Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Рекомендации по оптимизации корпоративной культуры)

Содержание:

Введение

Случилось так, что российским компаниям, появившимся в последнее десятилетие, пришлось создавать свои традиции с нуля. Смена собственников предприятий наложилась на смену экономических формаций, и выяснилось, что ревизии пришлось подвергнуть практически все: от практики соцсоревнования и досок почета до процедуры приема на работу. Советские традиции остались в прошлом, а взамен ничего не появилось.

Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создали для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение.

Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные звенья корпорации и ее отдельных работников на достижение поставленных целей в рамках продекларированной миссии компании.

Динамизм внешней среды, усложнение производственной и коммерческой деятельности предприятий, повышение значения фактора времени, расширение пространства предприятия и увеличение объемов и скорости получения информации и новых знаний повышают значимость внутренних источников экономического роста, способных обеспечить прирост производства. Важнейшим ресурсом, способным создать гибкую, адаптивную и тем самым эффективную производственную систему, является корпоративная культура предприятия, поскольку именно она определяет, как, каким образом и с какими затратами достигаются результаты его деятельности, обусловливая изменение соотношения между объемом производства и измеряемыми затратами. Совершенствование корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало является одним из рычагов повышения эффективности функционирования предприятий. Но только в последние годы корпоративную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания управления компанией.

Можно выделить три типичные ситуации, иллюстрирующие актуальность проблемы формирования корпоративной культуры и ее влияния на эффективность функционирования предприятий: слияние, поглощение одних предприятий другими; стремительное развитие предприятий новых сфер бизнеса; создание и функционирование зарубежных или конкурентных отечественных фирм на российском рынке.

Однако взрыв интереса к этой проблематике не объясняется ее новизной. Скорее всего, это результат осознанной работы руководителя и организации в целом в направлении адаптации и выживания в конкретной социально-экономической среде и продуманной политики внутренней интеграции.

Изучение корпоративной культуры имеет серьезную теоретикометодологическую основу. Основоположники теории управления организацией А. Файоль, Ф. Тейлор и О. Шелдок рассматривали способы повышения эффективности выполнения управленческих решений посредством привития на производстве новых прогрессивных традиций. Психологической основой разработки корпоративной культуры организации явились научные разработки таких ученых, как Э.Мэйо, Д. Мак Грегор, Д. Мак Клеланда, А.Маслоу. Современное рассмотрение проблемы корпоративной культуры нашло отражение в работах Л.К. Аверченко, Э.А. Капитонова, Ю.Д. Красовского , Г.П. Зинченко, В.А. Спивака, А.И. Китова, А.В. Филиппова и многих других. Помимо указанных основополагающих трудов в курсовой использованы работы и других авторов в контексте управленческого контекста корпоративной культуры. В то же время практическая сторона корпоративной культуры исследована недостаточно.

Объектом в работе является корпоративная культура.

Предметом – особенности и возможности формирования и управления корпоративной культурой.

Цель курсовой работы – описать перспективные модели корпоративной культуры, опираясь на отечественные факторы развития организаций и зарубежный опыт управления.

Исходя из поставленной цели и актуальности, решению подлежат такие задачи:

описать понятие, сущность, историю корпоративной культуры ;
исследовать корпоративную культуру как значимую часть управления в организации и представить основные компоненты её функционирования;
выделить значение корпоративной культуры для конкурентного развития организации;
изучить особенности корпоративной культуры в организациях разного типа;
проанализировать принципы формирования корпоративной культуры в разных странах, примеры эффективной корпоративной культуры;
выработать рекомендации по оптимизации корпоративной культуры в российских организациях.

1. Общая характеристика и значение корпоративной культуры в организации

1.1 Понятие и сущность, история корпоративной культуры

Эффективность деятельности компании определяется следующими факторами: техническим и организационным уровнем производства, квалификацией персонала, уровнем мотивации и оплаты труда, наличием стратегии развития. Эти механизмы, обычно регламентируются в различных нормативных документах (технических паспортах, планах, программах, тарифной системе и др.). В то же время в коллективе любой корпорации имеется такая сфера отношений, которая не поддается формальной регламентации. Эти отношения складываются в течение ряда лет по неписаным правилам под влиянием исторического опыта, менталитета людей, местных обычаев и традиций, духовных ценностей и вкусов. [2, c.180]

В менеджменте предприятий названные отношения проявляются в неформальном разделении труда, наличии неформальных лидеров, устоявшихся привычек и традиций, а также особого микроклимата в коллективе. Вся указанная сфера объединяется понятием «корпоративная (или организационная) культура».

