Эффективная проектная команда ООО «Алмед»

Содержание:

Введение

В условиях рыночных отношений, с целью управления любым проектом, на период его осуществления, создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта. 

В последнее время проектный подход и проектное управление стали объектом внимания в органах государственной власти для их применения в разработке и реализации приоритетных Национальных проектов и государственных программ.

Руководители западных организаций понимают, что только команда (а не просто группа служащих) способна эффективно работать и приносить успех компании.

В российских организациях этого понимания пока нет.

Согласно исследований эффективности управления командой проекта, руководители российских организаций и фирм должны усвоить, что при игнорировании успешного западного опыта и существенных деталей, их организации могут нести очень крупные потери, среди которых низкая производительность, низкое качество продукции или услуг, влекущие, соответственно, низкую прибыль; ухудшение репутации, складывание неблагоприятного имиджа организации в глазах клиентов, потребителей, поставщиков и конкурентов.

Команда внутрифирменного проекта - совокупность работников, которые осуществляют функции управления проектом и персоналом проекта.

По форме команда проекта отображает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственность за решение, которые принимаются в процессе его реализации.

На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних - исполнители, отделы и специалисты, которые отвечают за отдельные функциональные сферы.

По смыслу команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, которые владеют знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.

Основным интегрирующим фактором создания и деятельности команды выступает стратегическая цель реализации проекта.

В процессе достижения целей проекта команда приобретает свои границы, использует организационные возможности участников и ресурсы проекта.

Команда проекта выступает, как социальный организм, который имеет свое начало, осуществляет процесс жизнедеятельности (управление проектом) и завершает свое существование расформированием или трансформацией в другую управленческую команду.

Целью данной работы является, разработка предложений по совершенствованию управления командой внутрифирменного проекта.

В данной работе мы провели теоретическое исследование вопроса формирования эффективной команды проекта.

Глава 1. Методические подходы к формированию эффективной команды проекта

1.1 Понятие команда проекта

С точки зрения системного подхода, проект рассматривается, как процесс перехода из исходного состояния в конечное - результат при участии ряда ограничений и механизмов.^[1]

В современном понимании проекты - то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно- исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации и т.д.

Команда проекта - одно из главных понятий управления проектами. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

При создании команды управленцев должны соблюдаться следующие правила:^[2]

1. все члены группы должны четко представлять цель создания команды и совместной работы,

2. распределить четко функции между сотрудниками,

3. всех сотрудников известить о том, какими умениями и навыками обладает тот или иной человек,

4. начинать решать малые задачи и проблемы, чтобы укрепить командный дух и научиться совместной работе,

5. получить согласие всех членов команды выполнять условия коллектива,

6. составить четкий план и график работы,

7. советоваться с сотрудниками в процессе работы, чтобы укрепить доверие,

8. поощрять открытость и честность,

9. не подавать ложные надежды,

10. максимально информировать сотрудников о работе, задачах и результатах,

11. делегировать полномочия.

Определить, что команда сформирована, можно по следующим признакам:

- все сотрудники представляют цель,

- организационная структура коллектива соответствует поставленной цели,

- в группе члены задумываются над методами работы, и стараются их усовершенствовать.

Кроме того, дисциплина на высоком уровне, команда самостоятельно регулирует сотрудников, люди обсуждают совместно проблемы и находят пути решения, коллектив поддерживает всех своих членов и создает дружеские взаимоотношения, отношения в группе открытые, и сотрудники готовы встречать трудности и преграды на своем пути.^[3]

Команда предполагает совместную работу ее членов. Зависимости от характеристик проекта, профессионального уровня исполнителей, индивидуальных способностей менеджера проекта возможны следующие типы совместной деятельности: 

- тип совместного взаимодействия; 

- совместно-последовательный тип; 

- совместно-индивидуальный тип; 

- совместно-творческий тип.

Общее взаимодействие характеризуется обязательностью участия каждого члена команды в решении проектных задач. Этот тип предполагает примерно одинаковый профессиональный уровень членов команды, а также одинаковый уровень интенсификации труда. Для участников организации этого типа характерна высокая склонность к работе в группе. Это дает хорошие результаты, когда члены команды хорошо понимают друг друга, долгое время работают вместе.

Термин «команда» - не юридический и даже не управленческий, а скорее идеологический. Это означает также, что нет четкого однозначного определения, что такое команда.

С одной стороны, команда – это трудовой коллектив.

Определим, что общего между просто трудовым коллективом и командой, и чем они отличаются.

Трудовой коллектив - по российскому законодательству все граждане, участвующие своим трудом в деятельности предприятия на основе трудового договора^[4].

Т.е. трудовой коллектив – это работники одного предприятия.

Трудовой коллектив - это организационно оформленная группа работников, созданная для реализации комплекса производственных целей.

Единство целей является важнейшей характеристикой трудового коллектива, его деятельности, которые вытекают из общественных потребностей и интересов. Поэтому трудовой коллектив - это не только социальная категория, но одновременно и средство достижения целей .

Трудовой коллектив - это сложное структурное образование со многими внешними и внутренними связями, оформленными и неоформленными отношениями, которые определяют идеологию (совокупность идей и взглядов, отражающих особенности общественных отношений) и психологию (общественное мнение, социальные чувства, коллективные привычки, традиции, настроения и т.п.).

Коллектив - в широком смысле это социальная организация, характеризующаяся совместной социально значимой деятельностью.

Коллектив - в узком смысле это группа совместно работающих лиц, в которой люди взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает влияние на других, и одновременно находится под его влиянием.

Отличительными особенностями коллектива являются:

- Совместная деятельность.

• • Наличие общих интересов и целей, задач и ценностей.
  • Единая организация для всех членов коллектива и общая структура управления
  • Относительная устойчивость и длительность функционирования.

На основании анализа полученной информации, и сравнивая ее с пониманием команды, можно сделать вывод, что «модный» термин менеджмента «команда» идентичен пониманию «коллектив». В то же время термин «коллектив» употребляется в формальном значении, не понимая его истинный смысл.

