Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией (ТОО «Полиграф TI»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы. Современные рыночные условия капитализма создали конкурентные условия для компании, на первый план выходят вопросы решения задач максимально эффективного применения человеческих ресурсов, учета человеческого фактора, человеческого капитала предприятия, грамотного и обоснованного подхода в вопросах построения и развития системы управления предприятием. Таким образом актуальность выбранной темы заключается в том, что в настоящие дни человеческие факторы предприятия, выражаемые кадровой политикой компаний представляют одни из мощнейших инструментов и методов обеспечения конкурентоспособности и развития. Правильно разработанная кадровая политика может быть гарантом контроля как текущей ситуации, но также и возможности моделирования необходимых реорганизации структур управления, вытекающих из изменения потребностей предприятия.

Цель и задачи исследования. Анализ роли человеческого фактора в организационном процессе компании ТОО «Полиграф TI», согласованной с общей стратегией развития организации.

Для достижения цели были поставлены такие задачи, как:

- теоретические аспекты управления поведением организации;

- изучить теоретические основы кадровой политики организации: аспекты ее формирования и осуществления в организации;

- уточнение сущности, понятий, целей и задач кадровой политики предприятия. Установить взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия;

- провести анализ кадровой политики и предпосылки ее совершенствования в ТОО «Полиграф TI»;

- привести краткую организационно-экономическую характеристику ТОО «Полиграф TI»;

Объектом исследования являются человеческие факторы в процессе управления организацией, выражаемые кадровым составом предприятия ТОО «Полиграф TI» в рамках представленной курсовой работы.

Предметом исследования служит проектирование кадровой политики, как возможность совершенствования системы управления персоналом.

Гипотеза исследования: нами выдвигается предположение о том, что разработка и постепенное внедрение элементов человеческих факторов таких как кадровая политика предприятия может оказывать влияние на достижение стратегических целей компании как за счет эффективного использования человеческих ресурсов, так и путем внедрения программы мероприятий по стимулированию основных источников удовлетворенности трудом.

В курсовой работе были использованы такие методы, как: анализ, обобщение и синтез.

С целью оценки существующего уровня мотивации СИТ (сотрудник интеллектуального труда) в ТОО «Полиграф TI» в рамках представленной работы было проведено практическое исследованием путем социологического опроса методом анкетирования. Образец анкеты представлен в Приложении 1.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложения.

1. Теоретические аспекты управления поведением организации

1.1 Общее представление об управлении поведением организации

В настоящее время фундаментальную основу менеджмента или процесса управления организацией составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Ключевую роль в процессе управления предприятием играет элемент человеческого фактора – профессионал, управляющий, обладающий способностями моделировать перспективы развития дела, которым он занимается, достаточно оперативно оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. Таким образом, очевидно, что менеджер должен владеть определенным спектром профессиональных и личных качеств, в числе которых: компетентность, гибкость мышления, способность идти на риск предварительно трезво его оценивая, реализовывать намеченные планы, вести команду к цели.

Одним из ключевых и определяющих составляющих человеческого фактора в процессе управления предприятием можно назвать личность, представляющая собой в широком понимании психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе

Управление менеджментом представляет собой широкий комплекс мер стратегического и тактического характера, направленных на эффективное осуществление рыночного поведения фирмы и достижения ее основной цели.

В современных условиях почти невозможно представить успешно функционирующее предприятие, которое не использовало бы в своей работе инструменты менеджмента, в том числе инструменты управления поведением организации. Применение общих принципов управления поведением компании представляет собой один из основных приемов приспособления к условиям изменчивой окружающей среды для достижения выгодной более выгодной конкурентной позиций.

Понятие «управление поведением организации» согласно экономической теории и классическому менеджменту подразумевает управление ее поведением во внешней и внутренней среде по отношению к внешним и внутренним группам интересов и отдельным людям. Другое не менее широко распространенное определение термина обозначает поведение людей и групп в организации и самой организации во внешней среде. [1]

Родоначальниками нового направления в теории управления являются Элтон Мэйо и Мери Паркер Фоллет. Если Ф. Тэйлор обещал управляющим повышение производительности труда, то Э. Мэйо - повышение престижа и преданность подчиненных.

Теория человеческих отношений возникла на основе обобщения результатов экспериментов с группами рабочих на заводах фирмы «Вестерн Электрик» в г. Хоторне, которые продолжались 12 лет (1927 - 1939).

Выводы по Хотторнским экспериментам:

• определено влияние социальных норм поведения на производительность труда;

• выявлена существенная роль социальных стимулов в поведении членов организации, в отдельных случаях блокирующих действие экономических стимулов;

• выявлен приоритет групповых факторов поведения над личностными;

• показана важность неформального лидерства в деятельности группы.

Далее концепция человеческих отношений развивалась школой поведенческих наук. Основоположниками концепции стали могиканы экономической теории, такие как: Абрахам Маслоу, Крис Арджирис, Дуглас МакГрегор, Фредерик Герцберг. Цель школы и концепции в целом заключалась в повышении эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов, которые являются главными ресурсами организации. Школа сконцентрировала фокус внимания на исследовании и создании условий для наиболее полной реализации способностей и потенциала каждого работника. Таким образом возникала необходимость развивать сотрудничество, взаимосвязь с подчиненными, персоналом.

В числе главных положительных сторон и достижений школ человеческих отношений и поведенческих наук стоит отметить следующие моменты:

1) рассматривали членов организации как богатых способностями людей, а не как инструменты для достижения целей;

2) расширили понимание и практическое применение таких организационных процессов, как мотивация, коммуникации, лидерство, групповая динамика;

3) создавали модели поведения, в которых каждый работник мог быть использован в соответствии с его потенциалом.

Стоит подчеркнуть, что как наука организационное поведение включает две составляющих:

- поведение организаций, которое проявляется по отношению к людям и группам внутри организации и к субъектам внешней среды;

- поведение людей в этих организациях, проявляющееся по отношению друг к другу и к организации в целом. В аспекте исследования представленной курсовой работы интересует второе.

В настоящий момент широкое и серьезное влияние спектра как внутренних, так и внешних факторов, в числе которых рост степени неопределенности внешней среды организаций, рост роли НТП и нововведений, изменение места и роли человеческих ресурсов в организации привели к определенным переменам парадигм управления (табл.1.1.1). В таблице 1.1.1 функциональные место и роль человеческого фактора в управленческом процессе компании. [2]

Таблица 1.1.1 – Изменение управленческой парадигмы компании

Основные характеристики управленческой парадигмы	Парадигма XX века	Парадигма XXI века
Цель бизнеса	Быстрое получение максимальной прибыли, рост курсовой стоимости акций	Удовлетворение запросов конкретного потребителя; выдвижение на первое место интересов клиентов, акционеров и персонала
Главный стратег, обеспечивающий конкурентоспособность компании	Высшее руководство	Среднее и низовое звенья менеджмента также принимают на себя ответственность за конкурентоспособность компании
Персонал компании	Объект менеджмента, функционеры	Субъект менеджмента: «компетенты», являющиеся носителями ключевых компетенции компании

*Таблица составлена по данным ист.: Акмаева Р. Менеджмент организации на основе принятия новой управленческой парадигмы // Проблемы теории и практики управления. 2006. №11. С.101.

Согласно анализу данных таблицы 1.1.1 главными положениями новой парадигмы управления поведением организации стали следующие моменты:

- Ранее за главную стратегическую роль отвечало высшее руководство, обеспечивая конкурентоспособность компании, однако в настоящий момент данная функция перешла средним и низовым звеньям менеджмента;

- Ранее объект менеджмента, функционеры были представлены персоналом компании, в данный момент они являются субъектом менеджмента: «компетентами», являющимися носителями ключевых компетенции компании;

За последние 20-30 лет произошли серьезные изменения и в фокусе внимания работодателя, если в 70-90-х годах прошлого века работодатель гарантировал работнику в обмен на преданность и готовность выполнять инструкции материальное вознаграждение, занятость, карьерный рост, развитие, то на сегодняшний день работодатель уделяет внимание на такие аспекты, как знания, творческие способности, инициатива и ответственность работника нежели чем исполнительская дисциплина и лояльность. В числе первых ожидаемых факторов от работника можно назвать реализацию творческого потенциала.