Корпоративная культура – совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

принятая система лидерства;
стили разрешения конфликтов;
действующая система коммуникации;
положение индивида в организации;
особенности гендерных и межнациональных взаимоотношений;
принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применён немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ ещё в средневековых гильдиях, причём нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ. [7, c.30]

Обычно существующая в организациях корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Если нет культуры – нет компании, коллектива, совместной работы. Каждое действие требуется согласовывать и долго обдумывать, как именно поступить. Если провести аналогию коллектива с человеком, его поведением и психикой, то корпоративная культура выполняет роль привычек, моральных эталонов и устоев и подсознания у отдельного человека. [1, c.10]

Именно эту «автоматичность» в действиях компании и создает корпоративная культура. Что для нас важно – любое действие, которое напрямую проистекает из культуры компании, происходит быстро, эффективно (без затраты лишнего времени на совещания и согласования) и практически не вызывает негативных последствий внутри компании. Ведь решение кажется простым и понятным всем, кто разделяет эту культуру.

1.2 Корпоративная культура как значимая часть управления в организации и её основные компоненты функционирования

Корпоративная культура является необходимой предпосылкой консенсусных социальных связей, коммуникативно-информационного общения, гармонизации и сотрудничества интересов основных сил общества. В зависимости от преимущественных функций культуры компании выделяют различные ее формы, типы и виды, в частности деловую, управленческую, административную, инновационную, корпоративную, организационную культуру (как более широкое понятие, характеризующее философию организации). [8, c.39]

Данные разновидности как социальная реальность создают культурный фон организации труда и производства, бизнеса и коммерции, государственного управления, влияющий на конкурентоспособность и деловой успех.

Для наемного работника самое важное – понимать, какова культура компании (есть много тестов для определения типа) и сумеете ли вы в этой культуре проявить свои лучшие качества или наоборот – она вам категорически неприемлема.

Менеджеру, а тем более владельцу компании корпоративная культура еще важнее. Именно через нее гораздо проще и эффективнее управлять коллективом, причем естественным способом, без использования кнута и пряника.

Каждая культура уникальна, существует множество факторов, которые ее формируют. Джон Коулмен предлагает рассмотреть 6 основных, которые присущи всем выдающимся корпоративным культурам.

Видение. Успешные культуры начинают формироваться из заявлений о миссии и видении. Они определяют цели компании в долгосрочной перспективе и их общественное значение.

Ценности. Это фундамент культуры, основополагающие принципы, которыми руководствуются в поведении и мышлении сотрудники компании для реализации видения и миссии.

Практика. Ценности ничего не значат без реализации в практике. Если вы заявили, что сотрудники – ваш капитал, то будьте готовы инвестировать в их развитие на практике.

Люди. Ни одна компания не построит действенную культуру без людей, разделяющих ценности. Именно поэтому выдающиеся компании предъявляют очень строгие требования при найме персонала – от них требуется не только профессиональная компетентность, но и готовность быть приверженным ценностям компании.

Места. Пространство, где происходит деятельность компании, его организация, архитектура и дизайн.

История. У каждой компании есть своя история, но умение ее осмыслить, выделить героев, истории успеха и коммуницировать всем сотрудникам становится фактором успешной корпоративной культуры.

Визуально структуру корпоративной культуры можно отобразить на рис. 1.1.

Рисунок 1.1. Структура корпоративной культуры организации

Корпоративная культура, как и всякая система, имеет свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены). [14, c.149]

Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с возникновением новой хозяйствующей организации и в определенном смысле отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассивно-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. Однако именно новая культура является базой для формирования предпосылок дальнейшего развития общества в целом и хозяйственных связей в частности. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, которые лежат в русле закономерностей исторического развития.

Стабилизация корпоративной культуры может быть констатирована, когда этой культуры придерживается подавляющее большинство, когда она становится органичной средой существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом проявлении этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной составляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.).

История корпоративной культуры при переходе на уровень классики. Основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится плацдармом для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом. [9, c.52]

В условиях, когда для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает и менеджменту приходится переходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оперативно корректировать систему ценностей, норм, форм коммуникаций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.

Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является, как уже отмечалось, культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний а, следовательно, и развития проектного менеджмента, осознание необходимости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии.

