Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Набор, отбор персонала на примере предприятия «Планета»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Для эффективного управления персоналом необходимо знать, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы и стимулы лежат в основе его действий.

Как на международном, так и национальном и региональном уровнях, в настоящее время растет заинтересованность в развитии индустрии гостеприимства, так как туризм и гостиничный бизнес являются катализатором развития всех секторов экономики.

Существуют проблемы привлечения специалистов в гостиничный бизнес, а для тех, кто приходит на предприятие – сложность с формированием у них чувства приверженности фирме. Поэтому при сохранении прежних функций служб управления персоналом особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса.

Руководству организации всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а также за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе, и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

Сложившаяся практика показывает, что большинство отечественных коммерческих организаций, как правило, основное внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом персонал, как объект управления, остается на втором плане.

Поиск и отбор персонала - один из важнейших этапов кадровой политики. Он определяет состав коллектива, атмосферу в команде, а значит и общие результаты фирмы. Поэтому выбранная тема является очень актуальной на данный момент.

Правильный подбор и расстановка кадров благоприятно влияют на эффективность труда, на совершенствование профессионального мастерства и предупреждают текучесть кадров.

Целью данного исследования является анализ и разработка рекомендаций по совершенствованию системы поиска и отбора персонала в гостиничном предприятии «ПЛАНЕТА» города Череповца.

Достижению поставленной цели подчинено решение следующих задач:

- рассмотреть место поиска и отбора персонала в общей системе кадровой политики гостиничного бизнеса;

- охарактеризовать внутренние и внешние источники набора персонала;

- рассмотреть критерии и методы отбора персонала;

- провести анализ существующей политики в области поиска и отбора персонала гостиничного предприятия;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы поиска и отбора персонала с использованием внутренних и внешних источников в гостиничном предприятии «ПЛАНЕТА».

Предметом исследования в рамках курсового проекта является поиск и отбор персонала как ключевой элемент кадровой политики фирмы.

Объект исследования – гостиничное предприятие «ПЛАНЕТА».

При проведении исследования были использованы следующие методы: метод системного подхода, графический, табличный, сравнительный, монографический, статистический, наблюдения, личного опыта.

Глава 1. Теоретические основы набора и отбора персонала

1.1 Место поиска и отбора персонала в системе кадровой политики

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Набор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность: он должен быть взаимоувязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом и, как кукушонок, выталкивает из гнезда других птенцов, забирая все время и все силы специалистов, но не давая при этом должной отдачи [17].

Однако прежде чем перейти непосредственно к описанию места данной подсистемы в структуре кадровой политики, дадим определения основных терминов, которые будут использованы далее.

Наем кадров представляет собой комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также отбор кадров и прием на работу [15].

Набор кадров – это прием на работу работников, ранее на предприятии не работавших. Набор кадров предполагает реализацию нескольких этапов найма и отбора персонала [11]:

- общий анализ настоящих и будущих потребностей в кадрах;

- определение требований к персоналу: анализ работы, подготовка описания этой работы и личностной спецификации, определение сроков и условий набора;

- определение основных источников поступления кандидатов;

- выбор методик отбора кадров.

Отбор кадров – это часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на эту должность [13]. Для отбора кадров используются отборочное собеседование, тестирование, услуги центров оценки и другие методы.

Привлечение персонала - мероприятия по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников [1].

Прием на работу - завершающий процесс найма кадров, выражающийся в юридическом оформлении принадлежности сотрудника к организации. В РФ прием на работу сопровождается заключением письменного трудового договора и приказом о приеме на работу.

Плохо организованный найм и отбор кадров приводят к нежелательным последствиям: высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату (ссоры, конфликты, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж) [6].

Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора кадров.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по найму и отбору кадров, являются [4]:

постановка четких целей организации;
разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;
наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.

Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематичный подход к поиску и отбору кадров.

В функции отдела персонала включаются следующие направления: найм и увольнение сотрудников, обучение, переобучение, повышение квалификации работников отеля. В отношении заполнения вакансии на свободную должность существуют два основных подхода: предложение сотрудника, уже работающего в отеле, с целью повышения его в должности, либо выдвижение нового сотрудника «со стороны». В данных подходах существуют как достоинства, так и недостатки. К примеру, при повышении старого сотрудника позитивной стороной является то, что он хорошо знает систему работы в отеле, будет хорошо ориентироваться в своих профессиональных обязанностях и быстрее адаптируется. [11].

При поиске сотрудников «извне» отдел персонала гостиницы обычно использует следующие приемы: дается объявление о приеме на работу, обращаются к кадровому резерву (базе данных о студентах, проходивших практику в отеле), обращаются в специализированные кадровые агентства. Непосредственно при процедуре подбора персонала используются разные методики оценки необходимых качеств и компетенций претендентов на вакантную должность отеля: анкетирование и собеседование с руководителями различных подразделений гостиницы (в начале с руководителем отдела персонала, затем с руководителем отдела непосредственно принимающего сотрудника на должность). Дополнительно могут быть проведены тестирование, позволяющее определить психологические характеристики кандидата, запрос на прежнее место работы, психологическое освидетельствование [12].

При приеме сотрудника на работу в обязанности отдела персонала входит: познакомить его с отелем в целом, его структурой, деятельностью, философией работы, правилами внутреннего распорядка, системой оплаты труда, правилами техники безопасности, системой предоставления отпусков и коллективом, с которым сотруднику предстоит работать в отеле. После знакомства нового сотрудника с общими аспектами, связанными с работой отеля, его обучают специфике работы, касаемой непосредственно его должности. Данное обучение может проводится как отделом персонала, так и подразделением, куда сотрудник принят на работу. В течение всего времени работы в отеле сотрудники проходят повышение квалификации. Повышение квалификации может включать обучение новым стандартам предоставления услуг, который принял отель, обучение иностранным языкам .

1.2 Внешние и внутренние источники набора персонала

В менеджменте персонала ведутся дискуссии по поводу того, какому источнику набора необходимо отдать предпочтение, внутреннему или внешнему. В практике кадрового менеджмента интуитивно предложили правило большого пальца: из пяти замещающихся вакансий четыре рекомендуется замещать за счет внутренних источников и лишь один - за счет внешних, т.е. только 20% потребности в кадрах рекомендуется замещать из источников вне организации [9]. Основной аргумент сторонников данного правила состоит в том, что преимущественно внутренний источник набора открывает перед сотрудниками перспективы карьерного развития, положительно влияя на трудовую мотивацию персонала.

