Анализ внешней и внутренней среды организации (Анализ деятельности ООО «Автозапчасть»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы «анализ внешней и внутренней среды организации» обусловлена необходимостью повышения эффективности управления организациями. Для этого необходимо выявить и оценить все условия как внешней, так и внутренней среды организации. Только после проведения комплексного анализа предприятия становится возможным разработать эффективную стратегию развития предприятия.

Объект – ООО «Автозапчасть». Предмет ‑ внешняя и внутренняя среда организации ООО «Автозапчасть».

Цель – провести анализ внешней и внутренней среды организации ООО «Автозапчасть». Задачи:

• провести теоретическое исследование основ стратегического управления;
• описать этапы и методы стратегического управления;
• исследовать анализ и оценку внешней среды;
• провести анализ деятельности ООО «Автозапчасть»;
• исследовать характеристику внутренней среды ООО «Автозапчасть»;
• провести анализ внешней среды предприятия.

В исследовании использовались следующие методы: системный; структурный; функциональный; информационный; аксиоматический; выборочный; методы синтеза и анализа.

1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Этапы и методы стратегического управления

В систему стратегического управления входит две подсистемы – анализа и планирования стратегии развития предприятия, управления стратегическими проблемами в реальном времени. Стратегическое управление возможностями организации в российских условиях представляет собой переходную форму стратегического управления предприятием в целом.

Термин «управление» шире, чем «менеджмент», и применяется в разных сферах человеческой деятельности, в живых и неживых системах: например, управление государством, армией, автомобилем, предприятием, управление в технических системах, в компьютерах и т.д.

Этапы стратегического управления:

1. Определение миссии корпорации.
2. Определение целей и дерева целей корпорации.
3. Анализ и оценка внешней среды.
4. Исследование сильных и слабых сторон корпорации.
5. Выбор корпоративной стратегии.
6. Реализация стратегии.
7. Мониторинг и оценка выполнения корпоративной стратегии.
8. Регулирование стратегии.

Рассмотрим данные этапы подробнее.

1. Миссия предприятия представляет собой утверждение, написанное по определенной форме. В миссии предприятия заключается назначение существования данного предприятия, смысл его деятельности.

Цели разработки миссии – видение образа предприятия. Здесь отражаются интересы всех групп, связанных с деятельностью предприятия (собственники, сотрудники, контрагенты, клиенты и др.) [11.].

Кроме того, должны приниматься во внимание следующие факторы:

• история возникновения предприятия и его традиции;
• стиль поведения собственников;
• ресурсы предприятия;
• окружающая среда;
• достоинства предприятия.

Обычно формируется краткая и развернутая миссии. В развернутой миссии отражаются все перечисленные факторы. Такая миссия используется внутри компании.

Сфера деятельности организации в рамках формулировки миссии организации может быть определена по-разному, более широко или узко. Например, общее определение – транспорт, детальное определение – автомобили. Выбрать вариант, который бы наилучшим образом способствовал разработке стратегии, зачастую бывает нелегко.

При определении сферы деятельности обычно принимают во внимание три группы факторов:

1) область потребностей (что производить?);

2) целевая группа потребителей (для кого производить?);

3) технология и функциональное исполнение (как удовлетворяются потребности?).

Миссия предприятия также отражает формы средне- и долгосрочного взаимодействия для решения значимых задач на взаимовыгодных условиях.

В таком случае миссия должна учитывать также интересы следующих субъектов [48.]:

Государство:

-Федеральный уровень

-Субъектный уровень

-Местный уровень

Организации всех видов организационно-правовых форм (частный бизнес) [27.].

Базовыми признаками миссии предприятия является:

- взаимодействие сторон официально и осуществляется на юридической основе;

- подчеркивается равноправный характер взаимоотношений;

-миссия и деятельность предприятия имеет выраженную публичную направленность;

- может предлагаться консолидация и объединение усилий и ресурсов;

- результаты распределяются согласно предварительной договоренности;

Миссия разрабатывается в русле целостной стратегии экономического развития предприятия [23.].

Также миссия подчеркивает улучшение прозрачности взаимодействия и повышение уровня доверия между субъектами деятельности и более тщательную проработку проектов и работу с общественностью. База формулирования целей предприятия – маркетинг и нововведения, в которых заключаются ценности предприятия. Цели предприятия должны быть точно и ясно сформулированными и быть измеримыми и достижимыми.

2. Предприятие при определении миссии преследует следующие цели:

• определяет область активных действий предприятия;
• определяет принципы конкурентной борьбы;
• определяет базу разработки целей предприятия;
• разрабатывает концепцию, вдохновляющую персонал.

Существует шесть типов целей:

• освоение определенной рыночной доли;
• инновационные цели – выработка новых идей, продуктов;
• ресурсные цели – привлечение предприятием самых ценных ресурсов – высококвалифицированных кадров, редкого сырья и материалов, ценных технологий и др. Характер данного вида целей – маркетинговый.
• повышение эффективности деятельности предприятия необходимо для максимального использования имеющихся ресурсов [37.];
• социальные цели формулируются для обеспечения безопасности окружающей среды и повышения лояльности сотрудников;
• цель получения прибыли формулируется после определения всех других целей.

Эффективность постановки целей определяется различными показателями, основным из которых является прибыль. Основной целью предприятия является максимизация прибыли.

Также можно привести модель SMART при постановке целей.

S означает конкретность цели.

M – измеримость. Определяются показатели степени достижения цели и единицы измерения [38.].

A – ресурсы, за счет которых предполагается достигнуть цель. Обосновывается достижимость цели и необходимость ее постановки.

T – определение времени, за которое необходимо достигнуть цель.

Таким образом, цели должны обладать следующими параметрами:

• конкретный (specific);
• измеримый (measurable);
• достижимый (attainable);
• значимый (relevant);
• соотносимый с конкретным сроком (time-bounded)

Когда нужно принять несколько решений в условиях неопределенности, когда каждое решение зависит от исхода предыдущего решения или исходов испытаний, то применяют схему, называемую деревом целей.

Дерево целей – это графическое изображение результатов процесса принятия решений, в котором отражены альтернативные цели, альтернативные состояния среды, соответствующие вероятности и выигрыши для любых комбинаций альтернатив и состояний среды [40.].

