Менеджмент человеческих ресурсов (Сущность и содержание менеджмента человеческих ресурсов)

Содержание:

Введение

Актуальность тематики исследования обусловлена тем, что в настоящее время в рамках новой парадигмы управления персоналом именно человеческий ресурс позиционируется в качестве главного ресурса организации, так как потенциал его исследования до конца не исследован. И потому он является источников создания стратегических конкурентных преимуществ организации. Соответственно, сложно переоценить важность менеджмента человеческих ресурсов.

Целью представленной курсовой работы является исследование менеджмента (управления) человеческих ресурсов.

Для достижения поставленной цели в представленной курсовой работе решается ряд следующих задач.

1. Рассмотреть сущность и содержание менеджмента человеческих ресурсов.

2. Изучить функции и среду менеджмента человеческих ресурсов.

3. Определить методы менеджмента человеческих ресурсов.

4. Охарактеризовать понятие мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Объект исследования: система управления человеческими ресурсами.

Предмет исследования: сущность и содержание менеджмента человеческих ресурсов.

Информационной базой для написания представленной курсовой работы явились труды российских исследователей в области менеджмента и управления персоналом, источники Internet.

В состав представленной курсовой работы входят такие структурные элементы как введение, основная часть, заключение и список использованных источников. Основная часть включает две главы.

Представленная курсовая работа выполнена с использованием технических средств Microsoft Office.

Глава 1. Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Сущность и содержание менеджмента человеческих ресурсов

Первым шагом в рамках данного параграфа хотелось бы отметить синонимичность формулировок «менеджмент человеческих ресурсов» и «управление человеческими ресурсами», поэтому в процессе исследования будет использовать второе, по причине его более частого употребления.

В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом (англ. human capital management), кадровый менеджмент, менеджмент персонала [22].

Представители управленческого звена преобладающего числа российских организаций фокусируют внимание на различных сферах, в число которых входят управление производством, финансами, маркетингом. Наряду с этим практически не уделяется внимания такой, несомненно, важной компоненты управления организацией как человеческий ресурс. А потому это продолжает быть самой слабой составляющей совокупной системы управления.

Значимость управления человеческими ресурсами обусловлена рядом различных факторов.

Во-первых, управление человеческими ресурсами оказывает прямое воздействие на капитализацию (стоимость) компании. Увеличивается удельный вес нематериальных активов (бренд, интеллектуальный потенциал персонала, кадровая политика) в совокупном объеме активов организации.

Во-вторых, управление человеческими ресурсами как наиболее важная «внутренняя компетенция» организации позиционируется как один из факторов, гарантирующих лидерство в конкурентной борьбе, так как входит в перечень важнейших конкурентных преимуществ организации, становится гарантией ее успеха и выживаемости в условиях роста конкуренции.

В-третьих, по оценкам ряда разных экспертов, собственно управление человеческими ресурсами дает возможность компаниям переходить из списка хороших, эффективно функционирующих, в число лидирующих в конкретном сегменте рынка [10, c. 318].

Управление людьми позиционируется как одна из наиболее важных сфер управления организацией. Люди являются важнейшим ресурсом любой организации. Сотрудники создают новые продукты, накапливают и применяют финансовые ресурсы, реализуют контроль качества. Люди имеют возможность непрерывного совершенствования и развития. Их возможности и инициатива не имеют границ, тогда как иные ресурсы лимитированы.

Рассмотрим точки зрения на понятие «управление человеческими ресурсами». Оно может рассматриваться со следующих точек зрения [17, c. 135]:

1. как система разработки и реализации взаимосвязанных, подробно продуманных решений относительно регулирования отношений труда и занятости в масштабе организации;
2. в качестве направления управленческой деятельности, в которой человеческий компонент (персонал) организации позиционируется как: один из важнейших ресурсов ее успешной деятельности и развития, фактор ее результативности и роста, путь достижения стратегических целей.

