Роль мотивации в поведении организации (ООО «Ауди Центр Красноярск»)

Содержание:

Введение

Первой из основных целей любой организации является разработка рациональной системы управления, в которой важнейшим элементом является управление кадрами предприятия. На сегодняшний день в любой сфере хозяйствования имеется сложная ситуация с персоналом, при которой существует недостаток нужных специалистов. Присутствует недостаток профессиональных кадров в ведущих отраслях экономики. Эта проблема усугубляется снижением положительных демографических показателей. В конкурентных рыночных условиях мотивация персонала представляет собой важный элемент всей системы управления персоналом, особо проявляющийся в странах с развивающейся рыночной экономикой.

С целью эффективного применения трудовых ресурсов, увеличения отдачи персонала, получения хороших показателей работы персонала в организации менеджерами используются такой метод как мотивация и стимулирование.

Всем известное правило – персонал работает эффективно, если присутствует личная заинтересованность каждого работника. Особо следует подчеркнуть, что стимулирование в материальном виде является эффективным методом управления каждого руководителя. В большинстве случаев, кроме данного метода руководитель не имеет возможности эффективно управлять персоналом. Все это нужно учитывать при открытии нового или расширения существующего бизнеса: учредители или наемные менеджеры должны внимательно подойти к вопросу мотивации.

Мотивация представляет собой совокупность личных побуждающих средств, которые действуют на сознание человека. К методам мотивации можно отнести формирование удобного рабочего графика, карьерный рост, возможность обучения, выражение благодарности, вручение грамот и прочие методы. Все это побуждает сотрудников к достижению определенных показателей работы. Кроме того, в качестве методов мотивации используются и другие особенные факторы. К примеру, мотивационным фактором может служить благоприятная социально-психологическая атмосфера в коллективе, так как она способствует появлению желания у сотрудников приходить на работу и эффективно трудится.

Все вышесказанное подчеркивает актуальность темы работы.

Предмет исследования – система мотивации персонала.

Объект исследования работы – ООО «Ауди Центр Красноярск».

Цель работы – разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации сотрудников на предприятии.

Задачи работы:

• изучить сущность, задачи и виды мотивации персонала;
• изучить пути улучшения мотивации персонала;
• исследовать организационно-экономическую характеристику ООО «Ауди Центр Красноярск»;
• провести анализ мотивации персонала ООО «Ауди Центр Красноярск» и мер по ее совершенствованию.

Теоретическую и методическую базу работы составили труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента персонала и экономики труда. При исследовании рассматриваемых проблем автор использовал законодательство и другие нормативно-правовые документы. Практические данные взяты из бухгалтерской отчетности и с официального сайта организации. Методами исследования являются анализ, сравнение, экспертные оценки, опросы.

Работа состоит из данного введения, 2-х _е глав, включающих 4 параграфов, заключения _х и библиографии.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации как функции управления

1.1 Сущность, задачи и виды мотивации персонала

В каждой организации управление персоналом координируется всеми категориями управляющей системы с помощью конкретно направленного и постоянного воздействия на отдельных работников или коллектив подчиненных. Включая всех работников, руководителей, подразделений в ходе выполнения работы происходит множество разнообразных видов связей и взаимоотношений, которые выражаются в виде определенных и общих функций управления.

Важнейшим методом является мотивация работников, заключающая по большей части в материальном стимулировании работников организации. Главной мотивацией труда работников является заработная плата.

Помимо этого, существенную роль в управлении персоналом играет система дополнительных выплат, надбавок, льгот и т.д., обеспечивающие дополнительные экономические факторы воздействия на мотивирование сотрудников. В том числе к экономическим методам относятся элементы социального обеспечения работников организации (такие как, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление дополнительного страхования, в том числе медицинского и другие).^[1]

Осуществление экономических методов должно строго согласовываться с их окупаемостью. Это значит, что инвестирование в материальное стимулирование работников, так или иначе, принесет прибыль организации за счет улучшения качества выполняемых производственных процессов в предполагаемом промежутке времени.

