Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации (Теоретические аспекты изучения стилей и методов руководства организацией)

Содержание:

Введение

В современных сложных экономических условиях возросла роль и значение управления персоналом организации. Управление персоналом представляет собой непрерывный процесс воздействия на объект управления для последующего достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов. Каждый современный руководитель обязан владеть теорией, практикой и искусством управления, уметь четко определять цели своей деятельности, определять стратегию и тактику, которые необходимы для их достижения, принимать управленческие решения и нести персональную ответственность за них.

Одной из основных причин экономического кризиса является недостаточная эффективность системы управления. Достаточно медленно происходит смена стереотипов мышления, которые складывались в течение многих десятилетий. Экономическая устойчивость современных организаций и их поступательное движение к современному рыночному развитию зависит от множества факторов, среди которых основное место занимают такие инструменты влияния, как стиль руководства и методы управления организацией. Постоянные изменения и приспособление внутренних составляющих организации к стремительно меняющимся внешним условиям требует использование новых стилей руководства, новых современных методов управления.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что от руководителя, от того, какого стиля руководства будет руководитель он придерживаться, от знаний, умений, навыков руководителя, от того, какие методы управления он будет использовать, напрямую зависит успешная деятельность организации, ее итоговая прибыль, и конечная деятельность. Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех всей организации, динамику развития. От стиля руководства зависят также мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое.

Объект исследования данной работы является ООО «Vetro».

Предмет исследования – характеристика руководителя организации, его роль в управлении организацией.

Цель курсовой работы - проведение анализа стиля исследуемого предприятия, выявление проблем и расчет эффективности предложенных рекомендаций.

Для достижения указанной цели в ходе выполнения работы планируется решить ряд задач:

1) изучить роль руководителя в деятельности предприятия;

2) Ознакомиться с явлением лидерства в организации;

3) Провести диагностику стиля управления руководителя (директора) ООО «Vetro»;

4) Разработать основные рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии.

Проблемам управления персоналом в настоящее время уделяется много внимания. В процессе написания работы были использованы труды таких известных ученых, психологов и публицистов как Шкатулло В.И., Шекшня С.В., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Дарховского И.С., Волкова И.П., Герчиковой И.Н., Ковалева Л.Г., Ксенчук Е.В., Макарова С.Ф., Власовой В.М. и др. Кроме российских разработчиков, проблемами работы с персоналом давно занимаются зарубежные ученые, работы которых также помогли в написании работы - Мескон М.Х., Вудкок В., Карлоф Б., Ховард В. и др.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЕЙ И МЕТОДОВ РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Понятие и сущность стилей и методов руководства

Термин «стиль» происходит от греческого слова и означает «стержень для писем на восковой доске. Позднее данный термин стал означать «почерк».

Стиль управления – это комплекс методов решения проблем системы управления, которые применяются руководителем предприятия в практической деятельности^[1].

М. Мескон, под «стилем управления» понимал характерную манеру поведения руководителя предприятия в отношении своих подчиненных, для того, чтобы оказывать на них свое влияние и воздействие и подталкивать их к достижению целей предприятия^[2]. Е.В. Маслов дает следующее определение «стиля управления»: стиль управления – это привычная для руководителя предприятия система методов, ответных реакций на появляющиеся ситуации, которая используется руководителем в своей деятельности^[3].

Стиль управления (руководства) – это принадлежность любой структуры управления, поэтому различают индивидуальный и общий стиль руководства.

Понятие стиля применяют, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем характерно, что индивидуальный стиль представляется как характерная форма сочетания функции производства руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между его подчиненных.

Неверно сводить стиль руководства в основном к личности руководителя и оценивать стиль руководства как форму проявления его индивидуальных и личностных качеств. Это объясняется тем, что личностные особенности руководителя не останавливаются на факторах, формирующих стиль руководства.

Данные факторы образуют основу и субъективный элемент стиля руководства, а стиль руководства имеет и общую объективную основу^[4].

К субъективным факторам, которые определяют стиль руководства, следует отнести следующие факторы:

Принципы и установки, определяющие умение использовать власть;
Специфика темперамента и черт личности руководителя;
Выбор форм и методов воздействия на персонал той или иной ситуации;
Личные качества руководителя, определяющие его «почерк»;
Индивидуальные особенности социальной роли руководителя;
Уровень профессиональных знаний и умений руководителя.

Таким образом, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы образуются под воздействием факторов окружающей среды. Стиль руководителя определяется сознательной и обдуманной целью, которая определяет способ и характер действий руководителя и которой руководитель должен подчинять свою волю.

Объективные составляющие стиля руководства могут быть сведены к следующим характеристикам:

Уровень технологии, формы организации труда
Структура, уровень подготовки, характер
Специфика стиля руководства
Способы и приемы управления
Уровень практики управления
Закономерности управления

Таким образом, стиль руководства – это способ воздействия руководителя на персонал с целью эффективного исполнения им управленческих функций. На стиль руководства воздействие оказывает личность самого руководителя, способы и приёмы, при помощи которых руководитель осуществляет функцию управления, а именно факторы субъективного характера, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам^[5]. Метод – это способ достижения какой-либо цели. Термин «метод» происходит от греческого слова и означает: «способ достижения какой-либо цели, решения задачи, совокупность приемов или операций теоретического или практического познания и освоения действительности»^[6].

Методы управления – это приёмы и способы воздействия субъекта управления на управляемый объект (персонал, работника) для достижения поставленных целей. Методы управления входят в состав методологии, в механизм системы управления^[7].

Механизм – это совокупность средств и методов управления, это сцепление, определяющее возможность целенаправленного движения системы. Если средства управления, его рычаги, инструменты представляют собой всё то, с помощью чего можно управлять, то методы это способы приведения в действие и использования средств управления (а с ними и всего механизма управления)^[8].

Методы управления – это способы исполнения функций управления. Одновременно методы управления определяют ответственность, меры санкций за не выполнение или неэффективное выполнение функций и обязанностей^[9].

Методы управления выбираются и используются в зависимости от сочетания приоритетов (функций управления) и от сочетания выбора его средств (инструментов). Многое зависит от масштаба управления, его целей, окружающей социально-экономической среды, качества персонала и реального наличия тех или иных средств (инструментов) управления.

1.2 Классификация стилей и методов руководства

Классификация стилей управления исследуется в теории стилей руководства, при этом теории по-разному группируются современными авторами^[10].

Одна из наиболее достоверных в полной мере отражающая полноту всех видов стилей – это американская классификация, которая выделяет подходы к изучению стилей руководства:

1) качественный подход;

2) поведенческий подход;

3) ситуативный подход^[11].

Качественный подход. Первоначально предпринимались определения основы успеха руководителя как личных качеств руководителя. Личностные качества руководителя – это особенности индивидуального характера индивидуума, такие как умственные способности, морально-этические ценности и внешние качества. Первоначально анализу подлежали руководители, которые достигли высоких результатов и должностей постов, они ориентировались на изучение «великого человека».

Основа качественного подхода заключалась в том, чтобы определить, при помощи каких своих личностных качеств руководители достигали каких-либо результатов, и предпринять наладить процесс «отбора» потенциальных лидеров среди уже продемонстрировавших сходные черты или может развить их. В целом исследование выявляло слабые взаимосвязи между личностными чертами и успехом в руководстве. Помимо характерных черт был проведен анализ влияния физических, социальных и рабочих качеств руководителей.

Таблица 1 – Индивидуальные качества руководителей^[12]

Физические характеристики	Активность, энергетика
Особенности характера	Живость, оригинальность, креативность, честность, этичное поведение.
Социальные характеристики	Способность привлекать к сотрудничеству других людей, умение работать в коллективе, популярность, высокая репутация, общительность, навыки межличностного общения, участие в общественной жизни, тактичность, дипломатичность.
Социальные предпосылки	Мобильность.
Характеристики, связанные с участием в процессе труда Одной ого	Стремление к достижению цели, к превосходству, готовность к принятию ответственности, ответственность при достижении цели, ориентация на задачи.
Умственные способности	Рассудительность, решительность, знания, беглость и непринужденность речи.

Поведенческий подход. Поведенческий подход предоставил классификацию стилей управления от автократичного до либерального стиля.