Естественно, что компании, находящиеся на разных уровнях развития корпоративной культуры, имеют и разные перспективы (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Перспективы компаний с различным уровнем корпоративной культуры

Уровень	Характеристика компании	Перспективы компании
Корпоративная культура	Развитая атрибутика корпоративной культуры; ориентация на получение прибыли, завоевание и удержание позиций на рынке; патриотизм, командный дух	При отсутствии способности учитывать быстро меняющиеся условия макросреды компания может стать неэффективной
Межкорпоративная культура	Открытость, готовность к изменениям. Корпоративная культура компании толерантна к другим культурам, их ценностям, нормам и атрибутам	Дополнительные возможности ведения бизнеса, расширение информационных ресурсов, развитие персонала, стабильное функционирование компании
Культура бизнеса	Готовность к социальному партнерству; взаимное обогащение корпоративной культуры компании и общественных ценностей	Развитые ценности и потребности формируют предпосылки для появления новых направлений деятельности

Однако корпоративная культура может включать и более регламентированные, нежели неписанные правила, предписания. Так, понятие корпоративной культуры включает в себя очень важный аспект, получивший название корпоративного поведения и включающий в себя разнообразные действия, связанные с управлением хозяйствующими обществами. Основные принципы корпоративного поведения стали формулироваться в начале 1990-х гг. в «кодексах корпоративного поведения», принятых в странах с наиболее развитыми рынками капитала: Англии, США и Канаде. Эти кодексы регулировали практику корпоративного поведения, в частности, вопросы обеспечения интересов акционеров, подотчетности директоров и руководства компанией. С тех пор во многих странах изданы кодексы корпоративного поведения с соответствующими методическими рекомендациями. [12, c.19]

В России разработан проект кодекса корпоративного поведения. Этот кодекс не подменяет законодательные и нормативные акты об акционерных обществах, а регулирует те вопросы, которые лежат за пределами законодательной сферы. Это вопросы морали, этических норм поведения, правил делового общения и т.п. Основные положения кодекса направлены на поддержание и развитие нормальных, цивилизованных отношений между фирмой, ее партнерами, акционерами и государственными органами управления.

Нормы корпоративного поведения распространяются на хозяйствующие субъекты всех видов, но в наибольшей степени они важны для корпораций. Это связано с тем, что именно в корпорациях имеет место отделение собственности от управления, в связи с чем возможны конфликты между акционерами и руководством компании.

1.3 Значение корпоративной культуры для конкурентного развития организации

Нужно понимать, что корпоративная культура формируется 2-мя способами: стихийно и целенаправленно. В первом случае она возникает спонтанно, на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами сотрудники. Полагаться на стихийную корпоративную культуру опасно. Ее невозможно контролировать и трудно исправить. В тоже время в конкурентоспособности она может сыграть существенную роль. При анализе компаний (данные статистического института Great Place to Work) в табл. 1.2. [16]

Таблица 1.2

Связь корпоративной культуры с показателями деятельности компании

Данные о результатах деятельности компаний с лучшей корпоративной культурой
Место в рейтинге	Показатель	Оборот, млрд. $	Чистая прибыль, млрд. $	Число сотрудников, чел.
1	Microsoft	62, 484	18,760	89 000
2	SAS	2,43	-0,335	11189
3	NetApp	3,406	0,305	8973
4	Google	23650	8,5	28 768
Ключевые показатели эффективности компаний с лучшей корпоративной культурой
Место в рейтинге	Показа тель	Оборот, млрд. $	Чистая прибыль, млрд. $	Число сотрудников, чел.
	Microsoft	62,484	18,76	89 000
2	SAS	2,43	-0,335	11189
3	NetApp	3,406	0,305	8973
4	Google	23650	8.5	28 768

Между показателями места корпорации в рейтинге и рентабельности деятельности коэффициент парной корреляции составил -0,47, а между показателями места компании в рейтинге и показателем производительности труда корреляция достаточно высокая – 0,77

Можно отметить, что между корпоративной культуры компании и производительностью труда существует сильная связь, а между корпоративной культурной и рентабельностью организации – связь слабая. То есть корпоративная культура организации оказывает влияние на некоторые показатели конкурентоспособности организации, прежде всего, на эффективность и работоспособность персонала. [19, c.85]

По мнению многих российских и зарубежных исследователей корпоративная культура связана с достижением наилучших социально-психологических условий на предприятии: создание условий для творческого эффективного труда, создание условий для социального мира и партнерства, создание интересов общества и государства.