Таким образом управление поведением организации заключается в изучении и формировании эффективного поведения человеческими ресурсами, то есть индивидов, групп, организации в целом для достижения поставленных целей и выживания в долгосрочной перспективе в постоянно меняющемся окружении. Управление поведением организации берет векторный курс ориентира на личность внутри группы, ее чувства, ощущения, восприимчивость к новому, способы адаптации к окружающей среде, поведение.[3]

Цель управления поведением организации прямо пропорционально зависит от составляющих человеческого фактора: интересов собственников, менеджеров, работников и потребителей. Поведение организации формируется его элементами, состоящими из субъектов хозяйственной деятельности предприятия - руководство и персонал, а также внешних контрагентов-партнеров, объект – хозяйствующие субъекты, внешняя среда и ее параметры. Подобный целостный и организованный механизм интегрирует внутренних агентов, соединяет предприятие с его поставщиками и потребителями в единую целостную хозяйственную структуру, которая обеспечивает гибкость, самоорганизацию, устойчивость и целенаправленность предприятия.

Проведя анализ эволюций тенденций развития управленческой модели поведением организаций обзорный итог можно представить в виде таблице, отражающей переход к более открытым, гуманным организациям, в движении к более широкому распределению полномочий, большей внутренней мотивации, более позитивному отношению к людям и к сбалансированности между заботой о сотрудниках и потребностями организации [5] (табл.1.1.2).

Таблица 1.1.2 – Тенденции развития управления поведением организации

ОТ:	К:
♦ Закрытых систем	♦ Открытым системам
♦ Материалистической ориентации	♦ Гуманистической ориентации
♦ Централизованной власти	♦ Распределению власти
♦ Внешней мотивации	♦ Внутренней мотивации
♦ Негативных установок сотрудников	♦ Позитивным установкам людей
♦ Ориентации на потребности организации	♦ Сбалансированной ориентации на потребности работника и организации
♦ Вынужденной дисциплины	♦ Самодисциплине
♦ Авторитарной роли руководителя	♦ Руководящей и поддерживающей роли в команде

В свою очередь механизм экономического поведения предприятия реализуется в стратегии, процессах ее разработки и осуществления, а сама стратегия становится формой адаптации и влияния предприятия на среду. Под стратегией важно понимать комплексный план достижения миссии и целей предприятия путем установления взаимодействия и динамического равновесия в системе «предприятие - среда».

Сущность стратегии состоит в самоорганизации, позволяющей адаптироваться предприятию к меняющимся условиям функционирования для поддержания и улучшения долгосрочной рыночной позиции. Теоретическая модель механизма экономического поведения предприятия представлена на рис. 1.1.1.

Рисунок 1.1.1 – Механизм экономического поведения предприятия в условиях рыночной неопределенности

Внешняя организационная окружающая среда состоит из всех элементов, существующих за пределами границ организации и способных оказывать на нее воздействие, включая в себя: конкурентов, ресурсы, технологии, экономические и другие условия, влияющие на организацию.

Кроме того, важно отметить, что внешняя организационная среда может быть дифференцирована на две сферы, такие как:

1. Всеобщая сфера – технологическая, социокультурная, демографическая, экономическая, законодательная/политическая, международная.

2. Задающая сфера – потребители, конкуренты, поставщики, рынок труда.

Всеобщая сфера (сфера косвенного воздействия) выражает часть внешней среды, элементы которой значительно рассредоточены и воздействуют на организацию косвенно, опосредованно.

Задающая окружающая сфера (сфера прямого воздействия) – часть внешней среды, близкая непосредственно к организации и включающая секторы, субъекты которых проводят повседневные операции с организацией и оказывают прямое влияние на ее основную деятельность и результаты. В данной среде формируются задачи, решаемые организацией. К этим секторам в основном относятся конкуренты, поставщики, потребители, рынок труда.

1.2 Причины организационных изменений

Современные рыночные условия, выражаемые такими факторами как наличие высокотехнологичных рабочих мест создают необходимость для организации и компаний постоянно эволюционировать и меняться. Конкурентоспособность предприятий определяется способностью осуществлять изменения, перестраиваться, адаптироваться к постоянно меняющейся среде функционирования, а также менять саму среду.

Организационное изменение представляет собой процесс освоения организацией новой идеи, типа поведения или как любое относительно самостоятельное видоизменение какого-то ее элемента. В число примеров, отражающих варианты крупных изменений могут войти - освоение улучшенной технологии, создание нового продукта, необходимого рынку, совершенствование организационной структуры, обучение и повышение квалификации работников, формирование соответствующей корпоративной культуры с новыми ценностями, традициями, стилем управления.

Большинство современных тенденций в бизнесе связано с развитием концепции обучающейся организации которая является воплощением идеи о постоянном накоплении знаний и изменениях. [4]

Обучающаяся организация – это компания, в которой каждый сотрудник занимается выявлением и решением проблем, обеспечивая организации возможность непрерывных экспериментов, изменений и усовершенствований, что благоприятствует ее росту, обучению и достижению целей. Важно отметить, что в рамках обучающихся изменений постоянно происходят плановые изменения, которые подразделяются в свою очередь на два типа:

- операционные изменения, выражающие улучшение производственных процессов, процедур;

- трансформационные изменения, ориентированные на организации в целом, переориентацию ее функционирования. В число главных типов трансформационных изменений входят: изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры (рис. 1.2.1).

Рисунок 1.2.1 – Типы трансформационных изменений

Область зарождения и действия внутренних факторов – стратегическое хозяйствование. К ним можно отнести фирменную культуру предприятия, организацию процесса производства, применяемые техники и технологии, отношения собственности и др. Блок-схема с причинами возникновения организационных изменений представлена на рис.1.2.2.

Рисунок 1.2.2 – Причины сопротивления возникновения организационных изменений

В число признаков, описывающих наступление организационных изменений можно отнести следующие:

- ухудшение или стабилизация показателей эффективности развития организации без наличия видимых внешних причин;

- проигрыш организации в конкурентной борьбе;

- пассивное поведение персонала организации в вопросах, где он профессионально компетентен;

- отсутствие сопротивления со стороны персонала неправильным решениям руководителя;

- неаргументированный протест против любых инноваций в организации;

- явный разрыв между формальными обязанностями персонала и содержанием его конкретной работы;

- отсутствие каких-либо поощрений персонала организации при высокой частоте наказаний;

- явное нежелание способных работников занимать руководящие посты в структуре управления организацией;

В вопросе организационных изменений, их причин возникновения, весьма важно затронуть один из этапов управления изменениями – знание причин сопротивления переменам и его умелое преодоление. В число таких причин следующие:

1. Неопределенность. Люди могут негативно относиться к изменениям только из-за отсутствия информации о последствиях перемен, подозревая угрозу своему положению в организации. Фактор неопределенности всегда страшит, человек подозревающий угрозу своей защищенности, реагирует путем отрицательного отношения к изменениям, или проявляет дисфункциональное поведение во время осуществления изменений.

2. Ощущение потерь. Люди выражают акт сопротивления переменам, если предполагают, что они приведут к личным потерям: полномочий, власти, статуса, престижа, оплаты, дополнительных льгот и привилегий, социальных контактов, то есть к снижению удовлетворения какой-либо потребности.

3. Отсутствие понимания и доверия. Служащие часто не понимают замысел изменений или сомневаются в их положительных последствиях, не доверяют руководителям, так как уже имели негативный опыт.

4. Убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, не решат существующих проблем, а может быть принесут с собой новые.