Таблица 1

Разделение ответственности при административном управлении и управлении проектами

Область управления	Сфера ответственности
	Ответственность начальника подразделения (административное управление)	Ответственность руководителя проекта (управление проектами)
Человеческие ресурсы	Прием на работу и увольнение Выделение ресурсов Контроль дисциплины Организация обучения	Формирование команды проекта Анализ и оценка работы сотрудников Применение санкций и поощрений Урегулирование конфликтов
Планирование и контроль	Формирование бизнес-плана отдела Планирование бюджета отдела Контроль «по вехам» Отчетность перед руководством предприятия	Формирование календарного плана проекта Планирование бюджета проекта Оперативный контроль хода проекта Отчетность перед руководством

Можно добавить дополнения и мы получим, что команда – это автономный и самоуправляемый коллектив профессионалов, которые могут быстро, оперативно, качественно и эффективно решать поставленные перед ними задачи.

Руководитель предприятия должен четко представлять, для чего ему нужна команда, и какими ресурсами он обладает для того, чтобы команду сформировать.

1.2 Принципы и методы формирования команды проекта

Существует два основных принципа формирования команды проекта.

1. Ведущие участники проекта - заказчик и подрядчик (кроме них, могут быть и другие участники) создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта.

2. Для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.

Формировать команду должен лидер. Лидер команды должен конкретно представлять цель команды, которую ему придется создавать. Лидер коллектива должен быть в курсе потребностей своей группы и иметь достаточно четкую перспективу создания коллектива через прохождение нескольких последовательных этапов развития.

Для того, чтобы создать эффективную команду, лидер группы должен проявлять открытость при ее создании, разделять ценности со всеми членами группы, выдавать им обратную связь на каждом этапе формирования команды.

Существует много методов формирования команды и нельзя сказать, что есть один универсальный. Поэтому нужно знать плюсы и минусы каждого метода и выбирать более подходящий для конкретной ситуации.

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

• целеполагающий (основанный на целях);
• межличностный;
• ролевой;
• проблемно — ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам

ко манды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели.

Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Главная цель формирования команды - самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и обще-командного климата.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

• изменение набора целей или приоритетов;
• анализ и распределение способа работы;
• анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;
• определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу. Целесообразное формирование команды влияет на эффективность всей последующей деятельности:
• улучшаются руководство и качество принятия решений;
• изменяется командная организационная культура (обычно в сторону большей открытости);
• появляются последовательность в отстаивании своей позиции и разумная кооперация среди всех членов команды.^[5]

Для того чтобы выбрать метод формирования команды, нужно сначала собрать информацию, проанализировать ее и после этого сделать выбор.

Сбор информации о персонале осуществляется следующими способами:

- самообследование,

- интервьюирование,

- беседа,

- активное наблюдение в течение всего дня,

- моментные наблюдения,

- фотография рабочего дня.

Этими способами можно выявить проблемы на предприятии и выявить потребность в персонале и создании команды.

При формировании команды используют следующие методы:

Системный подход.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.)^[6].

Метод аналогий.

Экспертная группа находит аналогию для предприятия, прямую либо косвенную. Рассматривает структуру аналогии, ее составляющие и на основании полученной информации создает новую структуру данного предприятия.

Экспериментально-аналитический.

Этот метод предполагает формирование команды экспериментальным путем. То есть команду формируют на протяжении некоторого времени. Разрабатывают изменения, вносят, получают информацию, анализируют, снова вносят изменения. И так до тех пор, пока не получают эффективную структуру.

Параметрический. Изначально описываются требования к команде, указываются параметры, которым должен соответствовать коллектив и каждый его участник. По заданным параметрам формируют группу участников.

Блочный. Сначала формируют небольшие группы – «блоки», потом объединяют их в общую эффективную команду.

Моделирование. Предполагает наличие четкой научно-обоснованной экономической модели, на основе которой формируется команда.

Структуризация целей. Команда формируется исходя из поставленных целей и задач. Под каждую цель – создается команда, которой создаются условия, эффективные для достижения цели.

Опытный. По своему значению метод похож на экспериментально-аналитический, только занимает еще больше времени, так как оценивает не группа экспертов, а руководитель, либо сама команда по результатам деятельности.

Метод творческих совещаний. Суть метода в том, что принятие решений о создании и изменении команды принимают сами работники коллектива. На предприятии проводятся творческие совещания, на которых работники высказывают свои мнения, решают, каким образом улучшить производительность и какие меры предпринять.

Структура организации или проекта – самый важный этап в формировании команды. Именно структура организации определяет степень включенности людей в проект, типы и принципы формирования управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации.^[7]

В зависимости от того, каким образом связаны звенья общей системы, выделяют несколько типов структур:

1) линейная - звенья связаны друг с другом последовательно;

2) функциональная - звенья выполняют свои функции и взаимодействуют с другими звеньями с целью качественного выполнения функций;

3) кольцевая - звенья связаны друг с другом также последовательно, но «выход» последнего звена одновременно является входом» первого;

4) «колесо» - в отличие от кольцевой в центре (на месте «оси») имеется звено, связанное со всеми остальными;

5) звездная - в отличие от структуры «колесо» отсутствуют периферийные связи («обод»), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);

6) многосвязная - в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;

7) сотовая - каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний «выход» («вход»), либо с двумя и имеет два внешних «выхода» («входа»);

8) иерархическая - характеризуется наличием иерархии управления;

9) смешанная - в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур.

Для различных предприятий, в зависимости от типа задач, которые нужно решать, та или иная структура оказывается более или менее эффективна.

Эффективность команды проекта

Для формирования эффективной команды необходимо четко представлять, для чего она формируется и какими навыками должны обладать члены команды.

Если команда создается с нуля, то управленцев нужно подбирать, исходя из функциональных требований, а также в соответствии с личностными характеристиками.

Исследователи определили, что для того, чтобы команда была эффективной, ее членство должно включать людей с определенными навыками.

1. Навыки систематического мышления и аналитического мышления. Люди с такими навыками в команде могут анализировать информацию, планировать действия, предсказывать, выявлять проблемы своевременно. Члены группы должны быть в состоянии:

- собирать информацию, находить ее в разных источниках, распределять общие для поиска различий по рыночной информации, информации о конкурентах, потребителях, технологии, экономике, политических факторах и т. Д.

- Анализировать информацию, выделять важные для правильных выводов, генерировать прогнозы.

- Оценить риски для развития плюсов и минусов, плюсы и минусы для формирования сценариев.