1.2 Анализ и оценка внешней среды

Рассмотрим методы анализа и оценки внешней среды. PEST‑ анализ используется для оценки внешней среды предприятия. Среда обитания организации – это ее внешняя и внутренняя среда. Рассмотрим их подробнее [24.].

Согласно Т.А. Фроловой внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

По мнению Перегородовой О.В., Кибиткина А.И., «среда обитания ... есть сложная структура взаимосвязанных между собой составных элементов и систем, которые имеют специфические свойства, характер и силу воздействия на компоненты природной, социально-экономической среды.

Ряд авторов трактуют среду обитания организации как среду, в которой функционирует предприятие, как условно состоящую из внутренней среды предприятия и сил ближайшего окружения, непосредственно и наиболее часто влияющих на функционирование предприятия (микросфера) и внешней среды, которая объединяет более отдаленные силы (факторы и переменные), оказывающие косвенное и прямое воздействие на деятельность предприятия (макросреда).

Таким образом, все авторы имеют сходные точки зрения в отношении структуры среды обитания предприятия [3.].

Внешняя среда. В состав внешней среды организации входит микросреда и макросреда.

Сюда входят различные факторы, оказывающие влияние на деятельность организации. Микросреда организации включает в себя взаимоотношения организации с [45.]:

• поставщиками,
• клиентами,
• конкурентами,
• посредниками.

В состав макросреды организации входят факторы социального плана – демографические, природные, политические и др. [5.]

Для упрощения рассмотрения внешней среды организации ее следует разграничить на макровнешнюю и микровнешнюю.

Среди социальных факторов определяющие – уровень заработной платы, безработицы, состояние демографической среды. Технологическая среда характеризуется состоянием технико-технологического уровня развития организации и его соответствием научно-техническому прогрессу. В составе экономических факторов выделяют мировые цены, уровень инфляции, курсы валют и др. На ситуацию в стране может повлиять политика властей в области регулирования внутреннего рынка: введение квот, изменение налогов и т.д.

Существуют специальные методы оценки воздействия окружающей среды на предприятие. Приведем понятие и содержание исследований. При проведении исследований организации имеют значение факторы:

• факторы внешней среды [14.];
• экономические;
• политические;
• рыночные;
• технологические;
• международные;
• факторы конкуренции;
• факторы социального поведения.

Внешняя среда организации – это условия и факторы, возникающие в окружающей среде. При этом данные факторы не зависят от деятельности организации, однако воздействующие на него.

Благодаря исследованию экономических факторов становится возможным понимание того то, как формируются и распределяются ресурсы.

Анализ макроэкономического окружения организации дает возможность анализа следующих факторов, каждый из которых может представлять угрозу или возможность для конкретной организации [18.].

Политические факторы исследуются с целью получения информации о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В сферу изучения данного фактора входят:

• реализуемые государственные и муниципальные программы;
• программы различных партий;
• отношение правительства к различным отраслям экономики и регионам страны и т.д. [2.]

Направление исследований в данном случае ‑ это политическое положение страны. Цель исследований ‑ определить перспективы развития экономической и политической ситуации в условиях политики проводимой органами власти, оценить условия для ведения бизнеса. Методы и объекты исследования ‑ кабинетные исследования публикаций, данных Госкомстата, прогнозов аналитиков.

Рыночные факторы входят в сферу постоянного рыночного беспокойства для организации. В данном случае исследуются факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успешность деятельности организации.

Анализ рыночных факторов дает возможность определить стратегии и укрепить конкурентные позиции организации [42.].

Цель исследований - определить динамику и перспективы развития экономики, оценить покупательную способность населения. Методы и объекты исследования ‑ кабинетные исследования данных Госкомстата, городских и региональных статистических комитетов, отчетов банков, исследовательских компаний. Исследование прогнозов Министерства экономика, труда и развития.

Анализ технологических факторов дает возможность выявить возможности производства новой продукции, усовершенствования производимой продукции, модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Направление исследований – уровень технологической обеспеченности организаций сферы. Цель – определить конкретные технологии, которые используют организации-конкуренты и уровень их эффективности на сегодняшний день. Методы и объекты исследования – изучение новейшей научной литературы по теме, рекламных материалов организаций, бенчмаркинг и эккаутинг, организация обмена опытом.

Международные факторы имеют значение для транснациональных компаний (ТНК). Угрозы и возможности организации могут появиться в результате [12.]:

• легкости доступа к сырьевым материалам;
• деятельности иностранных картелей;
• изменения валютного курса;
• политических решений.

Правительственная политика в других государствах могут подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. Исходя из стратегии конкурентов, собственная стратегия организации может иметь цель укрепления внутреннего рынка и др.

Факторы конкуренции предполагают исследование конкурентов. Направлением здесь является выявление слабых и сильных сторон конкурентов и формирование стратегии конкурентной борьбы.

В состав факторов социального поведения входят меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества и др. Социальный фактор создает самые большие проблемы для бизнеса [1.].

4. Исследование сильных и слабых сторон корпорации.

Сильные и слабые стороны предприятия выявляются на основании анализа внутренней среды предприятия.

5. Выбор корпоративной стратегии может осуществляться различными способами. При принятом коллегиальном способе управления применяется экспертный метод [39.].

Для проведения экспертизы лучше формировать экспертную комиссию численность 7-10 экспертов с целью повышения объективности решения. В число присяжных заседателей как экспертов входит 12 человек.

Поскольку это комиссия, которая издает коллегиальное решение, требуется определить степень согласованности мнений экспертов. Поскольку, если мнения будут кардинально различаться, то результат решения будет очень средний и не будет соответствовать действительности.

Напротив, если мнения экспертов одинаковы и решение принято единогласно, его можно считать наиболее объективным.

6. Реализация стратегии подразумевает выполнение ряда тактических действий всеми сотрудниками компании в рамках выбранной стратегии.

7. Мониторинг и оценка выполнения корпоративной стратегии осуществляется посредством регулярного контроля показателей – выбранных критериев успеха предприятия и сравнение их с эталонными значениями, выбранными для данного предприятия [49.].