5. Разные оценки и цели. Авторы идей, их последователи и люди, которые должны будут подвергнуться переменам, по-разному оценивают ситуацию. Менеджеры разных подразделений имеют свои локальные цели, и нововведения могут умалить результат деятельности какого-либо подразделения.

6. Отсутствие необходимых знаний, навыков, умений, чтобы справиться с изменениями.

7. Встроенные элементы сопротивления переменам. В число подобных элементов можно отнести существующие правила, процедуры, политики, нормы, рабочие методы, традиции, философия высшего руководства.

8. Стереотипы. В сознании руководителей и сотрудников сложился целый ряд стереотипов, препятствующих адекватному восприятию новшеств. В число наиболее распространенных стереотипов можно отнести следующие:

«Это у нас уже есть», «Это у нас не получится», «Это не решает наших главных проблем», «Это требует доработки», Здесь не все равноценно», «Есть и другие предложения».[5]

Кроме того, важно представить основные фазы противодействия переменам и выражения недовольства, которые проходит коллектив предприятия:

Пассивность;
Раздражение;
Переговоры;
Депрессия;
Принятие.

Однако, цель политики любой организации преодоление сопротивления или причин возникновения организационных перемен, существуют два вида или подхода разрешения данных причин:

Анализ «силового поля», который был предложен Куртом Левином, и предполагает выявление и исследование факторов, оказывающих способствующее и препятствующее влияние к возникающим изменениям;
Использование существующих методов уменьшения или полного устранения сопротивления.
1. Поведенческий маркетинг

Маркетинг представляет собой социально-управленческий процесс, с помощью которого индивидуумы и группы людей путем создания продуктов и их обмена получают то, в чем они нуждаются.

Управление поведением организации на основе принципов маркетинга должно организовывать работу в динамичном, непрерывно (кольцевом) режиме, обеспечивающем гибкость и адаптивность организации к турбулентным изменениям рыночной среды.

Цель управления поведением организации на основе роли человеческого фактора заключается в выявлении наиболее перспективных направлений деятельности организации на рынке, обеспечивающих конкурентные преимущества организации с минимальными затратами ресурсов.

Роль человеческого фактора определяется поведенческим маркетингом, который в свою очередь означает ориентированность предприятия на рынок. Таким образом, логично сказать, что поведенческий маркетинг в деятельности компании представляет собой деятельность по управлению поведением индивидов, групп и организации в целом в процессе их взаимодействия с субъектами рынка на основе принципов маркетинга.

Согласно поведенческому маркетингу, раскрывающему аспекты и роль человеческого фактора в управлении организацией понятие «клиент» включает в себя не только покупателя (потребителя) товара или услуги, а также это и поставщики, посредники, и среда макроокружения, включая общественность; кроме того и государство в лице контролирующих органов, акционеры, деловые партнеры. Клиентов организации также представляют и сотрудники – потребители организационной культуры и тех благ, которые предоставляет организация в обмен на их услуги. В рамках маркетинговой концепции менеджмент рассматривает сотрудников или иначе элемент человеческого фактора организации как ее клиентов и строит отношения внутри организации и за ее пределами на основе баланса интересов всех групп влияния организации: акционеров, менеджеров, работников, поставщиков, клиентов, государства, общества. Наибольшая поведенческая напряжённость персонала приходится на стадию освоения имеющегося рынка.[6]

Первоочередно в целях создания имиджа или лица компании важны поведенческие факторы «высокая оперативность» и «готовность работать в условиях нечётко поставленной задачи», затем добавляются факторы «готовность работать в условиях нестабильного финансирования» и «обеспечение конфиденциальности», а в конце — «прикладная направленность».[9]

Ниже представлены этапы или стадии управления поведением предприятия:

- определение основных форм поведения, связанных с трудовой деятельностью, направленных на реализацию установленной стратегии предприятия;

- проведение анализа каждого вида деятельности по количественным и качественным составляющим элементам, что подразумевает собой поведенческий аудит;

Главным обобщающим способом воздействия на сотрудника является наличие возможности предоставления ему большего доверия как основы создания системы ценностей в организации. Обобщающим способом воздействия на сотрудника выступает возможность предоставления ему большего доверия как основы создания системы ценностей в организации. Регламентация деятельности личности происходит на основании ряда документов, определяющими из которых можно назвать должностные инструкции, контракт.

Принято дифференцировать три вида поведенческой ориентации персонала, как элементов человеческого фактора предприятия: сбытовая, конъюнктурная и маркетинговая. Каждый тип далее описывается определенной системой показателей, представленных в таблице 1.3.1.

Таблица 1.3.1 - Характеристика поведенческой ориентации персонала

Признак	Сбытовая	Конъюнктурная	Маркетинговая
Цели	Краткосрочные	Среднесрочные	Долгосрочные
Получение прибыли	Усилия по сбыту	Результат работы	Удовлетворение клиентов
Ориентиры	Продажи	Потребители	Целевые группы
Клиенты	Любые	Желаемые	Дифференцированные
Оценка клиента	Средство	Находка	Партнер
Образ клиента	Безличный	Типичный	Персонифицированный
Отношения с клиентами	Воздействие	Взаимодействие	Сотрудничество
Заказы	Случайные	Привлекаемые	Планируемые
Приоритеты	Прибыль	Услуга	Сервис
Объект управления	Сбыт	Спрос	Интересы покупателей
Цели рекламы	Зазвать	Заинтересовать	Помочь клиенту
Ценовая политика	Затратная	Сбалансированная	Конкурентоспособная
Сервис	Не развит	Расширяется	Максимизируется
Профессионализм	Не имеет решающего значения	Востребован	Конкурентное преимущество
Стратегия	Подменяется тактикой	Рынок	Конкурентоспособность

Таким образом можно сделать вывод, что человеческий фактор в управленческом процессе предприятия отображает и в дальнейшем моделирует определенную эффективную маркетинговую поведенческую ориентацию. Кроме того можно сказать, что поведенческий маркетинг организационного поведения представляет собой самое эффективное направление поведенческой ориентации персонала, которое позволяет достичь эффективного организационного развития на основе полного и всестороннего удовлетворения потребностей рынка. [7]

2. Теоретические основы кадровой политики организации: аспекты ее формирования и осуществления в организации

2.1. Понятие, цели и задачи кадровой политики предприятия. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия

Под понятием кадровой политики стоит понимать генеральное направление кадровой деятельности компании, совокупность всех принципов, форм и методов, а также организационный механизм по выработке целей и задач, ориентированных на цели сохранения, развития кадрового потенциала и укрепления, на развитие сплоченного, квалифицированного и высоко производительного коллектива, который в состоянии своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития компании.

Цели и задачи управления организацией реализуются путем ведения кадровой политики. Таким образом «кадровая политика – одно из главных направлении в работе с кадровым составом предприятия, совокупность важнейших принципов, которыми руководствуется кадровый состав предприятия». Кроме того, по определению Е. В. Маслова кадровая политика - целенаправленная работа по формированию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Современные рыночные условия капитализма создали конкурентные условия для компании, на первый план выходят вопросы решения задач максимально эффективного использования человеческого капитала предприятия. Важно отметить, что данная задача экстраполируется также и в масштабах государства и отдельно взятых малых компаний.

Обзор научной, специальной и периодической литературы позволил установить, что на сегодняшний день не существует универсального определения понятия «кадровая политика». [8]

Известный социолог-экономист А. Я. Кибанов под кадровой политикой государства различает «разработку стратегии кадровой работы, формирование целей и задач, выявление основополагающих принципов подбора, расстановки и развития персонала, улучшение методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного развития страны».

Ряд ученых считает, что кадровая политика является одним из главных сегментов в кадровой работе компании, которая вмещает в себя совокупность важных и принципиальных положений, отвечающих за решение управленческих вопросов на предприятии как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе. Кроме того, специалисты в определение кадровой работы включают такие функции, как подготовку кадров, их подбор, расстановку, использование, переподготовку, воспитание, организацию творческого роста, создание кадрового резерва, планирование движения кадров, их переаттестацию.