Коммуникативные навыки членов команды.

- Способность строить отношения, создавать благоприятное впечатление, личную атмосферу среди сотрудников.

- способность привлекать всех членов команды к общей работе, чтобы укрепить каждого сотрудника, чтобы инициировать его творчество.

- Способность определять стимулы для каждого члена команды, мотивировать их к эффективной работе.

- Способность отстаивать свою точку зрения, аргументировать свои предложения и прислушиваться к предложениям других людей.

Лидерские члены команды.

- Уверенность в себе, самосознание и приверженность.

- Позитивное мышление, способность вдохновлять других на работу.

- Способность влиять на людей, разрешать конфликтные ситуации.

- Сосредоточьтесь на результатах, ответственности за их действия.

- При формировании команды вы также должны распределять обязанности среди членов команды в соответствии с личными характеристиками.

Разделение должно проводиться по нескольким основаниям.

Во-первых, по профессиональным навыкам. Командные потребности:

1. Организатор.

2. Специалисты с высокой квалификацией, умение решать проблемы.

3. Помощники специалистов.

4. Человек, который предоставляет ресурсы для достижения целей команды, получает эти ресурсы.

5. Лицо, ответственное за обеспечение того, чтобы вся команда была необходима для достижения цели.

Во-вторых, отношения с окружающим миром в команде должны включать:

1. Аналитик - с аналитическим мышлением.

2. Переговорщик - знает, как вести переговоры, искать сотрудничество и отвечать интересам обеих сторон на переговорах.

3. Скептик - человек с критическим умом, он обращает внимание на негативные аспекты, риски.

4. Trample - человек, который знает, как получить все необходимое для решения проблем.

5. «Жизнь» - человек, который создает комфортную психологическую атмосферу в команде, создает позитивное отношение.

В-третьих, распределение ролей должно осуществляться на основе отношения к решению проблем и принятия решений:

- генератор - люди, способные генерировать новые идеи, творческие и открытые.

- Концептуализатор - человек, который знает, как проводить систематический анализ, обобщать информацию, давать готовые идеи, выражать ее привлекательно для других людей.

- оптимизатор - член команды, который способен адекватно и объективно оценивать идеи, связывать идеи с информацией, разрабатывать сценарии, разрабатывать план для достижения цели.

- исполнители - человек, который знает, как реализовать, управлять планируемым, практичным, прагматичным характером.

- критик - человек, который знает, как найти негативные аспекты и риски, искать команды по негативным сценариям, замедлять в моменты неоправданного риска.

Если команда менеджеров гармонично распределяет роли одновременно по всем показаниям, команда имеет шанс эффективно и оптимально решить все задачи, возложенные на нее.

Принципы формирования управленческой команды всей организации или проекта одинаковы. Единственное различие заключается в том, где персонал будет завербован: из внутренних ресурсов компании или рабочей силы будет собран активный поиск кандидатов.

Команда проекта имеет жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных этапов: формирование, истощение, операция, реорганизация, выпуск.

При формировании команды набранные эксперты иногда не знакомы друг с другом, работали вместе. Для их эффективного совместного действия требуется определенный период, когда они определяют отношения, адаптируясь к условиям работы в команде, признают себя как единое целое. Шаг формирования знакомства членов команды друг с другом и с проектом в целом формирует общие цели и ценности.

Период износа - это период начала совместной работы, развитие сплоченной группы, решающая коллективная задача.

Обычно он характеризуется большим количеством конфликтов, вызванных профессионалами разных типов персонажей, а также подходами, стилями и методами решения проблем. На этом этапе в процессе выбора команды лидеры определяли роль рабочих и их место в команде.

Рассматривается самая длинная стадия труда, когда она формируется на основе команды, является нормальным ощущением продуктивного рабочего процесса. Этот этап характеризуется максимальным открытием индивидуального творчества, члены команды учатся понимать и учитывать интересы друг друга.

Когда вы меняете проект, меняете структуру управления проектом, завершаете определенные этапы проекта, заменяете работников из-за временных приглашений временного персонала и экспертов в других случаях, наступает этап реорганизации. Задача менеджера на данном этапе - организовать адаптацию новых членов команды к стилю и методам взаимоотношений в команде, в развитии их профессиональной роли, определении обязанностей и т. д.

По завершении отдельных шагов и / или проекта, соответственно, расформируются определенные подразделения и / или вся команда. Существует два возможных способа продвижения специалистов. В первом случае после окончания проекта работники возвращаются в свое функциональное подразделение организации. Во втором случае, если команда проекта была сформирована из сотрудников организации, руководитель проекта столкнулся с проблемой дальнейшего трудоустройства работников, которые не могут вернуться на прежнюю должность. Руководителям групп рекомендуется уделять внимание дальнейшему привлечению специалистов в профессиональной сфере, предоставлять объективные рекомендации членам проектной группы с указанием их квалификации, знаний, навыков и опыта.

Управление командой проекта ставит целью обеспечения наиболее эффективного использования потенциала лиц, которые привлечены к выполнению проектных работ. От того, насколько слаженно будет работать команда, во многом зависят конечные результаты внедрения бизнес-идеи в жизнь.
Эффективная работа проектной команды заложена на этапе ее формирования. В то же время, если вы можете выбрать лучший отряд, задача управления командой не только станет проще, но, наоборот, сложна, поэтому, как управлять реальными специалистами, гораздо сложнее, чем обычным. Они более амбициозны, независимы в своих суждениях, менее дисциплинированы, не слишком воспринимают командный тон и характеризуются другими качествами, которые затрудняют управление проектами.

Эффективную команду можно охарактеризовать обычными критериями эффективности любой организационной структуры, но есть особые особенности, которые уникальны для команды.

Различают с точки зрения эффективности профессиональной работы проекта, организационно-психологического климата.

Профессиональная эффективность - это в первую очередь внимание команды к окончательному результату, инициативе и творческому подходу к решению проблем. Высокая эффективность и внимание к лучшим результатам, активное и оживленное обсуждение возникающих вопросов дополняют группу реагирования, эффективную профессионально.

