Делегирование управленческих полномочий участниками фирмы

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Проблема делегирования полномочий была и будет важна и актуальна на любом этапе развития компании. Современному руководителю в одиночку очень трудно справляться со всем количеством проблем и вопросов, ежедневно возникающих в деятельности фирмы. И даже свой круг служебных обязательств субъекту управления не всегда так просто исполнять, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, могут отбирать достаточное количество энергии и времени. В таких условиях руководитель решает передать часть своих обязанностей, менее значимых и важных, в руки своим подчиненным (сотрудникам организации), при этом сохраняя за собой основные функции как управляющего фирмы.

В теории управления термин «делегирование» характеризуется как процесс передачи части функций руководителя своим подчиненным для решения конкретных задач и достижения целей организации. В таком случае основная задача руководителя- это предельно эффективно распределить полномочия между персоналом для более быстрого и качественного достижения цели. Суть делегирования заключается в том, что руководитель предоставляет свободу действий своим сотрудникам в отношении исполнения возложенных на них обязательств, но при этом сохраняет ответственность за конечный итог работы за своей должностью.

Целью работы является разработка и применение новых методов и прикладных средств менеджмента, обеспечивающих эффективную предпринимательскую деятельность фирмы и рост конкурентоспособности бизнеса на основе делегирования полномочий.

Задачи:

-рассмотреть систему делегирования полномочий как средство управления фирмой;

-описать права и ответственность при делегировании полномочий участниками фирмы;

- дать общую характеристику и описать структуру управления ООО «Холдинговая компания «Пигмент»;

- провести анализ системы делегирования полномочий в ООО «Холдинговая компания «Пигмент».

Предметом исследования являются вопросы теории, методологии и практики разработки и использования делегирования полномочий в деятельности предприятия.

Объектом исследования является ООО «Холдинговая компания «Пигмент», в деятельности которой применяются методы делегирования полномочий.

В качестве методов исследования применялись теоретический анализ, обобщение научных данных, дедукция и индукция, анализ и синтез, логическое сравнение и систематизация.

Основой теоретической и методологической исследования является теория менеджмента и практика управления на примере стратегического менеджмента, управления персоналом в ООО «Холдинговая компания «Пигмент», используется методика системного анализа процесса делегирования полномочий, изменения менеджмента, реструктуризации фирмы и реинжиниринга ее бизнес-процессов, которые представлены в трудах российских ученых и практиков. В работе использованы нормативные правовые акты Российской Федерации, связанные с развитием предпринимательства и управления компаниями.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ УЧАСТНИКАМИ ФИРМЫ

1.1 Система делегирования полномочий как средство управления фирмой

Делегирование как термин, который используется в теории управления и менеджмента, значится как передача задач и определенных полномочий лицу, которое в последствии несет ответственность за их качественное исполнение. Делегирование представляет такое средство управления, при помощи его руководство фирмы распределяет среди своих сотрудников многочисленные задачи, для достижения общих целей всей компании. То есть, когда существенная задача не делегирована другому сотруднику, руководитель должен выполнить ее самостоятельно.

Как видим делегирование является средством оперативного управления, при помощи которого руководство компании устанавливает взаимоотношения между уровнями полномочий.

Слово «делегирование» пришло из английского языка и означает передачу полномочий, однако у английского глагола «to delegate» есть еще одно значение − «перепоручать». Эти два значения настолько тесно переплелись, что иногда сложно разобраться, где кончается делегирование полномочий и начинается так называемая раздача поручений.

Делегирование полномочий составляет в работе компании важную сторону управленческой деятельности руководителя. По качеству выполнения этой функции судят о личности руководителя, его профессионализме, способности творчески преодолевать возникающие трудности и стремлении к саморазвитию [3, с. 292].

Как указывает на понятие делегирования М. Фоллет, согласно которому этим обозначается передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение, или «добиться выполнения работы другими лицами». Процесс делегирования полномочий часто рассматривается как сущность и сердцевина всей управленческой деятельности компании, поскольку как таковой он напрямую связан с решением основных задач менеджмента, т.е. управления. Наука управления, можно назвать искусством, где во многом задачи состоят в том, чтобы наиболее правильно распорядиться правом делегировать полномочия (права, ответственность, обязанность, виды работ или задачи и т.п.) подчиненным [1, с. 125]. В случае, если важная задача не делегирована другому сотруднику, тогда руководитель будет выполнять ее самостоятельно.

Концепция делегирования полномочий является частью изменений, происходящих в современных организациях. Иерархические уровни единоначалия в управлении сменяются пластичными децентрализованными, сетевыми структурами управления внутри компании. Ориентация направлена на возрастающие и большие объемы и низкую себестоимость продукции и услуг, все больше заменяются и ориентированы на качество, скорость и внедрение инноваций. Сейчас происходят сдвиги в парадигме ведения бизнес-процессов: от материального производства − к оказанию работ и услуг; от безошибочной работы − к измеряемым усовершенствованиям условиям организации труда сотрудников; от автономного самообеспечения материальными ресурсами − к взаимодействию между компаниями в рамках выполнения проекта, оказания услуг и работ. И даже если, основное внимание компании уделяют внедрению инновационных технологий, в современных компаниях все же единственным стабильным конкурентным преимуществом остается за работниками, управленческими кадрами, точнее за их знаниями, практическим опытом.