Поведенческий подход разделяется на следующие виды:

1. Модель Дугласа Мак-Грегора. Описание поведенческого подхода невозможно без упоминания о Дугласе МакГрегоре. Его теории «X» и «Y» можно считать и теориями мотивации и теориями лидерства и теориями стилей руководства^[13]

Теория «X» характеризуется следующими показателями:

 средний человек имеет врожденное отвращение к труду и будет стремиться его избежать, если есть такая возможность;

 большинство людей необходимо принуждать к труду, контролировать их и руководить ими под угрозой наказания, чтобы они могли сделать свой посильный вклад для достижения цели;

 работник склонен к тому, чтобы им руководили, он избегает ответственности, у него мало честолюбия, он желает быть защищенным во всем^[14].

Теория «Y» характеризуется следующими показателями:

 у человека нет врожденного негатива к труду. Труд естественен, так же как и отдых;

 если человек сравнивает себя с целями, то он формирует в себе дисциплину и самоконтроль. Контроль со стороны и угроза наказания являются неверными и недейственными;

 обязанность в отношении к определению целей состоит из функции вознаграждения и стимулирования;

 при определенных обстоятельствах человек не только учится принимать ответственность, но и стремится к ней;

 среди работников распространена находчивость и творческий дух;

 духовный потенциал едва активизируется в индустриальной жизни^[15].

Теория «X» и теория «Y» позволяют представить два противоположных типа человека. Мак-Грегор считал, что каждый руководитель основывает свой стиль руководства на принятии одной из этих теорий. При этом теория «X» характерна для автократов, а теория «Y» наиболее характерна для демократов^[16].

Сама по себе модель МакГрегора не является чистой теорией стилей управления, но именно она позволила полнее и точнее понять существовавшие на тот момент классификации и анализировать их.

2. Традиционный подход. Под традиционным подходом понимаются в основном исследования Левина, Липпита и Уайта в 1939 году, во время которых они изучили воздействие автократичного, демократического стилей управления и стиля невмешательства на подростков.

Основными критериями для разделения стилей руководства являлись: степень активности руководителей и работников и степень вовлечения работников в процесс принятия решения.

Авторитарный, демократический и попустительский стили можно охарактеризовать с двух позиций:

1) формальная сторона;

2) содержательная сторона^[17].

Выделение формальной и содержательной стороны продиктовано возможностью использования руководителями одного определенного стиля руководства, формальной стороны другого стиля.

Довольно встречаются автократы, которые внешне ведут себя очень демократично. Кроме того, тот или иной стиль может себя проявить в той или иной обусловленной целым рядом условий, ситуации. К примеру, в экстремальном случае руководитель может перейти к самым жестоким авторитарным методам^[18].

Характеристика стилей с точки зрения этих сторон представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Характеристика стилей управления^[19]

Формальная сторона

Содержательная сторона

Авторитарный (директивный) стиль

Деловые, краткие распоряжения

Запреты без снисхождения и угрозы Чѐткий язык, неприветливый тон Похвала и порицание субъективны Эмоции в расчѐт не принимаются Показ приѐмов – не система Позиция руководителя – вне группы

Дела в группе планируются руководителем заранее (во всѐм их объѐме)

Определяются лишь непосредственные цели, дальние не известны

Голос руководителя – решающий

Демократический (коллегиальный) стиль

Инструкции в форме предложений Сухая речь, товарищеский тон Похвала и порицание – с советами

Распоряжения и запреты – с дискуссиями Позиция руководителя – внутри группы

Мероприятия планируются не заранее, а в группе

За реализацию предложений отвечают все

Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются

Либеральный (попустительский) стиль

Тон конвенциальный

Отсутствие похвалы и порицаний Никакого сотрудничества

Позиция руководителя - внутри группы

Дела идут сами собой Руководитель не даѐт указаний

Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходя от лидеров подгрупп

3. Современные интерпретации стилей руководства. В современной литературе получили дальнейшее развитие представления как о демократическом (теперь его обычно называют кооперативным стилем), так и об авторитарном стиле руководства.

Авторитарный стиль может иметь эффект в процессе решения однотипных задач. Авторитарный стиль используется при большом разрыве в уровне образования и компетентности руководителя и персонала, а также направления их на материальную мотивацию^[20].

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя:

 высокой ответственности;

 широкого предвидения;

 строго самоконтроля;

 способности принятия решений;

 организаторских качеств.

При этом считается, что средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.

Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчиненные:

признавали начальника единственной руководящей инстанцией и ориентировались только на него;

правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения^[21].

Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны:

делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию работников на их осуществление;

позволяет быстро стабилизировать ситуацию в не сложившихся, конфликтных группах^[22].

Недостатки авторитарного стиля:

ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных;

опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя^[23].

При авторитарном стиле руководства мотивация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную работу и угрозой наказаний порождает у них страх. В такой ситуации у работников обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю и предприятию в целом. Из-за делающих чинимых начальником препятствий в получении полной и достоверной информации подчиненные вынуждены добывать ее неформальным путем, что часто ведет к ее искажению, распространению различного рода слухов и сплетен, негативно влияющих на атмосферу в коллективе^[24].

Разновидности авторитарного стиля руководства определяются в классификации, в которой они подразделяются в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и персонала. Можно выделить патриархальный; автократический, харизматический и бюрократический стили руководства.

Патриархальный стиль руководства базируется на представлениях о предприятии, как одной большой дружной семье. Патриархальный руководитель является «отцом семейства», заботящийся о своих подчиненных. Подчиненные в ответ на «отеческую заботу», проявляют благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Патриархальный стиль подразумевает обращение с персоналом как с детьми и осуществление их мотивации через личную зависимость. Информация при патриархальном стиле руководства идет сверху вниз в зависимости от желания руководства. Контроль осуществляется по желанию и интуиции руководителя.

Харизматический стиль руководства основан на вере в особые, уникальные качества руководителя. Авторитет харизматического руководителя довольно высок и имеет персональный характер. Обычно харизматический руководитель не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях. В такие периоды вера в спасение благодаря наличию харизматического руководителя вытесняет стремление использовать для решения проблем рациональные стратегии и демократические процедуры^[25].

Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отличается от патриархального и харизматического стилей слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными^[26].

Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формальность отношений между начальником и подчиненным, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения работников организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов, четко описывающих права и обязанности не только работников, но и самого руководителя. При этом работники рассматриваются как анонимные «факторы», и их мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания. Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов. Бюрократический стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля.

Кооперативный стиль подразумевает, что большинство современных предприятий авторитарные, предполагают однонаправленность руководства и не допускают свойственных демократии выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений.

При кооперативном стиле руководства произведенная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня руководителя и персонала, а также преимущественно нематериальную мотивацию работников.

При кооперативном стиле работники рассматриваются не иначе как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность в самостоятельности; тяга к творчеству и личностному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег^[27].

Тренерский стиль. К кооперативному стилю примыкает так называемый тренерский стиль. Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке работников для последующего использования кооперативного стиля. Тренерский стиль можно определить как систематическое выяснение руководителем сильных и слабых сторон работника с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать свое поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения.

Тренерский стиль подразумевает:

согласие подчиненного на использование руководителем по отношению к нему особого, репетиторского подхода;

индивидуальный подход к работнику, хорошее знание его личных и деловых качеств, настроения и ожиданий;

систематическое наблюдение поведения работника либо непосредственно на рабочем месте, либо в специальных тренингово-оценочных учреждениях с целью выяснения трудового потенциала работника, его способностей и возможностей;

обеспечение устойчивой конструктивной обратной связи, как определения трудовых достижений, так и для выявления недостатков в работе;

регулярное обсуждение деловых и личных проблем, совместный поиск возможностей их решения;

укрепление веры работника в собственные силы, а также доверия между ним и руководителем^[28].

Использование тренерского стиля позволяет:

сформировать у подчиненного способность к самоанализу и саморуководству;

 выработать готовность к решению трудных задач и получению выдающихся результатов;

определить высокие, но реальные стандарты деятельности;

сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствованию, а также стремление к ним;

 воплотить более производительные и совершенные образцы поведения в реальность^[29].

4. Классификация Танненбаума и Шмидта

Большое распространение и популярность в литературе об управлении имеет классификация поведения руководителя на основе обоих стилей руководства - авторитарного и кооперативного.

Именно такую классификацию предложили Танненбаум и Шмидт. В соответствии с ней руководители могут быть автократичными (ориентированными на власть), демократичными (ориентированными на подчиненных), и сочетающими в себе черты и того и другого.

В зависимости от ситуации лидер может регулировать свой стиль руководства. Например, если руководителя «поджимают» сроки или обучение подчиненных методикам принятия решения потребует слишком много времени, лидер, что наиболее вероятно, предпочтет автократический стиль. Если работники подготовлены к участию в принятии решений, может быть использован коллегиальный стиль руководства. Другим ситуационным фактором является разница в квалификации подчиненных и лидера. Чем больше такого рода различия, тем более автократичным будет подход руководителя, так как работники не обладают необходимыми для принятия решений знаниями^[30].