Мотивация персонала – это процесс удовлетворения потребностей и ожиданий работников в работе, которую они выбрали. Этот процесс осуществляется, когда цели работников совпадают с целями предприятия, где они трудятся. Сущность мотивации персонала состоит именно в том, чтобы персонал предприятия эффективно выполнял работу, руководствуясь каждый своими правами и обязанностями, в соответствии с решениями руководящего состава предприятия. Если руководство умеет планировать и координировать работу коллектива и организации в целом, то его решения всегда будут направлены на максимальную реализацию потенциальных возможностей работников. Задача мотивационного процесса – сделать каждого сотрудника владельцем своей рабочей силы.^[2]

Система мотивации – это, прежде всего инструмент управления коллективом, т.е. системное использование мотивации сотрудников для решения поставленных задач. Соответственно эффективной будет та система мотивации, которая позволит решать поставленные задачи, будет обеспечивать рост производительности труда при минимальных затратах, в том числе времени и усилий руководителя. Это, прежде всего та система, которую постоянно используют, которую время от времени меняют и корректируют. Не эффективной же будет система, которую однажды разработали, после чего забыли о ее существовании до тех пор, пока не случиться кризисная ситуация. Впоследствии, при изменении тех или иных условий, влияющих на мотивацию персонала, может поменяться и сама система мотивации.

Стоит отметить, что мотивация как функция управления персоналом представляет собой очень тонкий процесс, который воздействует на сотрудников путем совмещения их личных целей и задач организации воедино, что позволяет им работать с большей отдачей. По этой причине очень важно выбрать правильную концепцию, методы управления мотивацией, предусмотреть возможные негативные последствия. Стимулирующие мероприятия не должны носить постоянного характера, потому что персонал привыкнет к ним, и будет считать их частью обычных трудовых будней. Например, постоянное повышение заработной платы станет нормой, а не стимулом к труду. Сотрудники будут знать, что все равно будет прибавка к их доходу и перестанут стараться для того, чтобы ее получить. Особое внимание стоит уделить негативным формам стимуляции работников. К ним относят штрафы, наказания, выговоры. Если они будут происходить регулярно, то работники потеряют интерес к труду и будут воспринимать свое нахождение на рабочем месте, как каторгу, вынужденное состояние.

Нельзя недооценивать роль мотивации в управлении персоналом, потому что благодаря ней у человека просыпается интерес к труду, и он старается быть полезным для фирмы, в которой работает. Мотивационные меры должны помочь сотруднику почувствовать себя спокойно на рабочем месте, научиться принимать самостоятельные решения, развивать свой потенциал. Для любого человека очень важно чувствовать себя нужным и полезным, поэтому руководитель должен периодически проводить мероприятия, доказывающие свое уважительное отношение к персоналу, показать, как он ценит их и их труд. Это могут быть совещания, где он выскажет слова благодарности за проделанную работу заслужившим это людям.^[3]

На самом деле мотивация как функция управления представляет собой сложный механизм, требующий постоянного обновления. Для его бесперебойного функционирования нужно проводить исследования, выявляющие потребности персонала, его желания и предложения. Очень важно руководителю подобрать правильный подход к сотрудникам. Система мотивационных мер должна постоянно обновляться и регулироваться, что пробудит интерес к деятельности у персонала. Правильно выстроенная поощрительная политика приведет к увеличению доходов сотрудников и росту прибыли самой компании.

Виды мотивации персонала можно классифицировать следующим образом:

• виды мотивации персонала по основным группам потребностей: материальная (стремление сотрудника к достатку), трудовая (содержание и условия работы), статусная (стремление индивида занять более высокое положение в команде, отвечать за более сложную и квалифицированную работу);^[4] 
• виды мотивации персонала по используемым способам: нормативная (воздействие с помощью информирования, внушения, убеждения), принудительная (использование угрозы неудовлетворения потребностей, принуждения, власти), косвенная (косвенное воздействие на личность, блага, побуждающие сотрудника к нужному поведению);^[5] 
• виды мотивации персонала по направленности на достижение целей и задач организации: положительная и отрицательная. Положительная – это персональные бонусы и премии, поручение наиболее важной работы и вип-клиентов и т.д. Отрицательная – это различные замечания, выговоры и взыскания, психологическая изоляция, перевод на нижестоящую должность и т.п. Причем все виды взысканий должны доводиться и объясняться всему коллективу, а не только конкретному индивиду.^[6] 

Система мотивации персонала включает в себя (рис.1.1):

• систему прямой материальной мотивации (система оплаты труда); 
• систему косвенной материальной мотивации (система бенефитов);
• систему нематериальной мотивации. 

Рисунок 1.1 – Элементы системы мотивации^[7]

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных.

Один из гуру менеджмента сказал, что люди никогда не будут работать только за деньги, но без денег они работать не станут. Это очень тонко подмечено. Повышение заработной платы не всегда является эффективным инструмент мотивации. Например, если ценный сотрудник устал от своей должности, то вряд ли повышение заработной платы поможет его удержать. Тем не менее, работники с радостью принимают известие о росте их оклада. Поэтому этот инструмент стоит рассматривать как подкрепление мотивации в масштабах компании. К тому же, чем больше нагрузка – тем более справедливой должна быть зарплата.