Исходя из изложенного, видим, что для построения эффективного руководства фирмой требуется от ее руководства, во-первых, делегирования части своих полномочий подчиненным сотрудникам, оставляя для себя лишь наиболее важные стратегические функции самого управления компанией, и, во-вторых, четкое закрепление ответственности за каждым сотрудником. Каждый работник компании должен знать свои права и обязанности, часть внутрифирменного корпоративного регламента. Работник должен знать четко, что должен, обязан делать на своем рабочем месте, за что и как его могут наказать, если он будет допускать халатность в работе, а также в каких случаях его могут поощрить. Он должен точно понимать, где начинается зона его ответственности как подчиненного и начинается ответственность руководителя.

Делегирование полномочий может иметь направленность на любую сферу деятельности фирмы. Руководитель компании, сохраняет за собой выработку стратегии, контроль и обще управленческие функции, на определенное время или на постоянной основе передает решение различных значительных и менее задач и необходимые полномочия и компетенцию подчиненным.

Делегировать чисто управленческие функции руководства считается не целесообразным, за ним следует выполнение стратегически важных для компании задач. В итоге приводит к рациональному перераспределению прав и обязанностей между руководителем и отдельными работниками или группам сотрудников. Стиль делегирования рассчитывает на тех руководителей, которые хорошо ориентируются в ситуации и могут распознать уровень опыта и зрелости сотрудников, передавая им только те дела и задачи, с которыми они смогут справиться и решить. Применение делегирования может иметь место только в сплоченных коллективах и при условиях, что те, кому оно передается могли принимать самостоятельные решения, являлись специалистами высокого класса.

Важно осознавать, что делегирование может реализовываться только в случае принятия соответствующих полномочий, а собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель компании не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель отдела маркетинга делегирует многие важные обязанности маркетологу. Но, если продажи из-за того, что маркетолог выбрал неправильную позицию по маркетингу, ответственным за это будет руководитель отдела. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

Различают две модели управления делегированием:

- традиционная модель (делегирование задач, полномочий). Она предполагает постановку конкретных задач, дается возможность проявлять инициативу в деле поиска путей и решений. Руководитель сохраняет за собой всю ответственность, поэтому может часто вмешиваться в действия сотрудника.

- модель Р. Хена (делегирование ответственности). Она не только предоставляет работнику свободу в поиске путей решения задачи, но и наделяет его ответственностью. Эта модель требует четкого определения тех случаев, когда работники имеют право принятия самостоятельных решений; определение круга лиц, с которыми работник может контактировать, минуя непосредственного начальника.

Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимо не только предоставить сотрудникам свободу в выполнении задний, передать им часть своих полномочий, но и предусмотреть и обговорить порядок и случаи вмешательства руководителя в случае ошибки при выполнении задачи. Поставленные задачи должны совпадать с реальными возможностями сотрудников, иметь общий характер действий. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему. Прежде чем применять управление методом делегирования, руководитель должен определить, для чего, кому, каким образом и какие полномочия передавать. При этом необходимо учесть, какие выгоды для него, самих подчиненных и всей организации в целом могут быть получены от реализации данного метода.

Под линейными полномочиями понимают полномочия, которые переданы непосредственно от руководителя к подчиненному и далее от подчиненного к уже к его непосредственным подчиненным. Именно такой порядок делегирования полномочий предоставляет руководителю компании полноправную власть направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей компании. Руководитель, обладая линейными полномочиями, сохраняет право принимать определенные решения и действовать в рамках определенных вопросов без согласования таких действий с другими руководителями в тех пределах, которые установлены компанией, корпоративными требованиями, законодательством, устоявшимися обычаями. Делегирование линейных полномочий в таком случае имеет иерархию уровней управления компании. Процесс создания иерархии в теории называют «скалярным», в связи с тем, что полномочия распоряжаться сотрудниками обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.

На практике в основном делегируются следующие виды полномочий:

1. решение узконаправленных задач, в которых исполнители компетентны и могут разбираться лучше руководителя;

2. подготовительные работы, носящие в большинстве своем однотипный и рутинный характер, при этом позволяющие работнику проявить свои возможности (например, при обобщение сведений, написании различных проектов), зачастую это «бумажный» характер;

3. обычное присутствие на мероприятиях, носящих информационный характер (например, выступление с обменом опытом).

И так, определим, что делегирование полномочий в компании − это процесс, при котором сотрудники получают большую автономию и свободу в действиях, связанные с выполнением заданий, распоряжаясь при этом определенными ресурсами − денежными, временными, информационными и прочими. Очень важным функциональным последствием делегирования полномочий становится сохранение знаний в компании даже после ухода кого-либо из сотрудников.

Полномочиями называют ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Задачи – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Таким образом, делегирование всегда ведет к увеличению моральной и физической нагрузки сотрудника [1, с. 125]

Условиями эффективного управления методом делегирования являются:

1. благоприятная моральная атмосфера в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителем и подчиненными;

2. объективная оценка способностей исполнителей, поручение им работы, с которой им ранее как приходилось так и не приходилось сталкиваться;

3. объяснение поставленных задач, обеспечение достаточной и необходимой информацией;

4. заинтересованность сотрудников в участии в управлении, наличие у них достаточного уровня знаний и опыта, добровольность такого участия;

5. соблюдение принципа равномерности в распределении решаемых заданий, отсутствие излишнего вмешательства и опеки со стороны руководителя.

