Доктрины организации трудовых отношений как методологическая основа кадровой стратегии: доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов.

Содержание:

Введение

Основных концептуальных подходах к организации взаимодействия работодателя с его персоналом. Рассматриваемые здесь концепции или доктрины обобщают многовековой опыт функциониро­вания внутрифирменных трудовых отношений в условиях рыночной экономики. Каждая из доктрин отражает взгляды различных групп предпринимателей на роль и место наемного труда в их бизнесе. Выбор одной из них имеет статус главного стратегического решения по кадро­вому направлению деятельности, поскольку автоматически предопреде­ляет:

• общий характер кадровой стратегии организации и степень ее со­циальной направленности;
• стратегические подходы к решению наиболее значимых для ра­ботодателя кадровых проблем.

Все рассматриваемые доктрины уже давно используются в практике вправления персоналом как в зарубежных, так и в отечественных усло­виях. Доктрина отражают противоположные взгляды на роль персонала в деятельности современной организации.

Все эти положения определяют актуальность выбранной темы курсовой работы.

Мы будем рассматривать доктрину эффективного потребления трудовых ресурсов.

ДОКТРИНА ЭФФЕКТИВНОГО ПОТРЕБЛЕНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ подразумевает отношение администрации к своему персоналу как к одному из многих видов потребляемых ресурсов (материальных, информационных, финансовых и т.п.); полностью игнорирует специфику влияния «человеческого фактора» на процесс использования данного «ресурса»; автоматически распространяет на наемных работников традиционное требование финансового менеджмента, связанное с оптимизацией ресурсных затрат (любые расходы, рентабельность которых невозможно подтвердить финансовыми расчетами, определяются в качестве «экономически неоправданных»

Цель данной работы – рассмотреть доктрину и способы ее применения в кадровом менеджменте;

Задачи:

-охарактеризовать понятие, функции и виды;

- проанализировать влияние различных факторов стратегических подходов при применении данной доктрины.

Работа состоит введения, из двух глав, заключения и списка использованной литературы.

В первой главе рассмотрены теоретические.

Вторая глава посвящена стратегии при выборе приоритетного подхода к организации. В заключении сделаны выводы по проблемам стратегии выбора приоритетных методов моральной мотивации работников современных предприятий.

Глава 1. Теоретическая характеристика доктрина эффективного потребления

1.1. Сущность, цели, история изученности доктрины

С момента возникновения управления трудовыми ресурсами как самостоятельной предметной области прикладной экономической науки, ключевое место в ее категориальном аппарате занимают категории, объясняющие положение занятого в экономике человека (т.е. работника) в системе трудовых отношений.

Появление и изменение категорий было обусловлено историческими формациями, экономическими укладами общества, превалирующими факторами отношений труда и капитала, а также многими другими, объективно сложившимися управленческими предпосылками.

Соответственно каждому историческому периоду на управление трудовыми ресурсами оказывала влияние доминирующая управленческая школа, отражающая сформировавшиеся к тому времени представления работника как объекта управления и определяющая ключевые предметные области данного процесса.

Каждая из школ управления соответствовала определенному этапу развития производственных и социально-трудовых отношений, отражала уровень развития производительных сил общества и адекватные им задачи управленческой деятельности.

С известной долей условности всю совокупность школ управления трудовыми ресурсами можно объединить в две группы, в соответствии с доминирующей на момент их возникновения в теории доктриной трудовых отношений.

Первая группа школ управления соответствует доктрине эффективного потребления трудовых ресурсов и представлена школами научного управления, административной школой, школой бюрократической организации; вторая – соответствует доктрине развития трудовых отношений и, в свою очередь, представлена школами человеческих отношений, социальных систем, управления человеческим капиталом.

Терехов М.Н. Управление трудовыми ресурсами / Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. 2012 2(2):34-37

 

Ключевая идея доктрины эффективного потребления трудовых ресурсов, как известно, заключается в полном игнорировании влияния личностного фактора на процесс и результаты производства, отношении к работникам как к потребляемому ресурсу, затраты на который оптимизируются посредством установления минимальной оплаты труда, а общие условия трудовой деятельности определяются законодательно установленными регламентами.

Доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов не имеет какого-либо научного и методологического обоснования. Она стихийно сформировалась в практике управления персоналом, отражая взгляды не слишком хорошо знакомых с современной теорией HR-менеджмента собственников и топ-менеджеров (имеющих обычно инженерное или фи­нансовое образование).