При внутреннем отборе наиболее часто используются такие подходы к выявлению подходящих кандидатов на вакантную должность:

выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и т.д.);
формирование кадрового резерва для выявления потенциальных кандидатов, соответствующих основным требованиям работы в вакантной должности. Организация обучения кадрового резерва, контроль рабочих показателей резервистов и отношение к работе и к организации - источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие должности;
привлечение работников предприятия к конкурсу на замещение вакантных должностей через информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе;
внутрифирменное совмещение должностей и т.д.;
ротация кадров - помимо перемещения по вертикали существует перемещение и по горизонтали.

Более подробно остановимся на таком подходе к комплектованию кадров, как ротация, которая является весьма эффективной для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста. Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации [8].

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.

При наборе рабочих извне могут применяться следующие методы: использование центров занятости и кадровых агентств, публикация объявлений, использование вербовщиков, организация праздников для информации об имеющихся вакантных местах, а также привлечение студентов на работу во время летних каникул и др.

Ключевые достоинства и недостатки внутренних и внешних источников комплектования организации кадрами иллюстрирует таблица 1.1.

Таблица 1.1 - Сравнение источников набора

Источники

Преимущества

Недостатки

Внутренний

Работники видят примеры реализации возможностей, которые имеет сосед по работе.
Лучшие возможности оценки рабочей «хватки» сотрудников фирмы.
Примеры возможности самореализации внутри организации воспринимаются как поощрение успешной работы.
Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны.
Фирма знает достоинства и недостатки работника.
Сокращение финансовых затрат на наем.

1. Угроза накопления сложных личных взаимоотношений работников.

2. «Семейственность», приводящая

к застою

3. Отсутствие новых идей и изобретательной мысли.

3. Плохое отношение к человеку со стороны

бывших коллег.

Внешний

Выбор из большого числа кандидатов.
Появление новых идей и приемов работы.
Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия.

Долгий период привыкания.
Ухудшение морального климата среди давно работающих.
Рабочая «хватка» новых работников точно не известна.

Из таблицы 1.1 видно, что как внутренние, так и внешние источники найма персонала обладают положительными и отрицательными сторонами, поэтому выбор того или иного источника найма необходимо осуществлять исходя из специфики вакантной должности, места предприятия на рынке труда, а также уровня затрат на организацию найма.

Глава 2. Оценка системы набора и отбора персонала гостиничного

2.1 Общая характеристика гостиницы

«ПЛАНЕТА» – новая, комфортабельная гостиница Череповца, открывшаяся в 2010 году.

Гостиница расположена в Зашекснинском районе Череповца. Здесь имеется крытый бассейн и сауна. К вашим услугам бесплатный Wi-Fi и круглосуточная стойка регистрации. Череповецкий Ледовый дворец находится в 10 минутах ходьбы от отеля.

Адрес гостиницы «ПЛАНЕТА»: 162600, Россия, Вологодская область, город Череповец, ул. Монт-Клер, 17а.

Юридическое название компании: ООО «Планета».

В таблице 2.1 приведена характеристика гостиницы.

Таблица 2.1 - Характеристика гостиницы

Форма организационно-правовой собственности	Общество с ограниченной ответственностью
Юридическое наименование организации	ООО «Планета»
Полное наименование организации	Гостиница «ПЛАНЕТА» ООО «Планета»
Вид деятельности	Основные виды деятельности ООО «Планета»: деятельность гостиниц с ресторанами (55.11), прочая оптовая торговля (51.70), прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах (52.12 ).
Основной государственный регистрационный номер	1133528005489
Сертификация	Сертификат соответствия № РООСС RU. АЮ91.М00921
Юридический адрес	162600, Россия, Вологодская область, город Череповец, ул. Монт-Клер, 17а.

Номера отеля «ПЛАНЕТА» с деревянными полами ярко оформлены и оснащены телевизором с плоским экраном. В каждом номере имеется собственная ванная комната с туалетными принадлежностями и феном. Предоставляются также тапочки.

В ресторане Paris, обставленном темной деревянной мебелью, подают блюда европейской кухни.

К услугам гостей представлено 60 номеров, отвечающим высоким современным требованиям, круглосуточная охраняемая автостоянка, интернет Wi-Fi, бронирование билетов на авиа и железнодорожные рейсы.

Организация питания, релаксационный комплекс (финская сауна, бассейн, массаж), салон красоты, фитнесс-зал, аквааэробика, центр изучения иностранных языков, детская сад, «трансфер»-услуга привоза и увоза гостей, предоставление информации о местных достопримечательностях и заведениях, копировальные работы, прачечная предоставляются платно.

Проведем анализ организационной структуры отеля. На рисунке 2.1 приведена схема организационной структуры гостиницы «ПЛАНЕТА».

Рис. 2.1. Организационная структура гостиницы «ПЛАНЕТА»

Гостиница «ПЛАНЕТА» имеет линейно-функциональную структуру управления. Она характеризуется тем, что во главе всех структурных подразделений находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Распределение функций управления между отделами отеля «ПЛАНЕТА» показано в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Распределение функций управления между отделами гостиницы «ПЛАНЕТА»

Отделы:	Сфера ответственности:
Генеральный директор	– осуществляет общее управление предприятием, которое направлено на достижение главной цели организации.
Административно-хозяйственная служба	– уборка всех номеров в гостинице; – уборка всех других помещений гостиницы; – услуги стирки и химчистки для гостей гостиницы; – техническое обслуживание и ремонт жилых и вспомогательных помещений; – подготовка их к заселению, – уборка и вывод из эксплуатации номеров для косметического или планового ремонта; обеспечивающее обслуживание гостей в номерах, поддерживающее необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта в жилых помещениях, занимающееся оказанием бытовых услуг гостям.
Служба приема и размещения	– решение вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом гостей, прибывающих в гостиницу, их регистрацией, размещением по номерам, выпиской, а также оказанием различных услуг.
Инженерно-техническая служба	– создает условия для функционирования санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем кондиционирования и теплоснабжения.
Финансовая служба	– анализирует, планирует и контролирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности предприятия.
Служба персонала	– подбор персонала; ведение учета; – оформление трудовых книжек, больничных листов, составление графика отпусков.
Служба питания	– организация питания; – закупка продовольствия; – приготовление пищи и оформление блюд; – составление меню ресторана, бара; – мытье посуды, уборка кухни и оборудования.
Служба безопасности	– разработка процедур реагирования на чрезвычайные происшествия; – повседневная безопасность гостевых комнат; – контроль ключей; – предотвращение краж, контроль за замками; – контроль доступа в здание гостиницы; – система охранной сигнализации; – контроль территории; – наружное освещение; – система наблюдения с помощью телемониторов; – сбор и хранение информации.