По мнению кандидата экономических наук А. Никиенко, который возглавляет отдел кадровой политики одной из крупнейших российских корпораций считает, что «кадровая политика» имеет двоякий смысл, и может быть соответственно интерпретирована следующим образом:1. Как система относительно устойчивых принципов, которыми руководствует субъект кадровой политики (работодатель, кадровая служба) в ходе принятия решений непосредственно или косвенно имеющих некоторое отношение к трудовой деятельности и человеческим факторам;

2. как комплекс мер, способных оказать влияние на трудовую деятельность кадрового состава предприятия, установить порядок в организационном сегменте компании, также оказывающих влияние эффективному выполнению задач и достижению целей компании

Стоит отметить, что в обоих вариантах должна существовать определенная целевая установка, концепция, исходя из которой, формируется кадровая политика.

В классическом подходе объектами кадровой политики принято считать:

- планирование персонала,

- поддержание занятости,

- организация процесса обучения и повышения квалификации персонала;

- стимуляция, решение социальных проблем;

- информационный обмен;

В таблице 2.1.1 представлены различные варианты интерпретации понятия «кадровая политика» различных авторов.

Таблица 2.1.1 Различные интерпретации на понятие «кадровая политика»

Определение	Автор, источник
- Комплекс процедур, состоящий из пяти факторов: создание бренда работодателя; проведение исследовательских работ и изысканий; постоянная работа над привлечением кандидатов; оценка кандидата и закрытие вакантной позиции.	Кулинцев И. И. [9]
- Комплексный процесс, направленный на привлечение персона на свободные, открытые позиции и должности, предполагающий поиск подходящих кандидатов, в то же время с оценкой из пригодности (или пригодности) через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе.	Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. [10]
- сложные инвестиционные решения работодателя, способные сократить затраты на обучение персонала в будущем.	Адамчук В. В.[10]
- комплексные мероприятия, направленные на привлечение кандидатов, имеющих ряд необходимых, определенных качеств, отвечающие целям и требованиям компании	Кибанов А. Я. [11]

Указанные определения дают понять, что на сегодняшний день в вопросе ведения и организации кадровой политики назрела необходимость разработки и создания идеальной модели таких источников и методов, которые могли бы заинтересовать соискателей работы, а также максимально верно подобрать и отсортировать кандидатов на вакантные должности для дальнейшей их оценки в компании.

Одним из важных аспектов работы и ведения кадровой политики является процесс отбора и найма персонала.

Главная задача найма заключается в удовлетворении спроса на работников в качественном и количественном отношении. В ходе написания данной курсовой работы, был проведен широкий и объемный литературный обзор, в частности, согласно исследованию И. Б. Дуракова, найм представляет собой многогранную и сложную систему процедур по привлечению персонала на вакантные места и должности, предлагающие поиск нужных кандидатов, выявление их профессиональной пригодности и соответствия, с последующим заключением трудового контракта или наоборот принятия решения об отказе.

Процесс отбора персонала представляет собой определенный поиск людей на соответствующие должности с учетом установленных критериев отбора и требований, диктуемых как социальным институтом, так и видом деятельности. Подбор персонала включает такие этапы, как поиск, идентификацию требований различных должностей, видов деятельности под известные навыки и возможности кандидата, накопленные им за период профессиональной деятельности или академического образования, стаж и др.

В настоящий момент существует три репрезентативных подхода в определении кадровой политики в управлении:

- кадровая политика – система принципов и форм, методов, критериев работы, а также многосторонних направлений работы с управленческим персоналом, занятым в системе управления;

- кадровая политика – один из инструментов управления, направленный на соединение всех усилий и трудов персонала для достижения высших целей предприятия;

- кадровая политика – как один из процессов организации социального управления производственным коллективом для достижения высших целей компании.

Е. В. Маслов считает, что целевая задача кадровой политики может быть решена разными путями, и существует широкий выбор возможных вариантов, таких как:

- сокращение работников или сохранение на рабочем месте; если второе, то каким путем лучше:

а) перевод или смена на сокращенные формы занятости;

б) переориентация на непрофильные виды работ, на другие объекты;

в) направление на длительные переподготовки, переквалификации, перепрофилирование и т.п.

- самостоятельная подготовка специалистов или поиск тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

- набор сторонних специалистов или переучивание работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

- дополнительный набор рабочих или использование имеющейся численности при условии более рационального ее использования и т.п.

Кадровая политика в своем содержании не ограничивается только аспектами найма и отбора персонала, а включает и другие принципиальные позиции предприятия, касающиеся процессов подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.

Кадровая политика, как система принципов и норм, которые приводят человеческие ресурсы в соответствие со стратегией компаний имеют такие направления развития, как:

- выявление главных требований к персоналу в области ведения прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;

- формирование и организация новых кадровых структур и разработка процедур механизмов управления персоналом;

- разработка концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;

- определение возможностей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;

- развитие социальных отношений;

- определение путей развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;

- улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией и т.п.[4]

Важно отметить, что решение всех перечисленных задач оказывает влияние на принятие решения в области хозяйственной политики организации, кроме того в областях научно-технической, производственной, экономической деятельности и т. п.

Таким образом, резюмируя все выше описанное, можно сказать, что основная суть кадровой политики заключается в разработке стратегии управления персоналом, которая в свою очередь базируется на стратегии развития организации. В свою очередь под стратегией управления персоналом со ссылкой на А. Я. Кибанова стоит понимать комплекс планов, решений, форм и методов действий, позволяющих наиболее эффективно и квалифицированно оценить персонал и разработать эффективную систему воздействия на него с целью реализации стратегий предприятия в аспекте управления организацией. [12]

В процессе разработки стратегии управления персоналом учитываются интересы и руководства, и персонала предприятия. Стратегия управления персоналом предполагает решение таких вопросов, как:

- Выявление целей управления персоналом, что в свою очередь означает, что в ходе принятия решений в вопросах управления персоналом должны быть учтены экономические аспекты предприятия, потребности и интересы работников.

- Разработку идеологии и принципов кадровой работы, которые документально закрепляются в специальном документе – «Политика управления персоналом». Под категорию идеологии и принципов кадровой работы попадают набор этических норм, которыми должны следовать все руководители предприятия при работе с кадрами. Нормы эти могут уточняться и видоизменяться по мере развития предприятия и изменения условий кадровой работы.

- Обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Под экономической эффективностью подразумевается достижение целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченном, по возможности, числе работающих. Социальная эффективность обеспечивается реализацией мер, направленных на удовлетворение потребностей и интересов работников.

Говоря о стратегии управления персоналом стоит понимать, что она рассматривается как производное от кадровой политики. На сегодняшний день принято рассматривать три концепции стратегии кадровой политики. Первая концепция говорит о том, что стратегия управления персоналом обусловлена стратегией развития компании, что в свою очередь означает, что управленческий состав предприятия отвечает за обслуживающие функции, суть которых заключается в отборе, найме персонала, их поддержании, мотивации и повышения эффективности работоспособности, что тем самым раскрывает ключевую роль человеческого фактора в управленческом процессе предприятия.

Вторая концепция говорит о том, что стратегия управления персоналом является автономной системой и не зависит от общей стратегии развития компании, что в свою очередь обуславливает тот факт, что кадровый состав компании рассматривается как отдельная ресурс. Таким образом, стратегия кадровой политики прямо пропорционально зависит от потенциала кадровых ресурсов.

Третья концепция представляет собой симбиоз первых двух, суть которой заключается в том, что стратегия развития компании отождествляется с кадровым потенциалом, и на этой основе определяются направления стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления - может быть изменена стратегия всей организации, и ее кадровой политики.

