0,10	-	-
8.2. продукции (стр. 5 / стр. 2)	0,49	0,47	0,57	-0,02	0,10	-	-
8.3. основных средств (стр. 6 / стр. 7.1)	6,70	7,62	8,45	0,92	0,83	-	-
9. Фондоотдача, руб. (стр. 1 / стр. 7.1)	16,44	17,68	18,12	1,24	0,44	107,5	102,5
10. Коэффициент оборачиваемости активов (стр. 1 / стр. 7)	9,48	9,63	9,54	0,15	-0,09	-	-

По данным таблицы 2.1 видно, что в 2017 году при росте выручки от реализации на 6,7 % темпы роста себестоимости продаж составили только 6,6 %, что обусловило рост валовой прибыли предприятия на 327 тыс. руб., а коммерческие и управленческие расходы за год возросли на 14,0 %, в результате чего темпы роста прибыли от реализации предприятия замедлились до 1,4 %. Прибыль от реализации за 2017 год возросла только на 6 тыс. руб. и составила 423 тыс. руб.

В 2018 году темпы роста продаж замедлились до 2,9 % за год, а валовая прибыль предприятия возросла за год на 5,1 %, что было следствием меньшего прироста себестоимости продаж. Темпы роста коммерческих и управленческих расходов также замедлились – до 1,8 % в год, что повлекло ускорение прироста полученной прибыли от реализации до 25,5 %. В 2018 году прибыль от реализации ООО «СТ-сервис» увеличилась на 108 тыс. руб. до 531 тыс. руб.

Чистая прибыль предприятия за три года увеличилась на 92 тыс. руб. до 450 тыс. руб. в 2018 году. Рост прибыли от реализации и чистой прибыли в целом за три года повлек увеличение рентабельности продаж на 0,08 п. п. до 0,55 % в 2018 году; рентабельность основных средств возросла за три года на 1,75 п. п. до 8,45 % в 2017 году. То есть, можно говорить об улучшении финансовых результатов деятельности ООО «СТ-сервис» в 2016-2018 гг.

В свою очередь фондоотдача на предприятии возросла за три года на 1,68 руб. до 18,12 руб. в 2018 году, а оборачиваемость активов ускорилась на 0,06 оборота до 9,54 оборота в 2018 году, что свидетельствует в целом о росте эффективности управления активами и основными средствами на предприятии.

В таблице 2.2 проанализированы основные коэффициенты, характеризующие финансовое состояние ООО «СТ-сервис» в 2016-2018 гг.

Таблица 2.2

Показатели финансового состояния ООО «СТ-сервис» за 2016-2018 гг.

Наименование показателя	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Темпы роста, %
Наименование показателя	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 / 2016	2018 / 2017
1. Стоимость активов, всего, тыс. руб.	9 511	9 954	10 283	104,7	103,3
2. Стоимость оборотных активов, тыс. руб.	4 136	4 605	4 937	111,3	107,2
3. Запасы, тыс. руб.	2 896	3 008	3 328	103,9	110,6
4. Дебиторская задолженность, тыс. руб.	416	744	822	178,8	110,5
5. Денежные средства и финансовые вложения, тыс. руб.	611	589	591	96,4	100,3
6. Капитал и резервы, тыс. руб.	1 660	1 822	1 948	109,8	106,9

Окончание таблицы 2.2

7. Долгосрочные обязательства, тыс. руб.	0	0	0	-	-
8. Краткосрочные обязательства, тыс. руб.	7 851	8 132	8 335	103,6	102,5
9. Коэффициенты финансового состояния:
9.1. коэффициент текущей ликвидности	0,527	0,566	0,592	0,039	0,026
9.2. коэффициент абсолютной ликвидности	0,078	0,072	0,071	-0,005	-0,002
9.3. коэффициент быстрой ликвидности	0,131	0,164	0,170	0,033	0,006
9.4. коэффициент финансовой независимости	0,175	0,183	0,189	0,009	0,006
9.5. коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	-0,898	-0,766	-0,688	0,132	0,078
9.6. коэффициент финансового левериджа	4,730	4,463	4,279	-0,266	-0,184