Премиальный способ мотивации, то есть вознаграждение персонала за какое-либо, оговоренное раннее, достижение. Например: премия за перевыполнение плана. Хорошая премия – это довольно сильный мотиватор достижений. Особенно часто данная система применяется в сфере продаж. Но так же может быть адаптирована и для других подразделений компании.

Третий способ материальной мотивации – это получения процентов от торговых сделок. Широко применяется в торговых отделах, как система «ставка + проценты» или просто процент.

Система косвенной материальной мотивации – это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (соцпакет) – это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п.

Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников.^[8]

Нематериальная мотивация персонала – это как раз именно то, что удерживает людей на их рабочих местах. В случае слабой нематериальной мотивации, именно это станет последней каплей в пользу увольнения. Она включает в себя:

• социальный пакет – то есть гарантии оплаты, оформление по трудовому законодательству, отпуск, больничный лист;
• максимально возможные комфортные условия труда: расположение офиса, удобство рабочего места, наличие человеческого санузла и места для питания;
• открытость руководства, поддержка в решении проблем и интерес компании к сотруднику;
• задатки или полноценное наличие корпоративной культуры и доброжелательный климат в коллективе;
• обучение персонала и возможность профессионального роста внутри компании, и др.

1.2 Пути улучшения мотивации персонала

Выделяют пять основных направлений улучшения системы мотивации:

• улучшение материальной мотивации;
• повышение качества рабочей силы;
• улучшение организации труда;
• вовлечение персонала в процесс управления;
• улучшение нематериальной мотивации.

Материальное стимулирование включает в себя улучшение системы заработной платы, предоставление персоналу возможности участвовать в капитале предприятия и распределении прибыли.

Несмотря на то, что на каждом предприятии материальному стимулированию отводится большая роль, постоянное повышение уровня заработной платы не способствует удержанию трудовой деятельности на должном уровне. Данный вид мотивации используется в основном для достижения кратковременных улучшений производительности труда. Негативной стороной материального стимулирования является то, что одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не приводит к долгосрочному улучшению производительности труда.

Потребность в деньгах имеет предел, который зависит от уровня жизни. Если человек достигает устраиваемого его уровня жизни, то деньги становятся условием нормального психологического состояния.

В данных условиях доминирующую роль будут играть другие способы мотивации труда.

Потребности время от времени меняются, нельзя рассчитывать на то, что один и тот же способ мотивации будет работать одинаково. В одном случае он окажется эффективным, а в другом не принесет никакой пользы.

Бонусы применяются для стимулирования снижения себестоимости, оплаты высокого качества работы, поощрения работников относится к предприятию как к своей собственности.

В отличие от основной зарплаты выплата бонусов не гарантируется ежегодно, все зависит от результатов работы предприятия. К нетрадиционным формам материального стимулирования относится также прямое участие в прибыли. Размер этого вида поощрения может составлять от начисленной зарплаты, а иногда и достигать. Цель использования бонусов в виде прямого участия в прибыли поощрять работников к пониманию и осознанию того, как их работа влияет на эффективность компании и как она улучшает ее прибыльность. Бонусы в виде участия в доходах используются с целью поощрения роста производительности труда и качества выпускаемых изделий. Участие в доходах показывает наилучшие результаты тогда, когда сотрудники предприятия становятся ответственными за объемы и качество производства, а также поощряются за улучшение способа производства или технологических процессов.^[9]

Руководителям всегда следует помнить, что разработка механизма мотивации к высокоинтеллектуальному труду и росту профессионализма работников не должна осуществляться по шаблону. Наибольшая производительность труда при прочих равных условиях достигается в случае наличия у сотрудников индивидуальных мотивов и адаптации механизма их удовлетворения. Причем эффект увеличивается если сотрудник имеет возможность принять непосредственное участие в разработке соответствующей программы. При ориентации только на заработную плату от специалистов можно ожидать лишь минимальной отдачи. Мотивировать персонал надо комплексно, используя различные виды поощрений деньги, льготы, признание создание здорового социального климата в коллективе, хороших условий труда.

Участие в прибыли – этот вид поощрения распространяется на топ-менеджеров и специалистов по продажам (поскольку их работа оказывает влияние на прибыльность предприятия в целом). В зависимости от финансовых успехов предприятия, формируется целевой фонд (в него отчисляется определенный процент от прибыли). Размер данного вознаграждения (устанавливается в процентах от основной заработной платы) зависит от уровня, который эти сотрудники занимают в иерархии компании.