8. Регулирование стратегии осуществляется посредством принятия управленческих решений, предназначенных для достижения установленных показателей.

2 Анализ деятельности ООО «Автозапчасть»

2.1 Характеристика внутренней среды ООО «Автозапчасть»

Основным видом деятельности ООО «Автозапчасть» является: оптовая торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями [9.].

Компания также зарегистрирована в таких категориях как:

- производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей,

- предоставление прочих услуг [29.].

Форма собственности – частная собственность. ОПФ – общество с ограниченной ответственностью. Далее на рисунке 1 представлены виды деятельности, которыми занимается ООО «Автозапчасть».

Предполагаемые виды продукции или услуг ООО «Автозапчасть»:

1) новые прочие детали, узлы и принадлежности легковых автомобилей;

2) бывшие в употреблении шины жилых автофургонов, прицепов и прочих туристических автотранспортных средств;

3) автомобильные шины [25.];

4) шины жилых автофургонов, прицепов и прочих туристических автотранспортных средств;

5) автомобильные детали, узлы и принадлежности.

Рисунок 1 ‑ Виды деятельности ООО «Автозапчасть»

ООО «Автозапчасть» было образовано в 2005 году, является ведущей организацией по снабжению автомобильными деталями, узлами и принадлежностями. Свою деятельность осуществляет в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и прочих документов, регулирующих оптовую и розничную торговлю [47.].

Организационно-правовая форма - Общество с ограниченной ответственностью [10.]. Общество учреждено на неограниченный срок деятельности. Имущество общества формировалось из имущества учредителей, а также денежных взносов в размере 20 тыс. руб. В настоящее время на предприятии трудятся: директор, служащие, младший обслуживающий персонал.

Партнерами ООО «Автозапчасть» являются ведущие российские производители [19.]. Организация работает с крупнейшими предприятиями таких отраслей промышленности, как машиностроительная, химическая, и др., а также с торгово-сервисными компаниями, строительно-монтажными организациями, сельскохозяйственными предприятиями и более мелкими потребителями [33.].

Предприятие обеспечивает автомобильными деталями, узлами и принадлежностями многие предприятия города на протяжении 10 лет. На складе постоянно в наличии более 2000 наименований изделий.

Цели предприятия на ближайшую перспективу:

1. Достижение лидерства оптово-розничной торговли на рынке автомобильных деталей, узлов и принадлежностей Российской Федерации.

2. Увеличение стоимости предприятия, путем обеспечения долгосрочного и прибыльного бизнеса [20.].

Основные ценности предприятия:

1. Сотрудники ‑ команда профессионалов, где каждый на своем месте.

2. Клиенты ‑ центральное звено в цепи бизнес-процессов организации.

В настоящее время приоритетными задачами ООО «Автозапчасть» являются:

1. Сохранение лидирующего положения в оптово-розничной торговле на рынке автомобильных деталей, узлов и принадлежностей.

2. Исследование новых рынков для расширения своих позиций.

В будущем предприятие планирует заниматься не только торгово-закупочной деятельностью, но и исследованием и производством автомобильных шин [35.].

Основными принципами функционирования предприятия являются максимально полное удовлетворение потребностей клиентов, четкое выполнение всех обязательств, персональный подход к каждому клиенту и гибкая ценовая политика [31.].

Основными факторами, которые могут негативно повлиять на сбыт предприятием его продукции (работ, услуг) является увеличение цены продукции, связанное с неблагоприятными изменениями цен на материалы, комплектующие, энергоносители и прочие факторы.

Организационная структура управления ‑ это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели [6.].

Организационная структура управления ООО «Автозапчасть» показана на рисунке 2.

Рисунок 2 ‑ Организационная структура управления ООО «Автозапчасть»

Тип организационной структуры управления ООО «Автозапчасть» ‑ линейно-функциональный. Организационная структура связана с процессом выполнения заказа (от приема заказа, услуги до их реализации). Директор часть своих функций по управлению передает функциональным подразделениям, каждое из которых специализируется на одной из функций или ограниченном составе выполняемых работ по управлению [8.].

При этом достоинства линейно-функциональной организационной структуры управления [34.]:

1) стабильность (наиболее эффективна в стабильной среде);

2) экономия на управленческих расходах;

3) специализация и компетентность;

4) быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы [32.].

Делегирование ‑ передача руководителем части своих функций подчиненным ‑ имеет много преимуществ. Например, руководитель предприятия посредством делегирования некоторых своих функций имеет возможность освободиться от текущих мелких задач, высвободив за счет этого время на более сложные, ответственные и важные работы [16.].

Общая численность персонала на 01.01.2018 года насчитывает двадцать три человека (см. таблицу 1). У каждого свои функции и обязанности. В начале каждого года руководством предприятия составляется штатное расписание, где указывается должность, оклад, количество работников, необходимых на эту должность, отчисления в фонды [15.].

Таблица 1 ‑ Динамика численного состава ООО «Автозапчасть» за период 2015-2017 гг.

Наименование показателя	Значение показателя
	2015	2016	2017
Общая численность, (чел.) в т.ч.:	19	23	24
Директор	1	1	1
Главный бухгалтер	1	1	1
Бухгалтер	1	2	2
Начальник отдела сбыта	1	1	1
Менеджер отдела сбыта	2	3	4
Логист	1	1	1
Заведующий складом	1	1	1
Кладовщик	1	1	1
Рабочий цеха	1	1	1
Директор магазина	1	1	1
Продавец-консультант	2	3	3
Грузчик	4	5	5
Водитель	1	1	1
Уборщица	1	1	1

Со всеми работниками при поступлении на работу заключается договор о коллективной (или индивидуальной) материальной ответственности и трудовой контракт в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации [43.].

Управление предприятием осуществляет директор, которому непосредственно подчиняются главный бухгалтер, руководитель отдела сбыта, директор магазина, заведующий складом и водитель. Он координирует работу каждого подразделения, вносит коррективы в рабочий процесс [26.].

Менеджеры по продажам организуют работу по исследованию основных факторов, влияющих на динамику потребительского спроса на товары, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды товаров.

Организуют сбор информации от потребителей об удовлетворенности товарами, претензиях и жалобах на товары; определяют формы и способы устранения недостатков в поступающих от потребителей претензиях и жалобах и т.д., занимаются отслеживанием дебиторской задолженности [28.].