Из таблицы 2.2 следует, что все функции в «ПЛАНЕТА» грамотно распределены между структурными подразделениями гостиницы и не происходит дублирования функций.

Генеральный директор гостиницы является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. На нем лежит решение огромного числа задач: принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды.

Руководитель отдела административно-хозяйственной службы несет ответственность за создание максимально комфортной атмосферы для клиентов и поддержание номерного фонда и других помещений в соответствии с принятыми на предприятии стандартами.

Административно-хозяйственная служба гостиницы является наиболее функционально значимым подразделением. Это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов. Служба горничных использует собственную прачечную, в которой использованное постельное белье, полотенца преобразуются в чистый, готовый к употреблению продукт.

Служба безопасности является примером двойственного подхода, когда выполнение функции поддержания порядка и безопасности на предприятии может быть поручено собственной службе, но не исключены варианты привлечения сторонней организации.

Организация бухгалтерского учета на предприятии осуществляется специализированным подразделением (финансовой службой), непосредственно подчиненной главному бухгалтеру, который несет ответственность перед руководством предприятия за организацию бухгалтерского учета и предоставления бухгалтерской отчетности.

2.2 Оценка кадрового потенциала гостиницы

Рациональное использование персонала является непременным условием, обеспечивающим бесперебойность процесса обслуживания клиентов на предприятии гостеприимства и успешное выполнение производственных планов и хозяйственных процессов.

Проанализируем обеспеченность трудовыми ресурсами гостиницы «ПЛАНЕТА». Анализ кадрового состава представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Анализ кадрового состава гостиницы «ПЛАНЕТА», чел.

Категория работников	2014 год	2015 год	2016 год	Изменение от 2014 к 2016 году
Категория работников	2014 год	2015 год	2016 год	Абсолютные, чел.	Относительные, %
Директор	1	1	1	0	0
Руководители и специалисты оперативного звена	2	2	2	0	0
Руководители и специалисты функциональных звеньев	6	6	6	0	0
Обслуживающий линейный персонал	22	22	24	2	9,09
Всего	31	31	33	2	6,45

Данные таблицы 2.3 позволяют сделать вывод о том, что среднесписочная численность персонала гостиницы к 2016 году возросла на 2 человека или на 6,45%. Численность руководителей и специалистов на протяжении всего исследуемого периода оставалась неизменной, тогда как прирост среднесписочной численности обслуживающего линейного персонала за три года составил 6,45%.

В таблице 2.4 представлено распределение персонала по категориям работников и по половому признаку.

Таблица 2.4 - Распределение персонала по категориям работников и по половому признаку, чел.

Категория работников	2014 год		2015 год		2016 год
Категория работников	Мужчины	Женщины	Мужчины	Женщины	Мужчины	Женщины
Директор	1	0	1	0	1	0
Руководители и специалисты оперативного звена	0	2	0	2	0	2
Руководители и специалисты функциональных звеньев	2	4	2	4	2	4
Обслуживающий линейный персонал	5	17	6	16	5	19
Всего	8	23	9	22	8	25

Данные таблицы 2.4 свидетельствуют о том, что основную долю в общей структуре персонала занимают женщины, что соответствует специфике деятельности в сфере предоставления гостиничных услуг.

В таблице 2.5 представлено распределение персонала по возрасту.

Таблица 2.5 - Распределение персонала по возрасту, чел.

Возраст	2014 год	2015 год	2016 год	Изменение от 2014 к 2016 году
Возраст	2014 год	2015 год	2016 год	Абсолютные, чел.	Относительные, %
До 25 лет	10	12	14	4	40,00
От 25 до 55 лет	18	15	15	-3	-16,67
Старше 55 лет	3	4	4	1	33,33
Итого	31	31	33	2	6,45

Данные таблицы 2.5 свидетельствуют о том, что к 2016 году на предприятии возросло количество работающих до 25 лет на 4 человека, кроме того, увеличилась среднесписочная численность персонала старше 55 лет. По средневозростной категории персонала было отмечено снижение на 16,67%.

Самую значительную долей в возрастной структуре персонала занимают работники категории от 25 до 55 лет.

В таблице 2.6 представлена образовательная структура персонала гостиницы в 2014-2016 годах.

Таблица 2.6 - Образовательная структура персонала гостиницы в 2014-2016 годах, чел.

Образование	2014 год	2015 год	2016 год	Изменение от 2014 к 2016 году
Образование	2014 год	2015 год	2016 год	Абсолютные, чел.	Относительные, %
Высшее образование	3	4	4	1,00	33,33
Среднее - специальное	23	21	23	0,00	0,00
Среднее	5	6	6	1,00	20,00
Итого	31	31	33	2,00	6,45

Данные таблицы 2.6 свидетельствуют о том, что на предприятии преобладают работники со средним и средне-специальным образованием. Доля работников с высшим образованием составляет 12,12% или 4 человека в 2016 году. Анализ движения персонала гостиницы «ПЛАНЕТА» в динамике за три года представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Анализ движения персонала гостиницы «ПЛАНЕТА» в динамике за три года

Показатель	Год			Изменение от 2014 к 2016 году
Показатель	2014	2015	2016	Абсолютные	Относительные
Среднегодовая численность, чел.	31	31	33	2	6,45
В т.ч. оперативного персонала, чел.	22	22	24	2	9,09
Доля оперативного обслуживающего персонала, %	70,97	70,97	72,73	1,76	-
Принято	8	9	10	2	25
Уволено	8	9	8	0	0
- по собственному желанию, чел.	7	8	6	-1	-14,29

Продолжение таблицы 2.7

- за нарушение трудовой дисциплины, чел.	1	1	2	1	100
Коэффициент приема (Число принятых работников: Среднегодовая численность)×100	8:31×100= 25,81	9:31×100= 29,03	10:33×100= 30,3	4,50	-
Коэффициент текучести кадров (Число уволенных работников: Среднегодовая численность)×100	8:31×100= 25,81	9:31×100= 29,03	8:31×100= 24,24	-1,56	-
Коэффициент стабильности кадров (Численность работников, проработавших на предприятии в течение года: Среднегодовая численность)×100	(31-8):31×100= 74,19	(31-9):31×100=70,97	(33-10):31×100=69,7	-4,50	-

Данные таблицы 2.7 свидетельствуют о том, что коэффициент текучести персонала гостиницы к 2016 году значительно уменьшился. Уменьшение коэффициента текучести было связано в первую очередь с ростом численности персонала и снижением числа уволенных работников по собственному желанию.