Дополнительные выплаты для персонала отделов продаж и сбыта – инструмент, который призван стимулировать сотрудников к поиску новых рынков сбыта продукции компании, путей максимизации прибыли. Сюда относятся выплаты, компенсирующие личные расходы сотрудников, лишь косвенно связанные с трудовой деятельностью. Например, в компании принято возмещать командировочные расходы не только для самого работника, но и для его супруга/супруги или коллеги.

Дополнительные выплаты за стаж работы (10–35% от установленного оклада). Предполагается, что, проработав в организации более двух лет, люди начинают трудиться гораздо эффективнее, принося значительную прибыль. Решение о повышении заработной платы сотрудника принимает его непосредственный руководитель (важное условие – отсутствие дисциплинарных взысканий).

Привязка уровня оплаты труда к «жизненным пикам» работника (например, окончание университета, поступление на работу, свадьба, рождение ребенка, аренда/покупка жилья и др.). Каждое значимое событие в жизни человека, как правило, сопровождается ростом затрат. Если при этом его расходы существенно превышают доход, это может привести к снижению производительности труда, что, в свою очередь, отрицательно скажется на финансовых результатах деятельности организации. Поэтому в компании эйчары тщательно отслеживают все «пики» в жизни каждого работника. Решение о дополнительных стимулирующих выплатах в связи с изменившимися жизненными обстоятельствами принимают непосредственный руководитель совместно с сотрудниками отдела кадров.

Учет финансовых результатов деятельности организации при определении уровня вознаграждения работника. В некоторых подразделениях компании используется система так называемых плавающих окладов (привязанных к финансовому результату). Как правило, оклад руководителей этих подразделений зависит от показателей, на выполнение которых они могут оказывать влияние: динамика себестоимости продукции, объем производства, номенклатура и др.^[10]

Улучшение качества организации труда включает в себя постановку целей, расширение трудовых функций, использование гибких графиков выполнения заданий, улучшение условий труда.

Под постановкой цели понимается, что правильно поставленная цель может служить мотивирующим фактором для работника предприятия.

Под расширением трудовых функций понимается внедрение разнообразия в ежедневную работу сотрудников, что может выражаться в расширении количества операций, выполняемых работником.

Последствия данного расширения выражаются в увеличении рабочего цикла, а, следовательно, увеличивается интенсивность труда. Целесообразность использования этого способа мотивации заключается в недозагруженности работников.

Существенно снижает мотивационный потенциал профессиональное выгорание. Это явление возникает:

• если человек оценивает результаты своей трудовой деятельности как незначительные;
• в случаях, когда работник не удовлетворен своим профессиональным/ должностным ростом;
• в условиях неопределенности (например, из-за отсутствия четких требований руководства);
• при плохой организации труда (перегрузки или недогрузки);
• из-за негативных переживаний, вызванных неудовлетворительными взаимоотношениями с коллегами.

Для того чтобы предотвратить это нежелательное явление, в компании:

• организуется целенаправленная социальная поддержка сотрудников (страхование, оплата больничных и др.);
• регулярно предоставляется обратная связь (от руководителей, коллег и подчиненных);
• постоянно оценивается адекватность выплачиваемой зарплаты затраченным работником усилиям, а также (что даже более важно) субъективное восприятие справедливости полученного вознаграждения.

Улучшение условий труда является наиболее острой проблемой на сегодняшний день. При переходе к рынку увеличивается значимость условий труда. Они, выступая не только потребностью, но одновременно и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть как фактором, так и следствием сложившейся производительности труда и ее эффективности.

Работая в неблагоприятных санитарно-гигиенических условиях, человек не хочет, да и не может правильно организовать свое рабочее время.

Глава 2. Анализ организационно-экономической характеристики и мотивации персонала ООО «Ауди Центр Красноярск»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Ауди Центр Красноярск»

Компания ООО «Ауди Центр Красноярск» является продажей автомобилей. Она представляет на рынке новых автомобилей в Красноярск бренд «Ауди». На сегодняшний день предприятие является активно развивающимся. Динамичный положительный рост экономических показателей всех направлений деятельности предприятия (продажа автомобилей, предоставление сервисных услуг, продажа автозапчастей и дополнительного оборудования) позволяет предприятию расширять сферы деятельности.

Адрес офиса: г. Красноярск, ул. Партизана Железняка, 46Г.^[11]

Структура организации ООО «Ауди Центр Красноярск» представлена на рис. 2.1.

Рисунок 2.1 – Структура организации ООО «Ауди Центр Красноярск»

ООО «Ауди Центр Красноярск» имеет функциональную организационную структуру управления. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Характеристика функций того или иного подразделения определяется наиболее важными направлениями деятельности всего предприятии. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, стоящих во главе подразделений.

Структура руководства предприятия имеет обычную для многих торговых предприятий модель. Во главе руководства стоит директор.