Однотипная и рутинная, не очень интересная работа должна сменяться увлекательной, которая заставляет сотрудников улучшать свои познания и получить новые, имеет место дух соревнования между друг с другом, то успех делегирования полномочий обеспечен. В случае если же наоборот, то происходит не достижение самой идеи делегирования полномочий.

Применение в компаниях делегирующего стиля управлении расширяет возможности компаниям быть всегда мобильными и восприимчивыми к меняющейся конъюнктуре на рынке. К недостаткам такого метода управления как делегирование полномочий относят то, что руководитель делегирует подчиненным по возможности меньшее число интересных задач; а преобладающим образом ориентируясь на выполнение задач, а не на интересы сотрудников; установленные иерархические отношения между руководителем и подчиненными «по горизонтали» с позиции выполнения конкретных задач.

Организационные задачи всегда присутствуют в деятельности человека (процессуальных действиях, в базах данных, алгоритме), в организационных структурах компаний это − круг обязанностей, системы стимулирования, иных процедурах, в людях с их умениями, ценностями, компетенциями, используемыми на практике. На современном этапе происходят значительные сдвиги в управлении человеческими ресурсами, это касательно ухода от узкой специализации и ограниченной ответственности сотрудника за порученную работу и применению широких профессиональных и должностных профилей; вертикальный карьерный рост сменяется гибкой траекторией профессионального развития: когда каждый сотрудник отвечает за собственное саморазвитие; уменьшается подконтрольность процессов, которыми заняты работники, которая заменяется созданием возможностей для их профессионального роста; и, наконец, привычка уклонения от обратной связи с подчиненными заменяется полезным навыком регулярно давать и получать обратную связь от своих коллег по работе. Наделение сотрудников компании полномочиями усиливает положительные тенденции развития, поскольку это способствует созданию популярных самоуправляемых проектных команд и других творческих союзов. Кроме того, делегирование полномочий − важный для любого успешного человека навык, так как позволяет высвобождать время для решения стратегических задач.

Одним из важных принципов при делегировании полномочий является обязательность подконтрольности работы сотрудников со стороны непосредственного руководителя В отличие от авторитарной системы управления, где распространен тотальный контроль, подразумевающий вмешательство руководителя во все процессы работы сотрудника и ассоциирующийся с недоверием, в гарцбургской модели управления основная задача контроля – своевременно выявить возможные ошибки в деятельности сотрудника, предоставить ему обратную связь по итогам выполненной работы, дать возможность исправить ошибки и недостатки в работе, а также распространить «положительный опыт» в рамках компании.

Важнейшим преимуществом делегирования полномочий для руководителей компании является освобождение значительной части времени для решения более важных управленческих функций.

Так как принятие самых важных решений относится к компетенции руководителя, а иногда необходимо время на обдумывание какого-то решения, новой концепции деятельности, выбора стратегии развития или анализа ситуации, делегирование дает преимущество во времени. Естественно, что подчиненному менеджеру также выгодно применить делегирование – передать часть полномочий уже его подчиненному.

1.2. Права и ответственность при делегировании полномочий сотрудникам фирмы

Делегирование основано на полномочиях и ответственности в связи с ними. Ответственность − это возложенные на работника обязательства исполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их результат.

На практике делегирование полномочий в компаниях осуществляется двумя способами и зависит от типа управления и организационной структуры компании. Первый, − это традиционное делегирование, которое ограничено рамками, которые ставит руководитель своему подчиненному, принимающему на себя обязанности. Подчиненный, таким образом, решает конкретную задачу, поставленную начальником, но не имеет права проявлять инициативу во время рабочего процесса.

Вторая модель делегирования подразумевает собой передачу всех функций первым лицом второму, но не ограничивает подчиненного формальными рамками, а наоборот, проявление инициативы поощряется, но полностью ложиться под ответственность выполняющего. При таком типе руководства для исполнителя создаются всевозможные условия для творческого мышления, развития предприимчивости и активности.

Следовательно делегирование полномочий участниками фирмы базируется на ответственности, кругу полномочий и полном доверии между руководителем и подчиненным.

Исполнитель должен обладать рядом профессиональных качеств, − ответственностью, отзывчивостью, активностью, инициативностью, решительностью, стрессоустойчивостью и др., причем такие черты как инициативность и стрессоустойчивость стоят во главе и оцениваться должны в первую очередь при передаче полномочий такому исполнителю, ведь принимая на себя весьма серьезные должностные обязанности работник должен быть как физически так и морально подготовлен к принятию управленческих решений.

Переход к такому нестандартному методу управления как делегирование полномочий удается не каждому руководителю фирмы, поскольку больше из них считают, что никто кроме них не сможет справиться с такими обязанностями лучше, поэтому делают сами. Понятно, что у руководителя имеются и другие опасения, как например, мысли о том, что подчиненный может выполнить задачу лучше, оперативнее и качественнее или, наоборот, не может справиться с поставленной задачей.

Ответственность при делегировании полномочий представляет собой такое обязательство которое включает выполнение имеющихся задач и исполнитель отвечает за удовлетворительное их решение. Делегированные полномочия представляют собой ограниченное право, так как используются ресурсы компании направлены усилия лишь некоторых ее сотрудников на выполнение поставленных задач. Полномочия делегируются занимаемой должности в компании, а не индивиду, лицу, которое занимает ее на данном моменте времени.