Подводя итоги анализу кадрового состава гостиницы можно заключить:

- численность персонала гостиницы «ПЛАНЕТА» к 2016 году увеличилось на 2 человек или на 6,45%. Рост среднесписочной численности персонала достигнут за счет роста числа оперативного обслуживающего персонала, что является положительным моментом в деятельности предприятия сфере гостеприимства;

- самую значительную долей в возрастной структуре персонала гостиницы «ПЛАНЕТА» занимают работники категории от 25 до 55 лет, однако наметилась тенденция к старению кадрового состава;

- вызывает опасения тот факт, что к 2016 году численность работников, уволенных за нарушение трудовой дисциплины возросла на 1 человека, что требует повышенного внимания руководства гостиницы «ПЛАНЕТА».

2.3 Оценка системы поиска и отбора персонала в гостинице

За поиск и отбор персонала в гостинице отвечает специалист по управлению персоналом.

Схема распределения зон ответственности в сфере найма и отбора кадров гостиницы приведена на рисунке 2.2.

Рис.2.2. Схема распределения зон ответственности в сфере найма и отбора кадров гостиницы

При подборе персонала в гостинице «ПЛАНЕТА» используются следующие критерии отбора:

-личные качества;

-образование;

-профессиональные навыки;

-опыт предыдущей работы;

-совместимость с окружающими (личные качества).

В гостиничном предприятии наем персонала осуществляется из следующих источников:

- служба занятости населения;

- сотрудничество с платными кадровыми агентствами;

- сотрудничество с высшими и средними специальными учебными заведениями города;

- внутренний набор (ротация);

- публикация объявлений в СМИ и в сети Интернет.

В 2014 году было трудоустроено 8 человек, в 2015 году было трудоустроено 9 человек, в 2016 году – 10 человека.

Таким образом, необходимо отметить, что в организации отсутствует четкая, эффективная система отбора персонала.

Процесс отбора персонала в гостинице «ПЛАНЕТА» осуществляется в два этапа: первый этап – ознакомление с резюме и рекомендательными письмами принимаемого на работу сотрудника или, при отсутствии резюме, заполнение специального заявления; второй этап – личное собеседование с сотрудником отдела кадров. Проведение собеседования — самый сложный этап отбора, за короткое время необходимо получить информацию по самым разным темам:

-уточнить биографические данные;

-выявить общеобразовательный уровень и практический опыт работы;

-нарисовать краткий психологический портрет;

-прояснить ожидания кандидата от нового места работы.

В процессе собеседования видно умение кандидата себя вести, излагать свои мысли – способен ли кандидат ясно понимать свою ответственность перед выбором профессии и перед коллективом, способен ли достойно отстаивать свои права.

Анализ документов сотрудником по персоналу гостиницы включает в себя анализ письменного заявления на работу, автобиографии, подписей, оценок, полученных в учебных заведениях и местах профессиональной практики, фотографии и характеристики. Сюда может быть добавлен и анализ вопросника, который заполняют лишь претенденты на вакансию, приглашенные на собеседование.

Собеседование и тестирование имеют целью установление отсутствующих в заявительных документах сведений; получение точного впечатления о кандидате на должность (табл.2.8.).

Таблица 2.8 - Перечень тестов для отбора сотрудников гостиницы при приеме на работу

Наименование теста	Категория тестируемых работников
Наименование теста	Руководители и специалисты оперативного звена	Руководители и специалисты функциональных звеньев	Обслуживающий персонал гостиницы
Определение творческого потенциала работника (Приложение А)	+	+
Определение трудностей во взаимоотношениях (Приложение Б)		+	+
Определение авторитета работника (Приложение В)	+	+
Конфликтность характера (Приложение Г)	+	+	+

Можно выделить следующие этапы проведения собеседования в гостиницы:

приветствие (выражение радости по поводу прибытия кандидата, а также благодарности за интерес к должности, поздравление с его продвижением до этапа собеседования, официальное заверение, что все сведения и любая информация, услышанные во время беседу, останутся в тайне;
обоснование приглашения на собеседование);
переключение беседы на личность кандидата (еще раз проверяется, откуда тот прибыл, кто родители, где он сейчас проживает, вопросы о семье, друзьях, увлечениях и т.п.);
подробное обсуждение всех этапов учебы (получения всех видов
проверка информированности о фирме, ее отделах, группах, потенциальной должности и других рабочих местах;
обсуждение пунктов возможного трудового договора.

Обработка результатов тестовых заданий и интервью производится специалистом по кадрам гостиницы вручную, что увеличивает трудоемкость данного процесса.

Трудоемкость процесса отбора кандидатов на вакантную должность гостиницы «ПЛАНЕТА» в 2016 году отражена в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Трудоемкость процесса отбора кандидатов на вакантную должность гостиницы «ПЛАНЕТА» в 2016 г.

Показатели	Время, час.
Собеседование с кандидатом	0,5
Анализ тестового материала	1,2
Анализ интервью (Приложение Д)	2
Изучение личных данных и документов кандидата	2
Принятие решения	0,5
Итого	6,2

Данные таблицы 2.9 показывают, что трудоемкость принятия одного сотрудника на работу является достаточно высокой и занимает 6 часов 20 минут рабочего времени сотрудника отдела кадров.

Таким образом, снижение трудоемкости процесса является важной задачей.

Необходимо отметить, что в процессе отбора персонала в гостинице, по результатам проведения интервью с руководящими работниками, производится оценка квалификационных требований к замещаемой должности.

Таблица 2.10 - Перечень квалификационных требований, предъявляемых к руководящим работникам и функциональным специалистам.

Категория и группа должностей гостиницы «ПЛАНЕТА

Требования

Руководители и специалисты оперативного звена

Высшее образование

Наличие опыта работы на замещаемой должности не менее 5 лет

Владение компьютерными программами и навыками делопроизводства

Опыт работы в гостиничном хозяйстве приветствуется

Функциональные специалисты

Высшее образование

Наличие опыта работы на замещаемой должности не менее 3 лет

Владение компьютерными программами и навыками делопроизводства

Опыт работы в гостиничном хозяйстве приветствуется

Негативным моментом является тот факт, что в гостинице не применяется система квалификационных требований к оперативному персоналу, в результате чего допускаются ошибки при приеме кадров, приводящие к непрохождением работником испытательного срока.

Наиболее широко используемым в практике кадровой работы в гостинице «ПЛАНЕТА» является интервью, которое проводит с кандидатами специалист по персоналу.

Основной проблемой в данном отношении является фиксация и последующее сравнение результатов, полученных в ходе интервью с кандидатами, поскольку для этих целей в гостинице не разработаны стандартные бланки.