Таким образом, стратегия управления персоналом обуславливает оптимальное сочетание эффективности и справедливости всех взаимосвязанных сторон деятельности компании, отвечает за совокупность взаимодействия в одну единую систему отдельных единиц кадровых ресурсов и различных социальных групп, повышении мотивации персонала для достижения общих целей компании.

Важно понимать, что в более детальном рассмотрении кадровая стратегия управления персоналом как человеческий фактор в управлении организацией должна конкретизироваться с учетом аспектов организационного и кадрового потенциала и типа кадровой политики.

По мнению Т. Ю. Базарова существует несколько типов ведения кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная. Пассивная кадровая политика ведется в том случае, когда руководство предприятия не имеет явной программы управления и действий касательно персонала, а кадровая политика заключается лишь в ликвидации негативных последствий. Компании, ведущие пассивную кадровую политику как правило не имеют стратегии прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Кроме того, работа руководства ведется в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые в свою очередь стремятся ликвидировать любыми методами и средствами, чаще всего на практике без попыток понять причины и возможные последствия.

Под реактивной кадровой политикой стоит понимать те случаи, когда руководящий состав предприятия выполняет контроль за симптомами негативного состояния в работе с кадровым составом, причинами и кризисными ситуациями: различными внутренними конфликтами, низкой квалификацией персонала, снижением и отсутствием мотивации у персонала. Подразделения, отвечающие за ведение кадровых служб на предприятиях с реактивной кадровой политикой имеют в арсенале управления различные средства и методы для диагностики текущей ситуации, работы предприятия, а также в случае необходимости для экстренного реагирования и оказания помощи в случаях возникновения проблем.

При превентивной кадровой политике руководящий аппарат компании имеет прогнозы развития ситуации, однако при этом не обладает средствами оказания влияния на нее. В арсенале кадровых подразделений подобных предприятий имеются как средства многосторонней диагностики и мониторинга персонала, так и прогнозирования, планирования кадровой ситуации в долгосрочной и среднесрочной перспективе. Таким образом, данный факт позволяет компании включить в программу развития организации краткосрочный и среднесрочные программы прогноза потребности в кадрах, обоснованно сформулировать задачи по развитию персонала. Однако в числе главной проблемы компаний с превентивной кадровой политикой можно обозначить разработку целевых программ развития, ввиду отсутствия способов, инструментов и средств оказания влияния на нее. [13]

При активной кадровой политике руководящий аппарат компании обладает средствами прогноза и воздействия на ситуацию, в свою очередь кадровые подразделения могут разрабатывать и внедрять антикризисные кадровые программы, проводить мониторинг ситуации, вносить корректировки в программы развития согласно параметрам внешней и внутренней ситуации. Однако инструменты и механизмы, которыми могут оперировать руководящие должности в ходе анализа ситуации, могут привести к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как осознаваемыми, так и мало поддающимися алгоритмизации и описанию. В соответствии с этим говорят о подвидах активной кадровой политики: рациональной и авантюристической.

2.2. Структура кадровой политики

Процесс выявления и разработки кадровой стратегии предприятия. Выбор типа кадровой политики каждым предприятием определяется исходя из индивидуальных целей и задач компании; Выбор типа кадровой политики включает такие режимы как поиск соответствующих средств необходимых для решения задач и целей. Следовательно можно сделать вывод, что процесс поиска кадровой стратегии, отвечающей концепции развития компании должен состоять в поиске основного вектора движения системы управления кадровым составом.

Стоит отметить, что степень и уровень успешности реализации целей, задач, концепции развития компании прямо пропорционально зависят от правильно выбранной модели политики управления персоналом, главным элементов в свою очередь при которой является адекватный и обоснованный подбор персонала. В менеджменте различают два типа кадровой политики с позиции кадровой структуры (.2.2.1).

Рисунок 2.2.1 Типы кадровой политики с позиции кадровой структуры

В случае ведения компанией открытой кадровой политики, то каждый сотрудник, вне зависимости от стажа работы, вправе надеяться на быстрый карьерный рост вследствие повышенной мобильности. При закрытой политике на предприятии, руководящие позиции доступные лишь сотрудникам с большим стажем работы, имеющим различные заслуги. Закрытый тип кадровой политики предполагает также и закрытый стиль руководства, когда вместо привлечения новых сотрудников производится переобучение уже имеющегося персонала [14.]

Трудовая практика может сопровождаться негативными условиями, которые должны компенсироваться различным набором положительных мотиваторов, в том числе и опосредованных (косвенных). В число таких мотиваторов могут входить работа в успешном престижном коллективе (ведущей компании) может стать дополнительным мотиватором. Также за фактор дополнительной мотивации для работы можно считать стиль руководства, ориентированный на сценарций максимального использования опыта каждого работника, взаимодействии коллектива и получении данных о сотрудниках, в результате чего формируются цели и задачи кадровой политики.

Ведение планирования потребностей компании в кадровом резерве с учетом существующего кадрового состава. Принципом планирования адекватного использования работников компании должно быть достижение максимально возможной степени удовлетворенности всех сотрудников своим статусом. В вопросе определения места условий работы для каждого конкретного человека должны быть учтены такие параметры, как степень устойчивости претендента или сотрудника к различного рода психическим или физическим нагрузкам, которым потенциально подвержен работник в ходе выполнения трудовых обязанностей.

Процессы привлечения, найма, отбора, а также оценки персонала.

Максимальная оптимизация должна отвечать параметрам эффективности, низкозатратности и объективности, а также результативности процессов. Процесс оценки коллектива должен проводится методом анкетирования, тестирования, рассмотрения резюме, собеседований и других градаций.

Различают три стадии выбора и процедур отбора кандидатов:

1. бесконтактные методики оценки (анализ автобиографии, анкет);

2. тестирование (на интеллект, личностные качества и мотивы);

3. контактные методики оценки (собеседование, профессиональное испытание).

Третий вид ступенчатой стадии отбора персонала – контактные методы найма персонала. Первый вид контактного метода - это собеседование, когда претендент беседует с представителем компании, который в свою очередь собирает информацию о квалификации, способностях, ценностных установках и мотивах, контактированность и коммуникабельность, а претендент получат сведения о рабочем месте, стратегии компании и о своих перспективах. Кроме того, к элементам беседы относятся следующие:

- получение личного впечатления о кандидате;

- определение ошибочных данных и готовности кандидата к работе;

- сравнение устных и письменных высказываний кандидата и разъяснение возможных несоответствий;

- определение способности кандидата включится в рабочую группу, коллектив компании;

- выявление ожиданий и целевых представлений кандидата;

- информирование кандидата о предприятии и самом рабочем месте;

- создание у кандидата реального, позитивного впечатления о предприятии.

Основополагающей процесса подбора и отбора персонала является выстраивание и формирование взаимосвязей с другими процессами управления персоналом, так как некоторые проблемы могут появляться именно из-за несогласованности процесса найма с процессами организации управления предприятием, приведенными в рисунке 2.2.2.

Рисунок 2.2.2- Взаимосвязь процессов управления персоналом

Взаимосвязь процесса найма дает возможность обеспечивать системе управления персоналом новое качество, когда цели, задачи и результаты каждой из подсистем рассматриваются как одно совокупное целое, что тем самым приводит к правильному функционированию подсистем и повышению их эффективности.

В вопросе взаимосвязи найма и регулирования трудовых отношений, важно учитывать психотип кандидата и его будущих коллег, с целью исключения возможных конфликтов, а также выстраивания сплоченного коллектива, которые в свою очередь могут быть доступны только путем проведения стадий отбора, выбора и оценки персонала.

Программы ведения повышения квалификации персонала, внедрения системы мотивации и поощрения.