С точки зрения организационного и психологического климата можно назвать хорошую команду, в которой:

- неформальная атмосфера;

- проблема хорошо понята и принята;

- его члены слушают друг друга

- обсудили проблемы, в которых участвуют все члены;

- его члены выражаются как их идеи и чувства;

- существуют конфликты и различия, но они связаны с идеями и методами, а не с отдельными лицами;

- группа понимает, что принимает решение на основе консенсуса, а не большинства голосов.

В таких условиях команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Работа с командой проекта может быть сложной из-за того, что некоторые из ее членов подчиняются как функциональному менеджеру, так и руководителю проекта.

Эффективное управление этим двойным подчинением часто является решающим фактором успеха реализации проекта. Это также требует значительных навыков менеджера проекта в области управления персоналом.

Эффективная команда может определить общие критерии эффективности любой организационной структуры. Но можно указать на некоторые особенности, которые уникальны для команды.

Методы управления проектами исследователей различают те функции, которые характеризуют эффективные команды:

- неформальная атмосфера;

- задачи, которые ставятся перед членами команды, хорошо поняты;

- члены команды прислушиваются друг к другу, все члены команды участвуют в обсуждении проблем;

- его члены не только открыто выражают свои мысли, но и выражают свои чувства;

- конфликты и различия обязательно происходят, но связаны исключительно с идеями, а не с особенностями.

Для членов группы коллективных типов характерна высокая технологическая дисциплина, строгое соблюдение правил и положений.

Вместе индивидуальный стиль характеризуется минимизацией взаимодействия между членами группы. Члены такой команды, прежде всего, испускают свои собственные ценности, склонны к саморазвитию способов достижения целей и способны эффективно действовать во внутренней конкуренции. Каждый из этих творцов выполняет свои задачи и представляет свои результаты в установленном порядке и в определенное время.

В последнее время управление проектами приобрело все большую популярность в сотрудничестве и творческом организационном типе. Такой тип организации коллективной деятельности способствует достижению высоких результатов, когда предмет проекта является чем-то новым и уникальным, который не может быть создан по имеющимся технологиям и правилам. В этой команде создается определенный тип активности, когда один из их членов является создателем нового однорангового узла. Для групп, принадлежащих к этому типу, основная цель - получить новые знания, их привлекают к созданию условий для индивидуального развития.

Команда управления - группа людей, которые занимают руководящие должности в организации, другими словами, топ-менеджеры во главе с генеральным менеджером, образуют полную команду. То есть, это не просто группа людей и персонал, которые, естественно, стремятся к достижению единой глобальной цели предприятия.

Команда проходит несколько этапов своего развития.

Начальная ступень. Подготовительная. На этом этапе члены группы «набросились» друг на друга. Каждый из них работает независимо, фактически сотрудничает. На подготовительном этапе - логистическая база для команды. Члены команды смотрят друг на друга, ценят друг друга, учатся своим обязанностям, сотрудничают с другими членами команды, формальные деловые отношения. Объединяйте людей только в личных целях и их целях, общих целях и ценностях, они только что сформировались. Работа выглядит организованной. На этом этапе команда зависит от руководства и подхода к построению команды.

Руководители должны создавать комфортные условия для взаимодействия между сотрудниками, устанавливать связь между ними и персоналом, в свою очередь, должны быть сосредоточены на взаимоотношениях.

Второй этап. Организация. Структура команд начинает формировать представление. Создание небольших групп - это разногласия. Климат неустойчив на этом этапе, как правило, сопровождается спорами и конфликтами. На этом этапе начинает формироваться система вознаграждений и наказаний, команда сделала традицию, представляет собой систему ценностей и формируется общей целью. Определяет сильные и слабые стороны участников, борьба за лидерство. Это определяется формальным и неформальным лидером команды.

На втором этапе важно иметь дело с компетентными командами. О действительности архитектуры структуры зависит ее эффективность.

Менеджер должен помочь сотрудникам понять причины конфликта конструктивно для решения проблем, обучить сотрудников эффективному сотрудничеству.

Задачи сотрудников на этом этапе включают в себя интроспекцию, определение их сильных и слабых сторон, поиск причин конфликта и сосредоточение внимания на их решении. Члены команды должны саморегулировать конфликты без помощи других.

Третий этап. Экспериментальный. На этом этапе сотрудники уже знают возможности каждого из них и определяют, как лучше всего использовать потенциал каждого человека. Пересмотренные ранее сформированные правила, традиции и мероприятия скорректированы для достижения наилучших результатов. Вмешательство лидеров больше не требуется, команда приносит своих членов по отдельности. На сцене общие цели команды и каждого человека соответствуют его целям с целями команды.

На этом этапе влияние лидеров общественного мнения разделяют, члены команды создают эффективные отношения между собой.

Основной задачей для сотрудников на этом этапе является осознание принадлежности к команде, понимание общих целей, чувство единства.

Четвертый этап. Эффективный. Кульминация в развитии коллектива. В коллективе уже грамотно распределены роли между участниками. Группа умеет быстро и эффективно решать проблемы и поставленные задачи. Люди начинают гордиться принадлежностью к команде. Этот этап необходимо использовать максимально выгодно для предприятия. Развитие должно быть целенаправленным, планируемым и систематическим.

Пятый этап. Зрелый. Команда становится стабильной. Действуют прочные связи между работниками, все знают друг друга, сильные и слабые стороны. Людей оценивают уже не по внешнему поведению и образу, а по достоинствам и эффективности для коллектива.^[8]

Сформированная зрелая команда характеризуется тем, что отношения носят дружеский характер, внутренние конфликты быстро разрешаются, коллектив очень эффективен, и показывает высокие результаты предприятию. В такой команде есть хороший руководитель, который разделяет ценности коллектива, и указывает направление для движения.

Руководитель должен уметь не только управлять людьми, и взаимодействовать с ними, но и вовремя предсказать, когда наступит каждая следующая стадия развития.

На рисунке 1 представлена модель формирования эффективной команды проекта.