При делегированию требуются эффективные коммуникаций в среде компании. У руководителя есть обязанности, которые должны непосредственно выполняться только его подчиненными. Для их надлежащего исполнения они должны точно знать, чего хочет от них руководитель. Делегирование напрямую связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель силой авторитета должен заставить подчиненных эффективно выполнять его поставленные задачи [4, с. 109-110].

Получение важных заданий от руководителя играет ведущую роль в мотивации. Работники понимают свою ценность, чувствуют ответственность и стремятся как можно лучше выполнять работу и получить в результате за это вознаграждение. Вознаграждением может быть похвала, премия, продвижение по службы в зависимости от того, как работник справится с задачей.

Делегирование полномочий позволяет проверить профессионализм подчиненного. Сотрудник может показать себя с новой стороны, проявить взаимодействие с командой. Это может способствовать выявлению новых способностей сотрудников, которые могут быть применены в другой сфере деятельности.

Часто случается так, что руководитель может конкурировать со своими подчиненными. Подобную конкуренцию порождают собственные амбиции руководителя. Необходимо понимать, что руководитель − не рядовой сотрудник, он должен выполнять управленческие задачи, добиваться целей организации, а результат его работы складывается из результатов деятельности всех подчиненных. Делегирование полномочий требует взвешенного подхода в случае передачи полномочий, требующих при реализации значительной доли творчества [3].

Одним из эффективных способов подбора сотрудников, способных справится с ответственным поручением, является наблюдение за ними. Наблюдение предполагает учет личных достижений, вклада в развитие организации, индивидуальных характеристик личности и т.д. Наблюдения могут сопровождаться негласными испытаниями. Руководитель выдает задание нескольким сотрудникам, а затем внимательно следит за ходом его выполнения, подходом к решению задач, внесением креативных предложений. Данный способ отбора может оказаться очень результативным, поскольку руководитель становится участником открытого процесса, и ему предоставляется возможность проследить, как ведет себя тот или иной работник при решении поставленных задач.

Ответственность за действия − несет сотрудник. Он отвечает за свою работу, за свои действия или бездействие в рамках делегированных ему полномочий.

Ответственность за руководство − несет руководитель. Он отвечает за выполнение своих обязанностей как руководителя.

Чем выше позиция человека в рамках компании, тем в большем масштабе он отвечает за руководство и в меньшей степени несет ответственность за действия. И наоборот, сотрудники нижних ступеней управленческой лестницы в большей степени отвечают за действия, чем за руководство.

Руководитель может нести ответственность за ошибки и просчеты работников лишь в определенных случаях:

- если подбор сотрудника был произведен без учета его квалификации и профессиональных навыков, которые должны соответствовать занимаемой им должности;

- если цели поставлены/задания даны некомпетентному в такой сфере сотруднику;

- если сотрудники не введены в круг всех своих обязанностей, не были проинформированы в процессе работы о том, что им необходимо знать;

- если перед сотрудниками не были поставлены конкретные цели и задачи, не даны или делегированы полномочия;

- если отсутствует координация действий подчиненных сотрудников;

- если не ведется в необходимой мере выборочный контроль и отсутствует контроль за результатами работы сотрудников в их профессиональном, управленческом аспектах работы;

- если не сделаны все необходимые выводы на основании прошлых результатов контроля за работой сотрудников;

- если не были обсуждены результаты контроля с сотрудниками.

Таким образом, применение делегирования на практике позволяет руководителю разгрузить рабочий день, акцентировать внимание на более серьезных вопросах, выявить и подготовить талантливые кадры. Данный способ управления благоприятно влияет на развитие сотрудников, совершенствование их творческого потенциала, а доверие и ответственность являются эффективной мотивацией.

ГЛАВА 2 ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОЦЕССА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ НА ПРИМЕРЕ ООО «ХОЛДИНГОВАЯ КОМПАНИЯ «ПИГМЕНТ»

2.1. Общая характеристика и структура управления в ООО «Холдинговая компания «Пигмент»

ООО «Холдинговая компания «Пигмент» является старейшим предприятием России в области создания и производства лакокрасочных материалов различного назначения и полимерных смол.

История компании «Пигмент» ведет начало с 1839 года, когда был построен первый в истории России завод по производству лакокрасочных материалов для Балтийского судостроительного и Путиловского заводов. Фирма являлась поставщиком для нужд Императорского двора.

Даты основания других заводов, входящих в состав компании «Пигмент»: 1858 г.,1867 г.,1876 г. и далее, отражают историю развития лакокрасочной промышленности России. В дальнейшем ООО «Холдинговая компания «Пигмент» стала флагманом российской лакокрасочной промышленности.

Сегодня компания ООО «Холдинговая компания «Пигмент» одна из крупных химических фирм России. В структуру «Пигмента» входят научно-исследовательский и проектный институт, где проводятся научные исследования, разработка лакокрасочных материалов по требованиям заказчика, проектирование производств, и несколько заводов, осуществляющих крупнотоннажный выпуск продукции, а также другие структуры.