Как видно из данных таблицы 2.2, коэффициенты платежеспособности характеризовались следующей динамикой:

– значение коэффициента текущей ликвидности возросло за три года на 0,066 пункта до 0,592 пункта на конец 2018 года, что при нормативе не ниже 1,7-2,0 пункта свидетельствовало о низком уровне ликвидности и неспособности предприятия погасить накопленные краткосрочные обязательства в краткосрочном периоде;

– значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами, не глядя на улучшение показателя, характеризовалось в течение всего анализируемого периода отрицательной величиной и составило на конец 2018 года -0,688 пункта, что свидетельствует о полном отсутствии у предприятия собственного оборотного капитала.

При этом значение коэффициента финансового левериджа, не глядя на незначительное на 0,451 пункта снижение за три года, на конец 2018 года составило 4,279 пункта, то есть на каждый 1 руб. собственных средств предприятия приходилось 4,28 руб. заемных источников. Значение коэффициента финансовой независимости на протяжении анализируемого периода не превысило величины в 0,2 пункта и на конец 2018 года составило 0,189 пункта, что при нормативе не ниже 0,4 пункта свидетельствовало о высокой финансовой неустойчивости предприятия.

Для анализа показателей деловой активности ООО «СТ-сервис» составлена таблица 2.3, в которой рассчитаны ключевые показатели деловой активности предприятия в 2016-2018 гг.

Таблица 2.3

Показатели деловой активности ООО «СТ-сервис» в 2016-2018 гг.

Наименование показателя	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение (+;-)		Темпы роста, %
Наименование показателя	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 / 2016	2018 / 2017	2017 / 2016	2018 / 2017
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	87 833	93 751	96 515	5 918	2 764	106,7	102,9
2. Себестоимость продаж, тыс. руб.	85 126	90 717	93 327	5 591	2 610	106,6	102,9
3. Прибыль от продаж, тыс. руб.	417	423	531	6	108	101,4	125,5
4. Среднегодовая стоимость оборотных активов, тыс. руб.	3 886	4 371	4 771	485	401	112,5	109,2
в том числе:
4.1. запасы	2 655	2 952	3 168	297	216	111,2	107,3
4.2. дебиторская задолженность	403	580	783	177	203	143,9	135,0
5. Среднегодовая стоимость кредитор-ской задолженности, тыс. руб.	5 690	5 997	6 241	307	244	105,4	104,1
6. Коэффициент оборачиваемости:
6.1. оборотных активов	22,60	21,45	20,23	-1,15	-1,22	94,9	94,3
6.2. запасов	32,06	30,73	29,46	-1,33	-1,27	95,8	95,9
6.3. дебиторской задолженности	217,95	161,64	123,26	-56,31	-38,38	74,2	76,3
6.4. кредиторской задолженности	14,96	15,13	14,95	0,17	-0,17	101,1	98,9
7. Продолжительность оборота, дни:
7.1. оборотных активов	16,1	17,0	18,0	0,9	1,0	105,4	106,0
7.2. запасов	11,4	11,9	12,4	0,5	0,5	104,3	104,3
7.3. дебиторской задолженности	1,7	2,3	3,0	0,6	0,7	134,8	131,1
7.4. кредиторской задолженности	24,4	24,1	24,4	-0,3	0,3	98,9	101,2

Окончание таблицы 2.3

8. Продолжительность операционного цикла, дни	13,1	14,1	15,4	1,1	1,2	108,2	108,6
9. Продолжительность финансового цикла, дни	-11,3	-10,0	-9,1	1,3	0,9	88,1	90,6
10. Рентабельность, %:
10.1. оборотных активов	10,73	9,68	11,13	-1,05	1,45	-	-
10.2. запасов	15,71	14,33	16,76	-1,38	2,43	-	-

Из данных таблицы 2.3 видно, что:

– оборачиваемость оборотных активов ООО «СТ-сервис» за три года замедлилась на 2,37 оборота, или на 1,9 дня;

– оборачиваемость запасов предприятия замедлилась на 1,0 дня, или на 2,60 оборота за три года, – до 12,4 дня;

– также наблюдалось и замедление оборачиваемости дебиторской задолженности предприятия – на 1,3 дня, или на 94,68 оборота до 123,26 оборота в 2018 году;

– при этом продолжительность оборота кредиторской задолженности не изменилась и составила 24,4 дня;

– замедление оборачиваемости дебиторской задолженности и запасов обусловило замедление операционного цикла на 2,3 дня – с 13,1 до 15,4 дня, а финансовый цикл характеризовался отрицательным показателем, что было следствием более длительного оборота кредиторской задолженности, то есть недостаточной эффективностью управления расчетами и финансовыми потоками на предприятии.