Директор несет ответственность за выполнение обществом:

• договорных обязательств;
• обязательств перед государственным бюджетом, перед коллективом и отдельными работниками общества;
• действующего законодательства;
• требований по представлению государственной отчетности;
• правил безопасности производства, санитарно-гигиенических норм, требований по защите здоровья работников предприятия, охране окружающей среды.

Заместитель директора по сбыту руководит деятельностью предприятия в области продаж. Направляет работу коллектива на выполнение планов и заданий, повышение уровня доходности. Осуществляет контроль за торговым процессом в соответствии с заказами и ассортиментной специализацией подразделения. Организует изучение спроса и конъюнктуры рынка, составление заказов на поставку продукции.

Бухгалтерия осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику. Возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов. Обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности на предприятии.

Юрист осуществляет юридическое сопровождение деятельности компании, оформляет документы, связанные с деятельностью компании, разрабатывает юридические документы (договоры, приказы и т.д.)‚ осуществляет сбор документов, формирует пакет документов для проведения сделок‚ работает с законодательной базой, взаимодействует с государственными органами.

Менеджер по работе с персоналом осуществляет подбор кадров, расстановку работников в соответствии с квалификацией и их оперативное перемещение в зависимости от интенсивности производственного процесса. Обеспечивает внедрение прогрессивных форм организации и стимулировании труда, внутреннего хозрасчета. Обеспечивает создание благоприятного микроклимата в коллективе, безопасных условий труда, непрерывное производственно-экономическое обучение кадров.

Основное звено предприятия – отдел продаж, в которых работают менеджеры по продажам. Они устанавливают контакт с клиентом, заключают договора и отслеживают их выполнение. Кроме того, менеджеры планируют продажи, в том числе по ассортиментным позициям, решают нестандартные вопросы (комиссионные, дополнительные скидки клиентам).

Далее на основе бухгалтерских данных (отчет о прибылях и убытках) проанализируем основные экономические показатели объемов реализации товаров ООО «Ауди Центр Красноярск» за 2017-2018 гг. (см. таблицу 2.1).

Таблица 2.1 – Основные показатели финансово-экономической деятельности ООО «Ауди Центр Красноярск»

Наименование показателя	Ед. изм.	2017 год	2018 год	Изменения
				+/-	%
Выручка (без НДС)	тыс. руб.	262800	350400	87600	33
Себестоимость	тыс. руб.	249312	311088	61776	25
Прибыль от реализации (с.1 – с.2)	тыс. руб.	13488	39312	25824	191
Рентабельность товаров (с.6/с.2)х100	%	5,4	12,6	7,2	Х
Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%	%	5,1	11,2	6,1	Х

Как следует из данных, приведенных в табл. 2.1, в 2018 году чистая прибыль увеличилась по сравнению с 2017 годом на 191%, главным образом, по причине увеличения выручки на 33%. Из таблицы видно, что рентабельность продаж за 2017 год увеличилась на 6,1%, рентабельность товаров – на 7,2%.

Штатное расписание ООО «Ауди Центр Красноярск» представлено в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Штатное расписание ООО «Ауди Центр Красноярск»

Структурное подразделение	Должность		Количество работников	Оклад, руб.
дирекция	Директор		1	60000
дирекция	Заместитель директора		1	50000
отдел по персоналу	Менеджер по персоналу		1	30000
отдел по персоналу	Ассистент менеджера		1	20000
бухгалтерия	Главный бухгалтер		1	30000
бухгалтерия	Бухгалтер	3		30000
отдел продаж	Водитель	4		20000
отдел продаж	Менеджеры по снабжению	5		20000
отдел продаж	Управляющие салонами продаж	4		20000
отдел продаж	Менеджеры по продажам	28		20000
отдел охраны	Охранники	8		16000
Всего		59

Проанализируем эффективность использования персонала.

Расчетные формулы:

ПТ=В/Ч (1)

где ПТ – производительность труда, тыс. руб.

В – выручка, тыс. руб.

Ч – численность персонала, чел.

Данные расчеты представим в таблице 3.

Таблица 2.3 – Изменение средней производительности труда ООО «Ауди Центр Красноярск» с 2017 года (руб.)

Показатели	2017 год	2018 год	Изменения
			+/-	%
Производительность труда	6570	5938,98	-631,02	90

Производительность труда на предприятии за 2017 год составляет 6570 рублей, а в 2018 году – 5938,98 рублей, то есть произошло ее уменьшение на 10% (5938,98/6570*100-100%).

Качественные характеристики персонала рассмотрим далее.

Еще одним фактором, который характеризует человеческий потенциал сотрудников ООО «Ауди Центр Красноярск», является динамика изменения состава и количества персонала. Большая часть персонала принадлежит к возрастной группе от 25 до 45 лет.