Процесс

Вход

Результат

- Характеристики проекта;

- Окружение проекта;

- ресурсы проекта;

-риски проекта

Структурирование:

- работ;

- полномочий и ответственности-бизнес-процессов

Требования:

- к индивидуальным и профессиональным качествам команды,

-к командным бизнес-процессам,

- к офису команды

Команда основных менеджеров, начало работ

Потенциальные кандидаты в члены команды

- Формирование организационной структуры команды;

-создание офиса проекта;

-выбор проект-менеджера и ключевых менеджеров;

-закрепление зон ответственности и полномочий

Ход реализации проекта

Принятие решений

Реализация проекта

Рис. 1 - Модель формирования эффективной команды проекта

В принципе, любой коллектив развивается по определенному сценарию, будь то команда или обычная группа людей. То же относится и к управленцам. Руководителям отделов и подразделений все - равно приходится взаимодействовать между собой, и группа, состоящая их руководителей отделов, также пройдет все перечисленные этапы, стихийно и естественно. Однако когда мы говорим о команде, подразумеваем ее эффективность.

То есть члены команды организованны, стремятся в короткие сроки пройти начальные этапы и быть продуктивными, приносить пользу организации и достичь поставленной цели.

Конечно, здесь многое зависит от лидера команды и целенаправленного воздействия на членов коллектива с целью формирования команды.

Источниками проблем, препятствующих процессу становления команды, являются:

- нечеткость целей;

- нехватка открытости и конфронтация в команде;

- неконструктивные взаимоотношения с руководством организации;

- отсутствие необходимых ресурсов и финансирования;

- плохое техническое оснащение.

В ходе планировании работы команды проект-менеджер должен четко сформулировать целевые установки, обеспечить согласованность в работе всех функциональных секторов команды для эффективного использования выделенных на проект ресурсов. Для этого целесообразно привлекать членов команды к обсуждению любых трудностей и преград на пути к эффективной работе, анализировать и учитывать различные мнения.

Наряду с мерами по сплочению команды в высокоэффективный рабочий коллектив, проект-менеджер призван устанавливать и хорошие рабочие взаимоотношения с вышестоящими руководителями, обеспечивая их информацией о ходе работ, создавая благоприятный имидж проекта.^[9]

Глава 2. Анализ опыта управления командой проекта

2.1 Методы и средства управления командой проекта в различных сферах деятельности

Основываясь на опыте управления проектами (CM) в различных областях деятельности, в России и на Западе, анализ методов и инструментов, а также учет ситуации на рынке состоят из проектов в России, вы можете более конкретно указать область эффективного использования доступных методов и средств управления проектной группой (SAR) в настоящее время, а также потенциальных методов и инструментов - в краткосрочной перспективе.

Существующие методы и инструменты PPC теперь могут быть успешно использованы для реализации отдельных проектов в основном в традиционных областях:

- технические;

- организационные;

- экономических и социальных.

Методы и инструменты управления проектной группой все чаще используются в практике топливно-энергетического комплекса, инвестиций в строительство и инноваций в информационных и телекоммуникационных системах, промышленности, транспорта, оборонной промышленности, средствах массовой информации, в программах освоения космоса, ядерной энергии, торговли и других.

В последнее время проектный подход и управление проектами стали объектом внимания государственных органов для применения их в разработке и реализации приоритетных национальных проектов и государственных программ.

1 сентября 2012 года в российском управлении проектами состоялось знаковое событие. С этой даты в России вступили в силу национальные стандарты управления проектами, портфелем программ и проектов. Эти документы являются основными требованиями к управлению проектами и программами от начала до завершения, а также портфелем проектов на разных этапах формирования и контроля реализации.

ГОСТ Р 54869 - 2011 «Управление проектами. Требования к управлению проектами»

ГОСТ Р 54870 - 2011 «Управление проектами. Требования к управлению портфелем проектов»

ГОСТ Р 54871 - 2011 «Управление проектами. Требования к управлению программой».

На данный момент профессиональное сообщество около 30 000 человек, участвующих в проектной деятельности, больше, чем

20 000 человек прошли обучение в университетах, академиях и учебных заведениях, различных учебных центрах и курсах (включая Всемирный банк), около 2500 человек были в разное время членами профессиональных организаций (СОВНЕТ / IPMA, PMI), более 1600 человек международные сертификаты SOVNET / IPMA и PMI, подтверждающие их профессиональную компетентность. Ассоциация СОВНЕТ разработала образовательные программы по подготовке и переподготовке специалистов в области анализа проектов и управления проектами, приняла участие в ряде образовательных инициатив Института экономического развития Всемирного банка, в которых совместно с СОВНЕТОМ и другими российскими организациями присутствовали около В нем приняли участие 1600 профессионалов.

2.2 Отечественный и зарубежный опыт эффективного управления командой проекта

Если вы собрать национальный и международный опыт, мы можем сформулировать основные задачи управления проектной группой в современных условиях:

- определение общей стратегии формирования проектных групп;

- планирование человеческих ресурсов проекта программного обеспечения; привлечение, отбор и оценка персонала;

- обучение и переподготовка системы продвижения персонала проектной группы (управление карьерой)

- эффективное использование с точки зрения организации работы, занятости, условий труда, социальных условий;

- управление заработной платой и расходами на персонал.

Эффективное управление проектной командой - это основа управления проектами.

Западный опыт также нельзя переоценить из-за того, что он не учитывает специфику российского управления, хотя западная методология предназначена для управления проектной группой на рынке.

На самом деле сегодня UKP - это единая целостная методология, многократно проверенная на практике, и она дает хорошие результаты на рынке.

Однако следует отметить, что главной особенностью нынешнего этапа является интеграция развития SAR в России в глобальный процесс, инициированный созданием в России профессионального сообщества команды по управлению проектами и ее международной интеграцией.

Примером команды по управлению проектами за рубежом является компания Apple.

Apple стала известна в прессе как самая уважаемая компания в мире (вторая только для Goggle).

Действительно, Apple занимает первое место за четыре года. Это замечательное достижение компании. Apple занимает первое место в восьми из девяти оцениваемых категорий. Эти факторы включают восемь категорий:

- впечатления о потенциальных кандидатах;

- Управление людьми;

- качество управленческой команды;

- инновации;

- социальная ответственность.

В Apple нет демократии. Большинство постановлений и основных решений принимается старшим руководством. Правило «Двадцать процентов времени», как Google (в инженерах Google предоставляют 20% времени на проекты, которые их интересуют) не существует здесь. Хотя многие организации HR влияют на фактическое управление людьми в Apple, Stiv Dzhobs заслужил репутацию, что снижает роль HR в влиянии на бизнес компании. В то время как Apple была первой компанией, которая разработала основные функции HR, можно сделать вывод, что большинство инноваций в управлении талантами Apple поступают из отделов кадров. Компания предпринимает согласованные усилия по предотвращению принятия решения в «Комитете».