Такая динамика показателей, не глядя на обусловленный увеличением прибыли от продаж рост рентабельности оборотных активов предприятия на 0,40 п. п. до 11,13 % в 2018 году, свидетельствует о снижении деловой активности предприятия. Замедление оборачиваемости оборотных активов и наличие отрицательного показателя по финансовому циклу свидетельствуют о низкой эффективности управления денежными потоками и оперативного планирования ресурсов на предприятии.

В таблице 2.4 проанализированы основные показатели внешнеэкономической деятельности ООО «СТ-сервис» за 2016-2018 гг.

Таблица 2.4

Показатели внешнеэкономической деятельности ООО «СТ-сервис»
за 2016-2018 гг.

Наименование показателя	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение (+;-)		Темпы роста, %
Наименование показателя	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 / 2016	2018 / 2017	2017 / 2016	2018 / 2017
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	87 833	93 751	96 515	5 918	2 764	106,7	102,9
1.1. в том числе - экспорт продукции	23 803	26 625	27 121	2 823	495	111,9	101,9
2. Уд. вес экспорта, %	27,1	28,4	28,1	1,3	-0,3	-	-
3. Прибыль от продаж, тыс. руб.	417	423	531	6	108	101,4	125,5
3.1. в том числе - по экспортированной продукции	184	196	244	12	48	106,5	124,5
4. Рентабельность продаж, %	0,47	0,45	0,55	-0,02	0,10	-	-
5. Рентабельность продаж по экспорту, %	0,77	0,74	0,90	-0,04	0,16	-	-

Как видно из данных таблицы 2.4, в 2017 году темпы роста экспорта были более высокими по сравнению с темпом роста продаж ООО «СТ-сервис», что обеспечило рост доли экспорта в объеме продаж на 1,3 п. п. до 28,4 %, а в 2018 году темпы роста экспорта продукции предприятия замедлились до 1,9 %, что повлекло снижение удельного веса экспорта в структуре продаж (рисунок 2.2).

2017

2016

2018

Рис. 2.2. Эффективность внешнеэкономической деятельности ООО «СТ-сервис» в 2016-2018 гг.

При этом рентабельность продаж продукции ООО «СТ-сервис» на экспорт была более высокой по сравнению с общей рентабельностью продаж и, соответственно, рентабельностью продаж на внутреннем рынке. Так, в 2018 году рентабельность продаж продукции предприятия на внешнем рынке, увеличившись за три года на 0,12 п. п., составила 0,90 % при том, что общий по предприятию показатель рентабельности продаж составлял только 0,55 %. Это свидетельствует о необходимости наращивания экспортной ориентации предприятия и снижении себестоимости производства и реализации продукции на внутреннем рынке.

Таким образом, проведенный анализ развития ООО «СТ-сервис» показывает, что в последние три года предприятие в целом развивалось эффективно – возросли объемы реализации продукции, полученная прибыль и рентабельность деятельности. Динамика изученных показателей финансового состояния предприятия свидетельствует о том, что, несмотря на наличие тенденции улучшения значений рассмотренных финансовых коэффициентов, фактическое финансовое состояние ООО «СТ-сервис» может быть признано неудовлетворительным: отсутствует финансовая устойчивость при одновременной неплатежеспособности предприятия. Оценка внешнеэкономической деятельности предприятия показала наличие необходимости более интенсивного освоения внешнего рынка для предприятия.

2.2 Анализ кадрового потенциала и оценка корпоративной культуры в организации

Для того, чтобы провести анализ динамики и структуры персонала ООО «СТ-сервис», необходимо произвести расчёт удельного веса по каждой из категории сотрудников, а также произвести расчёты по изменению численности.