В их теории сплошной среды различают семь видов стилей поведения руководства, которые связаны и расположены в зависимости от величины авторитета начальника и свободы решения работника.

Но типология Танненбаума-Шмидта была подвергнута критике как недостаточная, так как она учитывала только один аспект поведения руководителя, а именно участие в принятии решения. То, что это воззрение не прочно, показали конкретные исследования^[31].

5. Двухмерный подход Блейка и Моутон.

Полученные в Университете штата Огайо и Мичиганском университете результаты исследований легли в основу разработанной Робертом Блейком и Джейн Моутон (Техасский университет) двухмерной теории лидерства («координатная сетка руководства» или «решетка менджмента»)^[32].

Каждая из осей сетки представляет собой 9-балльную шкалу, где единица означает низкий, а 9 – высокий уровень ориентации.

Стиль «Коллективный менеджмент» считается наиболее эффективным в силу того, что выполнение рабочих задач основано на совместных усилиях членов организации. Стиль «Объединяющий менеджмент» означает, что основной акцент делается на потребности работников, а не на результаты труда. «Менеджмент приказа» возникает, когда менеджмент ориентируется, прежде всего, на эффективность операций. Гуманный организационный менеджмент отражает равное внимание, как к работникам, так и к производственным проблемам. Стиль

«Сверхлиберальный менеджмент» означает отсутствие философии руководства и управления; направленные на поддержание межличностных отношений и выполнение рабочих задач усилия менеджмента минимальны^[33] [37,с.90].

Теория сетки поведения обсуждается во всем мире. Критика началась с указания на невозможность её использования для описания или объяснения реальных процессов руководства. Она наглядно показывает в простой форме широкое игривое пространство возможных стилей управления, и представленные пять стилей управления позволяют предположить, что на практике скорее легче идентифицировать авторитарный стиль управления, чем кооперативный, так как широта его вариантов значительно больше.

6. Подходы с позиции трех измерений

Теория 3-D поведения руководителя по Редину. Реддин различает в своей модели три измерения: ориентирование на задачи, ориентирование на отношения, контакты и эффективность^[34].

В противоположность Блейк-Мутон Реддин оспаривает в своей теории 3-D руководства существование общепринятого и самого «лучшего» стиля руководства. Он выбирает сознательно нейтральные обозначения стиля, для того, чтобы избежать возражения, что некоторые виды стилей значительно лучше, чем другие.

Подобно модели Блейк-Мутон образуются основные виды стилей, которые обозначаются следующим образом:

1) стиль поведения;

2) стиль отношений;

3) стиль задачи;

4) интеграционный стиль^[35].

Реддин выдвигает предположение о том, что все четыре вида стилей могут быть в зависимости от специфической ситуации, в которой они должны себя проявить, эффективными и неэффективными. Ситуация может быть описана через воздействие:

организационной структуры и климата организации;

способа работы, требования задачи;

руководителя;

коллег;

подчиненных^[36].

Таким образом, нет единственно правильного стиля руководства, а в различных ситуациях требуется также различное поведение руководителя. Носителями четырех основных видов стилей руководства являются:

ориентированный на процедуру руководитель полагается в первую очередь на способ, методы, систему и предпочитает стабильную окружающую ситуацию;

ориентирующийся на отношения руководитель подчеркивает хорошие межличностные отношения и учитывает потребности работников;

ориентированный на интеграцию руководитель стремится к равномерному одинаковому вниманию к человеку и задачам^[37].

Подход 3-D Реддина направлен на то, чтобы в первую очередь проанализировать ситуацию для руководителя, правильно ее оценить и не искать правильного универсального стиля, как Блейк-Мутон. Эта модель указывает на важную ситуационную специфику руководства. Она показывает, что один и тот же стиль руководства может способствовать и успеху и неудаче, различные стили руководства могут привести к одному и тому же результату. Модель 3-D часто указывает на зависимость эффективности руководства не только от персональных, но и от ситуативных обстоятельств.

Ситуационный подход. Поведенческий подход не смог дать точного ответа на поставленные вопросы, так как комплексную проблему руководства не удалось подвести под простую формулу. Поэтому ученые разработали так называемый ситуационный подход.

Ситуационные теории видят руководство не как атрибут отдельных личностей, а исходят из того, что стиль руководства зависит от того какова социальная ситуация в организации. Именно особенности социальной ситуации, по мнению авторов и сторонников ситуационных теорий, определяют функции руководителя, а они в свою очередь определяют стиль руководства. Таким образом, руководство - это выражение особой социальной роли руководства.

В ряду подходов к руководству, среди которых, прежде всего, контингентная теория Фидлера, следует указать на модель решения Врума-Йетона и подход «путь – цель» Хоузе-Эванса, которые базируются на положениях ситуационного подхода.

1. Контингентная модель Фидлера. Фидлер развивает теорию эффективного поведения руководства, исходя из предположения, что производительность группы зависит от личности руководителя и специфического ситуативного контекста. В данном случае речь идёт, прежде всего, о том, чтобы распознать ситуацию, при которой можно применить тот или иной стиль руководства.

Краеугольным камнем ситуационной теории Фидлера является ориентированность руководителя на взаимоотношения или на выполнение задачи. Руководитель, ориентированный на взаимоотношения, прежде всего, учитывает потребности работников, а ориентированный на задачи – в первую очередь заинтересован в выполнении рабочих заданий^[38].

По Фидлеру, стиль руководства определяется с помощью шкалы «наименее предпочитаемого работника» (НПР). Шкала НПР представляет собой мотивационную систему поведенческих предпочтений руководителя и состоит из 16 противоположных прилагательных, расположенных по разные стороны 8-балльной шкалы.

Если руководитель, описывая наименее предпочитаемого работника, использует прилагательные с положительным значением, считается, что он ориентирован на взаимоотношения (заботливый, уважающий чувства других менеджер). Если же он использует преимущественно отрицательные определения, принято считать, что он уделяет основное внимание рабочим задачам.

Конкретные ситуации анализируются по трем параметрам:

качество взаимоотношений руководитель – подчиненные (оценивается атмосфера в коллективе, отношение подчиненных к менеджеру. Если работники доверяют руководителю, уважают его, уверены в нем, взаимоотношения руководитель – подчиненные оцениваются как хорошие);

структура задачи (отражает качество формулировки поставленного перед группой задания);

должностные полномочия (показывают уровень формальной власти руководителя над подчиненными. Широкие должностные полномочия предполагают, что руководитель имеет право планировать работу работников и управлять ею. Оценивать их труд, поощрять и наказывать работников. И, наоборот. Как благоприятная оценивается ситуация, когда руководитель обладает широкими должностными полномочиями)^[39].

Теория Фидлера благодаря своему построению, лёгкости контроля и убедительности выводов является одной из наиболее исследованных и проверенных моделей. Однако предметом для дискуссии стали и методы подтверждения гипотез, и набор факторов для анализа.

2. Подход Хоузе – Эванса – Митчелла. Еще одна ситуационная модель лидерства была разработана Т. Митчелом и Р. Хоузе. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хоузе отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде»^[40].

3. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная В. Врумом и Ф. Йеттоном.

Модель принятия решений концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые можно использовать в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решения.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Иеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные – руководитель», а также модель дерева решений. Вот критерии:

1) значение качества решения;

2) наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;

3) степень структурированности проблемы;

4) значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;

5) определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;

6) степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;

7) степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы^[41]

Чтобы определить, который из приведенных стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений.

Руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Ни один стиль руководства не является универсальным для любой производственной ситуации. Чаще встречаются смешанные, гибридные стили, нередки случаи, когда авторитарный по своим убеждениям начальник внешне ведет себя демократично: вежлив, приветлив, готов выслушать мнение коллег, но его решения давно готовы и в, ни в чьих рекомендациях он не нуждается.

При возникновении экстремальных ситуаций либеральный, «добрый и мягкий» руководитель обязан проявить свою волю, и тогда его стиль управления организацией будет жестким, авторитарным. Если же коллектив состоит из высококвалифицированных сплоченных специалистов своего дела, то авторитарный стиль в этом случае будет явно неуместным.

Стиль управления чаще всего зависит от стабильности или изменчивости окружающей среды: при изменении ситуации авторитарный руководитель может не справиться единолично с выбором оптимальной стратегии и ему придется привлекать к выработке решения все творческие силы коллектива; чем сложнее решаемые задачи, тем более обоснованными будут коллегиальные методы управления. При спокойной атмосфере внутри коллектива и стабильности внешней среды авторитарный стиль управления оправдывает себя.