Менеджер по закупкам выстраивает стратегию закупочной деятельности предприятия, выбирает оптимального поставщика, проводит деловые переговоры на максимально выгодных для предприятия условиях, отслеживает кредиторскую задолженность предприятия [36.].

Главный бухгалтер, бухгалтеры, начальник отдела сбыта и заведующий складом работают в программе 1С: Бухгалтерия; 1С: Торговля + Склад.

Менеджеры имеют наработки по клиентским базам в офисных приложениях Microsoft Access, Excel, Word, а также используют Интернет-ресурсы для поиска новых партнеров и размещения рекламы на сайтах.

Ввиду отсутствия специалиста по кадровой работе, помощник бухгалтера за отдельную плату помимо бухгалтерской работы занимается ведением личных дел сотрудников, ведением кадрового учета, оформлением трудовых договоров, оформление приказов о приеме и увольнении работников предприятия, ведением табеля учета рабочего времени, воинского учета.

Кадровая политика ООО «Автозапчасть» направлена на привлечение квалифицированных сотрудников. Система материального стимулирования сотрудников основана на принципе оценки эффективности деятельности каждого сотрудника и его вклада в общий успех предприятия [13.].

2.2 Анализ факторов внутренней среды ООО «Автозапчасть».

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации [17.].

Внутренняя среда предприятия – это само предприятие, его цели, организационная структура, которая определяет характер принятия решений, а также работники предприятия, собственники капитала, бизнес-процессы, стратегия, культура организации и целый ряд других факторов. Особенностью факторов внутренней среды является то, что они контролируемы, так как само предприятие определяет их характеристики. Анализ внутренней среды необходим для достижения эффективности использования ресурсов, достижения поставленных рыночных целей в существующей внешней среде [44.].

Анализ внутренней среды предприятия, структурного подразделения, показывает те возможности, тот потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. 

Внутренняя среда ООО «Автозапчасть» образуется из нескольких подсистем [21.]:

- персонал - квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, интересы и потребности работников;

- организация управления - организационная культура, организационная структура, престиж и имидж фирмы, система контроля, квалификация, способности и интересы высшего руководства;

- финансы и учет - это показатель, который позволяет увидеть всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить источники проблем на качественном и количественном уровне [4.];

- маркетинг - продукты и услуги, предлагаемые фирмой, необходимая информация о рынке, доля рынка, номенклатура товаров и возможность его расширения, ценовая политика и послепродажное обслуживание;

- культура и имидж предприятия - факторы, которые создают образ предприятия [41..

Проведем SWOT анализ внутренней среды исследуемого нами ООО «Автозапчасть». Далее в таблице 2 представлены сильные и слабые стороны компании.

Таблица 2 ‑ Сильные и слабые стороны ООО «Автозапчасть»

Категории анализа	Сильная сторона	Слабая сторона
Конкурентная позиция	Высокие позиции в отрасли	Конкуренты захватывают среднюю долю на рынке
Уникальность и качество услуг	Более высокое качество услуг по сравнению с конкурентами	Недостаточный ассортимент услуг (не все виды резинотехнических и асбестотехнических изделий предлагаются клиентам)
Имидж торговой марки	Сильная торговая марка и
	репутация фирмы
Каналы распределения	Имеется собственное структурное подразделение	Конкуренты имеют региональные сети по продажам
Маркетинговая информация	Отлаженная система распространения и обмена информацией с потребителями
Позиция по издержкам		Высокие издержки производства и реализации в сравнении с конкурентами
Уровень сервиса	Высокий уровень сервиса
Категории анализа	Сильная сторона	Слабая сторона
Разработка новых продуктов		Нет производственных мощностей для разработки новых продуктов
Квалификация сотрудников	Работают опытные сотрудники, с высоким уровнем технических знаний	Недостаточная квалификация в области продаж, нет практических инструментов в планировании и выполнении планов продаж
Организационная культура	Гордость сотрудников за принадлежность к компании
Структура управления	Квалифицированный менеджмент, обладающий творческим подходом
Финансовые возможности		Недостаточный объем финансирования за счет внешних контрагентов (банковских институтов)

Понятие «SWOT-анализ» происходит от первых букв английских слов strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности и threats – опасности, угрозы [46.]. Данный анализ можно применять по отношению к отдельным предприятиям, учреждениям, отраслям и процессам [22.]. На основании результатов анализа строится стратегия и принимаются управленческие решения [30.].

Таблица 3 ‑ Анализ внутренней среды

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
1	2
Производство
1. Высокое качество 2. Возможность работы по индивидуальному заказу клиента. 3. Наличие обширной базы конструкторской и технологической документации.	1. Наличие устаревшего оборудования. 2. Высокая себестоимость продукции
Персонал
1. Удовлетворительный уровень квалификации кадров.	1. Старение персонала.
2. Большое внимание к кадровым вопросам со стороны руководства	2. Слабое привлечение молодых специалистов
3. Постоянная работа по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала	3. Несовершенство системы мотивации
Финансы
1. Удовлетворительная финансовая устойчивость.	1. Низкий показатель прибыли.
Маркетинг
1. Приемлемый уровень цен	1. Неудобная для потребителей форма оплаты.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие обладает достаточными внутренними силами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам [7.].

В таблице 4 рассмотрены экономические показатели деятельности предприятия за 2015, 2016 и 2017 годы.

Таблица 4 ‑ Показатели экономической деятельности (млн. руб.)

Наименование показателя	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Темп роста 2016/2015	Темп роста 2017/2016
1. Выручка	61,9	71,0	71,1	114,7	100,14
2. Себестоимость товаров, услуг	41,2	46,4	47,0	112,62	101,29
3. Валовой доход	20,7	24,6	25,1	118,84	102,03
4. Коммерческие расходы	9,5	12,27	13,17	129,16	107,33
5. Прибыль от продаж	11,25	11,65	12,01	103,56	103,09
6. Чистая прибыль	9,0	9,32	9,34	103,56	100,21

Как видно из таблицы 5, произошли изменения показателей хозяйственной деятельности предприятия, это особенно сказывается на выручке и себестоимости товаров и услуг. Однако особо следует выделить рост величины всех показателей в 2017 году. Одной из причин роста эффективности экономической деятельности компании послужило заключение договоров с новыми поставщиками на более выгодных условиях, обучение менеджеров продаж, выход на новые рынки.