Эффективность процесса отбора персонала гостиницы можно оценить путем выявления текучести кадров по вновь принятым работникам.

Доля работников, не прошедших испытательный срок в гостинице представлена в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Доля работников, не прошедших испытательный срок в гостинице

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год
Число принятых сотрудников, чел.	8	9	10
Число работников, не прошедших испытательный срок, чел.	2	3	4
Доля работников, не прошедших испытательный срок%	25,00	33,33	40,00

Данные таблицы 2.11 свидетельствуют о том, что на протяжении 2014-2016 годов повысилась доля работников, не прошедших испытательный срок с 25 до 40%, что является негативным моментом в деятельности организации и свидетельствует о неэффективности процесса отбора кадров.

Подводя итоги проведенному анализу можно сделать выводы, что в гостинице «ПЛАНЕТА» выделены четыре этапа оценки претендента на должность, предшествующие заключению с ним трудового договора:

- анализ документов;

-собеседование;

-тестирование.

Самым эффективным способом найма работников оказывается за счет сотрудничества с платными агентствами по найму персонала.

Негативными моментами в системе отбора персонала в гостинице «ПЛАНЕТА» являются:

- высокий уровень трудозатрат при проведении согласовательных процедур оценки кандидата;

- негативным моментом является тот факт, что в гостинице не применяется система квалификационных требований к оперативному персоналу, в результате чего допускаются ошибки при приеме кадров, приводящие к непрохождением работником испытательного срока.

- неэффективная оценка профессиональных качеств работников.

Глава 3. Разработка квалификационных требований к персоналу в целях повышения эффективности деловой оценки

Как показало проведенное исследование, в гостинице «ПЛАНЕТА» используется широкий комплекс методов отбора кандидатов на вакантные должности. Однако в гостинице не разработаны системные квалификационные требования к принимаемому персоналу, к его базовым и профессиональным навыкам, соответствию замещаемой должности. Квалификационные требования в гостинице применяются лишь к работникам, замещающим должности руководителей и специалистов, к рабочим должностям данные требования зачастую не применяются.

В целях повышения эффективности деловой оценки персонала в гостинице «ПЛАНЕТА» предлагается разработать перечень базовых и специфических квалификационных требований к принимаемым работникам различных служб гостиничного хозяйства в целях снижения числа работников, не прошедших испытательный срок и снижения общей текучести персонала в гостинице.

Базовые квалификационные требования к персоналу гостиницы «ПЛАНЕТА» подразделяются на следующие виды квалификационных требований:

- требования к уровню профессионального образования;

- требования к продолжительности стажа работы в гостиничном хозяйстве или стажа работы по специальности, направлению подготовки в зависимости от направления деятельности;

- требования к знаниям и навыкам.

Функциональные квалификационные требования устанавливаются по направлениям деятельности и специализациям по направлениям деятельности, классифицированным по службам гостиничного хозяйства, категориям и группам должностей гостиничного хозяйства.

Функциональные квалификационные требования включают следующие виды квалификационных требований:

- требования к специальности (направлению подготовки) профессионального образования, включая дополнительное профессиональное образование;

- требования к стажу (опыту) работы по специальности, направлению подготовки;

- требования к профессиональным знаниям, содержащие требования к знанию законодательства Российской Федерации и иным профессиональным знаниям;

- требования к профессиональным навыкам.

На рисунке 3.1 приведен перечень требований к работникам, рекомендуемых к применению в гостинице «ПЛАНЕТА».

Рис.3.1. Перечень требований к работникам, рекомендуемых к применению в гостинице «ПЛАНЕТА»

Рекомендуемые требования к уровню профессионального образования и стажу работы в зависимости от группы и категории, к которой относится должность гостиничного хозяйства, приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Рекомендуемые требования к уровню профессионального образования и стажу работы в зависимости от группы и категории, к которой относится должность гостиничного хозяйства

Категория и группа должностей гостиницы «ПЛАНЕТА	Уровень профессионального образования	Стаж работы
Руководители и специалисты оперативного звена	высшее образование – специалитет, магистратура.	Не менее 6 лет на руководящей должности
Руководители и специалисты функциональных звеньев	высшее образование – бакалавриат.	Не менее 3 лет на руководящей должности
Обслуживающий линейный персонал	Не ниже среднего профессионального образования.	Стаж работы не менее 1 года

Следует отметить, что в таблице 3.1 приводится минимальный уровень профессионального образования, которым целесообразно обладать претенденту для поступления на работу в гостиницу «ПЛАНЕТА».

Для последующего составления профилей должностей и должностных регламентов в гостинице рекомендуется включить таблицу 3.1 в правила внутреннего трудового распорядка для работников гостиниц. В случае если в перечнях профессий, специальностей и направлений подготовки профессионального образования, отсутствуют специальности и направления подготовки профессионального образования, соответствующие направлению деятельности и специализации по направлению деятельности, и на рынке образовательных услуг отсутствует предложение со стороны образовательных организаций в соответствующем образовании, то определяются наиболее близкие по содержанию к специфике исполняемых должностных обязанностей специальности (направления подготовки) профессионального образования.

При этом следует отдавать предпочтение претендентам, имеющим опыт работы в гостиничном хозяйстве для претендентов на замещение должностей в зависимости от профессиональной специфики исполняемых должностных обязанностей (например, опыт работы горничными, в различных службах гостиниц и отелей города Череповца).

Кроме того, к работникам отдельных служб гостиницы, не относящихся к категории руководящих, предлагается разработать специальные функциональные требования для замещения вакантной должности. Перечень служб с описанием функциональных знаний работников, приведен в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Перечень служб с описанием функциональных знаний к работникам

Категория специалистов службы	Профессиональные требования
Служба номерного фонда гостиницы (главная горничная)	1.Английский язык (базовые навыки). 2. Досконально знать технологию обслуживания в номерах, общественных помещениях отеля, нормативы выполнения функциональных обязанностей персоналом службы. 3.Навыки проведения инвентаризации имущества. 4. Владение компьютером на уровне пользователя.
Служба приема и размещения (все работники службы)	1.Английский язык (чтение профессиональной литературы, разговорный). 2.Эффективные техники продвижения услуг на рынке 3. Основы эффективного общения. 4. Владение применяемыми в отеле компьютерными программами.
Служба безопасности (все работники службы)	1. Владение компьютером на уровне пользователя. 2. Умение работать с системой видеонаблюдения.
Инженерно-техническая служба (слесарь-сантехник и электрик гостиницы)	1. Навыки инженерно-технического обслуживания коммуникаций. 2. Знание и умение обслуживания лифтового хозяйства. 3. Навыки ремонта электронагревательных приборов и других электрических приборов.