Для создания модели или портрета конкурентоспособного менеджера по персоналу в рамках курсового проекта были проанализировали статьи российских и казахстанских, а также некоторых зарубежных теоретиков и практиков в области управления человеческими ресурсами и факторами, необходимыми для ведения процесса управления предприятием, которые были отобраны как наиболее репрезентативные. Анализ был проведен по следующим критериям:

- роль и место HR – менеджера в организации;

- профессиональные навыки и знания менеджера по персоналу;

- требования к личностным качествам;

- современные тренды и тенденции в сфере управления человеческими ресурсами для организации процессов управления предприятием.

Далее по каждому аспекту были проделаны анализы статей. Автор курсовой работы обозначил нижеследующие основные роли HR – менеджера в организации (в порядке убывания):

- обеспечение эффективного использования человеческих ресурсов в организации (5 авторов);

- управление процессом организационной культурой компании (5 авторов);

- разработка и составление основ кадровой политики (4 автора);

- формирование, разработка и реализация трендовых стратегии в области управления персоналом (3 автора);

- запуск и ведение управленческого консалтинга (3 автора);

- обеспечение и повышение степени конкурентоспособности кадрами компании(3 автора);

- развитие персонала (3 автора);

- HR – аналитика (2 автора);

- представлять и отвечать за интересы сотрудников (1 автор);

- ведение оценки и экспертных исследований в процессе администрирования (1 автор);

- формирование у персонала способности эффективно работать в условиях организационных изменений (1 автор).

Представленный перечень, с указанием нагрузки статей (количества) отражают наличие широкого перечня ролей менеджера по персоналу в организации, свидетельствующего о его высоком положении в компании. Однако, на практике данная тенденция не всегда сохраняется. По анализу результатов, ведущая роль HR-менеджера заключается в обеспечении эффективного использования человеческих ресурсов и факторов организации. Кроме того, к этому списку можно отнести управление организационной культурой, разработка и реализация кадровой политики организации, а также разработка и реализация стратегии в области управления персоналом и в целом процессов управления предприятием. Таким образом, наблюдается тенденция повышения роли менеджеров по персоналу в компании. На сегодняшний день процесс организационных изменений привлекает менеджеров все больше и больше, в связи с ростом потребности в них из-за нестабильности окружающей среды и его факторов. В связи с этим, формируется одна из главных задач современного менеджера по персоналу – подготовка персонала к изменениям и развить навык безболезненной адаптации к постоянно меняющейся среде.

Кроме того, автор провел анализ публикаций статей на предмет профессиональных навыков менеджера по персоналу, указываемых авторами. Были выделены такие, как (в порядке убывания):

- разработка и управление стратегией кадровой политики и кадровым планированием в организации (7 авторов);

- управление организационным проектированием развития системы и технологии управления организацией и ее персоналом (5 авторов);

- управление менеджментов и маркетингом на рынке труда и наймом персонала в организацию (5 авторов);

- управление оценкой и анализом персонала организации (4 автора);

- управление профессиональным развитием персонала организации (4 автора);

- управление мотивацией и стимулированием трудовой деятельности персонала организации (4 автора);

- управление социально-трудовыми отношениями и социальной защитой персонала организации (4 автора);

- разработка и реализация корпоративной культуры (3 автора);

- налаживание системы коммуникаций (2 автора);

- навык управления изменениями (2 автора);

- развитие лидерских качеств у сотрудников (2 автора);

- работа с вовлеченностью сотрудников (2 автора);

- управление конфликтами (2 автора);

- решение политических проблем при реализации бизнес-планов (1 автор);

- отслеживание трендов в поведении сотрудников (1 автор);

- снижение рисков, связанных с ключевыми сотрудниками (1 автор);

- наличие навыков принятия управленческих решений (1 автор).

По мере анализа статей, было установлено, что большинство авторов, подчеркивая и акцентируя внимание на навыках, отсылали к профессиональному стандарту менеджера по персоналу, в то же время отмечали не совершенность данного фактора и считали, что необходимо его улучшение. Согласно анализу статей установлено, что самый популярный профессиональный навык менеджера по персоналу - разработка и управление стратегией кадровой политики и кадровым планированием в организации, что легко можно объяснить высокой актуализацией направлений стратегического планирования и стратегического планирование в управлении персоналом. Процесс управления организационным проектированием прямо пропорционален стратегическому планированию. Было замечено, что большинство авторов говорят не только о проектировании системы управления персоналом организации, но и о проектировании организации в целом, в связи с чем менеджеру по персоналу необходимо осваивать знания и навыки не только в области управления человеческими ресурсами, но и в области управления организацией. Кроме того, наблюдается большой тренд необходимости наличия профессиональных знаний и навыков в области маркетинга персонала. Однако, сохранились требования к присутствую в списке навыков менеджера и традиционных качеств в сфере обучения, оценки, развития и мотивации персонала, управления организационной культурой, управления вовлеченностью персонала. Есть авторы, отметившие такие профессиональные умения, которые на сегодняшний день не применяются повсеместно в области управления персоналом, в число которых можно отнести отслеживание трендов в поведении сотрудников, развитие лидерских качеств у сотрудников, управление изменениями, налаживание системы коммуникаций. Несмотря на то, что данные направления в профессиональной деятельности менеджера по персоналу отметило малое число авторов, тема лидерства, управления изменениями и налаживания системы коммуникаций внутри организации и за ее пределами крайне актуальны сегодня. Поэтому автор представленного курсового проекта предполагает, что актуальность наличия профессиональных навыков у менеджера по персоналу в данных областях будет только возрастать.

2.3. Подходы к оценке эффективности кадровой политики

В число ключевых задач, которая решает кадровая служба является обеспечение и оценка эффективности кадровой политики, модели которой придерживается компания. Результаты анализа эффективности кадровой политики позволяют оценить необходимость, оправданность, плодотворность или благоприятность.

По результатам анализа эффективности кадровой политики можно говорить о ее целесообразности, оправданности, плодотворности или благоприятности. Подобная оценка должна быть основана на учете влияния затрат на кадровую работу на итоги деятельности предприятия в динамике.

Результаты оценки служат индикаторами проблем работы с персоналом и качеством выполняемой работы, степени удовлетворенности работников, текучести кадров и др. Различают множество методов, инструментов и подходов оценки эффективности кадровой политики. Детальные результаты, отражающие действенные и адекватные данные могут быть получены путем учета качества работы человеческих факторов с персоналом, как высшего руководства предприятия, так и кадровых служб, и непосредственно линейных руководителей в структурных подразделениях.

Работу с персоналом линейных руководителей в структурных подразделениях предприятия их эффективность можно оценить путем выявления экономических и производственных показателей работы, в параметры которых входят такие показатели, как качество продукции, производительность труда, выполнение плановых заказов, формирование достаточного запаса финансовой прочности и др. Кроме того, в систему параметром оценки можно включить степень удовлетворенности сотрудников предприятия работой и трудовыми отношениями (благоприятные условия труда, дающие удовлетворение от работы, обеспечение возможности продвижения по службе, а также уверенность в завтрашнем дне, правовая и социальная защищенность и др.) [14].

В практической работе по анализу эффективности кадровой политики предприятия вполне целесообразно применять метод экспертных оценок. В ходе проведения метода экспертных оценок проводится анкетирование эксперты с целью определения текущих недостатков кадровой политики. В компетенции эксперта провести оценку каждого элемента или параметра кадровой политики по пятибалльной шкале (1 - минимальный балл, 5 - максимальный балл). В результате получают результаты, которые оформляются в виде таблицы 2.3.1

Таблица 2.3.1 Экспертная оценка элементов кадровой политики

Анализ данных табличных данных позволяет сделать выводы об эффективности проведения кадровой политики. Кроме того, в качестве формы единого критерия эффективности ведения кадровой политики компании может служить максимизация прибыли. В число ключевых критериев или индикаторов определения эффективности кадровой политики служит оценка состояния кадрового потенциала предприятия. По полученным результатам оценки кадрового потенциала компании можно принимать максимально обоснованные решения, ориентированные на его практическое применение и дальнейшее развитие.