1.2. Главный принципы доктрины

ГЛАВНЫМ ПРИНЦИПОМ ДОКТРИНЫ выступает сугубо потреби­тельское (утилитарное) отношение к кадровому направлению деятель­ности организации. Согласно ему, трудовые ресурсы выступают в роли одного из многих потребляемых ею ресурсов и не имеют ка­ких-либо принципиальных отличий с позиции конечных целей финан­сово-хозяйственной деятельности организации.

Следовательно, как и в части других ресурсов (материальных, информационных, финансо­вых), основной задачей менеджеров любого уровня является профессио­нальная организация процесса наиболее эффективного их потребления.

В подобной ситуации стратегическим ориентиром служат требования теории не персонального, а производственного или финансового ме­неджмента. Обе эти теории под эффективностью потребления (не важ­но — материальных, финансовых или иных ресурсов) понимают мини­мизацию соответствующих расходов на те или иные ресурсы в сочетании с максимизацией эффекта от их последующего использования

______________________________________________________

Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации//Учебник- 4-е изд., 2018-680 с.

Глава 2. Анализ и стратегический подхода применение доктрины в организациях

2.1. Стратегический подход применение доктрины эффективного применения

Доктрина предполагает применение комплекса адекватных ей СТРАТЕГИЧСКИХ ПОДХОДОВ в системе HR-менеджмента.

Начнем с подхода к привлечению в штат новых сотрудников. Рассматривая рынок труда как один из многих ресурсных рынков, рабо­тодатель традиционно ориентируется на рациональное соотношение це­ны и качества предлагаемого на нем товара.

Во-первых, при найме в условиях указанной доктрины реализует­ся принцип: «Предприятие — не учебное заведение, оно не должно ни обучать, ни воспитывать своих сотрудников». В результате кандида­ту, не имеющему хотя бы одной из компетенций, определенных работо­дателем в качестве необходимых, автоматически отказывают в приеме на работу. Никаких компромиссов при этом не допускается и заявле­ния претендента на трудоустройство о готовности в короткие сроки приобрести новые компетенции, требуемые работодателю, не принима­ются во внимание.

Для работодателей, реализующих рассматриваемую доктрину, тратить время и деньги на предварительное обучение нанятых работников представляется столь же бессмысленным, как приобретать, например, некомплектное оборудова­ние или сырье, требующее дополнительной очистки.

На практике такой подход закрывает дорогу на предприятие в первую очередь молодым специалистам и выпускникам средней школы. Это обеспечивает работодателю определенную экономию на первичном обучении и адаптации новых сотрудников, но в дальнейшем затрудняет формирование в коллективе отношений корпоративного духа. Состоявшиеся профессионалы в значительно меньшей степени, в отличии от молодежи, поддаются каким-либо изменениям, предпочитая строить отношения найма, на сугубо прагматичной основе.

Во-вторых, реализация данной доктрины не предполагает возможности резкой дифференциации цены трудовых ресурсов в пределах одной квалификационной или должностной категории. Это проявляется в использовании работодателем очень узкого диапазона должностного уклада, устанавливаемого для конкретной должности в штатном расписании.

Здесь снова проявляется принцип равенства потребляемых ресурсов: два авто­мобиля одной марки, модели и комплектации не могут иметь разную цену для поку­пателя, следовательно, два нанимаемых рабочих одной специальности и квалифи­кационного разряда не могут претендовать на разную заработную плату.

Подобный подход оправдан при найме работников массовых профессий и относительно невысокой квалификации. В остальных случаях шансы резко снижает шансы работодателя привлечь наиболее ценные кадры. Принадлежность к категории «кадровая элита» определяется не столько профессиональными, сколько личностными качествами, игнорируемыми при использовании приведенного здесь похода.

Так же при выборе подхода к оперативному регулированию численности персонала. Прежде всего работодатель реализует принцип: «Затраты на кадровое направление деятельности отношениям к переменным, а не к постоянным издержкам». В результате любое изменение объема текущей производственной загрузки должно оперативно сопровождаться адекватным изменением фонда оплаты тру­да, а значит, и штата соответствующих структурных подразделений или организации в целом. Наиболее полно отвечает данному принципу про­ектный подход к организации труда персонала, который сегодня полу­чил широкое распространение во многих странах, и в первую очередь в США. Однако в большинстве отраслей возможность практического применения проектного подхода ограничивается технологическими осо­бенностями производства продукции или услуг. Соответственно, при уменьшении портфеля заказов работодатель вынужден проводить со­кращение штатов своего предприятия.