Что касается службы питания гостиницы, то к работникам данной службы при найме и отборе данных работников также должны предъявляться специфические требования к набору основных знаний и умений. В таблице 3.3 приведен перечень требований к работникам службы питания, рекомендуемый к применению в гостинице «ПЛАНЕТА».

Таблица 3.3 - Перечень требований к работникам службы питания, рекомендуемый к применению в гостинице «ПЛАНЕТА»

Категория работников

Профессиональные требования

Шеф-повар

1.Отличное знание специфики европейской кухни.

2. Опыт составления калькуляционных карт.

3. Желательно знание английского языка.

4. Знание и соблюдение санитарных правил.

5. Непрерывный опыт работы не менее 2-х лет в должности шеф-повара или су-шефа с аналогичными объемами

Продолжение таблицы 3.3

Повара

1. Знание и соблюдение санитарных правил.

2. Приветствуется опыт работы в гостиничной индустрии.

Официанты

1. Знание английского языка (желательно).

2. Навыки обслуживания банкетов, умение работать по системе «Шведский стол».

Предложенные квалификационные профессиональные стандарты позволят контролировать профессионализм работников, поддерживать и улучшать стандарты качества для определенной области деятельности, повысят эффективность применяемой техники найма и отбора персонала, снизят количество увольнений среди новых работников.

Полная разработка квалификационных требований к персоналу гостиницы «ПЛАНЕТА» будет возложена на специалиста по кадрам гостиницы. Общий планируемый объем затраченного времени специалистом на разработку и утверждение квалификационных требований к работникам составит 40 рабочих часов. Стоимость 1 часа рабочего времени специалиста по кадрам гостиницы «ПЛАНЕТА» составляет 142 руб. Таким образом, затраты на разработку квалификационных требований составят 142×40:1000=6 тыс.руб.

Таким образом, в случае, если гостинице в результате совершенствования системы управления персоналом удастся сократить ошибки и соответственно уменьшить вызванную этим текучесть кадров на 50%, срок окупаемости составит 7 месяцев. Исходя из полученных данных, можно сделать вывод о целесообразности внедрения предложенных в рамках работы мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, отбор кадров – это часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на эту должность.

Отбор персонала занимают ключевое положение в системе кадровой политики, поскольку являются первичным и необходимым звеном для формирования кадрового состава предприятия.

Традиционно для отбора кадров используются отборочное собеседование, тестирование, услуги центров оценки и другие методы.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по отбору кадров, являются:

постановка четких целей организации;
разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;
наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.

Подводя итоги проведенному анализу системы поиска и отбора персонала, можно сделать выводы, что в гостинице «ПЛАНЕТА» выделены четыре этапа оценки претендента на должность, предшествующие заключению с ним трудового договора:

- анализ документов;

-собеседование;

-тестирование.

Самым эффективным способом поиска работников оказывается за счет сотрудничества с платными агентствами по найму персонала.

Негативными моментами в системе отбора персонала в гостинице «ПЛАНЕТА» являются:

- высокий уровень трудозатрат при проведении согласовательных процедур оценки кандидата;

- неэффективная оценка профессиональных качеств работников.

В курсовом проекте предложен перечень мероприятий, направленных на повышение эффективности системы найма и отбора персонала гостиницы «ПЛАНЕТА»:

В целях повышения эффективности проведения оценки кандидатов и снижения трудоемкости данного процесса гостиницы «ПЛАНЕТА» предлагается внедрить автоматизированную информационную систему оценки кандидатов на вакантные должности и аттестации новичков.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Бондарь, О. Инструмент поиска работы и решения кадровых задач в бюджетной организации/ О. Бондарь // Управление персоналом. – 2015. - №9. – С.43.
Боярский, А. Надежность и обоснованность процедур отбора / А. Боярский // Управление персоналом. – 2015. - №8. – С.7-9.
Вязигин, А.В. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг/ А.В. Вязигин. – М.: Вершина, 2013. – 343 с.
Замковой, С. Персонал туристской организации / С. Замковой // Персонал-Микс. – 2016. - №1. – С.5-6.
Иванова, С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике. /С.В. Иванова– М.: Эксмо, 2013.– 304 с.
Иванова, С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час / С.В.Иванова. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. – 312 с.
Кинан, К. Подбор персонала / К. Кинан. – М.: Эксмо, 2013. – 218 с.
Колосова, О. Крупное «сито» для кандидатов / О. Колосова // Кадровое дело. – 2016. - №5. – С.27-28.
Коновалов, А. Менеджмент в туризме / А. Коновалов // Персонал-Микс. – 2016. - №10. – С.16.
Купер, Д. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки / Д. Купер, И.Т. Робертсон, Г. Тинлайн / Пер. с англ. – М.: Вершина, 2013. – 360 с.
Магура, М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Магура. – М.: Издательство журнала «Управление персоналом», 2013. – 257 с.
Магура, М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами туристической отрасли / М.И. Магура // Управление персоналом. – 2013. - №7. – С.40-49.
Морнель, П. Технологии эффективного найма: Новая система оценки и отбора персонала / П. Морнель / Пер. с англ. Д. Букова. – М.: Добрая книга, 2013. – 435 с.
Подбор кадров: взгляд профессионала (Круглый стол журнала «Управление персоналом») // Управление персоналом. – 2015. - №9. – С.38-42.
Сурков, С.А. Обеспечение отбора и найма персонала / С.А. Сурков // Управление персоналом. – 2016. - №12. – С.42-45.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Тест определения творческого потенциала работника

Выберите и отметьте один из предложенных вариантов ответов: О. Считаете ли вы, что окружающий Вас мир может быть улучшен:

а) да;

б) нет, он и так достаточно хорош;

в) да, но только кое в чем.

Думаете ли Вы, что сами можете участвовать в значительных изменениях окружающего мира:

а) да, в большинстве случаев;

б) нет;

в) да, в некоторых случаях.

Считаете ли Вы, что некоторые из Ваших идей принесли бы зна-чительный прогресс в той сфере деятельности, в которой Вы работаете:

а) да;

б) да, при благоприятных обстоятельствах;

в) лишь в некоторой степени.

Считаете ли Вы, что в будущем будете играть столь важную роль, что сможете что-то принципиально изменить:

а) да, наверняка;

б) это маловероятно;

в) возможно.

Когда Вы решаете предпринять какие-то действия, думаете ли Вы, что осуществите свое начинание:

а) да;

б) часто думаете, что не сумеете;

в) да, часто.