Таблица 2.4 – Динамика изменения структуры персонала ООО «Ауди Центр Красноярск» по возрасту, образованию, стажу работы

Показатель	2017 год		2018 год
	Чел.	Доля, %	Чел.	Доля, %
1. Численность работающих, всего:	40	100	59	100
в том числе:
- административно-управленческий персонал;	6	16	9	15
- производственный и обслуживающий персонал;	34	84	50	85
- вспомогательный персонал	0	0	0	0
2. Категории персонала по уровню образования:
- с высшим образованием	12	31	20	34
- со средним специальным образованием	28	69	39	66
- со средним образованием	0	0	0	0
3. Категории персонала по возрастному признаку
- до 30 лет	29	73	44	75
- от 30 до 40 лет	4	18	10	17
- от 40 до 50 лет	7	9	5	8
-свыше 50 лет	0	0	0	0
4. Категории персонала по полу:
- женский	34	85	51	86
- мужской	6	15	8	14

Наибольший удельный вес в составе кадров в 2018 году составлял производственно-обслуживающий персонал – 85%, со средним специальным образованием – 66%, по возрасту до 30 лет – 75%, женщины – 86%.

Показатели движения персонала ООО «Ауди Центр Красноярск» представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Показатели движения персонала ООО «Ауди Центр Красноярск»

Показатель	2017 год	2018 год
Кол-во сотрудников на начало года, чел.	35	45
Принято на работу, чел.	15	38
Уволено, в том числе	5	10
по собственному желанию, чел.	5	10
за нарушения, чел.	0	0
Кол-во сотрудников на конец года, чел.	45	73
Среднесписочная численность персонала, чел.	40	59
Коэффициент оборота по приему сотрудников	0,375	0,64
Коэффициент оборота по выбытию сотрудников	0,125	0,169
Коэффициент текучести	0,125	0,169

Из таблицы видно, что среднесписочная численность персонала за год увеличилась на 19 человек в связи с увеличением числа салонов продаж. За год было принято 38 человек.

Из таблицы видно, что текучесть кадров увеличилась – коэффициент текучести повысился с 0,125 до 0,169. Одной из причин может быть неэффективная система мотивации, которую проанализируем далее.

2.2 Анализ мотивации персонала ООО «Ауди Центр Красноярск» и меры по ее совершенствованию

Организацией системой мотивации занимается директор, бухгалтер по оплате труда и менеджер по персоналу.

Система мотивации ООО «Ауди Центр Красноярск» включает в себя:

• прямая материальная мотивация.

ООО «Ауди Центр Красноярск» регулирует заработную плату с помощью локальных нормативных актов. В организации применяется простая повременная, повременно-премиальная и бонусная системы оплаты труда. Основой системы заработной платы являются два элемента: базовая заработная плата и премиальные для работников и служащих. Базовой заработной платой является месячный оклад. Для руководителей и специалистов - должностной оклад. При формировании месячного должностного оклада за основу применяется средний оклад, сложившийся по данной профессии, должности. Премиальная часть базовой заработной платы имеет стимулирующий характер. Ей отводится роль обеспечения эффективного стимулирования труда за счет увязки с результатами конкретного труда. Премиальная часть начисляется на должностной оклад работника за фактически отработанное время в отчетном периоде с учетом доплат и надбавок к базовому окладу.

• косвенная материальная мотивация.

1. Обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством): 

• • оплата больничных листов; 
  • оплата ежегодных отпусков; 
  • обязательное медицинское страхование;
  • отчисления на обязательно пенсионное страхование. 

2. Добровольные бенефиты (не регламентируются государством и используются работодателями на добровольной основе): 

• добровольное медицинское страхование (работнику ООО «Ауди Центр Красноярск» предоставляется полис добровольного медицинского страхования на определенную сумму, которую он может использовать на различные медицинские услуги); 
• оплата времени болезни (ООО «Ауди Центр Красноярск» предоставляет работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю);
• оплата дополнительных выходных (личных, детских) дней (ООО «Ауди Центр Красноярск» предоставляет один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день);
• оплата дополнительных дней отпуска сотрудникам ООО «Ауди Центр Красноярск»; 
• компенсация услуг сотовой связи (для управляющего и администраторов ООО «Ауди Центр Красноярск»); 
• бесплатное питание (на территории ООО «Ауди Центр Красноярск»).
• нематериальная мотивация:
• возможность карьерного роста;
• устная и/или письменная благодарность за эффективную работу/ реализованный проект.