При реализации доктрины эффективного потребления трудовых ре­сурсов сокращение персонала организовано по принципу минимизации сопутствующих затрат. В лучшем случае увольняемым сотрудникам обес­печиваются социальные гарантии, установленные действующим трудо­вым законодательством. В худшем — работодатель находит относитель­но легитимный способ не отвечать даже по этим обязательствам

Так, при использовании на предприятии «серых» схем оплаты труда, уволь­няемый по сокращению работник получает установленную законом компенсацию не из расчета реального заработка, а исходя из суммы, многократно меньше той, что указана в трудовом договоре. В этих же целях работодатель может использо­вать и краткосрочные трудовые договора.

Также затраты работодателя на профилак­тику сокращений путем заблаговременного обеспечения сотрудникам возможности приобрести смежную или просто вторую специальность, равно как и на содействие увольняемому сотруднику в новом трудоуст­ройстве.

Единственным преимуществом данного подхода является экономия соответствующих финансовых затрат. Однако практика современного предпринимательства неоднократно демонстрировала, что возможные перспективные потери очень часто перекрывают обеспеченную текущую экономию. В частности, для любого работодателя реализация подобного подхода чревата невозможностью сохранения в трудовом коллективе отношений корпоративного духа. Даже избежавшие сокращения сотрудники без труда оценят мотивы, которыми руководствуется администрации сделают для себя соответствующие выводы.

Одним из очевидных выводов будет следующая формулировка: «Сегодня без дополнительных компенсаций уволили моего коллегу, завтра точно так же обой­дутся со мной, так стоит ли этого дожидаться и не пора ли в инициативном порядке искать другую работу?»

В отношении же специалистов, имеющих доступ к конфиденциальной информации, реализация рассматриваемого подхода вызывает не абстрактные потери от инициативной текучести кадров, а совершенно конкретные «розы коммерческого и финансового характера. Масштаб возможных имущественных или репутиционных потерь организации от утечки конфиденциальной информации со стороны сокращенных сотрудников в некоторых случаях может стать для нее критическим.

Очень характерно доктрина эффективного потребления трудовых

ресурсов проявляет себя при выборе подхода к повышению квалификации персонала. Целью любой формы дополнительного обучения сотрудников является обеспечение соответствия их фактических профессиональных компетенций возрастающим или просто изменяющимся требованиям работодателя к конкретным рабочим местам. При реализации рассматриваемой доктрины работодатель ориентирует­ся на принцип: «Повышение квалификации сотрудника является его, а не моей проблемой». На практике это означает, что администрация представляет сотрудникам, желающим не только улучшить, но и про­сто сохранить свои рабочие места, возможность самостоятельно решать все организационные и финансовые вопросы, связанные с обновлением их профессиональных компетенций.

Подобный подход также позволяет сократить до минимума затраты по

данному направлению кадровой работы. Вместе с тем сокращение издежек

сопровождается неизбежным увеличением текучести кадров, поскольку

большинство работников просто не в состоянии прогнозиро­вать измен-

ние требований работодателя к замещаемым ими рабочим местам. Так же

фактическая ориентация на регулярную ротацию кадрового состава ставит

организацию в жесткую зависимость от теку­щего и перспективного пред-

ложения соответствующих ресурсов на рын­ке труда.

Для отечественных условий, с присущими им региональными диспропорция­ми в развитии рынка труда, это легко может привести к реализации кадровых рис­ков в форме недостатка персонала необходимой квалификации или узкой про­фессиональной специализации.