Ряд исследователей применяет понятия «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом» как аналоги, иная группа авторов говорит, что термин «управление человеческими ресурсами» фокусирует внимание на стратегических аспектах принятия кадровых решений, а понятие «управление персоналом» в большей мере описывает ежедневную оперативную работу с кадрами (табл. 1.1).

Ко 2-ой половине XX в. в сфере теории управления человеческими ресурсами дифференцировались и развивались 3 главных подхода – экономический, органический (организационный), гуманистический.

В рамках экономического подхода главная роль отводится технической подготовке сотрудников в организации (нацеленной на овладение трудовыми приемами), а не управленческой. Организация позиционировалась как огромный механизм, все части которого четко подогнаны друг к другу.

Таблица 1.1 – Соотношение понятий «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом»

Сфера

деятельности

Цель

деятельности

Типичные функции

Кому докладывают о выполнении

Управление персоналом (оперативная деятельность)

Решение повседневных проблем, которые требуют административного вмешательства

Подбор и расстановка кадров

Управление трудовой мотивацией

Разрешение конфликтов

Организация оценки персонала

Организация оплаты труда

Заместителю директора

Управление человеческими ресурсами (стратегический аспект)

Решение глобальных, долговременных, принципиально новых задач

Планирование человеческих ресурсов

Развитие индивидуальных способностей и повышение квалификации

Планирование затрат на персонал в рамках общих затрат организации

Директору

Подобная организация функционирует на таких принципах [18, c. 320]:

• обеспечение единства управления: подчиненные получают приказы только лишь от одного начальника;
• четкое соблюдение управленческой вертикали: иерархическая цепь управления применяется в качестве канала для коммуникации, а также принятия управленческих решений;
• фиксирование нужного и достаточного объема контроля – количество сотрудников, подчиняющихся одному начальнику, должно быть таким, чтобы не формировало проблемы в плане коммуникации и координации;
• строгое разделение штабной и линейной структур организации: отвечая за сущность деятельности, штабной персонал ни по каким причинам не может реализовать властные полномочия, которые есть у линейных руководителей;
• соблюдение баланса между властью и ответственностью;
• гарантия дисциплины;
• подчинение индивидуальных интересов общему делу посредством твердости, индивидуального примера, честных соглашений и непрерывного контроля;
• обеспечение равенства на любом уровне организации, базирующегося на доброжелательности и справедливости, вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не приводящее к излишней оплате либо мотивации.

В масштабе организационного подхода был создан новый взгляд на персонал, который стали позиционировать не трудовым ресурсом, а человеческим. Человеческие ресурсы включают совокупность социокультурных и социопсихологических характеристик, и их отличие от трудовых ресурсов заключается в следующем [20, c. 197]:

1. люди обладают интеллектом, поэтому их реакция на влияние (управление) эмоционально-осмысленная, а не механическая; процесс взаимодействия между субъектом управления и работниками – двусторонний;
2. имея интеллект, работники способны к непрерывному самосовершенствованию и развитию, что позиционируется самым важным и долговременным источником роста эффективности любой организации;
3. люди реализуют выбор определенного типа деятельности (производственный либо непроизводственный, умственный либо физический), осмысленно обозначая перед собой конкретные цели.

По этой причине субъект управления должен давать все возможности для реализации указанных целей, формировать условия для реализации мотивационных установок к труду. Человеческие ресурсы представляются конкурентным богатством любой организации.

В 1970-е гг. отделы кадров, отделы управления персоналом многих американских компаний были названы в отделы человеческих ресурсов, что означало деятельность управленцев в следующих направлениях:

• человеческие отношения (ставка делалась на организацию группового поведения и взаимодействия сотрудников);
• трудовые отношения (повышение уровня оплаты труда, сотрудничество с профсоюзами);
• управление персоналом (набор кадров, их обучение и расстановка);
• инженерное проектирование (учет человеческих возможностей при проектировании средств труда).