Стиль управления и квалификация персонала, как и срочность решения управленческих задач, связаны между собой обратной зависимостью: чем ниже квалификация работников и чем меньше времени на решение задачи, тем более четкими, конкретными, а, следовательно, и жесткими должны быть указания руководителя. Высококвалифицированные работники предпочитают постановку задач не в строго структурированной форме, что оставляет свободу, более широкое поле деятельности, и стимулирует удовлетворение высших потребностей личности - власти, самоутверждения, успеха.

Работники, привыкшие к послушанию и не имеющие выраженной индивидуальности, предпочитают более жесткое, конкретное и ясное управление при хорошем вознаграждении и сохранении стабильной, спокойной рабочей обстановки. Умение быть пластичным, многовариантным, искусно владеть всеми регистрами стилей руководства — высокое мастерство.

Для каждого стиля руководства наука и искусство управления предлагают свои рекомендации, методы и приемы. Но есть и общие для всех стилей руководства методы организации межличностных отношений, известные еще с древних времен. В частности, методы риторики - науки о способах убеждения - весьма полезны для руководителя любой ориентации^[42].

Метод – это способ достижения какой-либо цели. Методы управления – это приемы и способы воздействия субъекта управления (руководителя) на управляемый объект (персонал, работника) для достижения поставленных целей.

Методы управления классифицируют следующим образом:

1) по характеру воздействия на объект управления делятся на экономические (материальные), организационно-распорядительные (административно-правовые), социально-психологические (похвала, благодарность, уважение);

2) по способу мотивации объекта управления методы управления делятся на методы материальной, властной и социально-психологической мотивации;

3) по форме воздействия делятся на методы прямого (непосредственного) и косвенного (опосредованного) воздействия;

4) по масштабу использования делятся на общие (основные) и частные (конкретные);

5) по источнику управляющего воздействия делятся на централизованные и децентрализованные методы;

6) по продолжительности воздействия делятся на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные методы;

7) по способу выработки управляющего воздействия делятся на единоличные, коллегиальные, коллективные методы^[43].

Все методы управления тесным образом взаимосвязаны и широко используются в менеджменте комплексно для оптимального достижения целей организации.

В практике управления существенную значимость имеют экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические методы управления.

Экономические методы управления – это совокупность средств воздействия на материальные интересы и создания экономической мотивации объекта управления. Данные методы реализуются в виде оплаты труда, в форме вознаграждения, доходов, прибыли, цен, в форме кредитов, налогов либо вычетов, штрафов, пени и т.д.

В условиях рыночной экономики экономические методы занимают ведущее место в системе методов управления современной организацией.

Организационно-распорядительные методы выражаются в оказании субъектом управления прямого административного воздействия на управляемый объект. Данные методы реализуются в форме приказов, распоряжений, регламентов, правил, нормативов, инструкций, административных взысканий и др.

Механизм управляющего воздействия организационно-распорядительных методов основан на использовании рычагов принуждения, поэтому их относят к способам властной мотивации. Необходимым условием их применения является всестороннее правовое обеспечение деятельности субъекта управления.

Социально-психологические методы представляют собой совокупность способов воздействия на межличностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на протекающие в них социальные процессы, моральные и психологические интересы работников.

Социально-психологические методы базируются на создании моральных стимулов к труду и реализуются в форме социального развития, морального стимулирования, развития личности, формирования благоприятного климата и др.

В практическом менеджменте различные методы целесообразно применять комплексно, во взаимосвязи и сочетании друг с другом. Комплексность предполагает возможность выделения оптимального состава методов и ситуационное определение той или иной группы методов в качестве приоритетной.

Современный руководитель должен использовать систему методов управления как совокупность приемов управления в таком соотношении, которое позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей.

От применяемых руководителем методов зависит эффективность управления и конечный результат работы организации в целом.

1.3 Влияние стилей и методов руководства на эффективность деятельности организации

На характер и результаты функционирования организации в целом определяющее влияние оказывает руководитель, наделенный властными полномочиями, через которые он воздействует на производственный коллектив. Именно деятельность руководителей, а не форма собственности определяет результаты деятельности организаций.

Профессионализм руководителя любого уровня проявляется в умении организовать свою работу. Эффективное использование времени – вот одна из острых проблем не только самоменеджмента, но и организации труда всего трудового коллектива. Соотношение затрат рабочего времени при выполнении управленческих операций отражает характер и стиль управленческой деятельности.

Критерием эффективности влияния стиля деятельности руководителя на трудовой коллектив считаются:

степень авторитета руководителя;

степень влияния на постоянное повышение результативности организации;

проявление инициативы, развитие творчества и предприимчивости персонала;

создание благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе;

 влияние должно оказываться таким способом, который не просто ведет к принятию идеи, а к действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации^[44].

Стиль руководителя – это типичная для руководителя система приемов деятельности, используемая в работе с людьми^[45].

К. Левин выдвинул авторитарно-демократическую концепцию стиля руководителя, которая предполагает разделение руководителей на три типа: демократы, автократы и «лейсезферы» (попустительский стиль).

Стили управления могут подразделяться по одному или нескольким критериям: по участию в управлении, по управленческим функциям, по ориентации на личность и на задачи.

Стили управления могут быть описаны по двум признакам:

1) ориентация на задание;

2) ориентация на работников.

В данном случае можно выделить пять типичных выражений стиля:

1) слабое управление, проявляющееся в слабой ориентации на задачи и на отношения;

2) управление по задачам, проявляющееся в низкой ориентации на работников и высокую ориентацию на задачи;

3) клубное управление, проявляющееся в высокой ориентации на отношения и низкой ориентации на задачи;

4) управление по среднему пути, проявляющееся в средней ориентации на работников и на задачи;

5) сильное управление, которое проявляется в высокой ориентации на работников и на задачи.

Ни один из выше обозначенных стилей не является универсальным, поэтому эффективный руководитель должен владеть разными стилями управления. При выборе стиля должны учитываться, по меньшей мере, три фактора: ситуация, задача, группа.

Одной из самых действенных, практико-ориентированных и современных концепций стилей менеджмента является концепция Ицхака Адизеса. Явной положительной чертой данной концепции является ее действенность, способность объяснить психологические реалии психологии управления простым языком, понятным любому менеджеру^[46].

Он определяет, что любая управленческая задача может (и должна) быть описана посредством ответов на четыре вопроса:

1) что должно быть сделано?

2) как должно быть сделано?

3) когда должно быть сделано?

4) кто должен это сделать?^[47]

Отсутствие ответа хотя бы на один из поставленных таким образом вопросов влечет неуспех в деятельности. И. Адизес называет это PAEI-функции:

1) функция P – производитель, может быть описана как ориентация на результат, результат любой ценой, трудоголизм, получение удовлетворения от самого процесса деятельности, умение планировать свою деятельность, хорошая временная перспектива;

2) функция A – администрирование, бюрократизм, структурирование, чёткость, шаблонность, аккуратность, педантизм;

3) функция E – ориентация на развитие, видение целей собственной деятельности в согласовании с целями организации;

4) функция I – ориентация на персонал, интеграцию работников, командообразование, чутье в распределении обязанностей, видение особенностей, достоинств и перспектив развития каждого работников^[48].

И. Адизес утверждает, что личностная обусловленность руководителя, способного ответить на каждый из этих вопросов, различна. Можно найти руководителя, способного, отвечать на один тип вопросов, но достаточно сложно найти и обучить руководителя, способного, в силу личностных, внутренних причин отвечать на все из них.

Таким образом, в управлении можно выделить несколько тенденций менеджмента, диагностировать их и поручать им зону ответственности, связанную с выявленным у него стилем менеджмента.

Руководитель – это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи.

Управленец первичного звена (линейный менеджер) преимущественно реализует функции тактического управления, а именно: контроль, управление отдельными группами – частями одной организации. При этом он часто выполняет чисто исполнительские функции, решает конкретные профессиональные задачи и ведет отчетность.

Профессиональную деятельность руководителей первичного звена, или линейных руководителей, называют уровнем операционного руководства. Деятельность линейного руководителя связана в основном с тактическим управлением организацией, который включает контроль и руководство отдельными группами, которые представляют собой части одной организации. При этом линейный руководитель достаточно часто является исполнителем конкретных профессиональных задач, а также ведет отчетность.

Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей.

Эффективность управления в широком смысле – это соотношение результатов деятельности организации и затрат на управление или полных затрат организации.