Анализ и развитие положительных тенденций корпоративной культуры позволяют повысить управляемость любого экономического объекта, а в следствии с этим и эффективность деятельности предприятия даже в условиях неопределенности внешней среды. Производительность труда является фактором, влияющим на конкурентоспособность. Эта прямая связь между конкурентоспособностью и производительностью труда происходит посредством увеличения производства продукции, качества оказания услуг, а тем самым и улучшение эффективности деятельности предприятия. Сознавая личную ответственность за общий продукт совместной деятельности, работник стремится добросовестно выполнять свои производственные обязанности, это формирует его норму поведения. Работники настроены на творчество, нахождение оптимальных способов осуществления своей деятельности. Формируется ответственность работника за качество выпускаемого им продукта, растет его заинтересованность в его повышении.

2. Практические особенности развития корпоративной культуры

2.1 Корпоративная культура в организациях разного типа

В каждой организации существует доминирующая корпоративная культура и набор субкультур, в соответствии с которым отдельные группы определяют свое поведение. В настоящее время нет универсальной классификации корпоративных культур, типичных для государственных, коммерческих и общественных организаций. В каждой конкретной классификации принят определенный набор критериев или параметров, в соответствии с которым описывается тип корпоративной культуры. [10, c.35]

Так, например, ссылаясь на исследования французских ученых Р. Харриса и Ф. Моргана, Ф. И. Шарков и Я. М. Прохоров выделяют восемь типов структур организаций в зависимости от особенностей формирования корпоративной культуры и степени мотивации персонала.

Культуру «оранжереи», которая характерна для государственных организаций (корпораций) и направлена на сохранение достигнутого. В такой структуре действия персонала слабо мотивированы.

Культуру «собирателей колосков», которая, в основном, формируется на мелких и средних предприятиях, где стратегия во многом формируется оперативно. Здесь не очень высокая мотивация действий персонала и высокая степень уважения руководителя.

Культуру «огорода», строящуюся пирамидально в соответствии с принципами тейлоризма. Такие организации стремятся сохранить доминирующие позиции в соответствии со своими принципами на традиционном рынке, используя апробированные модели с минимальными изменениями. Мотивация работников низка.

Культуру «французского сада», формируемую по американскому образцу. Это в основном бюрократизированная структура, для которой характерно отношение к людям как к «винтикам», необходимым для работы системы.

Культуру «крупных плантаций», характерную для крупных предприятий (корпораций), отличительной особенностью которых является постоянное приспособление персонала к изменениям окружающей действительности, поощрение «гибкости» персонала. Здесь, как правило, высокая мотивированность персонала.

Культуру «лианы», в которой используется минимальное количество персонала, но активно внедряются современные достижения науки и техники. Сотрудники, у которых сформировано высокое чувство ответственности, ориентированы на требования рынка. Очень высокая мотивированность поступков персонала.

Модель «косяк рыбок», в которой предприятия с высокой маневренностью и гибкостью постоянно меняют свою структуру и поведение в зависимости от изменений рынка. Здесь собирается физически выносливый и интеллектуальный персонал.

Культуру «кочующей орхидеи», характерную для рекламных агентств, консультационных фирм и т.п. Исчерпав возможности одного рынка, они переходят к другому, предлагая единственный в своем роде товар. Неформальная, постоянно меняющаяся структура, в ней мало работников, низкая мотивация деятельности работников.

Рассмотрим также типы культур, набирающих обороты среди современных, прогрессивных компаний.

«Dream Team». Командная модель корпоративной культуры, в которой нет ни должностных инструкций, ни конкретных обязанностей, ни дресс-кодов. Иерархия власти горизонтальная – подчиненных нет, есть только равноценные игроки одной команды. Общение чаще всего неформальное, дружеское. Рабочие вопросы решаются сообща – собирается группа заинтересованных сотрудников, которая выполняет ту или иную задачу. Как правило, «носителем власти» является тот, кто принял на себя ответственность за ее решение. При этом допускается распределение зон ответственности. [11, c.178]

Ценности – командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество. Идеология – только работая вместе, можно достичь чего-то большего.

Такой тип культуры характерен для прогрессивных компаний, стартапов.

«Рыночная модель». Такой вид корпоративной культуры выбирают организации, ориентированные на прибыль. Коллектив состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, выгодный проект, премию). Человек ценен для компании до тех пор, пока может «добывать» для нее деньги. Здесь прослеживается четкая иерархия, но, компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям за счет сильных лидеров, которые не боятся рисковать. [24, c.476]

Ценности – репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность.