Учитывая вышеизложенное, становится очевидным, почему менеджеры Apple являются бесспорными властями (бесспорными королями). Результатом является уменьшение влияния вспомогательных единиц, а также увеличение полномочий помогает привлекать и удерживать менеджеров, которым действительно нравится управлять. К сожалению, такая концентрация власти привела к тому, что некоторые менеджеры обвиняются в микроуправляемых командах и подфункциях.

Теоретический аспект команды управления проектами можно проиллюстрировать опытом успешного опыта компаний BMW Group.

Опыт компаний BMW Group по реализации проекта открытия Школы водительских навыков в России может служить поддержкой и хорошим примером совместной работы с командой проекта российским компаниям.

BMW Group - одна из лучших компаний в мировой автомобильной промышленности, достойная модель для подражания.

Опыт такого великана, как BMW, может быть очень полезным для многих российских компаний.

В современных российских условиях найти хорошего сотрудника, которого рынок труда не много, становится серьезной проблемой и очень сложной задачей, которая успешно справляется в то время как отдельные российские компании и фирмы.

Западные компании понимают, что только команда (а не только группа сотрудников) может эффективно работать и добиваться успеха компании.

Российские организации этого понимания пока. В результате этого не всегда выполняются даже такие простые меры для введения нового сотрудника в созданной команде, как экскурсия по организации, обед с лидерами и выпуск нового сотрудника пакета документов, объясняющих политику компании и ее философии.

В то же время введение эффективной процедуры для должности должностных лиц может значительно снизить уровень оборота, связанный с неудовлетворенностью сотрудников и самопомощи в первые дни, а иногда и недели работы.

Согласно исследованию, эффективность команды по управлению проектами может заключаться в том, что руководители российских организаций и компаний должны узнать, что, игнорируя успешный опыт западных стран и существенные детали, как упомянуто выше, их организация может быть очень большими потерями, такими как низкая производительность, плохое качество или услуги, которые влекут за собой

Глава 3. Совершенствование управления командой проекта

3.1 Общая характеристика ООО «Алмед»

ООО «АЛМЕД» - российское общество с ограниченной ответственностью, зарегистрированное в городе Гусь-Хрустальный 25 февраля 2003 года по юридическому адресу РОССИЯ, Гусь-Хрустальный 601501, Калинина Улица, 32/14, 22. Главной деятельностью компании является издание газет.

Уставной капитал Общества составляет 10000 (десять тысяч) рублей и составляется из номинальной стоимости долей его Участников.

Источником формирования имущества являются:

- переходящие основные и оборотные средства;

- доходы, полученные от реализации продукции, работ и услуг, а также от других видов деятельности, предусмотренных Уставом;

- кредиты банков и других кредиторов;

- безвозмездные взносы и пожертвования организаций, предприятий, граждан.

Основным видом деятельности Общества является:

- редакционно-издательская деятельность, выпуск периодических изданий, изопродукции, информационно-рекламных материалов и иной печатной продукции;

- оказание информационных, коммерческих и представительских услуг предприятиям, организациям и частным лицам;

- оптовая торговля полиграфической продукцией

- рекламная деятельность

- другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством

Деятельность Общества не ограничивается оговоренной в Уставе. Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Общество осуществляет свою деятельность на основе:

1. хозяйственного расчета и самофинансирования;

2. безналичного расчета с гражданами и юридическими лицами;

3. наличного расчета с гражданами и юридическими лицами.

Основу деятельности Общества составляют договоры с объединениями, предприятиями, организациями любых форм собственности, заключение, а также выполнение работ и оказание услуг населению непосредственно. Формы, содержание и сроки определяются условиями данных договоров.

Общество реализует свою продукцию, работы, услуги по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, по фиксированным государственным ценам.

3.2 Предложения о совершенствовании управления командой проекта

Команда проекта (Организации интернет-издания в соц. сетях, с целью привлечения дополнительных читателей и рекламодателей) будет состоять из группы сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта - основной элемент его структуры, так как команда проекта будет обеспечивать реализацию его замысла.

Эта группа должна быть создана на период реализации проекта и после его завершения распускается. Количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренных проектом. Как правило, лидеры (менеджеры) составляют команду управления проектом.

Деятельность команды проекта должна быть направлена на участие в бизнес-планировании.

Для реализации работы над проектом, необходимо произвести подготовку и переподготовку руководителей и специалистов команды проекта. Ее проведение можно осуществить двумя путями.

1.Повышение общего профессионально-квалификационного уровня персонала.

Система повышения квалификации включает:

- краткосрочные (от 2-3 дней до недели),

- среднесрочные (от недели до 2-3 месяцев) и т. п.

2. Для обеспечения активности и заинтересованности персонала в реализации проекта, необходимо решить следующие задачи по развитию персонала, в первую очередь, управленческого:  

- уметь определить свои место и роль в процессе управления проектом, понимать цели и стратегии проекта в целом и функции в рамках команды проекта;  

- уметь четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны решаться его подразделением и персонально;  

- овладеть знаниями по современным подходам и методам решения задач управления проектами;  

- приобретать навыки выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач;  

- освоить технологии групповой работы в процессе решения проблем;  

- освоить методы и навыки эффективной работы подчиненных и, прежде всего, мотивации их работы на требуемые результаты.

Для решения перечисленных задач необходима целевая подготовка, привязанная к задачам управления проектами и управления человеческими ресурсами проекта. Достигнуть такого результата можно с помощью привлечения:

- консультантов из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт в сфере бизнес планирования.

Таким образом, для успешной реализации проекта первостепенное значение имеет эффективная команда проекта, возглавляемая проект-менеджером, от профессиональных, организационных и личностных качеств которого в первую очередь зависит результат управления проектом.

Проект структуры управления командой проекта ООО «Алмед», представлен на рисунке 2.

Гл. редактор

Гл. бухгалтер

Менеджер -экономист

Управляющий

Рис. 2. Проект структуры управления командой проекта ООО «Алмед»

На рисунке показан «Костяк» команды проекта, состоящий из постоянных членов команды и отвечающие за принятие решений по управлению проектом в пределах своей компетенции.