В указанном подходе организация позиционируется как живая система, плотно упакованная и полностью связанная с окружающей средой, как система элементов, объединенных линиями управления, коммуникации и контроля. В общем и целом организационный подход фокусировал внимание на следующих основных моментах [5, c. 54]:

1. необходимость принятия во внимание специфики внешней среды, в которой действует организация;
2. осознание организации как взаимосвязи внутри- и межорганизационных подсистем, выявление основных подсистем и оценка методов управления их отношениями со средой;
3. нужность баланса подсистем и нивелирование дисфункций.

В организационном подходе сформулирован перечень рекомендаций, нацеленных на рост эффективности управления персоналом.

Во-первых, надо развивать у работников такие качества, как открытость и рефлексивность, весьма полезные при обеспеченных столкновениях с внешней, сложной и непредсказуемой средой.

Во-вторых, надо формировать у сотрудников многовариантный подход к оценке проблемы либо ситуации, поощрять конструктивные конфликты и дискуссии среди сторонников разных точек зрения, это нередко ведет к переосознанию целей организации, а также к переформулированию способов их достижения.

В-третьих, цели и задачи должны не идти сверху, а создаваться в процессе функционирования. В планах фиксируются в большей степени ограничения (то, чего нужно не делать), чем то, что нужно реализовать.

В-четвертых, надо реализовать подбор работников, формировать организационные структуры и стимулировать процессы, помогающие осуществлению принципов [4, c. 79].

Гуманистическая парадигма (подход), развивающийся в последнее время, основывается на мыслях об организации как о культурном феномене и фокусируется на чисто человеческой стороне организации:

• в какой степени работники интегрированы в имеющуюся систему ценностей организации (насколько они безропотно позиционируют ее в качестве своей личной);
• в какой степени они чувствительны, гибки и готовы к адаптации к ценностной сфере в из-за перемен в условиях жизни и работы.

Указанный подход играет положительную роль в осмыслении организационной реальности, так как [9, c. 124]:

• понимание организации как культурного феномена дает возможность понять как, через какие именно символы и смыслы в организационной среде реализуется совместная деятельность индивидов. Если экономический и организационный подходы фокусируют внимание на структурном аспекте организации, то гуманистический (организационно-культурный) иллюстрирует, как именно создавать организационную действительность и воздействовать на нее через язык, нормы, традиции и т.д.;
• появляется осмысление того, что результативное организационное развитие – это изменение не только лишь структур, технологий и навыков, но и ценностей, находящихся в фундаменте совместной деятельности людей.

Следующий параграф представленной работы посвящается рассмотрению функции и среды менеджмента человеческих ресурсов.

1.2. Функции и среда менеджмента человеческих ресурсов

Управление человеческими ресурсами (УЧР) реализует ряд нижеприведенных функций [15, c. 134]:

1. набор и отбор персонала;
2. адаптация (приспособление) сотрудников;
3. оценка персонала;
4. обучение и развитие персонала;
5. планирование карьеры;
6. организация системы компенсаций и пособий;
7. обеспечение безопасности сотрудников;
8. регулирование и регламентация трудовых отношений;
9. стратегическое управление и планирование;
10. анализ, а также планирование и проектирование рабочих процессов.

На процесс УЧР воздействуют такие наиболее важные черты внешней среды как обеспеченность ресурсами, ее динамичность и сложность.

Раскроем их содержание (табл. 1.2).

Таблица 1.2 – Характеристики внешней среды [16, c. 167].

Сложность

Степень сложности хозяйственной деятельности во многом зависит от уровня конкуренции в отрасли и на региональном рынке продуктов и услуг. Среда считается достаточно сложной, если на рынке существует несколько сильных конкурентов, между которыми идет борьба за передел рынка, и появляются новые конкуренты, осуществляющие агрессивную политику на рынке [21, c. 167].

Наименование

Содержание

Обеспеченность ресурсами

Обеспеченность ресурсами – финансовыми, материальными и трудовыми – должна быть оптимальной. Их избыток, как правило, сопровождается их нерациональным использованием, снижением эффективности работы. Однако недостаток ресурсов может привести к конфликтам между подразделениями организации, претендующими на одни и те же ресурсы. Чрезмерная экономия на персонале, недостаток рабочей силы относительно запланированного объема работ приводит к их некачественному выполнению и увеличению брака. Кроме того, работа в условиях постоянного перенапряжения сопровождается стрессами со всеми вытекающими отсюда негативными экономическими и социальными последствиями для работников и организации в целом.