Стратегия инновационного развития компании «Пигмент» построена на внедрении высокотехнологичных материалов, это специальные лакокрасочные материалы для целей судостроения и судоремонта, разработки комплексных систем защитных покрытий для нужд нефтегазодобывающих и перерабатывающих предприятий промышленности, противокоррозионных и химстойких материалов для предприятий металлургии, машино- и приборостроения, транспорта, оборонной промышленности и аэрокосмического комплекса, а также для применения в промышленном и гражданском строительстве.

Указанные направления характеризует комплексный подход к решению задач, которые включают работы по исследованию, разработке, внедрению и освоению процессов промышленного производства, освоению принципиально новых лакокрасочных материалов и систем покрытий, которые обладают высокими защитными свойствами, могут применяться при различных климатических условиях, имеют устойчивость к внешнему воздействию кислот, щелочей, электрического разряда, а также к перепаду температур воздуха, возможностью нанесения в водной среде и другими свойствами.

ООО «Холдинговая компания «Пигмент» находится в авангарде применения прогрессивных технологий в лакокрасочной промышлености. Так, впервые в истории лакокрасочного производства в России на предприятиях холдинга разработаны и внедрены экологически безопасные материалы – это так называемые воднодисперсионные и порошковые краски, жидкие эпоксидные материалы, которые не содержат растворителей, лакокрасочные материалы с высоким сухим остатком, разработаны материалы по технологии «стелс». Производство указанных высокотехнологичных материалов укомплектовано современным импортным оборудованием.

Сегодня холдинг «Пигмент» признается одной из крупнейших в России компаний химической промышленности, одним из лучших в стране производителей красок. В организационную структуру холдинга организации входят:

- заводы, производящие лакокрасочные материалы для строительных, промышленных и гражданских объектов – краски специального назначения, антикоррозионные эмали и грунтовки, огнезащитные краски, эпоксидные смолы и т. д.;

- научно-исследовательский и проектный институты, которые ведут активные научные исследования в этой области, разрабатывают новые, совершенствуют имеющиеся рецептуры и технологии производства лаков и красок, проектируют новые технологические схемы использования продукции в различных условиях эксплуатации окрашиваемых поверхностей;

- дочерние фирмы.

В холдинге практикуется системный подход к реализации различных направлений деятельности, включающая весь комплекс мер для наиболее эффективного удовлетворения спроса на лакокрасочные материалы путем делегирования полномочий сотрудникам различного уровня. Большое внимание уделяется исследованиям, разработке, тестированию инновационных систем покрытий, предназначенных для использования в различных климатических условиях и средах, устойчивых к воздействию температурных перепадов, электрических разрядов, кислот, щелочей и т. д. Внедрение в производство осуществляется только после того, как новые рецептуры лаков и красок успешно проходят испытания.

Вся выпускаемая продукция предприятия имеет высокую конкурентоспособность на мировом рынке.

Комплексность услуг − залог успеха. К преимуществам работы с нашей фирмой относится не только высокое качество продукции, но и возможность комплектной поставки материалов практически для любых объектов и в требуемых объемах. При необходимости фирма готова доработать технологические и потребительские свойства продукции с учетом специфических требований заказчика или разработать в сжатые сроки новые материалы с любыми заданными характеристиками и технологическую схему их применения.

Управленческий менеджмент на предприятиях холдинга сочетает административно-командную и социально ориентированную политику управления.

Так управление всей производственно-хозяйственной деятельностью предприятия осуществляет генеральный директор, директора по направлениям деятельности.

К аппарату управления относятся руководители, специалисты, осуществляющие функциональное управление всеми сторонами деятельности общества, в целях поставленных перед ним задач по выполнению установленных параметров социально-экономического развития. Структура аппарата включает в себя структурные подразделения и отдельных должностных руководителей и специалистов по функциям управления и направлениям деятельности. Процессы делегирования полномочий при управлении позволяют управлять компанией «Пигмент», обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие.

У организации есть фирменный логотип, рисунок 2.1

Рисунок 2.1

Логотип ООО «Холдинговая компания «Пигмент»

Таблица 2.1

Распределение функций управления ООО «Холдинговая компания «Пигмент» между функциональными подразделениями по организации системы управления стимулирования эффективности и качества труда

Функциональное подразделение	Постановка целей управления системой стимулирования	Разработка планов по труду	Организация реализации плана по труду	Координация, регулирование реализации плана по труду	Мотивация и построение системы стимулирования работников	Учет, контроль и анализ реализации плана по труду
Генеральный директор	+	+		+	+	+
Главный инженер			+	+	+	+
Заместитель ген. директора по производству			+	+	+	+
Заместитель ген. директора по коммерческим вопросам			+	+	+	+
Заместитель ген. директора по социальным вопросам и идеологической работе		+	+	+	+	+
Нач. экономического отдела		+	+	+	+	+
Главный бухгалтер			+		+	+
Нач. организационно –кадровой работы	+			+	+
Начальник маркетинговой службы	+			+	+	+
Начальник производственно- технического отдела	+			+	+	+

Если рассмотреть процесс «Стратегическое управление», то первый этап будет называться «Стратегическое планирование», выходом которого будет стратегический план.

Рассмотрим в составе данного предприятия организационную структуру подразделения «Планово-экономический отдел».