Несмотря на увеличение выручки и чистой прибыли и других экономических показателей ООО «Автозапчасть» темпы роста в 2015 году (по сравнению с 2016 г.) стали меньше темпов роста в 2016 году (по сравнению с 2015 г.).

Проводя оценку предприятия ООО «Автозапчасть» на 1 января 2018 года основными источниками информации для анализа формирования, размещения капитала, запасов служат «Бухгалтерские балансы» на 1 января 2017 года и на 1 января 2016 года, а также «Отчеты о прибылях и убытках» за 2016 и 2017 года.

Таким образом, изучив сильные и слабые стороны внутри организации можно сделать выводы, что ООО «Автозапчасть» является достаточно стабильным предприятием по оптово-розничной торговле автозапчастей с массой преимуществ.

Для дальнейшего развития предприятия, необходимо повышать квалификацию персонала в области разработки новых методик стратегического анализа, которые помогут расширить ассортимент автомобильных деталей, узлов и принадлежностей, тем самым обеспечат привлечение новых клиентов ООО «Автозапчасть». Также необходима программа по оптимизации ассортимента продаваемой продукции, с целью увеличения уровня доходности.

2.3. Анализ внешней среды предприятия

Анализ системы управления представлен в виде табличных данных, сведенных в таблицы 5.

Таблица 5 ‑ Анализ внешней среды

Возможности	Угрозы
1	2
Факторы прямого воздействия
1. Сильная конкурентная позиция на региональном рынке. 2. Хорошая репутация на рынке. 3. Возможность выхода на новые рынки	1. Наличие крупных конкурентов в стране. 2. Более гибкая ценовая политика конкурентов. 3. Постоянный рост цен на ресурсы. 4. Рост тарифов естественных монополий
Факторы косвенного воздействия
1. Наличие барьеров для входа в отрасль в виде высокой капиталоемкости и малая вероятность появления новых конкурентов. 2. Большой отток конкурентов в другие отрасли из-за их низкой конкурентоспособности.		1. Возможность ужесточения налогового законодательства

К сильным сторонам можно отнести: хорошую репутацию выпускаемой продукции и имиджа предприятия, значительная рыночная доля, высокое качество, высокий уровень сервиса, эффективность продвижения; квалификация руководства и персонала. К слабым сторонам относятся: старение персонала, несовершенство системы мотивации.

К факторам внешней среды, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность компании можно отнести следующие:

Факторы прямого воздействия:

- поставщики;

- покупатели;

- конкуренты;

Факторы косвенного воздействия:

- развитие и рост отраслей потребителей продукции ООО «Автозапчасть», таких как машиностроительная, химическая, и др., а также с торгово-сервисными компаниями, строительно-монтажными организациями, сельскохозяйственными предприятиями и более мелкими потребителями.

Поставщиками ООО «Автозапчасть» являются заводы по производству автокомпонентов, такие как ЗАО «Кварт», ОАО «ХитонПласт», ОАО «РИАТ», ЗАО «Автотор», ОАО «Нижегородский Завод Автокомпонент».

Многолетняя работа с данными поставщиками дает следующие преимущества:

- лояльность ценовой политики;

- сокращенный срок размещения и обработки заказов;

- удобные отсрочки платежа;

- возможность изготовления эксклюзивных заказов по чертежам заказчиков;

- возможность использования инструкций по товару и рекламных материалов, каталогов товара, разработанных заводами.

Основным недостатком являются высокие транспортные расходы.

Всех покупателей продукции ООО «Автозапчасть» можно разделить на две большие группы: оптовые компании, которые приобретают товар для своих розничных магазинов и прямые потребители.

Оптовые компании работают с ООО «Автозапчасть» на очень выгодных условиях, получают дополнительные скидки и специальные цены.

Организация ООО «Автозапчасть» напрямую работает с крупными клиентами и клиентами, которые в будущем могут стать перспективными и приносить большие объемы продаж, а также клиентами, которые повышают имидж компании.

Среди таких клиентов можно отметить: ОАО «Соликамскбумпром», ОАО «Сорбент», ОАО «Губахинский КОКС», ОАО «Центральный Агроснаб», ЗАО «Уралалмаз», ОАО «Минеральные удобрения», ЗАО «Новомет-Железнодорожный» и многие другие.

Однако политика распределения клиентов между ООО «Автозапчасть» и клиентов оптовых заказчиков четко не определена, отсутствуют точные критерии, по которым определяется перспективность клиентов. Имеют место случаи, когда неудовлетворенные работой дистрибьюторов, их клиенты обращаются напрямую к ООО «Автозапчасть» и их заявки обрабатываются поверхностно (как заявки неперспективных клиентов). На этом направлении необходима дополнительная работа.

Рассмотрим основных конкурентов «ООО «Автозапчасть». К ним относятся:

- ООО «ТД «Подмосковье»;

- ООО «Автостройкомплект»;

- ООО «Торгавто», г. Москва;

- ООО «Автолюкс».

Рассмотрим уровень конкурентоспособности ООО «Автозапчасть» и его основных конкурентов.

В качестве основных факторов успеха возьмем следующие:

- качество товара;

- уровень сервиса предполагает квалифицированную помощь клиентам при выборе товара;

- участие в профессиональных выставках, размещение информации на профессиональных журналах и каталогах;

- дистрибьюторская сеть – широта контактов с дистрибьюторами и количество крупных прямых потребителей;

- наличие собственных розничных магазинов;

- цена – является не маловажным фактором для российских предприятий.

Предлагается провести анализ уровня конкуренции торгово-закупочной деятельности среди учреждений и фирм по оптово-розничной торговле автокомпонентов по модели «5 сил конкуренции» Майкла Портера путем анализа пяти внешних сил (приложение).