Данные по составу, структуре и динамике трудовых ресурсов ООО «СТ-сервис» за 2016-2018 гг представлены на рисунке 2.5.

Таблица 2.5

Динамика состава и структуры персонала ООО «СТ-сервис» за 2016-2018 гг.

Показатели	Годы						Отклонение, (+/-)		Темп роста, %
	2016		2017		2018		Отклонение, (+/-)
	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес
Всего работников	40	100	38	100,0	35	100	-5	-	87,5
в том числе:
- руководители	4	10,0	4	10,5	4	11,4	0	1,4	100,0
- специалисты	5	12,5	3	7,9	3	8,6	-2	-3,9	60,0
-другие служащие	0	0,0	0	0,0	0	0,0	-	-	-
- рабочие	31	77,5	31	81,6	28	80,0	-3	2,5	90,3

Источник: собственная разработка на основе данных организаций.

Данные таблицы 2.8 свидетельствуют о том, что произошли незначительные изменения по составу и численности работников ООО «СТ-сервис». В 2018 г. по сравнению с 2016 г. наблюдается снижение числа работников на 5 чел. или 12,5 %, что объясняется снижением объемов деятельности и оптимизацией численности работников.

Основную часть коллектива составляют рабочие – 31 чел. в 2016 г. и 28 чел. в 2018 г. За счет опережающих темпов снижения общей численности над численностью рабочих доля последних в 2018 г. в общей численности работников незначительно выросла на 2,5 % и составила 80 %.

Численность руководителей не изменилась и составила 4 чел. в 2018 году, а их доля в структуре работников увеличилась на 1,4 % - до 11,4 %. Количество специалистов снизилось на 2 чел. – до 3 чел. в 2018 г. Удельный вес специалистов в общей структуре работников в 2018 г. снизился на 3,9 % и составил 8,6 %. Других служащих в организации не было.

Далее произведем оценку персонала ООО «СТ-сервис» по уровню образования.

Таблица 2.6

Динамика состава и структуры персонала ООО «СТ-сервис» по уровню образования за 2016-2018 гг.

Показатели	Годы						Отклонение, (+/-)		Темп роста, %
	2016		2017		2018		Отклонение, (+/-)
	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес
Всего	40	100	38	100	35	100	-5	0	87,5
в том числе лица имеющие:
- высшее образование	9	22,5	8	21,1	8	22,9	-1	0,4	88,9
-среднее специальное	7	17,5	7	18,4	10	28,6	3	11,1	142,9
- профессионально-техническое	16	40	12	31,6	9	25,7	-7	-14,3	56,3
- общее среднее	7	17,5	8	21,1	7	20,0	0	2,5	100,0
- общее базовое	1	2,5	3	7,9	1	2,9	0	0,4	100,0

Источник: собственная разработка.

Данные таблицы 2.6 показывают, что в ООО «СТ-сервис» за 2018 год снизилась численность работников с высшим образованием, что может плохо сказаться на предприятии. Их доля за счет снижения общей численности выросла на 0,4 % - до 22,9 %.

Основную долю в ООО «СТ-сервис» занимали работники с профессионально-техническим образованием – в 2016 году – 40 %, но к 2018 году их доля снизилась до 25,7 % - 9 чел. В 2017 году основную долю работников стали занимать работники со средним специальным образованием – 28,6 % (доля которых выросла по сравнению с 2016 годом на 11,1 %), но следует отметить, что доля работников с общим средним образованием очень высока – 20 %, что на 2,5 % больше, чем в 2016 году. Доля работников с общим базовым образованием незначительна – 2,9 % (1 чел. и численность не изменилась), но это может отрицательно сказаться на результативности деятельности и качестве работы.

Движение рабочей силы – это изменение численности работников в результате приема на работу, увольнения, перевода на другую должность на предприятии. Причины этого явления разнообразны: вступление в трудоспособный возраст и уход на пенсию; призыв в армию и окончание военной службы; перемена места жительства, трудоустройство вблизи от места проживания; получение профессионального образования и трудоустройство по специальности; неудовлетворенность уровнем оплаты труда, условиями труда (режим работы, тяжелые условия, сложные отношения в коллективе) и др.