Процесс «Стратегическое планирование» начинается с составления финансового плана, который описывается следующими переменными: денежные средства на начало/конец периода, поступления/выплаты денежных средств, денежный поток. В модели финансового плана осуществляется консолидация информации о поступления и платежах из моделей сбыта, производства и снабжения.

Поиск работников ООО «Холдинговая компания «Пигмент» производится специалистами кадровой службы по рекламе в СМИ - телемаркеты / телетексты, бегущая строка, в некоторых случаях размещается информация в интернете на собственных продуктах-носителях.

Конкуренция кандидатов при подборе кадров на вакантные должности достаточно высокая. Подбор осуществляется методом первичного звонка (для отдела продаж), собеседования с руководителем, заполнения анкеты и в некоторых случаях прохождение тестирования.

Так, например, при подборе менеджера по продажам, определяется психотип личности (отражает способность к продажам), интро / экстраверсия (в последние годы у населения замечена тенденция к интроверсии, тоже самое относится и к действующим менеджерам активных продаж), а также выясняется эмоциональная устойчивость (темперамент в том числе, т.к. работа связана со стрессами). Продавцы активных продаж сами инициируют контакт, совершают большое количество холодных контактов.

В среднем только 20-30 % удовлетворяют предъявляемым требованиям.

В ООО «Холдинговая компания «Пигмент» практикуется затребование рекомендаций, характеристик с предыдущего места работы, сбор информации о кандидатах не практикуется.

Основными направлениями совершенствования подбора и найма работников компания «Пигмент» являются индивидуальный подход к кандидату, проведение единого тестирования при приеме на работу, применение испытательного срока, индивидуализация трудового договора в части предоставления гарантий и компенсаций, оплаты труда наиболее ценных сотрудников, введение системы премий и поощрений для работников, проработавших в организации длительное время.

Однако подход к оценке персонала требует совершенствования в целях оптимизации оценки на стадии подбора персонала.

Отметим, что в компания «Пигмент» процесс адаптации персонала носит формальный характер, так как отсутствует технология адаптации, документация по процессу адаптации, нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников. Слабо развит институт наставничества − формально он присутствует в течение 2-3 недель, материально не поощряется. По окончанию этого срока в любое время могут получить консультации у специалистов со стажем.

Присутствует текучесть персонала, как правило, происходит впервые 2-3 месяца, максимальный срок работы новичков 9 месяцев.

Для выявления мотивационных типов был использован опросник в экономическом отделе.

Экономический отдел представлен ведущим инструментальным мотивационным типом личности − 69 %, на долю профессионального типа приходится 15 % (эти же сотрудники выступают наставниками), хозяйственный тип - 8 % и люмпенизированный − также 8 %. Представлен женским полом, один сотрудник, − мужчина. Средний стаж работы – 7-8 лет.

Система мотивации экономистов не соответствует потребностям работников. Она предполагает % к окладной части в зависимости от выполнения плана по носителям. Окладная часть зависит от стажа и опыта работы: 27 тыс. рублей полагается тем, кто работает в холдинге до 4 лет − 30 тыс. рублей − размер такого оклада полагается всем остальным.

Потеря планирования в ООО «Холдинговая компания «Пигмент» − также основная из проблем.

Одной из главных задач в ООО «Холдинговая компания «Пигмент» − по-прежнему является высокая производительность труда и сокращение издержек. По результатам исследования наблюдается, что человеческие ресурсы используются не до конца еще и личным по причинам потери времени являются:

1. кризисы; 2. телефонные разговоры: 3. длительные перекуры; 4. плохое планирование; 5. попытка сделать много дел одновременно; 6. визиты друзей и т. д.; 7. плохие связи; 8. личная неорганизованность; 9. недостаток собственной дисциплины; 10. неспособность сказать нет; 11. откладывание дел со дня на день или так называемое современный феномен общества «прокрастинация».

На предприятии в ООО «Холдинговая компания «Пигмент» активно используется метод нематериального стимулирования через различные социальные пакеты (страхование жизни, льготные путевки на отдых, оплата бассейна, спортклубов, эксклюзивные цены на услуги от фирм-партнеров). Однако, еще одним важным нематериальным условием благожелательности и уважения к своей компании является делегирование полномочий руководством компании, понимание важности их деятельности, ответственность и ощущение компетентности сотрудников, возможность для их дальнейшего профессионального развития, престижность поручаемой работы.

При этом отметим, что отсутствие или недостаточность информации о результатах выполнения задач, возложенных на подчиненных часто становится главной причиной низкой степени лояльности к ним. Сотрудники холдинга, не чувствующие связи с руководителями разного уровня, уходят, как только появляется шанс или зарабатывать больше или появляется работа интереснее и перспективнее.

Как и в других, у каждого сотрудника компании ООО «Холдинговая компания «Пигмент» есть любимое занятие, не связанное с выполнением работы.

Практикуется организация скидок на покупки в любом магазине холдинга. Применяется награждение символическими подарками с акцентом на поддержку семейных ценностей: сертификат на ужин с семьей, отдых выходного дня с семьей, билет на 4-ых в аквапарк, в боулинг на 2 часа с семьей, поход в баню и т. п.

Нормы профессиональной деятельности («кодекс поведения») ООО «Холдинговая компания «Пигмент»: набор стандартов, охватывающий наиболее часто повторяющиеся рабочие ситуации.