Динамичность

Динамичность окружающей среды определяется как степень ее подвижности в ответ на изменяющиеся условия. Там, где происходят частые изменения, например, в области высоких технологий, стратегия подбора, оценки, обучения и стимулирования персонала должна строиться таким образом, чтобы стимулировать высокую трудовую мобильность работников и способствовать их адаптации к постоянным изменениям условий производства и хозяйствования.

Специфика функционирования организации в подобных непростых условиях непосредственно оказывает влияние на разработку и принятие управленческих решений в области менеджмент человеческих ресурсов. Кадровые отделы обязаны принимать во внимание сложившуюся ситуацию в указанном сегмента рынка труда, проводить мониторинг изменений уровня оплаты труда в целях избегания перехода особенно ценных сотрудников на работу к конкурентам. Для этого применяются обзоры уровня оплаты труда в сопоставимых организациях. Например, отделы управления персоналом зарубежных организаций в Российской Федерации применяют указанный фактор в процессе разработки и принятия кадровых решений [21, c. 185].

Менеджер в области УЧР реализует следующие компетенции (рис. 1.1).

Компетенции менеджера в сфере УЧР

Создание материальных и социальных предпосылок для обеспечения эффективной управленческой деятельности

Стратегическую, инновационную деятельность, ориентированную на развитие управленческой деятельности

Деятельность узкоспециализированного штабного работника, выключенного из проблем оперативного управления и сосредоточенного на проблемах развития организации – работе на перспективу (в этом особенность позиции менеджера)

Рациональное использование и активизацию социоинженерной практики

Активизацию одного из типов ресурсов – материального, технико-технологического, финансового, информационного, человеческого и др.

Рисунок 1.1 – Компетенции менеджера в сфере УЧР [19, c. 193]

Как правило, работа менеджера в сфере УЧР позиционируется в качестве подвида социоинженерной практики. Её содержание заключается в социально-проектной технологической, а также внедренческой работой, увязанной с процессами проектирования и реконструкции социальных институтов, а также совершенствования ряда методов социального управления в организациях [6, c. 124].

Ее содержание –, связанная с проектированием и реконструкцией социальных институтов и совершенствованием методов

Первая глава была посвящена рассмотрению теоретических аспектов менеджмента человеческих ресурсов, именуемого также управление человеческими ресурсами, управление человеческим капиталом, кадровый менеджмент и т.д.

Рассмотрена сущность и содержание менеджмента человеческих ресурсов, его важность с выявлением соотношения между понятиями «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом». На основании этого сделан вывод о том, что управление человеческими ресурсами является стратегическим, управление персоналом относится у оперативной деятельности. Выявлено и отличие человеческих ресурсов от трудовых ресурсов, а также охарактеризованы основные подходы к изучению организации (организационный, гуманистический).

Изучены функции управления человеческими ресурсами, в число которых входят набор и отбор персонала; адаптация; оценка персонала; обучение и развитие персонала; планирование карьеры; организация системы компенсаций и пособий; обеспечение безопасности; регулирование трудовых отношений; стратегическое планирование; анализ, проектирование рабочих процессов. Также охарактеризована среда менеджмента человеческих ресурсов с выделением роли в ней менеджера по их управлению (суть деятельности, основные задачи и т.д.).

В следующем разделе представленной работы произведем обзор методов менеджмента человеческих ресурсов, а также изучим мотивацию и стимулирование как основу менеджмента человеческих ресурсов.

Глава 2. Методы менеджмента человеческих ресурсов и стимулирование трудовой деятельности

2.1. Методы менеджмента человеческих ресурсов

Методы управления человеческими ресурсами (УЧР) – это способы воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Традиционно выделяют три группы методов управления [7, c. 53]:

а) административные;

б) экономические;

в) социально-психологические.