Таким образом, получается: рыночная власть поставщиков равна 2,9, рыночная власть покупателей равна 3,9, властью существующих конкурентов равна 3,7, угроза со стороны новых конкурентов равна 2,4, угроза со стороны товаров-субститутов равна 1,3. Общий индекс рыночной силы составляет 3,4. Такое положение можно интерпретировать как среднее (от 2,5 до 3,5). То есть, уровень конкуренции на рынке торгово-закупочной деятельности среди учреждений и фирм резинотехнических изделий оценивается как средний. 

Рисунок 3 ‑ Результаты оценки ООО «Автозапчасть» по модели «Пять сил конкуренции Портера»

Далее в таблице 6 проведем оценку уровня конкурентоспособности ООО «Автозапчасть» по сравнению с его основными конкурентами.

Таблица 6 ‑ Оценка уровня конкурентоспособности ООО «Автозапчасть» и его основных конкурентов

Признак сравнения	Значимость признака	Оценка в баллах
		ООО «Автозапчасть»	ООО «ТД «Подмосковье»	ООО «Автостройкомплект»	ООО «Торгавто», г. Москва	ООО «Автолюкс»
1. Качество	0,30	9	9	8	8	9
2. Уровень сервиса	0,15	9	8	8	7	8
3. Активная реклама	0,05	5	7	8	8	8
4. Дистрибьюторская сеть	0,20	8	8	9	7	7
5. Собственные магазины	0,10	7	7	7	7	-
6. Цена	0,20	8	7	9	8	8
ИТОГО: Оценка конкурентоспособности		8,20	7,95	8,30	7,55	7,30

Из таблицы 6 видно, что ООО «Автолюкс» с более низкой ценой занимает лучшую позицию, чем ООО «Автозапчасть» с хорошим сервисом и качеством товара. ООО «Торгавто», г. Москва имеет более слабую позицию из пятерки лидеров.

Для завоевания большей части рынка предприятием ООО «Автозапчасть» необходим тщательный анализ ценовой политики в области продаж. При сохранении текущего уровня цен необходимо развивать и активно использовать имеющиеся конкурентные преимущества: эксклюзивное товарное предложение, высокое качество продукции и хороший уровень сервиса.

Решением сложившихся проблем, может стать проведение стратегического анализа повышения рыночной доли компании для решения следующих задач ООО «Автозапчасть»:

- расширение рынков сбыта;

- разработка стратегии компании;

- выбор целевого сегмента;

- оптимизация продуктового портфеля.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам исследования можно заключить, что внешняя среда организации представляет собой субъектов рынка, действующих вовне рассматриваемой организации. Для анализа внешней среды предприятия применяются различные методы, такие как PEST анализ.

Внешнюю среду можно подразделить на микросреду и макросреду, состоящие из факторов, влияющих на деятельность организации. В состав микросреды организации входят взаимоотношения организации с различными субъектами, такими как поставщики, контрагенты, конкуренты, посредники и клиенты.

Макросреда предприятия включает в себя факторы социального плана, например, демографию, географию торговли, природные ресурсы, политическую среду и др.

Социальными факторами, которые необходимо исследовать, являются уровень заработной платы, состояние демографической среды, безработица.

В Работе было исследовано ООО. Цели предприятия на ближайшую перспективу:

1. Достижение лидерства оптово-розничной торговли на рынке автомобильных деталей, узлов и принадлежностей Российской Федерации.

2. Увеличение стоимости предприятия, путем обеспечения долгосрочного и прибыльного бизнеса.

Основные ценности предприятия:

1. Сотрудники ‑ команда профессионалов, где каждый на своем месте.

2. Клиенты ‑ центральное звено в цепи бизнес-процессов организации.