Фирменные визитки и вышивка логотипа (на одежде (например, однотонная рубашка с фирменным логотипом − формирует корпоративный имидж человека в кадре), на сумке для камеры и т.п.) поможет создать корпоративный стиль или сделать правильные акценты. Таким образом, подчеркивается статус ООО «Холдинговая компания «Пигмент», поддерживается имидж и доверие внутри компании, а во внутренней среде − формирует графическую идентичность сотрудника.

Справедливое отношение к работодателю складывается из понимания управленческих действий в отношении сотрудника, в частности − объективности и прозрачности продвижения по службе, поощрения. На примере исследуемой организации, горизонтальная и вертикальная карьера складывается из соображений стажа работы и профессионализма.

2.2. Анализ системы делегирования полномочий участниками ООО «Холдинговая компания «Пигмент»

Делегирование полномочий − это одна из составляющих эффективной деятельности всех участников ООО «Холдинговая компания «Пигмент».

Данная компания четко зарекомендовала себя, как сильнейшего конкурента и имеет устойчивое положение на рынке лакокрасочной продукции. ООО «Холдинговая компания «Пигмент» работает эффективно также благодаря важной способности руководителей разного уровня и компетенции делегировать свои полномочия, т.е. получать ведение работы через своих подчиненных в целях эффективных результатов по направлениям деятельности.

Распределение управленческих полномочий в ООО «Холдинговая компания «Пигмент» основывается на единоначалие и разделении полномочий между сотрудниками и руководителями. Единоначалие предполагает, что делегированные полномочия принимаются только из рук одного непосредственного руководителя, например, генерального директора, директора, перед которым осуществляется вся полнота ответственности. Разделение же полномочий означает, что сами руководители передаю часть своих полномочий своим подчиненным и осуществляет при этом лишь общий контроль над ними.

Распределение полномочий всегда происходит сверху вниз по уровням управления. При этом возникает своего рода лестница полномочий, ступеньками которой эти уровни являются. В результате складывается иерархия полномочий, которая предполагает их четкое распределение по уровням управления и установление рангов каждого участника управленческой структуры. Эти ранги закрепляются юридически и являются показателями социального неравенства.

Распределение управленческих полномочий на предприятии ООО «Холдинговая компания «Пигмент» происходит по следующей схеме: генеральный директор наделяет правами и ответственностью руководителей отделов и других членов аппарата управления, те в свою очередь определяют полномочия подчиненных им сотрудников.

Порядок делегирования полномочий руководителями предприятии ООО «Холдинговая компания «Пигмент» проходит ряд этапов.

На первом из которых проводится планирование и постановка целей, чем занимается исключительно руководящий состав холдинга, контролируется каждый руководитель сотрудник в процессе исполнения полномочий возложенных на него. Возможность «обратной связи» на данной стадии предоставляется руководителям в обязательном порядке.

На втором, − производятся действия по планированию деятельности компании, которая осуществляется совместно (как правило, путем проведения совещаний). Генеральный директор, директора предприятий в составе холдинга и рядовые сотрудники подробно рассматривают задачи в деятельности организации, каждый шаг их решения и согласовывают сроки. Таким образом происходит процесс планирования. При этом деятельность сотрудников регулярно анализируется и подвергается проверке со стороны участников делегирующих полномочия.

На третьем этапе делегирования основной целью руководителя является составление задач, а сотрудника-исполнителя, − спланировать свою деятельность, в последствии руководитель анализирует план выполнения и осуществляет контроль.

В ходе четвертого этапа проводится постановка проблемы. На этой стадии сотрудники самостоятельно должны проанализировать возникшую, либо по прогнозам вероятные проблемные ситуации. Их задача – по возможности самостоятельно определить варианты решения проблемы и ресурсы, которые необходимы для этого. Сотрудник сам осуществляет контроль и планирование своей деятельности, благодаря предоставленных ему максимально широких полномочий.

Разберем делегирование на примере передачи части полномочий генерального директора ООО «Холдинговая компания «Пигмент» его подчиненным:

- передает полномочия своему заместителю по производственной части контролировать процессы производства;

- передает полномочия своему начальнику планово-экономической службы по составлению месячной, квартальной, полугодовой и годовой отчетности о деятельности ООО «Холдинговая компания «Пигмент»;

- из-за частых отъездов директора (командировки, деловые поездки), проведение переговоров, совещаний «ложится на плечи» заместителя генерального директора;

- поставка и сбыт продукции входит в должностные обязанности генерального директора, делегируется полномочия своему начальнику отдела сбыта.

На этом цепочка делегирования полномочий не прекращается, а продолжается передача полномочий низшему звену иерархии, т.е. директора, начальники отделов ООО «Холдинговая компания «Пигмент» передают часть полномочий другим сотрудникам холдинга и т.д.

Свои новые обязанности сотрудник компании может получать лишь от одного руководителя. Также отчет о проделанной работе подчиненный может предоставить только своему непосредственному руководителю, начальнику.

ООО «Холдинговая компания «Пигмент» активно используется на практике принцип соответствия прав обязанностям. Данный пункт предполагает то, что объем делегируемых полномочий у сотрудника компании не должен превышать, либо принижать объем возложенных на него обязанностей.

Делегирование основано на передаче подчиненным определенных обязанностей, а не ответственности за руководство компанией, которая в любом случае закрепляется за должностью руководителя.