Эффективность управления в узком смысле – это соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение.

Существует три вида эффективности:

1) экономическая эффективность – соотношение экономических результатов деятельности организации, затрат на их достижение.

2) социальная эффективность – это соотношение социальных результатов деятельности организации и затрат на их достижение.

3) социально-экономическая эффективность – соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации и затрат на их достижение^[49].

Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными производственно-экономическими

показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и организационные решения.

При характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно-экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через социально- психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно- экономические и социально- психологические показатели^[50].

К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие, как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.

Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей руководителя.

А.Н. Леонтьев, определили способности как свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право, решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых, слабый руководитель слабых.

В первом случае можно говорить о положительной, а во втором случае об отрицательной самоорганизации управленческой системы. Вред от слабого руководителя двойной: прямой вред от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации^[51].

Умение улучшать функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы руководства.

Так как люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает эффективность управления в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируются в низкое качество управления персоналом.

Для стимулирования и мотивирования трансформации стилей и методов управления коллективом целесообразно использование возможностей по совмещению должностей. В экономическом плане оно обеспечивает значительный рост производительности труда. Социальные последствия совмещения заключается в повышении удовлетворенности работника своим трудом. К мероприятиям, необходимым для внедрения совмещения должностей, относятся: организация повышения квалификации работников; разработка четких должностных инструкций; совершенствование базы нормирования; внедрение типовых проектов организации рабочих мест; введение оплаты за совмещение должностей.

Эффективность мотивационных систем значительно снижается вследствие отсутствия принципов оценки количества и качества затраченного труда, так как любая система оценки должна ориентировать управленческих работников на достижение высоких конечных результатов. Неотъемлемой частью этого процесса является развитие и изменение непосредственно руководителями своих стилей и методов управления трудовыми коллективами.

2. АНАЛИЗ СТИЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «VETRO»

2.1 Характеристика деятельности ООО «Vetro»

Компания ООО «Vetro» находится в г. Екатеринбург, по адресу улица Водительский проезд, 20.

Основной продукцией предприятия являются стекла триплекс и сталинит. Триплекс, или трёхслойное стекло – изделие из двух листов стекла, соединённых между собой поливинилбутиральной (ПВБ) плёнкой. Для производства ветровых стекол с солнцезащитной полосой используют соответственно окрашенную плёнку. В некоторых случаях (обычно когда изгиб стекла слишком большой) вместо ПВБ плёнки используют другие полимеры – так называемые ФОК (фотоотверждаемые композиции), полимеризация которых происходит под действием ультрафиолетового излучения. В случае повреждения такого стекла, осколки не разлетаются, а остаются приклеенными к пленке, благодаря чему стекло становится безопасным. Такое стекло, в основном, используют на ветровых стёклах.

Как триплекс, так и закалённое стекло может изготавливаться из бесцветного, либо окрашенного в массе стекла, обладающего теплопоглощающими свойствами (тонированное стекло). В развитых странах при производстве автостекла используют, как правило, именно такое стекло. В России выпуск такого автостекла, соответствующего мировым стандартам, освоил Борский стекольный завод.

Таблица 1 - Технико-экономическая характеристика предприятия

№

Показатели

Ед. изм.

2014г.

2015г.

2016г.

Производство продукции в натуральном измерении, в т.ч.

основная продукция

ассортиментная

позиции

шт.

1296

11840

17840

Выручка от продаж

тыс. руб.

907,2

10064

17438,4

Продолжение таблицы 1

3	Себестоимость реализованной продукции	тыс. руб.	687,2	6867,2	12309,6
4	Прибыль от реализации	тыс. руб.	220	3196,8	5128,8
5	Прибыль до налогообложения	тыс. руб.	98,4	1574,4	3165,6
6	Чистая прибыль	тыс. руб.	68	1168	2500
7	Среднегодовая стоимость основных фондов	тыс. руб.	144	48	128
8	Средняя величина оборотных средств	тыс. руб.	726,4	7632	13171,2
9	Численность работников	человек	8	16	16
10	Годовой фонд з/п	тыс.руб.	40	768	864
11	Фондоотдача	тыс.руб./ тыс.руб.	6,3	209,7	136,2
12	Производительность труда	тыс.руб./чел	113,4	629	1089,9
13	Средняя з/п работника	тыс. руб.	5	48	54
14	Затраты на один рубль продукции	руб./руб.	0,76	0,68	0,71
15	Оборачиваемость оборотных средств	об./год	1,25	1,32	1,32
16	Рентабельность активов по чистой прибыли в %	%	9	15	19
17	Рентабельность продукции	%	32	46	42

2.2 Диагностика стиля управления руководителя (директора) ООО «Vetro»

ООО «Vetro» - это небольшое производственно-торговое предприятие, его руководитель является основоположником деятельности фирмы. То есть руководитель совмещал в себе большое количество должностей, налаживал производство с самого начала. В настоящее время штат сотрудников значительно увеличился. Все это за счет того, что директор ООО «Vetro» сумел настроить своих работников на правильное и эффективное использование рабочего времени, рационально построил рабочие места, ведь от этого напрямую зависит производительность труда работников предприятия. Руководитель ООО «Vetro» является не только грамотным управленцем, его интересует весь процесс работы до последних мелочей. Каждый день, утром руководитель проводит планерки, конференции, они носят кратковременный характер (максимум 15 мин.) и повторяемость. На конференциях докладывается проделанная работа за предыдущий день и решается, что делать на сегодняшний день. Основными требованиями здесь являются краткость изложения и максимальная информативность.

В своей работе руководитель использует все методы управления персоналом организационно - распорядительные (административные), экономические и социально-психологические.

Для решения исследовательских задач была использована методика «Определение стиля управления персоналом», разработанная В.П. Захаровым (с изменениями и дополнениями).

Сознательное избегание конфликта обозначим термином «прекращение конфликта», так как оно ассоциируется со значением «окончательно». В этом плане социальный конфликт разрешен, если он не возвращается и не оставляет затаенных обид у участников. Однако разрешение конфликта в таком радикальном смысле возможно только в редких случаях. Речь идёт в первую очередь о стратегиях и методах управления конфликтами в организациях. Под этим нужно понимать целенаправленное и осознанное структурирование конфликтов и управление ими, то есть всю совокупность усилий, направленных на новое структурирование ситуации конфликта или конкретной динамики конфликта в организации [20].