Испытываете ли Вы желание заняться делом, которое абсолютно не знаете:

а) да, неизвестное Вас привлекает;

б) неизвестное Вас не интересует;

в) все зависит от характера этого дела.

Вам приходится заниматься незнакомым делом. Испытываете ли Вы желание добиться в нем совершенства:

а) да;

б) удовлетворитесь тем, чего успели добиться;

в) да, но только если Вам это нравится.

Если дело, которое Вы не знаете, Вам нравится, хотите ли Вы знать о нем все:

а) да;

б) нет, Вы хотите научиться только самому основному;

в) нет, Вы хотите удовлетворить свое любопытство. ©. Когда Вы терпите неудачу, то:

а) какое-то время упорствуете вопреки здравому смыслу;

б) махнете рукой на эту затею, так как понимаете, что она невыполнима;

в) продолжаете делать свое дело, даже когда становится очевидно, что Препятствия неодолимы.

По-вашему, профессию надо выбирать исходя из:

а) своих возможностей, дальнейших перспектив для себя;

б) стабильности, значимости, нужности профессии, потребности в ней;

в) преимуществ, которые она обеспечит.

Путешествуя, могли бы Вы легко ориентироваться на маршруте, по которому уже прошли:

а) да;

б) нет, боитесь сбиться с пути;

в) да, но только там, где местность Вам понравилась и запомнилась. О®. Сразу же после какой-то беседы сможете ли Вы вспомнить все, о

чем говорилось:

а) да, без труда;

б) всего вспомнить не можете;

в) запоминаете только то, что вас интересует.

Когда Вы слышите слово на неизвестном Вам языке, то можете повторить его по слогам, без ошибки, даже не зная его значения:

а) да, без затруднений;

б) да, если это слово легко запомнить;

в) повторите, но не совсем правильно.

В свободное время Вы предпочитаете:

а) оставаться наедине, поразмыслить;

б) находиться в компании;

в) Вам безразлично, будете ли Вы один или в компании.

Вы занимаетесь каким-то делом. Решаете прекратить это занятие только когда:

а) дело закончено и кажется Вам отлично выполненным;

б) Вы более-менее довольны;

в) вам еще не все удалось сделать. О®. Когда Вы один:

а) любите мечтать о каких-то даже, может быть, абстрактных вещах;

б) любой ценой пытаетесь найти себе конкретное занятие;

в) иногда любите помечтать, но о вещах, которые связаны с Вашей работой.

Когда какая-то идея захватывает Вас, то Вы станете думать о ней:

а) независимо от того, где и с кем находитесь;

б) Вы можете делать это только наедине;

в) только там, где будет не слишком шумно. О®. Когда Вы отстаиваете какую-то идею:

а) можете отказаться от нее, если выслушаете убедительные аргументы оппонента;

б) останетесь при своем мнении, какие бы аргументы ни выслушали;

в) измените свое мнение, если сопротивление окажется слишком сильным.

Ключ

49 и более очков. В работнике заложен значительный творческий потенциал, который предоставляет богатый выбор творческих возможностей.

От 24 до 48 очков. Нормальный творческий потенциал.

23 и менее очков. Низкий творческий потенциал.

Пояснение к тесту

Вопросы 1, 6, 7, 8 определяют границы любознательности; вопросы 2, 3, 4, 5 — веру в себя; вопросы 9 и 15 — постоянство; вопрос 10 — амбициозность; вопросы 12 и 13 — «слуховую память»; вопрос 11 — зрительную память; вопрос 14 — стремление быть независимым; вопросы 16 и 17 — способность абстрагироваться; вопрос 18 — степень сосредоточенности.

Эти способности и составляют качества творческого потенциала.

Приложение Б

Тест «Определение причин трудностей в общении с подчиненными»

Ответьте «да» или «нет».

1. Считаете ли вы себя более компетентным, чем ваши коллеги и руководители? Намекаете ли вы им на это?

2. Стремитесь ли вы, критикуя, образумить ошибающихся или «отхлестать» их, чтобы «впредь неповадно было»?

3. Нуждаетесь ли вы в полном контроле над всем происходящим в вашей организации?

4. Потребуете ли вы, чтобы почти все мероприятия получали вашу «визу»?

5. Не слишком ли длительны ваши выступления на совещаниях?

6. Присуща ли вам привычка безоглядно атаковать противников, чтобы оспорить их аргументы?

7. Испытываете ли вы потребность спорить? Быстро ли вы скатываетесь к спору в любой дискуссии?

8. Избегают ли окружающие обсуждать с вами свои замыслы?

9. Если обсуждают, не ведут ли они разговор с самого начала в оборонительном или атакующем ключе?

10. Очень ли важны для вас внешние символы высокого положения и власти?

11. Уходите ли вы от ответственности любой ценой в случае неудачи?

12. Охотно ли вы предоставляете другим те же привилегии или символы власти, которыми обладаете?

13. Не слишком ли часто вы используете местоимение «я», рассказывая о своей деятельности?

14. Восхищаются ли ваши подчиненные вашей решительностью и квалификацией или тем, что в вашей организации и с вашей поддержкой они сами могут быть решительными и постоянно повышать свою квалификацию?

15. Ощущаете ли вы с горечью и разочарованием, что люди говорят о вас сдержанно и с холодком, тогда как вам очень хочется, чтобы они любили Вас?

Если кандидат ответил положительно хотя бы на три вопроса, то не исключено, что некоторые черты его характера весьма болезненно воспринимаются окружающими.

Если кандидат дал шесть положительных ответов, то весьма вероятно, что его отношения с коллегами несколько напряженнее, чем ему хотелось бы.

О большем числе ответов «да» нечего и говорить.

Приложение 3

Тест «Выявление ориентации руководителя на задание и на людей»

Приведенные ниже фразы отображают различные формы управленческого поведения. Ответьте, как вы действовали бы на месте руководителя группы: В – всегда, Ч – часто, И – иногда, Р – редко, Н – никогда.

1. Вероятнее всего, стали бы председателем группы.

2. Решились бы на сверхурочную работу.

3. Предоставили бы членам группы свободу действий.

4. Придерживались бы одинаковых способов деятельности.

5. Разрешили бы членам группы использовать при решении проблем свои способности критически мыслить.

6. Сделали бы все от вас зависящее, чтобы ваша группа превосходила конкурентов.

7. Побуждали бы членов группы проявлять большее старание.

8. Испытывали бы свои идеи в группе.

9. Разрешили бы членам группы выбрать такой режим работы, какой им представляется лучшим.

10. Много работали бы в надежде на повышение.

11. Терпели бы задержки в работе.