Для оценки эффективности системы мотивации в ООО «Ауди Центр Красноярск» автором работы был проведен опрос сотрудников по анкете, представленной в приложении, в результате которого были получены данные, отраженные на ниже. Результаты ответов сотрудников позволили собрать статистику удовлетворенности системой мотивации в ООО «Ауди Центр Красноярск» (ответы в %):

1. Как Вы оцениваете уровень оплаты труда?

Удовлетворительно – 64%.

Неудовлетворительно – 36%.

2. Как Вы оцениваете спектр дополнительного материального стимулирования?

Удовлетворительно – 37%.

Неудовлетворительно – 63%.

3. Как Вы оцениваете спектр дополнительного нематериального стимулирования?

Удовлетворительно – 55%.

Неудовлетворительно – 45%.

4. Как Вы оцениваете систему обучения персонала?

Удовлетворительно – 68%.

Неудовлетворительно – 32%.

5. Как Вы оцениваете комфортность психологической атмосферы в коллективе, взаимовыручку, сплоченность в коллективе?

Удовлетворительно – 22%.

Неудовлетворительно – 78%.

6. Как Вы оцениваете перспективы карьерного роста?

Удовлетворительно – 75%.

Неудовлетворительно – 25%.

7. Что Вы хотели бы видеть в организации в качестве мер дополнительного материального стимулирования?

Подарки для лучших сотрудников – 20%.

Подарочные сертификаты для лучших сотрудников – 10%.

Розыгрыш турпутевок среди лучших сотрудников – 45%.

Дополнительные премии для лучших сотрудников – 15%.

Другое – 10%.

8. Что Вы хотели бы видеть в организации в качестве мер улучшения комфортности психологической атмосферы в коллективе, взаимовыручки, сплоченности в коллективе?

Введение системы наставничества – 10%.

Проведение корпоративных вечеров для сотрудников – 32%.

Проведение соревнований среди сотрудников – 21%.

Проведение совместных тренингов – 26%.

Другое – 11%.

Из результатов опроса видно, что в системе мотивации сотрудников, непосредственно влияющих на финансовые показатели деятельности предприятия, не удовлетворяет:

• дополнительное материальное стимулирование;
• комфортность психологической атмосферы в коллективе, взаимовыручку, сплоченность в коллективе.

Доказательством неудовлетворенности сотрудников мотивацией также служит снижение производительности труда и повышение текучести кадров.

Для совершенствования системы мотивации и устранения причин неудовлетворенности персонала в ООО «Ауди Центр Красноярск» предлагается реализовать следующие мероприятия:

1. Вручение туристических путевок лучшим сотрудникам по итогам года.

Стремление получить признание своих истинных заслуг со стороны окружающих – одно из фундаментальных свойств человеческой природы. При этом собственно стимулом может выступать не только денежное вознаграждение, но и грамотно организованное «азартное» трудовое соперничество. Мотивационные конкурсы на звание «Лучший по профессии» проводятся для того, чтобы стимулировать сотрудников к достижению высоких показателей в профессиональной деятельности. Заслуживающие поощрения результаты работы оказывают влияние на рост прибыли компании; как правило, их можно выразить в конкретных цифрах. Особенно популярны такие мероприятия в торговле. Например, звания «Лучший сотрудник отдела продаж» или «Продавец года» присуждаются за достижение конкретных показателей, зафиксированных в плане продаж. Существенное замечание: использовать этот метод стимулирования персонала следует своевременно. Мотивационные конкурсы эффективны на определенном этапе развития компании — этапе стабильности, когда организация уже прошла период становления и бурного роста, в ней сложилась позитивная корпоративная культура. В противном случае элементы соревнования нередко приводят к появлению нездоровой конкуренции, сопровождаемой негативными эмоциями, – завистью и агрессией. Порождая конфликты между сотрудниками, такая «программа мотивации» может вызвать как раз демотивацию, а в итоге – и снижение эффективности работы.

Лучшим сотрудникам будут вручены 2 турпутевки на двоих в Таиланд.

1. Проведение корпоративных вечеров для персонала.

Главная ценность любой компании – люди. Их профессионализм, опыт, творческая энергия создают имидж компании. Эффективность деятельности компании напрямую зависит от взаимопонимания между сотрудниками, их умения совместно решать поставленные задачи, чувства сопричастности миссии компании. Как ни странно, задачу по превращению разрозненного коллектива в слаженно действующий механизм, в команду, связанную воедино общим видением и ценностями, может решить совместный, корпоративный отдых. Корпоративный отдых дает уникальную возможность членам большого коллектива познакомиться в неформальной обстановке, лучше узнать друг друга, и даже проявить личные качества в нестандартных, а порой и экстремальных условиях.