Стоит отметить, что ни в научной литературе, ни в практической деятельности не существует определенной универсальной или общепризнанной методики или способа оценки кадрового потенциала предприятия, которая позволяла бы получить конкретный количественный показатель.

Отсутствие единого мнения исследователей связано с тем, что различные авторы в основу системы оценки закладывают разный смысл кадрового потенциала или человеческого фактора как объекта оценки, так в зависимости от дифиринциации экономических уровней он приобретает различную сущность. Кроме того, существует большое количество компонентов кадрового потенциала предприятия, которые являются неоднородными, что значительно усложняет его оценку.

Таким образом, резюмируя представленную информацию по оценке кадрового потенциала предприятия можно сказать, что концептуальная модель оценки решает ряд ключевых вопросов, участвующих в организационном процессе компании:

- ведение учета количественных и качественных показателей кадрового потенциала;

- ведение учета возможности предприятия для его развития;

- обеспечение сбалансированности стратегий развития предприятия и его кадрового потенциала основными ресурсами и компетенциями.

Таким образом, повышение и развитие эффективности потенциала предприятия позволяет создать условия и возможности для достижения экономического развития, подъема, а также повышения потенциала компании.

Показатель эффективности деятельности, который можно использовать в качестве универсального при оценке кадровой политики предприятия выражает степень эффекта и в самом общем виде выражается формулой:

(1)

где Р – результаты производства (выручка предприятия);

З – затраты на получение данного результата.

Показатель коэффициента эффективности деятельности компании должен быть больше, чем 1 [15].

Основная формула модели оценки эффективности кадровой политики предприятия будет иметь следующий вид:

(2)

где Г - показатель оценки эффективности кадровой политики предприятия;

Rп – рентабельность продаж;

(3)

О – оборачиваемость активов;

(4)

ФР – финансовый рычаг;

(5)

Н - норма прибыли на обновление;

(6)

ЧП – чистая прибыль;

ВРП – выручка от реализованной продукции;

А – активы;

ЗК – заемный капитал (краткосрочные и долгосрочные обязательства предприятия);

СК – собственный капитал;

ПО – прибыль на обновление (чистая прибыль, направленная на финансирование новой продукции).

Показатель оценки эффективности кадровой политики предприятия (Г) должен быть выше 0.

Важно подчеркнуть тот факт, что, чем выше значение Г - показателя оценки эффективности кадровой политики предприятия, тем более эффективным является осуществление кадровой политики на предприятии. Таким образом, в кадровом менеджменте различают не один подход оценки эффективности кадровой политики. Стоит подчеркнуть, что при применении комплексного подхода (всех вышеперечисленных подходов) оценка эффективности проводимой кадровой политики будет давать более адекватные и правдивые результаты.

Глава 3. Анализ кадровой политики и предпосылки ее совершенствования в ТОО «Полиграф TI»

3.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ТОО «Полиграф TI»

Важность исследования мотивации заключается в том, что она способна оказывает прямое воздействие и влияние на персонал предприятия в виде стимулов к результативному и эффективному труду, социальных факторов, коллективных и индивидуальных вознаграждений. Данный перечень факторов заставляет трудовой состав компании к производительному труду, тем самым способствуя совершенствованию всей системы управления организацией.

Анализ и оценку кадровой политики, установленной в ТОО «Полиграф TI» можно провести путем анализа трудового поведения персонала, которое в свою очередь можно определить несколькими мотивами, совокупность которых, формирует мотивационное ядро. Мотивационное ядро включает в себя три типа мотива: мотив обеспечения, мотив успеха, мотив престижа.

С целью оценки существующего уровня мотивации СИТ (сотрудник интеллектуального труда) в ТОО «Полиграф TI» в рамках представленной курсовой работы было проведено практическое исследованием путем социологического опроса методом анкетирования. Образец анкеты представлен в Приложении 1.

Респондентами социологического опроса стали непосредственно сотрудники ТОО «Полиграф TI». Количество опрошенных составило 70 человек, только секретарь не являлся сотрудником предприятия. В том числе 8 человек – управленческий персонал: генеральный директор, главный бухгалтер, два заместителя генерального директора, главный инженер, 3 главных инженера проектов. Остальные 62 сотрудника из числа кадрового состава компании, занимающихся производственной деятельностью, в исследовании они обозначены как «исполнители» или «СИТ-исполнители».

Переходя непосредственно к полученным результатам анкетирования, а таблице 3.1.1 представлены данные ответов на вопрос 1.1-1.3 анкеты для СИТ ТОО «Полиграф TI». (Приложение 1).

Таблица 3.1.1 – Результаты ответов на вопросы 1.1-1.3 анкеты для СИТ ТОО «Полиграф TI»

Согласно данным управленческий состав предприятия в целом доволен содержанием, условиями и системой оценки своего труда, негативных и отрицательных ответов ни в одном пункте не наблюдалось. [16]

Интересные ответы были получены на вопрос 1.4, по оценке удовлетворенностью сотрудника возможностью участия в управлении. Данные показатели отражают тот факт, что подавляющее большинство исполнителей ТОО «Полиграф TI» хотят принимать участие в процессе управления в целом, а также в принятии конкретных решений в частности, однако но не имеют такой возможности. Далее в таблице 3.1.2 представлены результаты ответов на вопросы 1.5-1.7.

Таблица 3.1.2 - Результаты ответов на вопросы 1.5-1.7 анкеты сотрудников ТОО «Полиграф TI»

Управленческий состав достаточно удовлетворен возможностью обучения, в то время как СИТ-исполнители в размере 80,6% проголосовали негативно. Стоит отметить, что подавляющее большинство обеих групп респондентов удовлетворены отношениями в коллективе.

Вопрос 1.8 анкеты касался причин, вызывающих неудовлетворенность в работе у персонала. Результаты опроса среди управленческого персонала и СИТ-исполнителей представлено на рисунке 3.1.1.

Рисунок 3.1.1 - Причины, вызывающие неудовлетворенность в работе СИТ ТОО «Полиграф TI»

Установлено, что главными причинами неудовлетворенности в работе для СИТ-исполнителей являются «Отсутствие служебного роста» и «Отсутствие поощрений за результаты», что также было отражено в раннее заданных вопросах. Также были указаны категории несправедливого отношения руководства, данный пункт отметили более половины респондентов, что говорит о наличии данной проблемы в организации. Касательного управленческого состава, то персонал в целом доволен своей работой и причины, вызывающие неудовлетворенность у этой категории сотрудников практически отсутствуют.

Далее результаты ответов на вопросы по Блоку 2 анкеты «Возможность повышения квалификации» представлены в таблице 3.1.3

Таблица 3.1.3 - Результаты опроса СИТ ТОО «Полиграф TI» по блоку 2 «Возможность повышения квалификации»

Результаты ответов на вопросы по Блоку 3 анкеты «Конфликты в коллективе» представлены в таблице 3.1.4

Таблица 3.1.4 - Результаты опроса СИТ ТОО «Полиграф TI» по блоку 3 «Конфликты в коллективе»

По результатам можно прийти к выводу, что конфликты в коллективе возникают редко, большая часть респондентов оценивает социально-психологический климат как благоприятный.

Таким образом, по результатам проведенного исследования, можем сделать следующие выводы:

1) Основную роль в системе мотивации труда на предприятии играет материальная составляющая.

2) В целом социально-психологический климат в коллективе благоприятный, открытые конфликты отсутствуют.

3) Степень мотивированности персонала руководящих постов и сотрудников исполнительных должностей в ТОО «Полиграф TI»различна.