Для изучения показателей движения персонала на предприятиях ведут учет на базе первичной документации (заявления, приказы) и определяют абсолютные показатели, называемые оборотом по приему и оборотом по выбытию и этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

В таблицах 2.7-2.8 рассмотрим показатели движения персонала ООО «СТ-сервис» за 2016-2018 годы.

Таблица 2.7

Показатели движения персонала ООО «СТ-сервис» 2016-2018 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Темп роста, %
Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.
Коэффициент оборота по приему работников	0,16	0,25	0,43	156,2	172,0
Коэффициент выбытия работников	0,43	0,42	0,40	97,6	95,2
Коэффициент текучести кадров	0,43	0,42	0,40	97,6	95,2
Коэффициент постоянства кадров	0,57	0,58	0,60	101,7	103,4
Коэффициент замещения	0,37	0,61	1,06	164,8	173,7

Источник: собственная разработка.

По данным таблицы 2.7 видно, что в организации достаточно высокая текучесть кадров. В 2016 году коэффициент текучести кадров составил 0,43, в 2017 году – 0,42, в 2018 году – 0,40. Это связано с тем, что в 2016 году выбыло 17 человек, из них 5 человек за нарушения и 12 человек по собственному желанию. В 2017 году выбыло 16 человек, из них 3 человек за нарушения и 13 человек по собственному желанию. В 2018 году выбыло 14 человек, из них 4 человек за нарушения и 10 человек по собственному желанию.

Таким образом, можно сделать вывод, что в ООО «СТ-сервис» текучесть кадров высока, значительно выше рекомендуемых значений в 5 %, что очень негативно отражается на результатах их деятельности. Руководству следует обратить внимание на причины ухода работников.

Далее необходимо оценить существующую корпоративную культуру в компании.

Чтобы наиболее наглядно отразить эффективность существующей в компании корпоративной культуры, был проведен опрос сотрудников компании, которые высказали свое мнение относительно существующей на текущий момент ситуации в компании.

Так, основным методом получения данных был опрос. Инструмент реализации опроса – анкета (Приложение Г).

С помощью самостоятельно разработанной анкеты была получена первичная информация, необходимая для оценки эффективности корпоративной культуры компании с учетом существующей кадровой политики. Опрос проведен среди всех сотрудников компании, общее число которых на 2018 г. составило 35 человек.

Данные, полученные в процессе исследования, прошли процедуру обработки, обобщения и интерпретации. Упорядочение данных заключалось в распределении данных по категориям, их редактировании и кодировании результатов, а также в их табулировании.

На вопрос об удовлетворенности своей работой 37,78% ответили, что скорее не довольны, чем довольны, 26,67% - скорее да, чем нет. На рис. 2.3 отражена динамика ответов.

Рис. 2.3 Динамика ответов респондентов на вопрос «Довольны ли Вы своей работой?», %

Примечание: источник – собственная разработка

Далее отразим на рисунке 2.4 динамику ответов на вопрос удовлетворенности сотрудников системой оплаты труда в ООО «СТ-сервис».

Рис 2.4 Ответы сотрудников на вопрос «Отметьте, пожалуйста, насколько Вы удовлетворены системой оплаты труда?», %

Примечание: источник – собственная разработка

Как видно из рисунка 6, 53,33% опрошенных – скорее не довольны, чем довольны. Но стоит отметить, что 28,89% - сотрудники, которые скорее довольны, чем не довольны системой оплаты труда в ООО «СТ-сервис».

Далее отразим динамику по возникновению проблем на рабочем месте сотрудников на рисунке 2.5.

Рис. 2.5 Динамика ответов респондентов на вопрос «Как часто у Вас возникают проблемы на рабочем месте?», %

Примечание: источник – собственная разработка

Как видно, 48,89% опрошенных трудности возникают редко, у 42,22% - никогда, и только у 6,67% - очень часто.

Что касается проблем, которые могут возникать в трудовой деятельности персонала, то ответы распределились, как на рис. 2.6.