Рассмотрим содержание каждой из групп методов (табл. 2.1).

Таблица 2.1 – Содержание групп методов УЧР

Наименование

Содержание

Административные

Данные методы базируются на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия.

Организационное воздействие включает в себя:

а) организационное регламентирование (разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания);

б) организационное нормирование (разработка различных нормативов, например, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т.д.);

в) организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ и т.д.).

Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации, распоряжения и указания – руководителями подразделений. Приказ – это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу.

Распоряжение – это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей [2, c. 138].

Окончание таблицы 2.1

Экономические

Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата.

Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.).

Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде [12, c. 169].

Социально-психологические

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив – социологические.

К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социологические методы также являются научным инструментарием в работе с персоналом и позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения. Инструментарий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т.д. [14, c. 118]

Методы управления персоналом также можно классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, анализа, учета). По этому признаку выделяются методы [1, c. 108]:

• обеспечения организации персоналом;
• оценки персонала;
• организации оплаты труда;
• управления карьерой;
• профессионального обучения;
• управления дисциплинарными отношениями;
• обеспечения безопасных условий труда.

В следующем параграфе представленной курсовой работы изучим мотивацию и стимулирование трудовой деятельности как основу менеджмента человеческих ресурсов.

2.2. Понятие мотивации и стимулирования трудовой деятельности как основы менеджмента человеческих ресурсов

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности, для достижения личных целей или целей организации.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.

«Стимул – это остроконечная палка, которой погоняли животных». Таковым является первоначальное происхождение слова. Стимул – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина [13, c. 136].

Потребности – это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. В зависимости от объекта различают материальные и духовные потребности.

Материальные (биологические) потребности – совокупность материальных благ, имеющая вещественную форму и выступающая в качестве главного побудительного мотива трудовой деятельности человека. Разновидностями материальных потребностей являются жилье, мебель и оборудование, одежда и обувь, транспорт и средства связи, продукты питания, предметы культуры, отдых и развлечения и др., необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии.

Духовные (социальные) потребности – совокупность духовных благ, имеющих информационную форму и необходимых для становления и развития личности человека. Разновидностями духовных потребностей являются получение профессионального образования, принадлежность к национальности и социальной группе, самовыражение и планирование служебной карьеры, научное и художественное творчество, культура и искусство, услуги массовой культуры (книги), кино, видео, театр, здравоохранение.

Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности).

В любой момент жизни человек испытывает массу потребностей. Некоторые из них имеют биогенную природу, возникают при определенном физиологическом состоянии организма – голоде, жажде, дискомфорте. Другие носят психологическую природу и являются результатом таких состояний психологического напряжения, как потребность человека в признании, уважении или духовной близости. Большая часть потребителей не требует немедленного удовлетворения. Потребность становится мотивом в том случае, когда она заставляет человека действовать, а ее удовлетворение снижает психологическое напряжение [8, c. 211].

Все теории мотивации делятся на 2 основные группы: содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребности в привязанности, уважении, успехе.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значимыми для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения и дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение – это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности [11, c. 162].

Трудовая мотивация представляет процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе как необходимый элемент согласование целей объекта и субъекта управления [3, c. 182].

Результатом его будет трудовое поведение объекта управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.

В рамках второй главы были изучены методы менеджмента человеческих ресурсов, а также мотивация и стимулирование в качестве основы менеджмента человеческих ресурсов.

Определены методы менеджмента человеческих ресурсов, в число которых входят такие три основные группы как административные; экономические и социально-психологические методы. Хотелось бы отметить, что комплексный эффект достигается лишь при комбинированном использовании данных методов, хотя необходимо использовать положения и ситуационного подхода.

Охарактеризованы понятия мотива и стимула, мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Была приведена дефиниция потребностей, которые делятся на материальные (биологические) и духовные (социальные). Изучена мотивация как процесс, а также её основные факторы. Сделан акцент на том, что все теории мотивации делятся на две большие группы: содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации.