Первой предпосылкой управления конфликтом является его восприятие, то есть восприятие различных точек зрения. В этой фазе можно установить. Следует разделять желаемое и реальное: восприятие конфликта не всегда ведет к готовности преодолеть конфликт или к его уменьшению. Сотрудники организации могут попытаться также вести себя нейтрально, отрицать конфликт или еще больше усиливать его, например, из тактических соображений. Проще всего разрешение которые основываются на недоразумениях или неправильном толковании. Здесь достаточны лишь обмен информацией и внесение ясности в отношения при возвращении из отпуска сотрудник узнает, что в его отсутствие, один из его коллег, продолжал работать над очень важным проектом и взял над ним руководство. Сотрудник злится, чувствует, что его обошли, и боится быть «выкинутым за борт». Однако тучи быстро расходятся, когда начальник информирует его о том, что соответствующий крупный клиент во время его отсутствия захотел получить специальное предложение, и поэтому на время был задействован другой сотрудник. Последний, в свою очередь, с готовностью информирует своего коллегу обо всех событиях, произошедших за время его отсутствия, и передает ему соответствующие документы. Однако все еще всплывающие недоразумения могут означать, что имеется более глубокий конфликт, но не открытый, а скрытый («перенесенный»). К тому же существуют ситуации, которые после восприятия требуют немедленной реакции. Например, сотрудник, который приходит на работу в нетрезвом состоянии, не соответствует стандартам безопасности. Или два сотрудника, которые полны гнева и стоят перед начальником в офисе, оскорбляя друг друга. Во всех этих случаях неизбежно немедленное (промежуточное) решение. Оно может означать также согласование сроков для совместного анализа конфликта или совместной работы над ним, для того чтобы подробно узнать его тему и точки зрения обоих участников. Здесь опасность для третьей включающейся стороны состоит, скорее, в слишком быстром принятии решения, без анализа подробностей, и оперативной спешке или действуя в качестве «третейского судьи». Фаза восприятия с определением границ вреда в первую очередь должна завершаться тщательным анализом конфликта, чтобы затем можно было выбрать конкретные меры и стратегии по преодолению конфликта. Часто можно наблюдать, например, что анализ конфликта или не включает важной информации, или заканчивается еще до предоставления необходимых подробностей. Социологом при ретроспективном анализе неправильных производственных решений, было установлено, что более 70% из 50 исследуемых владельцев предприятий слишком быстро принимали решение, хотя большинство из них могли применить альтернативный способ разрешения конфликта. Субъективное чувство уверенности было выше, чем нужно, то есть респонденты во время этой фазы были сильно убеждены в правильности своих действий. Почти при всех неправильных решениях не было обширного поиска информации, что, соответственно, имело негативные последствия для необходимого инновационного поведения. Чем раньше альтернатива действий признавалась правильной, тем меньше коррекции в действиях вызывала возникающая позднее противоречивая информация. При этом выбранную ошибочную альтернативу, наоборот, оставляли, недооценивая поступившую информацию. Возможно, это является последствием требуемой от руководителей компетенции принятия решений, и, получается, очень трудно определить, когда в условиях неопределенности действительно необходима быстрая реакция и когда время для обдумывания и взвешивания не только есть, но и даже очень необходимо для повышения качества принятого решения. В данном случае необходимо исходить из того, что факт существования юридического лица, как справедливо указывает З.У. Гасанов, на момент открытия наследства должен быть подтвержден сведениями из Единого государственного реестра юридических лиц. В случае реорганизации, по верному утверждению, реорганизованное юридическое лицо к наследованию не призывается, так как право наследования в субъективном смысле принадлежит конкретному лицу и возникает лишь с момента открытия наследства. Будучи же еще не возникшим, оно не может переходить в порядке правопреемства к реорганизуемым юридическим лицам. Правила толкования, как правильно отметил А.В. Малышкин, применяемые в практике, не всегда могут в полной мере подходить для исчерпывающего толкования завещания в силу отличающихся разнообразием и неоднородностью содержания способов волеизъявления у разных лиц. В этой связи можно утверждать, что никакой способ толкования не позволяет его истинные намерения, поэтому, на наш взгляд, необходимо руководствоваться и следовать буквальному значению и смыслу слов и выражений, содержащихся в завещании. Поскольку же реорганизация является основанием прекращения одного юридического лица и созданием другого, о чем делаются записи в ЕГРЮЛ, при толковании завещания, если реорганизация имела место после его составления до смерти наследодателя, необходимо считать, что первоначальное юридическое лицо на день открытия наследства не существует, в связи с чем наследник, указанный в завещании, отсутствует. Учитывая сказанное, считаем необходимым внести изменения в ч. 2 п. 1 ст. 1116 ГК РФ, изложив ее в следующей редакции.

Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Задание: Выявить стиль управления директор ООО «Vetro».

Цель: Апробировать критерии оценки стиля управления и сделать выводы о необходимости его совершенствования

Методы:

1) наблюдения;

2) экспертных оценок.

Выбор экспертов осуществляется из числа управленческого персонала (при необходимости – представителей производственных подразделений) на основе пропорционального делегирования:

а) коллег;

б) подчиненных;

в) руководителей.

Инструкция: из приведённых ниже 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива, необходимо отметить в каждом из них соответствующий вариант (а, б, в), свойственный коменданту Ивановой Н.В.

Группы утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива представлены в приложение 1.

По данным наблюдений заполняется таблица 2.

Таблица 2 - Результаты наблюдений

Номер групп утверждений	Вариант ответа
Номер групп утверждений	а	б	в
1			+
2		+
3	+
4			+
5			+
6			+
7			+
8		+
9		+
10		+
11	+
12		+
13		+
14	+
15		+
16		+

Далее результаты наблюдений соотносятся с установками аналитической таблицы 3 и производится их оценка.

Таблица 3 – «Аналитическая таблица»

Компонент стиля управления

Итог

Доля, %

Авторитарный

Нейтральный

Демократический

Интерпретация. Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

Авторитарный стиль — А. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль над действиями подчиненных.

Нейтральный стиль — Н. Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Демократический стиль — Д. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Из данных таблицы 3 следует, что на 63% представлен демократический стиль управления, то есть директор ООО «Vetro» консультируется с подчиненными и тем самым дает им возможность принимать участие в выработке решений. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах работы, руководитель делегирует свои функции и полномочия подчиненным, инициатива с их стороны всячески стимулируется, но руководитель все же оставляет за собой право принимать решения; 31% составляет нейтральный компонент стиля, то есть при решении ряда проблем руководитель перекладывает ответственность на подчиненных; авторитарный компонент представлен всего на 6%, то есть руководитель, редко единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу.

Руководитель ООО «Vetro» старается решать всё вместе с подчиненными, но срочные вопросы решает сам; умеет приказать так, что хочется выполнить; старается ставить квалифицированных заместителей вместо себя; решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения в коллективе и всегда обращается с подчиненными вежливо; поддерживает инициативу работников, способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно; ответственность распределяет между собой и подчиненными; регулярно говорит подчиненным о положении дел, о трудностях, которые надо преодолеть; контролируя результат, всегда замечает положительную сторону работы; с таким руководителем подчиненным интересно работать, и такой руководитель может влиять на состояние дисциплины.

Директор ООО «Vetro» нестандартно мыслит, находит необходимые решения в условиях высокой степени риска; осуществляет бизнес-проектирование, разрабатывает, корректирует и реализовывает бизнес-планы; осуществляет маркетинговые исследования, прогнозирует развитие организации с учетом потребностей рынка; умеет владеть собой.

Также для оценки системы управления персоналом на предприятии ООО «Vetro» можно воспользоваться так называемым опросником, позволяющим проанализировать существующую систему управления персоналом на предприятии.

Таблица 4 – Анализ системы управления персоналом

Возможные вопросы	1	2	3	4	5
1. Осведомлен ли персонал фирмы о ее целях и бизнес-плане?	Нет	Едва ли	Незначит.	Хорошо	Прекрасно
2. Участвует ли персонал фирмы в получении части чистой прибыли?	Никогда	Плохо	Иногда	Сравнительно хорошо	Постоянно
3. В какой мере в фирме внедрено регламентное управление?	Никак	Плохо	Отдельные задачи	Сравнительно хорошо	Комплексный подход
4. Как определяет фирма потребность в кадрах на перспективу?	Никак	Плохо	Иногда	Частично	Постоянно
5. Сколько работников выполняют такую же работу как и 5 лет назад?	80%	60%	40%	30%	20%

Продолжение таблицы 4

6. Какова процедура приема на работу?	Простая	Несущ.	Собеседование	Детализированная	Высокая детализация
7. Какой процент персонала не прошел обучения за последние 2 года?	95%	75%	50%	40%	30%
8. Как изменился уровень травматизма и пропусков по болезни?	Сильно возрос	Увеличился	Без изменений	Уменьшился	Сильно уменьшился
9. Как Вы оцениваете работу по развитию форм оплаты труда на фирме?	Никак	Плохо	Сносно	Хорошо	Постоянно
10. Каков уровень юридического понимания обязательств фирмы и обязанностей персонала?	Нулевой	Приблизительный	Небольшой	Детальный	Очень детальный

Ответив на эти вопросы, можно оценить существующую систему управления персоналом на предприятии «Vetro».

Осведомлен ли персонал фирмы о ее целях и бизнес-плане? В целом, персонал осведомлен о целях фирмы, но с содержанием бизнес-плана знакомо только руководство предприятия, что нельзя считать положительным фактом (4 балла).
Участвует ли персонал фирмы в получении части чистой прибыли? Сравнительно хорошо (4 балла).
В какой мере в фирме внедрено регламентное управление? Никак (1 балл).
Как определяет фирма потребность в кадрах на перспективу? Постоянно (5 баллов).
Сколько работников выполняют такую же работу как и 5 лет назад? Около 20 % (5 баллов).
Какова процедура приема на работу? Собеседование (3 балла).
Какой процент персонала не прошел обучения за последние 2 года? Приблизительно 75 % (3 балла).
Как изменился уровень травматизма и пропусков по болезни? Уменьшился (4 балла).
Как Вы оцениваете работу по развитию форм оплаты труда на фирме? Сносно (3 балла).
Каков уровень юридического понимания обязательств фирмы и обязанностей персонала? Небольшой (3 балла).

Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО «Vetro» с помощью опросника показал, что в целом уровень системы управления персоналом на предприятии составляет 3,2 балла.

Основным отрицательным моментом в системе управления персоналом предприятия ООО «Vetro» является полное отсутствие таких основных процедур управления как набор и отбор персонала. Отсутствие этих аспектов управления снижают эффективность работы предприятия, так как зачастую на работу принимаются люди, не имеющие достаточного уровня образования и квалификации.