Сопричастность корпоративным ценностям рождается в общении, а растет в совместных делах, поэтому те компании, где совместный, корпоративный отдых является традицией, более успешны и перспективны, а также имеют позитивный имидж в глазах как партнеров, так и конкурентов.

Прогнозируется, что выручка и прибыль в результате внедрения мероприятий должны быть неубыточными, увеличат производительность, выручку и прибыль.

Заключение

В основе стратегии управления эффективностью как организации в целом, так и сотрудников лежит согласование целей организации и интересов работника. Под понятием мотивационной удовлетворенности понимается реализация мотивационных ожиданий сотрудников (мотивационные ожидания базируются на вере сотрудников в реализацию своих желаний, предпочтений, возможностей). Ведь хорошо мотивированный сотрудник – это всегда эффективный сотрудник. Под мотивами понимают систему внутренних факторов побуждения человека к чему-либо, основанных на базе осознанных и неосознанных интересов и желаний.

Мотивация персонала – это внутреннее побуждение сотрудников к эффективной качественной работе и заинтересованности результатами своего труда. Система мотивация включает в себя материальную и нематериальную мотивацию. Выделяют пять основных направлений улучшения системы мотивации: улучшение материальной мотивации; повышение качества рабочей силы; улучшение организации труда; вовлечение персонала в процесс управления; улучшение нематериальной мотивации.

ООО «Ауди Центр Красноярск» занимается продаже автомобилей. ООО «Ауди Центр Красноярск» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления. Среднесписочная численность персонала в 2018 году составила 59 человек.

Организацией системой мотивации занимается директор, бухгалтерия и отдел по персоналу.

Система мотивации ООО «Ауди Центр Красноярск» включает в себя:

• прямая материальная мотивация;
• косвенная материальная мотивация;
• нематериальная мотивация.

Для определения удовлетворенности персонала системой мотивации автором работы был проведен опрос.

В системе мотивации сотрудников, непосредственно влияющих на финансовые показатели деятельности предприятия, не удовлетворяет:

• дополнительное материальное стимулирование;
• комфортность психологической атмосферы в коллективе, взаимовыручку, сплоченность в коллективе.

Для совершенствования системы мотивации и устранения причин неудовлетворенности персонала в ООО «Ауди Центр Красноярск» предлагается реализовать следующие мероприятия:

• вручение туристических путевок лучшим сотрудникам по итогам года;
• проведение корпоративных вечеров для персонала.

В целом реализация мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала будет способствовать увеличению выручки, увеличению прибыли, и улучшению благосостояния предприятия.

Библиография

Бирман, Л.А. Управленческие решения // Л.А. Бирман. – М.: Дело, 2016. – 521 с.

Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика: пер. с англ. // М. Вудкок, Д. Френсис. – М.: Дело, 2017. – 665 с.

Десслер, Г. Управление мотивацией персонала. – пер. с англ. // Г. Десслер. – М.: БИЦОМ, 2016. – С. 140.

Егоршин, А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов. – 4-е изд., испр. // А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2015. – 556 с.

Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. Практикум: учеб. пособие // А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 584 с.

Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия // Е.В. Маслов. – М., 2018. – 623 с.

Официальный дилер Audi – Ауди Центр Красноярск [Электронный ресурс] // Режим доступа https://www.audi-krasnoyarsk.ru/ru.html (дата обращения: 08.04.2019).

1. Десслер, Г. Управление мотивацией персонала. – пер. с англ. // Г. Десслер. – М.: БИЦОМ, 2016. – С. 140. ↑

2. Бирман, Л.А. Управленческие решения // Л.А. Бирман. – М.: Дело, 2016. – С. 121. ↑

3. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. Практикум: учеб. пособие // А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 143. ↑

4. Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика: пер. с англ. // М. Вудкок, Д. Френсис. – М.: Дело, 2017. – С. 119. ↑

5. Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика: пер. с англ. // М. Вудкок, Д. Френсис. – М.: Дело, 2017. – С. 119. ↑

6. Десслер, Г. Управление мотивацией персонала. – пер. с англ. // Г. Десслер. – М.: БИЦОМ, 2016. – С. 143. ↑

7. Егоршин, А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов. – 4-е изд., испр. // А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2015. – С. 122. ↑

8. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. Практикум: учеб. пособие // А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 109. ↑

9. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия // Е.В. Маслов. – М., 2018. – С. 190. ↑

10. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. Практикум: учеб. пособие // А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 189. ↑

11. Официальный дилер Audi – Ауди Центр Красноярск [Электронный ресурс] // Режим доступа https://www.audi-krasnoyarsk.ru/ru.html (дата обращения: 08.04.2019). ↑