В настоящее время приоритетными задачами ООО «Автозапчасть» являются: 1. Сохранение лидирующего положения в оптово-розничной торговле на рынке автомобильных деталей, узлов и принадлежностей. 2. Исследование новых рынков для расширения своих позиций.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аксенова Т.Д. Анализ внутренней и внешней среды как инструмент разработки конкурентной стратегии организации // Экономика и социум. 2017. № 12 (43). С. 1392-1398.
2. Анализ внешней и внутренней среды организации (на примере ЗАО "Пензенская кондитерская фабрика") / Башкирова Ю.Н., Макарова Л.В., Тарасов Р.В. // Молодежный научный вестник. 2017. № 4 (16). С. 212-217.
3. Анализ внутренней и внешней среды гостиничного направления организации / Королёва М.В., Яголышкова Я.А., Орлова В.Г. // В сборнике: прогнозирование инновационного развития национальной экономики в рамках рационального природопользования Материалы Международной научно-практической конференции в 3 частях. 2015. С. 107-110.
4. Анализ подходов к разработке стратегии развития на предприятиях / Цевелёв В.В., Чащина М.И., Жидкова А.П. // Actualscience. 2016. Т. 2. № 12. С. 269-272.
5. Астафьева О.В. Анализ факторов внешней и внутренней среды организации, обосновывающих значимость организационной культуры как инструмента управления // Научный вестник МГИИТ. 2015. № 2 (34). С. 48-52.
6. Бердова Ю.С. Современные инструменты исследования, направленные на антикризисное управление предприятием // Экономика и предпринимательство. 2015. № 10-2 (63-2). С. 521-524.
7. Бимбинов Ч.Б. Внешняя и внутренняя среда организации // Апробация. 2017. № 2 (53). С. 152-154.
8. Витик С.В., Риттер И.В. Роль КСО В формировании социально-трудовых отношений современной организации // Вопросы управления. 2016. № 1 (19). С. 177-181.
9. Герасимова Е.Б. Методология разработки системы показателей экономического анализа в условиях турбулентности // Транспортное дело России. 2015. № 4. С. 26-28.
10. Глушакова О.В., Сычева-Передеро О.В. Кризисные явления как основа возникновения несостоятельности имущественного комплекса организации // Наука Красноярья. 2016. № 3 (26). С. 118-145.
11. Давыденко А.А. Методы анализа внешней и внутренней среды общеобразовательных организаций, работающих в сложных социальных условиях. В книге: современные проблемы управления и регулирования монография. Пенза, 2017. С. 95-103.
12. Евсиевич Д.А. Анализ внутренней и внешней среды организации ООО "Автотехфранс" // В сборнике: Инновационное развитие организаций в современных экономических условиях Материалы I студенческого форума. Белорусский государственный университет, Экономический факультет, Кафедра инновационного менеджмента, СНИЛ «Центр инновационных проектов и трансфера знаний ГУРУ БГУ»; Под общей редакцией В. Ф. Байнева, Е. Э. Головчанской. 2017. С. 67-70.
13. Ефимова О.М. Анализ организационной среды предприятия // В сборнике: современные технологии: актуальные вопросы, достижения и инновации сборник статей победителей IV Международной научно-практической конференции. 2016. С. 215-218.
14. Земляк С.В., Довыденков В.А. Анализ внешней и внутренней среды организации на рынке кондитерских изделий // В книге: актуальные вопросы экономики и управления в условиях модернизации современной России Голичев В.Д., Голичева Н.Д., Алфимов И.Е., Шеломенцева М.В., Гусарова О.М., Лапшова О.А., Михальченков Н.В., Попова В.В., Кондрашов В.М., Земляк С.В., Карпова Т.П., Карпова В.В., Семенова Т.В., Киященко Л.Т., Сивакова С.Ю., Курылев В.А., Степанова С.А., Стыцюк Р.Ю., Морозов А.А., Ганичева Е.В. и др. Смоленск, 2015. С. 90-97.
15. Иванов В.П. Стратегический анализ предпринимательской деятельности в клининговой сфере // В сборнике: Мелиорация и водное хозяйство. Пути повышения эффективности и экологической безопасности мелиораций земель Юга России материалы Всероссийской научно-практической конференции. Новочеркасский инженерно-мелиоративный институт им. А.К. Кортунова; ФГБОУ ВО Донской ГАУ. 2017. С. 255-259.
16. Изварина Н.Ю. Внедрение инструментов стратегического анализа при осуществлении внешнеэкономической деятельности // В сборнике: строительство и архитектура-2017. Факультет информационно-экономических систем материалы научно-практической конференции. Министерство образования и науки Российской Федерации; Донской государственный технический университет, Академия строительства и архитектуры. 2017. С. 100-104.
17. Исследование внутренней и внешней среды ОАО "СУСУМАНЗОЛОТО" с помощью SWOT-анализа / Волгина Т.А., Никулочкина Д.А., Сычкова Т.С., Фаттахова Э.Р. // Молодой ученый. 2016. № 29 (133). С. 384-387.
18. Крапивина И.А. Анализ внешней и внутренней среды как основа сетевого взаимодействия образовательных организаций // В сборнике: Сетевое взаимодействие образовательных организаций в условиях реализации федерального государственного образовательного стандарта: современные подходы, опыт и перспективы Материалы Региональной научно-практической конференции. Под редакцией Н.В. Дягилевой, О.А. Трофимовой. 2016. С. 99-109.
19. Кутаева Т.Н., Борисова Т.Н. Финансовый анализ в оценке вероятности банкротства организаций потребительской кооперации // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2015. № 1 (20). С. 50-54.
20. Кыштымова Е.А., Шманева А.Ю. Использование методов SWOT- и PEST-анализа для оценки результатов деятельности современной организации // Вестник ОрелГИЭТ. 2017. № 3 (41). С. 33-37.
21. Лапыгин Ю.Н. Целевая ориентация стратегических решений // В сборнике: Стратегическое управление: теория, практика, проблемы Материалы XIV региональной научно-практической конференции. Ответственные редакторы: Ю. Н. Лапыгин, А. И. Новиков. 2016. С. 144-146.
22. Латыпова В.И. Использование SWOT-анализа при принятии управленческого решения на примере ПАО АНК "БАШНЕФТЬ" // В сборнике: проблемы социально-экономического развития России сборник научных трудов. Уфа, 2017. С. 38-40.
23. Лейченко И.В. Сущность и проблемы анализа внутренней и внешней среды организации // В сборнике: Образование, наука, производство Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 2015. С. 3862-3866.
24. Магамеднебиева Д.М., Орлова В.Г. Анализ внутренней и внешней среды строительной организации // В сборнике: прогнозирование инновационного развития национальной экономики в рамках рационального природопользования Материалы Международной научно-практической конференции в 3 ч. . Научно-производственный центр «ЭКОМЕН» (ЭСТОНИЯ), Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Пермский государственный национальный исследовательский университет», высшая экономическая школа СПБГУЭФ, НПО «ИМПУЛЬС». Редакционная коллегия: М.Н. Руденко, Ю.Д. Субботина . 2015. С. 178-183.
25. Мазилкина Е.И. Бизнес-планирование: Учебное пособие для бакалавров / Саратов, 2017.
26. Малиборская И.Л. Взаимосвязь организационной культуры и информационной среды в современных российских организациях // Психология. Историко-критические обзоры и современные исследования. 2017. Т. 6. № 4A. С. 27-36.
27. Малятин Д.А., Почекаева О.В. К вопросу стратегического анализа внутренней и внешней среды организации (на материалах ООО "Е+К ЦМТ") // Молодежный научный вестник. 2017. № 3 (15). С. 147-154.
28. Мельниченко А.М. Концептуальные основы формирования и управления институциональной средой организации // Петербургский экономический журнал. 2017. № 3. С. 121-126.
29. Меркулова Е.Ю. Технологическая и методическая база стратегического анализа // Социально-экономические явления и процессы. 2017. Т. 12. № 3. С. 131-138.
30. Методы диагностики внешней среды региона и корпорации в стратегическом управлении / Ермоленко В.В., Ланская Д.В., Геращенко М.М. // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2017. № 129. С. 1194-1223.
31. Оболенская А.Г., Попенко Т.А. Стратегический анализ как инструмент планирования развития дошкольной образовательной организации в современных условиях // Научная дискуссия: вопросы экономики и управления. 2017. № 1 (57). С. 17-24.
32. Опыт перехода на риск-ориентированную модель системы менеджмента качества медицинской организации / Крючков Д.В., Бацина Е.А., Данильченко Я.В., Карась Д.В., Артамонова Г.В. // Здравоохранение Российской Федерации. 2017. Т. 61. № 6. С. 309-315.
33. Позубенкова Э.И., Позубенков П.С. SWOT- и SNW-анализ среды организации // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2015. № 2 (14). С. 35-41.
34. Практика формирования и совершенствования стратегии развития региональных предприятий / Ласкова Т.С., Авагян А.В., Герасименко П.А., Ен Е.Ю. Москва, 2016.
35. Рупосов В.Л., Черных А.А. Обработка экспертных данных формализованного SWOT-анализа // Вестник Иркутского государственного технического университета. 2017. Т. 21. № 1 (120). С. 81-89.
36. Саубанов А.Г. Формирование стратегии устойчивого развития предприятия в условиях кризиса // Вестник Науки и Творчества. 2017. № 1 (13). С. 123-130.
37. Сидорин А.В., Сидорин В.В. Методический подход к анализу внешней и внутренней среды организации с целью разработки ее адаптивной стратегии // Теория. Практика. Инновации. 2016. № 2 (2). С. 44-71.
38. Сидорин А.В., Сидорин В.В. Процессный подход к разработке адаптивной стратегии организации на основе анализа ее внешней и внутренней среды // Организатор производства. 2016. № 3 (70). С. 28-42.
39. Скороход О.В., Мишуткина Н.А. Методы анализа среды функционирования инновационной организации // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2016. Т. 2. № 12. С. 447-450.
40. Стратегический анализ внешней и внутренний среды организации / Иванова О.Е., Козлова М.А., Швакова Е.И. // В сборнике: научные исследования и разработки в эпоху глобализации сборник статей международной научно-практической конференции. 2016. С. 153-156.
41. Тимофеева М.Н., Ферару Г.С. Оценка внешней и внутренней среды компании: методология и практика // Экономика и социум. 2017. № 4 (35). С. 1353-1357.
42. Филонова А.А. Анализ внутренней и внешней среды организации // Форум молодых ученых. 2017. № 6 (10). С. 1771-1774.
43. Фудина Е.В. Анализ системы планирования в организации // В сборнике: Агропромышленный комплекс: состояние, проблемы, перспективы Материалы XIII Международной научно-практической конференции. 2017. С. 257-260.
44. Фютик И.Г. Выявление и возможности снижения операционных рисков торговой организации // Социальные науки. 2016. Т. 1. № 5-1 (15). С. 63-70.
45. Шейхова М.С., Юрченко Ю.В. Управленческий анализ c учетом состояния внешней и внутренней среды сельскохозяйственных организаций // В сборнике: Экономика и управление предприятиями, отраслями, комплексами в условиях инновационного развития Сборник научных трудов II Международной научно-практической конференции: в 2-х частях. Под общей редакцией О.М. Дюжиловой, Г.Г. Скворцовой. 2016. С. 54-59.
46. Шелухина Е.А., Дзанаева Д.В. Анализ влияния рыночного окружения на деловую репутацию организации // В сборнике: Учет, анализ, аудит и статистика: исследование тенденций и перспективы развития сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции. Дагестанский государственный университет народного хозяйства. 2016. С. 205-209.
47. Шестернина О.И. Пути повышения эффективности деятельности непроизводственной организации на основе оптимизации системы управления // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 3-3 (47). С. 69-74.
48. Экономическая диагностика организации на основе применения маркетингового анализа внешней и внутренней среды / Путятин А.Е., Сазонов А.А., Лаврова Л.А. // Успехи современной науки. 2017. Т. 4. № 3. С. 67-69.
49. Элементы и методические подходы к анализу делового окружения организаций региона / Васильева С.В., Федорова Л.П., Иванова М.Н. // Современные проблемы науки и образования. 2015. № 2. С. 292.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Результаты оценки ООО «Автозапчасть» по модели «Пять сил конкуренции Портера»