Аналогичный подход используют работодатели, избравшие рассматриваемую доктрину, и при организации замещения руководящих должностей. Они считают нецелесообразным тратить время и средства на отбор и подготовку будущих руководителей, поскольку обычно имеется возможность привлечь на рынке труда уже состоявшихся менеджеров. Их исполнительность и лояльность обеспечивается в этом случае прямыми экономическими инструментами — высоким окладом и индивидуальным социальным пакетом. Дополнительным преимуществом подхода является возможность эксплуатации опыта, накопленного приглашенными со стороны руководителями по прежнему месту работы. В свою очередь, работодателю придется столкнуться и с очевидными недостатками рассматриваемого подхода:

в высокая текучесть кадров среди молодых специалистов, осознающих

невозможность успешной карьеры в своей организации;

и изначальная неуверенность в лояльности привлеченных со стороны ру-

ководителей, способных легко покинуть организацию при появлении более выгодных предложений от другого работодателя;

и невозможность тщательного отбора и подготовки будущих менеджеров с учетом специфики намеченных к замещению рабочих мест.

Подход к организации оценки сотрудников при реализации рассматриваемой доктрины предполагает использование ограниченного перечня объектов оценки. Работодателем оценивается только соответствие результатов трудовой деятельности конкретного рабочего или специалиста требованиям, установленным его должностной инструкцией. Соответственно, в число объектов оценки не входит:

-общий трудовой потенциал работника, который, возможно, не пол­ностью используется на замещаемом рабочем месте;

-личностные качества работника, влияющие на оцениваемые ре­зультаты профессиональной деятельности;

-степень удовлетворенности отношениями с работодателем, непо­средственным руководителем, коллегами по работе;

-внеслужебные интересы и степень семейного благополучия.

Подобный подход, упрощает саму технологию оценки обеспечивает возможность получения дополнительного эффекта к результатам. Во-первых, работодатель лишает себя возможности сотрудников, которые могли бы работать с большей отдачей при перемещении на другую должность, соответствующую их потенциальным возможностям. Во-вторых, возрастает вероятность потерь от негативной реализации человеческого фактора из-за игнорирования работодателем фактора влияния личных проблем сотрудника на трудовую деятельность

Таким образом, причиной многих чрезвычайных происшествий на производстве (от ба­нального брака до аварий с человеческими жертвами) является психологический стресс, никак не связанный с профессиональной деятельностью виновного со­трудника. Еще чаще в современных отечественных условиях реализуются прямые угрозы информационной и имущественной безопасности работодателя по вине работников, стремящихся отомстить ему (или непосредственному руководителю) за реальные или вымышленные обиды.

Доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов предполагает использование упрощенного подхода к прямой экономической мотивации персонала. Она базируется на жесткой сетке фиксированных окладов по каждой позиции штатного расписания. Номенклатуру доплат, надбавок, премиальных выплат сокращена до минимума. Реализуется принцип: «Лучший способ мотивации сотрудника — сохранение его рабочего места». Таким образом, основным побудительным мотивом к полноценному исполнению всеми категориями персонала установленных должностных обязанностей выступает постоянная угроза увольнения (или штраф, как более «гуманная» мера). Те не менее применение в практике управления исключительно принципа «кнута» (при полном отсутствии «пряника») допустимо в отношении лишь огра­ниченной категории наименее ценных для предприятия работников, которых, действительно, проще уволить, нежели перевоспитать. В ос­тальных случаях такой подход неизбежно спровоцирует преобладание в составе менеджеров и экспертов безынициативных исполнителей, бо­лее всего опасающихся вызвать неудовольствие работодателя не толь­ко прямой ошибкой, но и проявленной инициативой. Кроме того, на не­которых ключевых должностях отсутствие дополнительной экономиче­ской мотивации может спровоцировать сотрудника на прямые финансовые злоупотребления. Наконец, как уже отмечалось, главным недостатком фиксированных должностных окладов является подсозна­тельное отношение к ним со стороны большинства россиян как к опла­те самого факта пребывания на рабочем месте, а не обеспеченных ре­зультатов труда.

На принципе минимизации затрат основывается и подход к орга­низации социальной поддержки персонала. В лучшем случае на дополнительную поддержку могут рассчитывать несколько человек в лице топ-менеджеров и главных специалистов предприятия. Осталь­ным предлагается лишь минимальный набор социальных гарантий, ус­тановленных действующим трудовым законодательством. Этот принцип экономит средства работодателя, но не совместим с задачей формирова­ния в трудовом коллективе отношений корпоративного духа. Кроме то­го, игнорируется мотивирующий потенциал социальных льгот, который в некоторых случаях целесообразно использовать для профилактики уг­розы переманивания наиболее ценных сотрудников организации.