4) Руководители удовлетворены своим положением в коллективе, качеством условий своего труда. В то же время, СИТ, занимающиеся непосредственным производственным процессом, в целом недовольны имеющимися на предприятии возможностями для саморазвития и продвижения по службе, а также неудовлетворенны условиями труда с нематериальной точки зрения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подытоживая полученные результаты курсовой работы следует сфокусироваться на ее главных моментах, основных выводах и рекомендациях. Потребность разработки кадровой политики ТОО «Полиграф TI» как элемента человеческих факторов в организационном процессе управления предприятием была продиктована ее практической значимостью для рассматриваемой организации. Кадровая политика – одно из главных направлении в работе с кадровым составом предприятия, совокупность важнейших принципов, которыми руководствуется кадровый состав предприятия.

Было установлено в ходе исследования, что принципиально важной составной частью кадровой политики должна стать скоординированная система оплаты труда и вознаграждения за его результаты. Решение этой сложной проблемы требует выработки надежной оценочной системы, в которой должны приниматься во внимание такие факторы, как профессиональные знания, стаж и опыт работы, интеллектуальные и физические возможности, условия и качество труда, вклад работника в конечный результат деятельности организации.

В итоге работы выполнена задача проектирования кадровой политики и выработан план кадровых мероприятий на предстоящий период.

Проведенный факторный анализ позволил установить некоторый тренд роста эффективности использования основных средств за период исследования. Данный рост отразился на увеличении показателя фондоотдачи на 10,64%, что в свою очередь связано с превышением темпа прироста выручки по сравнению с темпом прироста среднегодовой стоимости основных средств. При этом обратный показатель фондоотдаче - фондоемкость отразил снижение на 9,61%.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов говорит о том, что за 2016-2017 годы наблюдались прирост среднегодовой выработки работника, что было равно также росту производительности труда на 12,63% или 142,29 тыс.руб. Причина такого увеличения заключается в росте выручки с учетом одновременного увеличения среднесписочной численности персонала. Рост производительности труда высвободил 9 человек в компании.

По проведенному социологическому опросу и полученным результатам можно сделать следующие выводы:

1) Основную роль в системе мотивации труда на предприятии играет материальная составляющая.

2) В целом социально-психологический климат в коллективе благоприятный, открытые конфликты отсутствуют.

Перечень мероприятий, направленных на решение установленных проблем целесообразно дифференцировать на две категории:

Мероприятия по совершенствованию материальной мотивации:

- изменение существующей системы оплаты труда;

- внедрение прогрессивной системы премиальных выплат

2. Мероприятия, направленные на совершенствование нематериальной мотивации:

- совершенствование системы аттестации и оценки персонала;

- создание благоприятной психологической обстановки в коллективе;

- разработки критериев оценки результативности выполнения целей сотрудников;

- разработка и реализация программы нематериальной мотивации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.

2. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2012. - 320 c.

3. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2013. - 240 c.

4. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.

5. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 320 c.

6. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М. 2008., -107 с.

7. К. Камерон, Р. Куинн Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. — СПб: Питер, 2001. — 238 с.

8 Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами [Текст] /Л.В. Карташова. - М: ИНФРА-М, 2014. – 308 с.
Качалов, Р.М. Менеджмент [Текст] / Р.М. Качалов. - М.: КНОРУС, 2014. - 292 с
Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом [Текст] / А.Я. Кибанов. - М.: АСТ, 2014. - 234 с.
Питерс, Т., Уотерман, Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 2014. С.114
Ансофф, И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2013. С.190.
Щербина, В.В. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. М.: Независимый институт гражданского общества, 2014. С.45
Манаев, В., Томашевич, И. О кадровой политике на малых промышленных предприятиях // Человек и труд. 2011. № 9. С. 62.
Дырин, С.П. Управление персоналом: от кадрового подхода к подходу многоаспектному [Текст] / С.П. Дырин. – [Электронный ресурс
Ефремов, А.В. Планирование расходов на подбор, содержание и развитие персонала //Кадры предприятия. 2012. № 4. С.142.
Щекин, Г.В. Теория и практика управления персоналом. К.: МАУП, 2013. С.111
Шинкаренко, О.Н. Управление персоналом организации. М: Дело и Сервис, 2014. С.114-115.
Муравьева И.В. Как и для чего регламентировать кадровую политику? // Справочник кадровика. – 2003. - № 8.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446 с.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. 2-е изд., изм. и доп. – М.: Изд-во НОРМА (Издат. группа НОРМА – ИНФРА-М), 2002. -560 с.
Торкал А. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников / А. Торкал // Человек и труд. – 2014. – № 2 – С. 106.
Волков О. И. Экономика предприятия. Курс лекций./ О. И. Волков. - М.: ИНФРА - М, 2014. - 280с.
Ореховский П.В. Повышение эффективности функционирования предприятия / Ореховский П.В. // Общество и экономика. - 2011. - №9.- С. 29- 34.

Приложение 1

Анкета для выявления уровня мотивации к труду СИТ ТОО «Полиграф TI»

Уважаемый сотрудник ТОО «Полиграф TI», просим Dас максимально честно и объективно ответить на поставленные ниже вопросы.

Опрос анонимный. Результаты опроса будут использованы для совершенствования

условий вашего труда.

Блок 1. Оценка качества работы и руководства.

1.1 Устраивает ли Вас содержание Вашего труда?

- Устраивает

- Не всегда

- Нет

1.2 Устраивают ли Вас условия Вашего труда?

- Устраивает

- Не всегда

- Нет

1.3 Устраивает ли Вас система оценки Вашего труда?

- Устраивает

- Не всегда

- Нет

1.4 Удовлетворены ли Вы возможностью участия в управлении?

- Да

- Нет

- Мне это не интересно

1.5 Удовлетворены ли Вы возможностью продвижения по службе?

- Да

- Нет

1.6 Удовлетворены ли Вы возможностью обучения и повышения квалификации на предприятии?

- Да

- Нет

1.7 Устраивают ли Вас сложившиеся в коллективе отношения?

- Да

- Нет

1.8 Укажите причины, вызывающие у вас неудовлетворенность в вашей работе. Низкая оплата труда
Несправедливое отношение руководства
Неинтересная работа
Отсутствие служебного роста
Отсутствие поощрений за результаты
Нервная обстановка
Плохой коллектив
Прочие причины (указать)

1.9 Укажите причины Вашего недовольства непосредственным руководителем. Не учитывает интересы подчиненных
Нет взаимопонимания
Нет доверия к подчиненным
Не умеет слушать
Не рассматривает вопросы повышения квалификации
Недостаточный уровень квалификации

1.10 Укажите требования, которые Вы предъявляете к Вашему непосредственному руководителю. Правильно оценивать объемы и качество выполняемых работ
Уметь четко ставить проблемы и формулировать задачи
Умеренно контролировать
Предоставлять достаточно прав и информации для выполнения работ
Обеспечивать повышение квалификации и общее развитие
Не вмешиваться в мою работу
Предлагаемые им задачи должны активно использовать и развивать мои способности

Блок 2. Возможность повышения квалификации

2.1 Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?

- Да

- Нет

- Затрудняюсь ответить

2.2 Хотели бы повысить свою квалификацию?

- Да

- Нет

- Затрудняюсь ответить

2.3 Ваша работа соответствует уровню Вашей подготовки?

- Да

- Нет

- Затрудняюсь ответить

Блок 3. Конфликты в коллективе

3.1 Вы оцениваете социально–психологический климат в коллективе как благоприятный?

- Да

- Нет

- Затрудняюсь ответить

3.2 Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе?

- Да

- Нет

- Затрудняюсь ответить

3.3 Возникают ли конфликты в Вашем коллективе?

- Да

- Нет

- Затрудняюсь ответить

3.4 Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив?

- Да

- Нет

- Затрудняюсь ответить

Блок 4. Продвижение по службе

4.1 Интересует ли Вас возможность продвижения по службе на предприятии?

- Да

- Нет

- Затрудняюсь ответить

4.2 Есть ли у Вас возможность для продвижения по службе на предприятии?

- Да

- Нет

- Затрудняюсь ответить

Спасибо за ваши ответы.