Рис. 2.6 Динамика ответов на вопрос «Какие проблемы могут возникать в Вашей трудовой деятельности?», %

Примечание: источник – собственная разработка

Для большинства сотрудников ООО «СТ-сервис» 48,89% - сложность заключается в неудобном графике работы. Также сложности состоят в неполадках техники – 37,78%, и не устраивает 8,389% сотрудников напряженная обстановка в коллективе.

88,89% опрошенных сотрудников ответили положительно на вопрос об обеспечении со стороны организации всеми инструментами для работы, и только 11,11% - отрицательно.

Опрос также показал, что 55,56% сотрудников организации уверены, что их коллеги увольняются из-за неудовлетворенности оплатой труда в организации, а 22,22% респондентов полагают, что из-за неудобного расположения места работы, 13,33% - по семейным обстоятельствам, и только 8,89% предположили, что по состоянию здоровья.

Что касается стимулирующего мероприятия, которое будет удерживать сотрудника в организации, то 75,56% ответили, что это повышение заработной платы, 15,56% хотят, чтобы им предоставили дополнительный отпуск и только 8,89% респондентов хотят организацию перемещения офиса в другой район города (рис. 2.7).

Рис. 2.7 Динамика ответов на вопрос «В случае смены работы, что может удержать Вас в организации?», %

Примечание: источник – собственная разработка

Относительно справедливости системы оплаты труда в ООО «СТ-сервис» 51,11% сотрудников отозвались «скорее нет», 22,22% сказали, что да, 8,89% совершенно не удовлетворены, а 17,78% ответили, что «скорее да» (рис. 2.8).

Рис. 2.8 Динамика ответов респондентов на вопрос «Как Вы считаете, справедливая ли система оплаты труда в организации?», %

Примечание: источник – собственная разработка

При этом 37,78% сотрудников организации считают, что морального стимулирования в компании организовано на низком уровне, а вот 40% уверены, что оно есть, но недостаточно продумано. 6,67% говорят об отсутствии морального стимулирования в ООО «СТ-сервис» и 15,56% утверждают, что их вполне устраивает существующая система морального стимулирования в компании.

95,56% опрошенных считают, что в организации должна быть налажена система стимулирования, и только 4,44% ответили отрицательно, при этом 48,89% из них говорят о том, что премию нужно выплачивать за сверхурочные часы работы, а 44,44% за превышение плана реализации услуг. 53,33% респондентов удовлетворены своей работой, если получают высокую заработную плату, 28,89% - хорошие условия труда, 11,11% устраивают комфортные условия труда и 6,67% - претендуют на социальный пакет.

В результате, проведенный опрос показал, что большинство сотрудников не чувствуют неудовлетворенность существующей системой оплаты, мотивирования, они бы были более удовлетворенными при высокой заработной плате, а также в случае премирования, что в комплексе оказывает влияние на формирование и развитие корпоративной культуры.

ГЛАВА 3

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе была поставлена цель изучить корпоративную организации на примере ООО «СТ-сервис». В процессе выполнения работы были изучены теоретические аспекты корпоративной культуры. В результате можно сделать выводы.

В процессе трудовой деятельности базовое поведение ценности, и символика образовываются сотрудниками компании и отражают индивидуальность данной компании. Наиболее важными элементами корпоративной культуры являются ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.

Корпоративная культура включает разделяемые всеми сотрудниками компании ценности и убеждения, принятые образцы поведения, ритуалы, правила и традиции, которые предопределяют нормы их поведения и характер жизнедеятельности организации, и способны воспроизводиться в этой организации через формальных или неформальных лидеров

Тенденция формирования корпоративной культуры уделяется большое внимание в компаниях как отечественных, так и зарубежных стран. Существует множество методик, посвященных формированию корпоративной культуры

Анализ показателей деятельности «СТ-сервис» в период 2016-2018 гг., а также проведение анализа существующей в компании корпоративной культуры позволили сделать ряд выводов. Основным видом деятельности ООО «СТ-сервис» является техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств, которые включают в себя дополнительные виды деятельности: строительные работы прочей специализации, не включенные в другие группировки; орговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями; розничная торговля моторным топливом в специализированных магазинах; аренда и управление собственным и арендованным недвижимым имуществом; аренда и лизинг прочих машин, оборудования и материальных средств; аренда и лизинг прочих видов транспорта, оборудования и материальных средств, не включенных в другие группировки.