Подход к организации психологической поддержки персона­ла имеет столь же очевидный характер. Распространение ее на всех со­трудников противоречит не только стратегической финансовой цели, но и самой сущности рассматриваемой доктрины трудовых отношений. Работодателем, применяющим доктрину эффективного потребления трудовых ресурсов, игнорируется необходимость методов не только про­филактики или снятия возможного стресса, но и моральной мотивации индивидуального или коллективного характера. Причем, если в отно­шении первой задачи выдвигается аргумент «экономической нецелесо­образности», то в отношении второй обычно ссылаются на неэффектив­ность моральных стимулов с позиции интересов самих сотрудников. Од­нако, как и в случае с социальной поддержкой, игнорирующий психологическую поддержку работодатель наказывает себя сам.

Так, американские специалисты давно отметили прямую зависимость меж­ду психологическим комфортом и результатами трудовой деятельности. Для сотрудника, занятого умственным трудом, вероятность ошибки в состоянии стресса возрастает почти на 70 % (отметим, что именно к такой деятельности относится, в частности, управление технологическими и финансовыми процес­сами на предприятии).

Подход к организации отношений между администрацией и профсоюзом при реализации доктрины эффективного потребления трудовых ресурсов предполагает один из двух вариантов.

Первый вариант реализует принцип: «Есть профсоюз — есть про­блема, нет профсоюза — нет проблемы». В этом случае администра­ция стремится полностью исключить саму возможность создания профсоюзной организации на своем предприятии. В ситуации, когда предприятия с уже существующей профсоюзной организацией появ­ляется новый собственник, ориентированный на рассматриваемую доктрину, между ними сразу возникают отношения открытой кон­фронтации. Подобный подход рано или поздно провоцирует масштаб­ные трудовые конфликты, чреватые вмешательством органов государственного надзора в сфере трудовых отношений или судебных инстанций.

При реализации второго варианта администрация вынужденно ми- : :втся с существованием профсоюза, но предоставляет ему не больше :щав, чем это предусмотрено соответствующим законодательством. Ни . каком активном взаимодействии не может идти и речи, отношения троятся на сугубо формальной и официальной основе.

______________________________________________________

Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации//Учебник- 4-е изд., 2018-680 с.

2.2. Преимущества и недостатки доктрины

Основные преимущества доктрины являются:

-финансовая эффективность с позиции управления текущими затратами

-функциональная простота практического применения, позволяющая организовать систему управления персонала на основе технических процедур и методов, наиболее удобных для всех категорий менеджеров;

-статичный характер системы персонального менеджмента, не нуждающийся в постоянных корректировках при любых изменений ситуации на внешнем и внутрифирменном рынках туда.

Основные недостатки доктрины являются:

- игнорирование работодателем роли « человеческого фактора» в деятельности организации;

- игнорирование работодателем необходимости реализации социально-ориентированнной кадровой политики;

-невозможность формирования и поддержания в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа»;

- высокий уровень риска не лояльного поведения собственного персонала из соображения мести работодателю;

-формирование отношений найма только на основе прагматичных интересов сторон;

-ограничение прикладного инструментария персонального менеджмента двумя из четырех групп управления – административными, и в меньшей степени, экономическими.

Заключение

Подводя итоги сравнительного анализа возможностей и опасностей, связанных с реализацией доктрины эффективного потребления трудовых ресурсов, можно констатировать, что использование на практике - только для тех типов организаций, бизнес которых основан:

- на технологических процессах, позволяющих в полной мере использовать проектный подход к организации производства, или

- на использовании преимущественно малоквалифицированного труда, в том числе сезонных рабочих.

Список литературы

1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации//Учебник- 4-е изд., 2018-680 с.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 06.04.2015, с изм. от 02.05.2015) № 56 «Понятие трудового договора. Стороны трудового договора»
3. Федеральный закон "О государственной гражданской службе Российской Федерации" от 27.07.2004 N 79-ФЗ (последняя редакция)
4. Андреева Т.Е. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях Журнал «Российский журнал менеджмента» Том 4, № 2 за 2006 год // [Электронный ресурс].
5. Терехов М.Н. Управление трудовыми ресурсами / Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. 2012 2(2):34-37
6. Алавердов А.Р. Интернет-курс по дисциплине «Кадровая стратегия современной организации» // [Электронный ресурс].