Заключение

Развитие отечественной науки управления в её современном понимании характеризуется куда более коротким временным интервалом развития по сравнению с зарубежными странами. Нельзя сказать, что дефиниция «менеджмент» является новой для российской практик управления, но период её вхождения в обиход России несравним с западным опытом. А потому и сейчас актуально изучение зарубежной практики управления, адаптация её положений к российской действительности, а также разработка авторских методик в области управленческой науки.

Сравнительно молодым по этой причине является и менеджмент человеческих ресурсов для отечественной управленческой практики. Скорее, даже ещё моложе, чем сам менеджмент, так как на смену советского понятия «кадры» первоначально пришло понятие «персонал» и преподаваемая с 90-х годов ХХ века в учебных заведениях дисциплина называлась всё-таки «Управление персоналом». Понятие «человеческие ресурсы» стало набирать популярность позже, а потому и сама дисциплина «Управление человеческими ресурсами» или «Менеджмент человеческих ресурсов» оформилась чуть позже в качестве самостоятельного предмета.

Несмотря на то, что все озвученные дисциплины уже довольно давно преподаются в учебных заведениях Российской Федерации, понятие «человеческих ресурсов» и их роль в функционировании организации довольно тяжело входит в практическую деятельность ряда российских предприятий. Это можно банально подтвердить тем, что до сих пор в ряде организаций имеется именно «Отдел кадров» («Кадровый отдел», «Отдел по работе с кадрами»), гораздо чаще можно встретить название «Отдел управления персоналом», а вот формулировка «Отдел управления человеческими ресурсами» встречается гораздо реже.

Хотя сложно ожидать скачкообразного роста уровня понимания важности человеческого ресурса именно как важнейшего ресурса организации в государстве, где при наличии в стране какого-либо финансового кризиса, работодатель предпочитает сокращать свои издержки именно за счет увольнения представителей этого самого ресурса. Хотя в ряде случае достаточно было бы просто нанять в штат дополнительно квалифицированного специалиста в области антикризисного управления, чтобы этого избежать. К сожалению, для части представителей управленческого звена российских организаций понятие стратегического мышления также является чем-то абстрактным. И по этой причине они предпочитают сиюминутный кажущийся им положительным эффект, который дает увольнение сотрудников. Вместо того, чтобы приложить какие-то усилия, выявить направления сокращения расходов иного плана, может быть использовать возможность привлечения заемного капитала, но сохранить представителей самого ценного ресурса организации. Ведь это даст преимущество в конкурентной борьбе по прохождении кризиса, особенно если основные конкуренты как раз и сократили свой штат, а потому неспособны на осуществление деятельности в прежнем масштабе. По крайней мере, пока опять не расширят штат сотрудников. А ведь процесс поиска, отбора, обучения, адаптации новых сотрудников подразумевает опять же затраты как временного, так и финансового плана.

Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделать общий вывод о несомненной важности исследования менеджмента человеческих ресурсов, основные положения которого должны быть известны представителю управленческого звена любого уровня внезависимости от его специализации и трудового стажа. Так как они непосредственно взаимодействуют именно с представителями человеческого ресурса организации.

Список использованных источников

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 239 c.
3. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 256 с.
4. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
5. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.
6. Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам. - М.: А-Приор, 2016. - 176 c.
7. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие. - М.: Проспект, 2013. - 96 c.
8. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Проспект, 2016. - 320 с.
9. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
10. Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.
11. История менеджмента: Учебное пособие / Под ред. Э. М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 240 с.
12. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 238 c.
13. Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К°, Академцентр, 2013. - 272 c.
14. Куприянчук Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.
15. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c.
16. Лукьянова Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: Учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2015. - 272 c.
17. Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2013. - 492 c.
18. Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c. 23
19. Современный менеджмент: Учебник / Под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 299 с.
20. Тебекин А.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
21. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
22. Шамсутдинова Р.М. Управление персоналом в организациях // https://www.scienceforum.ru/2015/818/12320