12. В присутствии посетителей говорили бы от имени группы.

13. Стремились бы поддерживать высокий темп работы.

14. В конфликтных ситуациях действовали бы как посредник.

15. Утонули бы в деталях.

16. Представляли бы группу в ее отношениях с внешним миром.

17. Не желали бы предоставлять членам группы свободу действий.

18. Сами решали бы, что нужно делать.

19. Побуждали бы к повышению производительности труда.

20. Делегировали бы членам группы те полномочия, которые могли бы оставить себе.

21. Разрешили бы членам группы выдвигать много альтернатив.

22. Давали бы членам группы определенные задания.

23. Стремились бы внести изменения.

24. Просили бы членов группы работать интенсивнее.

25. Доверились бы тому, что члены группы хорошо используют свою способность критически мыслить.

26. Составили бы график работы.

27. Отказались бы давать кому-либо отчет в своих действиях.

28. Убедили бы других в том, что ваши идеи пошли бы им на благо.

29. Разрешили бы группе самостоятельно определять свой ритм работы.

30. Призвали бы группу повысить достигнутые рекордные показатели.

31. Пребывали бы в убеждении, что все члены группы соблюдают определенные инструкции и правила.

Приложение 4

Тест «Конфликтная личность»

Выберите один из трех вариантов ответа: «а», «б» или «в».

1. Представьте, что в общественном транспорте начинается спор. Что вы предпринимаете:

а) избегаете вмешиваться в ссору;

б) можете вмешаться, встать на сторону потерпевшего;

в) всегда вмешиваетесь и до конца отстаиваете свою точку зрения.

2. На собрании вы критикуете руководство за допущенные ошибки:

а) нет;

б) да, но в зависимости от вашего личного отношения к нему;

в) всегда критикуете за ошибки.

3. Ваш непосредственный начальник излагает свой план работы, который вам кажется нерациональным. Предложите ли вы свой план, который кажется вам лучше:

а) если другие вас поддержат, то предложите;

б) разумеется, вы будете поддерживать свой план;

в) боитесь, что за критику вас могут лишить премиальных.

4. Любите ли вы спорить со своими коллегами, друзьями:

а) только с теми, кто не обижается, и когда споры не портят ваши отношения;

б) да, но только по принципиальным, важным вопросам;

в) вы спорите со всеми и по любому поводу.

5. Кто-то пытается пройти вперед вас без очереди:

а) считая, что и вы не хуже него, попытаетесь обойти очередь;

б) возмущаетесь, но молча;

в) открыто высказываете свое негодование.

6. Представьте, что рассматривается рационализаторское предложение, экспериментальная работа вашего коллеги, в которой есть смелые идеи, но есть и ошибки. Вы знаете, что ваше мнение будет решающим. Как вы поступите:

а) выскажетесь и о положительных, и об отрицательных сторонах этого проекта;

б) выделите положительные стороны в работе и предложите предоставить возможность продолжить ее;

в) станете критиковать работу.

7. Представьте, что свекровь (теща) постоянно напоминает вам о необходимости экономии и бережливости, упрекает вас в расточительности, а сама то и дело покупает дорогие вещи. Она хочет знать ваше мнение о своей последней покупке. Какова ваша реакция:

а) скажите, что одобряете покупку, если она доставила ей удовольствие;

б) скажите, что эта вещь безвкусна;

в) постоянно ругаетесь, ссоритесь с ней из-за этого.

8. Вы встретили подростков, которые курят. Как вы реагируете:

а) проходите мимо, не желая портить себе настроение;

б) делаете им замечание;

в) если это случается в общественном месте, отчитываете их.

9. В ресторане вы замечаете, что официант обсчитал вас:

а) в таком случае вы не даете ему чаевые;

б) попросите, чтобы он еще раз при вас подсчитал сумму;

в) это будет поводом для скандала.

10. Администратор дома отдыха, где вы находитесь, не выполняет свои обязанности: не следит за уборкой в комнате, разнообразием меню. Возмущает ли вас это:

а) да, но вы считаете, что если даже и выскажите ему какие-нибудь претензии, это вряд ли что-то изменит;

б) вы находите способ пожаловаться на него;

в) вы вымещаете недовольство на младшем персонале – уборщицах, официантах.

11. Вы спорите с вашим сыном-подростком и убеждаетесь, что он прав. Признаете ли вы свою ошибку:

а) не признаете;

б) разумеется, признаете;

в) какой же у вас будет авторитет, если вы признаетесь, что были не правы?

Ответ «а» – 4 балла; «б» – 2 балла; «в» – 0 баллов.

30–44 балла. Работник тактичен. Не любит конфликтов, легко избегает критических ситуаций.

15–29 баллов. Конфликтная личность. Вы настойчиво отстаиваете свое мнение, невзирая на служебные или личные отношения. И за это вас уважают.

До 14 баллов. Высококонфликтная личность.

Приложение 5

Краткое содержание интервью

1. Наименование вакантной должности ________________________________________

2. Рейтинг (оценка) _________________________________________________________

3. Комментарий (учитывается не только то, какие работы может выполнять кандидат, но и деловые личные качества, семейное положение, домашние обстоятельства и состояние здоровья) ____________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

4. Интервью проводил: ______________________________________________________

5. Ф.И.О. (кандидата)________________ Дата рождения __________________________

6. Домашний адрес и номер телефона __________________________________________

7. Работает ли кандидат в настоящее время? ДА НЕТ

8. Если да, то как скоро он сможет приступить к выполнению обязанностей? ________

__________________________________________________________________________

9. Почему кандидат хочет занять данное вакантное место? _______________________

__________________________________________________________________________

10. Опыт работы и основные профессиональные навыки, которыми владеет кандидат

__________________________________________________________________________

11. Зарплата на последнем месте работы? ______________________________________

12. Кандидату предлагается охарактеризовать своего последнего непосредственного руководителя, указать его слабые и сильные стороны. Как у него складывались отношения с руководителем? ____________________________________________________

__________________________________________________________________________

13. Основные достижения в работе, достигнутые во время работы в других организациях,

о которых хотел бы сообщить кандидат ___________________________________________

__________________________________________________________________________

14. В какой мере предыдущие места работы позволяли кандидату использовать свою инициативу, стремление взять на себя ответственность? _____________________________

__________________________________________________________________________

15. Были ли трудности в работе, которые кандидату приходилось преодолевать в процессе профессиональной карьеры? В чем они состояли и как с этим удавалось справляться (Выяснить, как кандидат относится к преодолению затруднений в работе и к решению проблем)._____________________________________________________________________

_________________________________________________________________________