Также полностью отсутствует обучение персонала.

Для решения и устранения этих проблем необходимо разработать рекомендации по совершенствованию существующей системы управления персоналом предприятия ООО «Vetro».

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «VETRO»

3.1 Основные рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии

Как уже говорилось, основные этапы управления персоналом на предприятии включает в себя следующие этапы:

Планирование персонала: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

В качестве средств внешнего набора персонала для предприятия ООО «Vetro» предлагается использовать:

публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах;
обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры;
направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

На этапе отбора персонала для ООО «Vetro» предлагается отбирать наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Собеседования на предприятии ООО «Vetro» являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Однако эффективность собеседований как инструмента отбора кадров на предприятии достаточно низкая. Этому есть ряд причин.

Например, на предприятии существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Для повышении эффективности собеседования при найме персонала на работу предлагается:

Установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать себя свободно.
В ходе всего собеседования необходимо концентрировать внимание на требованиях к работе.
Не оценивать кандидата по первому впечатлению.
Подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам.

Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы. Для руководящей и управленческой работы существенными данными служат:

цель работы;
ее роль в организации;
основные задачи работы;
право нанимать на работу или увольнять и т.д.

Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется. Одним из полезных подходов к решению этой задачи выступает критическое рассмотрение уже имеющихся служащих, которые работают хорошо и плохо, чтобы выявить личностные и профессиональные черты, благодаря которым служащие работают успешно.

Когда четкое представление о кандидате уже сформировано, следующий шаг публикация объявления о работе.

При этом нужно принимать во внимание следующие главные факторы.

Необходимо убедится, что реклама составлена и изложена таким образом, что привлекает тех, кто потенциально может выполнять эту работу и исключает тех, кто этого не может. Нет смысла тратить впустую время ни работника отдела кадров, ни кандидатов, рассматривая тех, кто не подходит для этой работы. Реклама работы должна быть нацелена не на большое количество ответов, а на один разумный выбор из соответствующих ответов.
В рекламе должен быть указан оклад или его размер, потому что это дает один из лучших ориентиров о масштабе и уровне работы.
В ней должно быть указано название компании, если нет какой-нибудь веской причины не делать этого. Данные свидетельствуют, что указание лишь почтовых ящиков приводит к сокращению ответов на рекламу названной организации вдвое. Нужно также выбрать и соответствующее средство информации. Это определяется резервом потенциальных претендентов и, по всей вероятности, тем средством информации, из которого они эту рекламу могут почерпнуть.

Также в качестве рекомендации можно предложить список, в котором собраны критерии оценки кандидатов.

Профессиональные и карьерные достижения.
Коммуникационные навыки (уровень владения устной и письменной речью).
Способность работать с людьми, опыт работы с людьми.
Мотивация и амбиции. Что движет кандидатом при выборе данной работы?
Аналитические навыки. Способность к концептуальному мышлению.
Интеллектуальный уровень.
Честность, этические принципы, степень лояльности.
Лидерские качества.
Способность продвигать свои идеи и заинтересовывать ими других людей.
Умение работать в команде.
Образование, профессиональная квалификация.
Четко сформулированное представление о карьерных целях и профессиональном развитии.
Инициативность.
Стрессоустойчивость, высокая работоспособность.
Творческие способности.
Зрелость.
Гибкость, способность адаптироваться к новой ситуации.
Способность к независимому мышлению.

Основные требования к кандидатам приведены в таблице 5.

Таблица 5 – Основные требования к кандидатам

Требования к претендентам	Важно	Очень важно	Желательно
Профессиональные предпосылки, образование Специальность: 1.Высшее образование 2.Другие виды образования 3.Иностранные языки 4.Опыт профессиональной деятельности 5. Специальные знания	x x	x	x x
Личностные предпосылки 6.Логико-аналитические способности 7.Приспособляемость 8.Организаторские способности 9.Личностная инициатива 10.Способность к принятию решений 11.Умение вести переговоры 12.Способность к нагрузкам 13.Навыки риторики и письменной работы 14.Мотивационные функции 15.Стиль общения	x x	x x x x x x x	x
Возможные другие предпосылки

3.2 Оценка эффективности предлагаемых рекомендаций

Как уже отмечалось, эффективное управление невозможно без эффективной системы управления персоналом. Система управления должна эффективно координировать движение всех составных частей организационной системы. Необходимо создать такую систему управления, которая ликвидировала бы конфликт между формальной и неформальной (ассоциированная группа людей) сторонами организации.

В таблице приведен расчет единовременных затрат совершенствование системы управления персоналом.

Таблица 6 - Расчет единовременных затрат на совершенствование системы управления персоналом

Затраты		Сумма, руб.
Предпроизводственные затраты	затраты на научно-исследовательские работы	1 000
Предпроизводственные затраты	затраты на разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию системы	8 500
Капитальные вложения на управление, связанные с внедрением мероприятия	затраты на приобретение техники	90 000
	затраты на покупку производственно хозяйственного оборудования и инвентаря и их наладку	5 000
	затраты на строительство и реконструкцию зданий	0
	затраты на подготовку и повышение квалификации	15 000
	затраты на пополнение оборотных средств	8 500
Сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятия	капитальные вложения в производственные здания сооружения и передаточные устройства	0
	капитальные вложения в машины и оборудование	0
Итого затрат		128 000

Годовые текущие затраты, связанные совершенствованием управления персоналом З_у определяются так:

З_у = З₁+З₂+З₃+З₄+З₅+З₆+З₇+З₈+З₉+З₁₀ (4)

где З₁ – основная и дополнительная зарплата;

З₂ – отчисления на социальное страхование;

З₃ – расходы на командировки;

З₄ – расходы на служебные разъезды;

З₅ – расходы на содержание легкового транспорта;

З₆ – канцелярские и типографские расходы;

З₇ – почтовые, телеграфные и телефонные расходы;

З₈ – расходы на содержание, эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря;

З₉ – расходы на содержание оргтехники;

З₁₀ – прочие управленческие расходы.

Таблица 7 - Расчет годовых текущих затрат, связанных совершенствованием управления персоналом

Затраты	Сумма, руб.
Основная и дополнительная зарплата	120 000
Отчисления на социальное страхование	42 720
Расходы на служебные разъезды	6 000
Расходы на содержание легкового транспорта	12 000
Канцелярские и типографские расходы	5 000
Почтовые и телефонные расходы	5 000
Расходы на содержание, эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря	500
Расходы на содержание оргтехники	12 000
Расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров	2 000
Итого затрат	205 220

Текущие затраты на совершенствование управления рассчитываются отдельно по каждой статье, расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.

При оценке эффективности организационного проекта по совершенствованию системы управления персоналом можно воспользоваться формулой:

Э = Р – З (5)

где Р – экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;

З – затраты на осуществление мероприятий, руб.

Предполагается, что экономический результат осуществления мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Vetro» составит 315 000 руб. в проектном периоде. Тогда экономический эффект от введения этих мероприятий составит:

Э = 315 000 – 205 220 = 109 780 (руб.).

Таким образом, организацию мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Vetro» можно считать целесообразным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом – результат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе, начальнике, директоре (у кого, как принято), хочется говорить о человек, который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет управлять собой.

Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.

Для решения исследовательских задач была использована методика «Определение стиля управления персоналом», разработанная В.П. Захаровым, направленная на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Методом исследования выбрано наблюдение, в ходе чего было выявлено, что руководителю ООО «Vetro», присущ демократический стиль управления, это говорит о том, что требовательность и контроль в его деятельности сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины, он стремится делегировать полномочия и разделять ответственность.

И если в дальнейшие годы у руля ООО «Vetro» будет продолжать стоять разумный, знающий, опытный лидер - руководитель фирме будет куда расти и развиваться.