Развитию работников на предприятиях уделяется недостаточное внимание. В обоих организациях обучение налажено только без отрыва от работы – на рабочих местах – применяется принцип наставничества, но он мало используется так как от опытных работников требуют уделять внимание новым работникам, а это снижает их выработку и соответственно отражается на заработной плате. За обучение молодых работников в организациях доплата не производится, поэтому и отказов быть наставником много, а организации предпочитают брать на работу квалифицированный персонал.

В результате проведения опроса в работе было выявлено, что большинство сотрудников не чувствуют неудовлетворенность существующей корпоративной культурой. На основании анализа были предложены мероприятия по совершенствованию кадровой политики в качестве инструмента корпоративной культуры организации.

В качестве мероприятий было предложено уделить внимание оценке персонала, а также обучению персонала. Так, внедрение электронной системы психологической оценки персонала «Maintest4», которая позволит: проводить комплексное психологическое тестирование – диагностику мотивации, личности и интеллекта; оценить уровень профессионального знания сотрудника в различных областях; оптимизировать процесс отбора и аттестации персонала, быстро получить объективную информацию о личных и деловых качествах испытуемых, наглядно сравнить их с данными других кандидатов и ссылочными профилями; обеспечить подготовку знаний и навыков испытуемых с использованием режима обучения. Таким образом, благодаря реализации предложенных мероприятий «Expert Rent» сможет сформировать определенные направления использования кадровой политики в качестве инструмента корпоративной культуры.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: Проспект, 2016. – 224 c.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 239 c.
Восканян, Л.В. Кадровая политика как фактор повышения эффективности деятельности предприятия / В.Л. Восканян // Известия Тульского государственного университета. – Экономические и юридические науки. – 2013. – № 2-1. – С. 101-108.
Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: учебное пособие / В.И. Герчиков. – М.: ИНФРА-М, 2008. – С. 282.
Димитриева, С.Д. HR-маркетинг как составляющая системы управления персоналом / С.Д. Димитриева // Инновационная наука. – 2016. – № 2-1. – С. 109-112.
Донина, И.А. Маркетинг персонала общеобразовательной организации как механизм реализации системы стратегического партнерства / А.И. Донина, Ю.А. Ситникова // Вектор науки. – Тольяттинского государственного университета. Серия: Педагогика, психология. – 2014. – № 3. – С. 88-90.
Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. – 244 c.
Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом; Проспект - Москва, 2014. – 608 c.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 492 c.
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. – М.: Проспект, 2015. – 80 c.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. – М.: Дашков и К, 2016. – 280 c.
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
Официальный сайт компании «СТ-сервис». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.center-st.ru. – Дата доступа: 19.08.2019.
Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. – М.: КноРус, 2013. – 512 c.
Сотников, С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. – М.: КноРус, 2013. – 512 c.
Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. – М.: КноРус, 2013. – 624 c.
Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. – М.: КноРус, 2013. – 624 c.
Эскиев М. А. Подходы к оценке эффективности кадровых стратегий / М. А. Эскиев, Р.Ш. Газиев, Ш. Х. Шундулаев // ФГУ Science. – 2015. – № 2. – С. 84–87.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

ПРИЛОЖЕНИЕ В

ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Анкета-опросник «Оценка эффективности кадровой политики в качестве инструмента кадровой стратегии компании»

Здравствуйте, потратьте, пожалуйста, несколько минут своего времени на заполнение анкеты для изучения эффективности корпоративной политики с учетом существующей кадровой политики. Мы гарантируем Вам конфиденциальность полученной информации. Все данные будут использованы только в обобщенном виде.

1. Довольны ли Вы своей работой?

Да

Скорее да, чем нет

Скорее нет, чем да

Нет

2. Отметьте, пожалуйста, насколько Вы удовлетворены условиями работы.

Режим работы:

Абсолютно не доволен