При подборе команды проекта, должны учитываться присущие социальной группе качества и характеристики.

Как, формальная группа, КП занимает определенное место в структуре организации, имеет закрепленные функции и обязанности, пользуется формальными каналами информации.

Как, неформальная группа, КП достаточно устойчива к кризисам и конфликтам, пользуется различными неформальными связями и информационными каналами.

Критериями отбора, в команду проекта, обычно выступают: образование, опыт работы, медицинские данные и личные качества.

Известно, что специалистов со специальным образованием, в области управления проектами, в настоящее время очень немного и речь может идти или об опыте участия в проектах, или о дополнительном образовании в сфере менеджмента проектов. 

Представим функции членов команды проекта на примере бизнес-проекта, по расширению ассортимента реализуемых товаров для домашних животных.

Идея проекта - организации интернет-издания в соц. сетях, с целью привлечения дополнительных читателей и рекламодателей в условиях ООО «Алмед».

Чтобы приступить к исполнению бизнес-плана, необходимо во-первых изучить рынок потребителя предлагаемой товарной группы в городе и районе.

Как показал анализ трудовых ресурсов, ООО «Алмед», численность работников составила в 2016 году 10 чел., на 31.09 2017 года численный состав не изменился, но имеется вакантная должность в количестве – 1 чел.

Для того, чтобы точно знать, какой человек лучше всех подойдет на определенную должность, гл. редактором должны быть составлены должностные инструкции, для соответствующих должностей.

Также им совместно с исполнительным директором, необходимо разработать бланки анкет  для заполнения претендентами на вакантные позиции на проведение собеседований.

Собеседования, которые будут проводиться директором, строятся по схеме:

- заполнение анкеты – краткий рассказ о проекте – интервью с претендентом.

Проведение собеседования таким образом (сначала анкета, затем беседа) значительно упрощает работу по подбору персонала.

Всем соискателям выдается типовой бланк, на котором все вопросы систематизированы в определенном порядке. После того, как бланки заполнены соискателями, остается лишь сравнить характеристики каждого претендента и уточнить какие-либо детали, которые по тем или иным причинам остались за рамками анкетного опроса.

Опишем процедуру подбора команды, начиная с главного бухгалтера.

В соответствии с составленными должностными инструкциями, к бухгалтеру ООО «Алмед» предъявляются следующие требования:

Пол  - не важен;

Образование  - высшее, програмист;

Опыт работы  - не менее 3-х лет по специальности;

Возраст  - от 30 лет.

Дополнительно : отсутствие судимости, вредных привычек; знание иностранного языка (желательно английского или немецкого), коммуникабельность, умение работать в команде, приятная внешность, аккуратность.

Кроме всего прочего должны быть сформулированы критерии эффективно работающей команды:

1. Управленческая команда должна легко собирается вместе. Никто не опаздывает. Насколько слаженно собирается команда, настолько согласованно будут решаться другие задачи.

2. Члены команды должны иметь единое представление об общекомандных целях и задачах, перспективах развития. Должна быть ориентация на общекомандный результат, а не на выполнение отдельных операций участниками команды.

3. Каждый член команды должен иметь личную заинтересованность в достижении командных целей.

4. Информация внутри команды будет передаваться без затруднений и искажений т.к. этот критерий отражает доверие членов команды друг к другу.

5. В команде должна быть единая система ценностей и единство правил внутри неё.

Таким образом, процесс формирования команды должен быть тесно связан с бизнес-проектом, целями компании и ценностями, которые разделяют все члены команды.

В своей работе, члены команды должны быть нацелены на результат, стремиться к достижению единой цели.

Ценностями команды должны иметь место: доброта, эмоциональный комфорт и взаимовыручка. Члены команды должны стремиться поддержать друг друга, помогать, в создании комфортной обстановки для работы всей команды.

Отношения должны строиться не на формальной бюрократической основе, а на личных отношениях и носить не официальный, а дружеский характер.

Члены команды должны уметь оценивать положительно деятельность организации, чувствовать полезность компании и гордиться своей причастностью к организации.

Руководство должно определить, какого персонала не достаточно, исходя из функций, которые необходимо выполнять и на которые не хватает трудовых ресурсов.

Участники проекта

Главный редактор осуществляет контроль и организацию помощи в осуществлении исполнения проекта.

Проектная группа

Директор проекта – гл. редактор

ФИО Участника проекта	Должность	Роли и области компетенции
Степанова Г.Н	Гл. бухгалтер	Экспертная информация, общие вопросы должна подготовить бюджет и смету проекта, вести учет расходов на реализацию проекта, следить за исполнением бюджета проекта и осуществлять прочий учет.
Наймагон Д.А.	директор	Экспертная информация. В обязанности входит составление отчета о состоянии рынка потребителей предлагаемой информационной продукции, а также о современных тенденциях в данной области, о рисках, связанных с осуществлением проекта, о конкурентной среде и прочие отчеты
Васильева М. В.	Менеджер-экономист	Экспертная информация, расчеты и анализ собранного материала, а также презентация проекта.

Функциональные обязанности:

• определяет финансовые ресурсы проекта, предлагает основные мероприятия и сроки платежей;
• осуществляет общий контроль исполнения проекта и этапов работ, утверждает основные документы проекта;
• принимает окончательные решения в спорных ситуациях, изменениях, защищает проект от внешних факторов;

назначает Руководителя проекта со стороны компании

Функциональные обязанности руководителя проекта ООО «Алмед»:

• Разработка плана и плана-графика проекта.
• Контроль и обеспечение прогресса и результатов проекта.
• Проведение совещаний по открытию проекта и регулярных встреч по текущему статусу проекта.
• Периодическая отчетность по состоянию проекта перед директором проекта.
• Планирование и распределение ресурсов, используемых на проекте.
• Обеспечение своевременного решения вопросов и проблем, возникающих в ходе проекта.
• Управление запросами на изменение.

Управление процессом Контроля качества (Тестирования).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, мы можем сказать, что организация эффективной деятельности проектной команды является главной задачей управления проектами в целом и для каждого проекта индивидуально.

Команда проекта - одна из ключевых концепций управления проектами. Это группа сотрудников, которые непосредственно работают над реализацией проекта и под руководством последнего; основной элемент его структуры, поскольку реализация его командного проекта обеспечивает свою цель. Эта группа создается во время проекта и после расцвета.