Также полностью отсутствует обучение персонала.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Конституция Российской Федерации принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. – М.: Проспект, 2015. – 32 с.
Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. – 1994. – № 32.
Антонов, М.А. Управления человеческими ресурсами / М.А. Антонов. – СПб. : Лань, 2014. – 340 с.
Арсенова Е.В. Экономика организации: учебник. – М.: Интел Синтез, 2012. – 618 с.
Базаров Т.Ю. Кадровый менеджмент: теория и практика управления человеческими ресурсами. – М.: Крокус, 2013. – 420 с.
Бахарев А.Р. Кадровое дело для новичков. – СПб.: Лань, 2013. – 378с.
Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2012. – 400с.
Бондарев А.А. Управление персоналом: современные системы управления. – М.: Крокус, 2013. – 220 с.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – М.: Экономика, 2012. – 670 с.
Волкова О.И. Экономика предприятия: учебник. – М.: Академкнига, 2012. – 602 с.
Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации: учеб. пособие. – М.: Интел Синтез, 2013. – 181 с.
Вяков А.А. Управление персоналом в малом бизнесе. – М. : Экономика, 2012. – 200 с.
Гавров М.М. Управление персоналом на предприятии. – М.: Эксмо, 2012. – 302 с.
Гелета И.В. Экономика организации (предприятия): учеб. пособие. – М.: МАМИ, 2013. – 303 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – М. : Академкнига, 2012. – 501 с.
Гончаров В.В. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2012. – 340с.
Горбунова М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления. – Ростов-н/Д.: Феникс, 2013. – 320 с.
Гражданкина Е.Ю. Экономика, организация и управление предприятием: учеб. пособие для вузов. – М.: Инфра-М, 2013. – 455 с.
Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Экономика. – 2014. – №10. – С. 12 – 18.
Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: учебник для вузов. – М. : Прометей, 2013. – 454 с.
Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. – СПб.: Нева, 2011. – 266 с.
Зинов В.Г. Менеджмент инноваций. Кадровое обеспечение. – М. : Дело, 2013. – 290 с.
Иванова С.А. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час. – М.: Академкнига, 2012. – 116 с.
Иванцевич Д.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. – М.: Дело, 2010. – 382 с.
Игнатьева А.В. Исследование систем управления: учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2013. – 167с.
Камалова А.Т. Практические аспекты управления персоналом в малом бизнесе // Управление персоналом. – 2014. – №11. – С. 12 – 20.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. – М.: КноРус, 2010. – 400 с.
Кибанов А.Я Методы построения системы управления персоналом / А.Я. Кибанов // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2011. – №6. – С.10– 22.
Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности управления персоналом предприятия. – М.: МИУ, 2011. – 358с.
Климкина Ю.Е. Создаем команду. Секреты подбора персонала для успешного бизнеса. – М. : Эксмо-Пресс, 2010. – 190 с.
Ковалев С.В. Работа с персоналом: системный подход. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – 240 с.
Корда Ф. Собеседование с персоналом, 14 базовых ситуаций. – М.: Претекст, 2012. – 98 с.
Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией / А.Н. Лапин // Управление персоналом. 2013. – №7. – С. 22 – 30.
Макашева З.М. Исследование систем управления: учеб. пособие. – М.: Кнорус, 2013. – 176 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия : учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 390 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учеб. пособие. – М. : ИД «Дело», 2013. – 493 с.
Михайлов Л.М. Исследование систем управления. – М.: Экзамен, 2009. – 189 с.
Мичмин В.М. Исследование систем управления: учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2012. – 527 с.
Мухин В.И. Исследование систем управления: Анализ и синтез систем управления: учебник. – М.: Экзамен, 2009. – 479 с.
Опарина Н. Управление текучестью кадров / Н. Опарина // Кадровый менеджмент. – 2009. – №9. – С. 15 – 20
Основы управления персоналом / под ред. Генкина Б.М. – М.: Высшая школа, 2009. – 430с.
Поляков И.А. Справочник экономиста по труду. – М.: Экономика, 2009. – 480 с.
Система управления персоналом на предприятии / под ред. Генкина Б.М. – М.: Новое знание, 2009. – 430 с.
Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2009. – 218 с.
Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2009. – 218 с.
Стариков А.И. Управление персоналом. – М.: Интел Синтез, 2013. – 218 с. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело ЛТД, 2010. – 380 с.
Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга. – М.: Автор, 2011. – 380 с.
Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Академкнига, 2013. – 320 с.

Бахарев А.Р. Кадровое дело для новичков. – СПб.: Лань, 2013. – с.67. ↑
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учеб. пособие. – М. : ИД «Дело», 2013. – с.100. ↑
Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией / А.Н. Лапин // Управление персоналом. 2013. – №7. – С. 22 – 30. ↑
Волкова О.И. Экономика предприятия: учебник. – М.: Академкнига, 2012. – с.90 ↑
Бондаренко В.В. Персональный менеджмент. – М.: Дашков и К, 2012. – с.80. ↑
Самыгин С.И. Менеджмент персонала. – М. : Новое знание, 2011. – с. 99. ↑
Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Экономика.

– 2014. – №10. – С. 12 – 18 ↑
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – М. : Академкнига, 2012. – с.118. ↑
Иванцевич Д.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. – М.: Дело, 2010. – с.91. ↑
Гражданкина Е.Ю. Экономика, организация и управление предприятием: учеб. пособие для вузов. – М.: Инфра-М, 2013. – с.108. ↑
Игнатьева А.В. Исследование систем управления: учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2013. – с. 100. ↑
Система управления персоналом на предприятии / под ред. Генкина Б.М. – М.: Новое знание, 2009. – с.90. ↑
40. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией / А.Н. Лапин // Управление персоналом. 2013. – №7. – С. 118. ↑
Санталайнен Т. Управление по результатам. – М.: Прогресс, 2008. – с. 100. ↑
44. Михайлов Л.М. Исследование систем управления. – М.: Экзамен, 2009. – с. 200. ↑
Макашева З.М. Исследование систем управления: учеб. пособие. – М.: Кнорус, 2013. – с. 80. ↑
Кричевский Р.А. Если вы – руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 2011. – с. 100 ↑
Гелета И.В. Экономика организации (предприятия): учеб. пособие. – М.: МАМИ, 2013. – с. 70 ↑
Опарина Н. Управление текучестью кадров / Н. Опарина // Кадровый менеджмент. – 2009. – №9. – С. 17. ↑
Основы управления персоналом / под ред. Разореновой Т.В. – М.: Экономика, 2010. – с. 212. ↑
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учеб. пособие.

– М. : ИД «Дело», 2013. – с. 120. ↑
Кибанов А.Я Методы построения системы управления персоналом / А.Я. Кибанов // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2011. – №6. – С. 10. ↑
Кибанов А.Я Методы построения системы управления персоналом / А.Я. Кибанов // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2011. – №6. – С. 113. ↑
Ковалев С.В. Работа с персоналом: системный подход. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – с. 88. ↑
Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2009. – с. 100. ↑
Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело ЛТД, 2010. – с. 88. ↑
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учеб. пособие.

– М. : ИД «Дело», 2013. – с.100. ↑
Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Академкнига, 2013. – с.99. ↑
Арсенова Е.В. Экономика организации: учебник. – М.: Интел Синтез, 2012.– с. 87. ↑
Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2012. – с.88. ↑
Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2012. – с.89. ↑
Основы управления персоналом / под ред. Генкина Б.М. – М.: Высшая школа, 2009. – с.198. ↑
Ковалев С.В. Работа с персоналом: системный подход. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – с.90. ↑
Базаров Т.Ю. Кадровый менеджмент: теория и практика управления человеческими ресурсами. – М.: Крокус, 2013. – с.119. ↑
Гончаров В.В. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2012. – с.19. ↑
Гелета И.В. Экономика организации (предприятия): учеб. пособие. – М.: МАМИ, 2013. – с.90. ↑
Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2009. –с.229. ↑
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия : учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2013. – с.98 ↑
Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией / А.Н. Лапин // Управление персоналом. 2013. – №7. – С. 22. ↑
Кибанов А.Я Методы построения системы управления персоналом / А.Я. Кибанов // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2011. – №6. – С. 10. ↑
Кибанов А.Я Методы построения системы управления персоналом / А.Я. Кибанов // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2011. – №6. – С. 12. ↑
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учеб. пособие.

– М. : ИД «Дело», 2013. – с.100. ↑
Система управления персоналом на предприятии / под ред. Генкина Б.М. – М.: Новое знание, 2009. – с.119. ↑
Система работы с кадрами управления / под ред. Шаховой В.А. – М.: Новое знание, 2012. – с. 100. ↑
Система управления персоналом на предприятии / под ред. Генкина Б.М. – М.: Новое знание,2009. – с.80. ↑
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учеб. Пособие – М. : ИД «Дело», 2013. – с.222. ↑
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учеб. Пособие – М. : ИД «Дело», 2013. – с.207. ↑
51. Самыгин С.И. Менеджмент персонала. – М. : Новое знание, 2011. – с. 98. ↑
Бондаренко В.В. Персональный менеджмент. – М.: Дашков и К, 2012. – с.188. ↑
Мичмин В.М. Исследование систем управления: учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2012. –с. 100 ↑
Мичмин В.М. Исследование систем управления: учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2012. –с. 100 ↑