Наименование детерминант	Оценка (0 – 6)
1. Рыночная власть поставщиков	2,9
1.1. Дифференциация ресурсов	1
1.2. Наличие ресурсов-субститутов	1
1.3. Издержки смены поставщика	5
1.4. Уровень концентрации поставщиков	4
1.5. Значение заказов для поставщиков	6
1.6. Стоимость поставок в соотнесении с совокупными затратами	2
1.7. Угроза прямой и обратной интеграции фирм в отрасли	1
1.8.Влияние цены ресурса на стоимость услуги или его дифференцирование	3
2. Рыночная власть потенциальных покупателей	3,9
2.1. Концентрация покупателей в сравнении с концентрацией конкурентов	6
2.2. Количество потенциальных покупателей	5
2.3. Издержки переманивания учащихся в сравнении издержками смены поставщика	1
2.4. Информированность покупателей	2
2.5. Способность к интеграции вниз по сложности предоставляемых услуг	1
3. Услуги-заменители	2
3.1. Соотношение цена/общая выручка	2
3.2. Различия услуг/узнаваемость бренда ООО «Автозапчасть»	4
3.3. Влияние на качество/уровень продаж	3
3.4. Выгоды потенциальных покупателей	1
3.5. Стимулы лиц, принимающих решения	1
4. Власть существующих конкурентов	3,7
4.1. Рост сферы бизнеса	4
4.2. Постоянные издержки/добавленная стоимость	2
4.3. Временная недозагрузка склада (периоды перенасыщения)	1
4.4. Различия в услугах	1
4.5. Узнаваемость бренда ООО «Автозапчасть»	2
4.6. Издержки переманивания покупателей	2
4.7. Концентрация и сбалансированность	3
4.8. Информационная сложность	2
4.9 Разновидности конкурентов	2
4.10. Корпоративные доли	2
4.11. Барьеры на выходе	2
4.12. Угроза появления новых конкурентов	2,4
4.13 Экономия, связанная с масштабом производства	1
4.14 Запатентованные отличия товара	1
4.15. Требования к объему капитала	2
4.16. Доступ к каналам распределения	3
4.17. Абсолютные преимущества по издержкам	1
4.18. Доступ к необходимым ресурсам	2
4.19. Собственная, отличающаяся низкими издержками модель	1
4.20. Патенты и лицензии на бренд	2
5. Угроза появления новых аналогичных услуг	1,3
5.1. Относительная цена новых услуг	1
5.2. Издержки переключения	1
5.3. Склонность покупателей к новым услугам	1
5.4. Возможность удовлетворять потребности и желания клиентов другим способом	2