Существует два основных принципа построения команды для управления проектом.

1. Ведущие участники проекта - клиент и подрядчик (помимо них могут быть и другие участники) создают свою собственную группу, возглавляемую руководителями проектов, соответственно, заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются одному менеджеру проекта. В зависимости от организационной формы проекта руководителем проекта может быть руководитель заказчика или подрядчик. Менеджер проектов во всех случаях у устройства есть собственный персонал, осуществляющий координацию всех участников проекта.

2. Для управления проектом создана команда под руководством менеджера проекта. В состав команды входят уполномоченные представители всех участников проекта для выполнения функций в соответствии с распределением обязанностей.

Должен сформировать руководителя команды. руководитель группы должен представить конкретную цель команды, которую он должен будет создать. руководитель группы должен знать потребности группы и иметь достаточно четкую перспективу создания команды из-за прохождения нескольких последовательных этапов развития.

Наибольший эффект и качество управления проектной командой достигается, когда система используется в методах комплекса.

Важнейшим фактором успеха организации или проекта является создание структуры управления и решения о создании команды или нет.

система управления проектной группой включает в себя организационное планирование, кадровую поддержку проекта, создание проектной группы, а также функции контроля и мотивацию трудовых ресурсов для эффективного выполнения проекта и завершения проекта.

Система нацелена на руководство и координацию деятельности проектной группы, использует стили управления, методы мотивации, административные методы, обучение персонала на всех этапах жизненного цикла проекта.

Для эффективной организации команды необходимо:

1) четкое разделение ролей и обязанностей;

2) реализация всех целей членов команды и текущих целей проекта;

3) записи и личные и профессиональные качества специалистов путем объединения их в команду;

4) менеджеров по работе с клиентами и достижения целей проекта, а также создания дружеской рабочей атмосферы.

Команда - это не просто социальная группа людей, и, прежде всего, средство для достижения цели.

Поэтому формирование команды должно происходить из целей организации, проекта и его стратегии.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Управляющая команда и организация Вартаняна А.А. в деловой среде. - М .: Хорошее слово 2013.

2. С. Гончаренко Управление проектами // Управление качеством. - 2014. - N 8. - стр. 44-46.

3. Зинкевич-Евстигнеева Т., базовая технология. SPB 2014.

4. Зинкевич-Евстигнеева Т. Эффективная команда: шаги к созданию, Санкт-Петербург, 2013.

5. Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - N 2. - С. 26-39.

6. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. -313 с.

7. Ивасенко А.Г. Управление проектами: учебник для студентов. - Ростов н / Д: Феникс, 2014. - 330 с.

Свердловская областная универсальная научная библиотека; ВЧ; Инвойс номер 2311822-HF.

8. Управление проектом ПМСОФТ // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - № 7. - стр. 102.

9. Кузнецов А.А. Процессы управления проектами на предприятии // Управление сегодня. - 2011. - N 4. - стр. 206-212.

10. Куперштейн В. Microsoft Project 2010 в управлении проектами. - СПб: BHV-Петербург, 2011. - 416 с.

11. Комаров Е.И. Стимуляция и мотивация в современном HR // Управление персоналом -2012 № 1. - С. 38-41.

12. Кричевский Р.А. Если вы - голова. Элементы психологии управления в их повседневной работе. - М .: Дело, 2012.- 199 с.

13. Кузнецов Ю.В., Подлесный В.И. Основы управления. Издатель Olbis, 2012-192-е годы.

14. Лапыгина Ю.А. М. Оценка эффективности управления проектами // Экономический анализ: теория и практика. - 2011. - № 15. - С. 50-53.

15. Мазур И. И. Управление проектами: учебное пособие / Мазур И.И., Шапиро В.Д., Олдерог Г.Г. Второе издание, 2014, 431 с.

16. Матвеева Л.Г. Управление проектами: учебное пособие. - Ростов н / д.: Феникс, 2013. - 423 с.

17. Мескон М., Альберт М., Хедури Ф. Основы управления [Текст]: Пер. с английского. - М .: Дело, 2012 C-701.

18. Управление организацией: Учебник (С.П. Румянцев, Саламатин Н.А., Акбердино Р.З. и ин-М.: INFRA-M, 2009. -481 с.

19. Г-н Миглиори. Как эффективно управлять. М .: Экономика, 2010.-500 с.

20. B. Pigalle Секреты успешного управления проектной командой // босс. Бизнес: организация, стратегия, система. - 2011. - N 7. - стр. 64-65.

21. Попов Ю.В. I. Управление проектами: учебник для студентов учебных заведений. - М .: INFRA-M, 2012. - 208 с.

22. Романова М.В. Управление проектами: учебное пособие. - М .: ФОРУМ: Инфра-М, 2014. - 253 с.

23 фунта VN Основы управления проектами в компании: пособие по дисциплине, специализация, специальность «Управление организацией» - Москва - Санкт-Петербург [и др.]. Питер, 2014. - 394 с.

1. Ивасенко А. Г. Управление проектами : учебное пособие для студентов. – Ростов н/Д.: Феникс , 2014.-330с. ↑

2. Вартанян А. А. Управление командой и организацией в бизнес-среде. — М.: Доброе слово, 2013 ↑

3. Попов Ю. И. Управление проектами : учебное пособие для слушателей образовательных учреждений. – М.: ИНФРА-М , 2012. - 208 с.
   ↑

4. Попов Ю. И. Управление проектами: учебное пособие для слушателей образовательных учреждений. – М.: ИНФРА-М , 2012. - 208 с.
   ↑

5. Мазур И. И. Управление проектами: учебное пособие/ Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге И. Г.- М.:2-е издание,2014. ↑

6. Попов Ю. И. Управление проектами: учебное пособие для слушателей образовательных учреждений. – М.: ИНФРА-М, 2012. - 208 с.
   ↑

7. Романова М. В. Управление проектами : учебное пособие. – М. : ФОРУМ : ИНФРА-М , 2014. - 253 с. ↑

8. Зинкевич-Евстигнеева Т., Технология создания команды. Из-во Питер.- СПБ, 2014., 253 с. ↑

9. Зинкевич-Евстигнеева Т., Технология создания команды. СПБ, 2014. ↑