Таким образом, можно сделать вывод, что в ООО «Холдинговая компания «Пигмент» осуществляется делегирования полномочий между всеми сотрудниками компании. Исходя из этих выводов анализа, дам некоторые рекомендации по улучшению деятельности рассматриваемого предприятия.

Можно выделить ряд условий для дальнейшего эффективного использования делегирования полномочий в целях совершенствования деятельности ООО «Холдинговая компания «Пигмент» в данном направлении.

- непосредственно перед делегированием обязанностей подчиненным необходимо проанализировать их способности, уровень квалификации, специальные знания и навыки в области таких полномочий;

- делегировать сотрудникам работу, в осуществлении которой им хватает имеющегося опыта;

- четко разъяснять подчиненным суть и основные задачи делегируемых обязаностей;

- попытаться создать всевозможные условия для повышения мотивации сотрудников в отношении исполнения порученных обязанностей.

При делегировании полномочий необходимо учитывать все индивидуальные особенности сотрудников. Ведь у людей разные цели − как жизненные, так и профессиональные. Невнимание к этому фактору может свести на нет все усилия руководства.

Благодаря делегированию полномочий у руководящего аппарата холдинга появляется возможность поручать бесчисленное количество задач своим работникам, что дает каждому сотруднику чувствовать себя более вовлеченным в деятельность организации и значимым в процессе улучшения ее деятельности. Все это несомненно может привести к усилению мотивации персонала и, как следствие, увеличение его продуктивности труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Руководителя компании делегирование своих полномочий освобождает от многих мелких несложных в исполнении задач, позволяет в полной мере сконцентрировать внимание на более глобальных и значимых проблемах, задачах компании, более эффективно и равномерно распределять рабочую нагрузку между подчиненными, выявить среди них возможных приемников на вышестоящие должности. Подчиненным делегирование полномочий позволяет максимально продуктивно применять способности, знания и опыт, которыми они обладают, овладеть новыми навыками, проявить инициативу и самостоятельность, развить себя как личность.

Одним из наиболее эффективных способов регулирования рабочего процесса является делегирование полномочий – процесс передачи функций (частичной передачи функций) руководителя другим управляющим для достижения поставленных целей или решения конкретных задач. Предпринимается для более гибкого реагирования на сложившуюся ситуацию. Основная идея данного принципа заключается в том, что при помощи умелого управления из сотрудников, как простых работников, можно сформировать мыслящий, приверженный труду и организации коллектив.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрамов, А. Е., Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия / А. Е. Абрамов. ч. 2. - М.: Экономика и финансы АКДИ, 2010. - 243 с.
2. Делегирование и управление / Брайан Трейси. - Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2014. - 118 с.
3. Горфингель, В.Я., Швалдар, В.А., Экономика предприятия: учебник для вузов / Под ред. проф. Горфинкеля В.Я., проф. Швалдара В.А. - 3 - е изд., перераб. и доп. -М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2013. - 718с.
4. Делегирование полномочий: инструкции и алгоритмы / И. Н. Иголкина, А. А. Плигин. - Москва : Вершина, 2008. – 198 с.
5. Личная эффективность. Вып. 2. Как стать директором по персоналу / подготовила С. Никулина. − Москва : А. Васенина : Актион кадры и право, 2016. − 28 с.
6. Эффективное корпоративное управление (на современном этапе развития экономики РФ): учебно-практическое пособие / Д. М Михайлов. - Москва : КноРус, 2015. - 448 с.
7. Коммуникативное поле управления: теория, методология, практика: [монография] / В. А. Шилова. - Москва : Логос, 2015. - 203 с.
8. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний: автореф. дис. на соиск. учен. степ. д-ра экон. наук: 08.00.05 / Календжян С.О. - М., 2013. - 33 с.
9. Менеджмент: учебно-методический комплекс / В. И. Новичков, В. В. Семенова, Т. В. Макеева. - Москва : Дашков и Кº, 2014. – 91 с.
10. Менеджмент: учебное пособие для СПО: для студентов образовательных учреждений среднего профессионального образования / Е. П. Михалева. - 2-е изд., переработанное и дополненное. - Москва: Юрайт, 2016. – 190 с.
11. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 2-е изд., переработанное и дополненное. - Москва : Магистр, Инфра-М, 2015. - 284 с.
12. Менеджмент: учебное пособие / Е. Н. Кнышова. - Москва : Форум, Инфра-М, 2015. - 302 с.
13. Менеджмент: учебно-практическое пособие / А. В. Игнатьева [и др.]. - Москва : Вузовский учебник, Инфра-М, 2013. - 283 с.
14. Менеджмент: учебник для бакалавров: для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим направлениям и специальностям /Ю. П. Алексеев [и др.]. - Москва : Юрайт, 2013. - 396 с.
15. Менеджмент: учебник: учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению 050400 Социально-экономическое образование / М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский. - 2-е изд., дополненное и переработанное. - Москва : Инфра-М, 2014. - 328 с.
16. Как эффективно делегировать полномочия: практическое пособие для руководителя / А. А. Трусь. - Минск : Агентство В. Гревцова, 2008. - 151 с.
17. Успех чужими руками: эффективное делегирование полномочий / М. Урбан. - 2-е изд. - Москва : Альпина Паблишер, 2012. - 155 с.