Признаки «Рыночной модели» характерны для так называемых акул бизнеса. Это довольно циничная культура, которая в нередких случаях существует на грани деспотического стиля управления.

Ролевая модель». Здесь взаимоотношения строятся на правилах и распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Отличительная черта – наличие четкой иерархии, строгих должностных инструкций, правил, норм, дресс-кода, формальных коммуникаций.

Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в процессе сведены до минимума. Зачастую такая модель используется в крупных компаниях с различными департаментами и большим штатом сотрудников.

Главные ценности – надежность, практичность, рациональность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая модель наиболее эффективна в условиях стабильного рынка.

Так, на особенности корпоративной культуры всегда накладывает отпечаток специфика сферы деятельности компании.

Каждый из перечисленных примеров корпоративной культуры может сделать деятельность организации эффективнее или затормозить ее развитие. Все зависит от конкретных целей и ценностей, формирование которых пропагандирует руководство. Задача руководителя – создать условия, в которых формирование корпоративной культуры будет происходить в необходимом русле с учетом национальных особенностей, выбранной стратегии развития и политики компании.

2.2 Принципы формирования корпоративной культуры в разных странах, примеры эффективной корпоративной культуры

По мнению специалистов, в России сегодня очень мало компаний, которые серьезно подходят к вопросу корпоративной культуры. Эксперты считают, что соотношение осознанно и неосознанно сформированной культуры различных организаций выглядит примерно так: российские компании – 20% к 80%, западные – 70% к 30%, восточные – 90% к 10%.

В настоящее время существует много различных систем корпоративной культуры. В зависимости от особенностей каждое предприятие формирует свою специфическую систему корпоративной культуры. Вместе с тем все системы корпоративной культуры основываются на трех национальных моделях корпоративной культуры: англо-американской, континентальной и японской. Особенности моделей корпоративной культуры представлены в табл. 2.1. [23, c.130]

Как показывают результаты анализа особенностей национальных моделей корпоративной культуры, ни одна модель не обладает очевидными преимуществами перед другими, и не может быть названа универсальной. Наоборот, последнее десятилетие характеризуется конвергенцией различных систем корпоративной культуры организации практически для всех ведущих странах мира. [25, c.105–108]

Российская практика организаций, связанная с корпоративной культурой, также не укладывается ни в одну из классических моделей. Ее специфика определена историей возникновения отечественных компаний в постсоветское время и влиянием на них советской корпоративной идеологии.

Таблица 2.1

Особенности моделей корпоративной культуры

Характеристики модели	Англо-американская модель	Континентальная модель	Японская модель
Осознание себя и своего места в организации	Ставка на индивидуальный труд. Воспитание индивидуальной ответственности. Стремление к личной карьере	Ставка на индивидуальный труд. Воспитание индивидуальной ответственности. Стремление к личной карьере	Ставка на коллективный труд. Воспитание коллективной ответственности. Бережное и внимательное отношение к работникам. Стремление к процветанию фирмы
Коммуникационная система и язык общения	Формальные и неформальные коммуникации. Практикуются прямые контакты общения высших руководителей со всеми работниками.	Приветствуются как формальные так и не формальные коммуникации. В общении между коллегами принято соблюдать некоторую эмоциональную дистанцию	Коммуникация - основа доверия, а доверие- основа открытой коммуникации [. Невербальные коммуникации, формальные и неформальные коммуникации
Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Авторитарный
Внешний вид, одежда и представление себя на работе	Присутствует дресс-код в одежде	Регламентируется использование различных стилей в одежде	Присутствует обязательный дресс-код в одежде
Взаимоотношения между людьми	Взаимоотношения между людьми основаны на уважении к статусу, объему власти, образованности	Взаимоотношения между людьми основаны на уважении к статусу, объему власти, образованности	Взаимоотношения между людьми основаны на уважении к личности, заботе друг о друге
Осознание времени, отношение к нему и его использование	Рабочее время воспринимается, как важнейший ресурс и может восприниматься как пустая трата времени	Рабочее время воспринимается, как важнейший ресурс и может восприниматься как пустая трата времени	Рабочее время воспринимается как важнейший ресурс
Мировоззрение на бизнес	Ориентация на прибыль	Ориентация на прибыль	Ориентация на клиента
Развитие и самореализация работника	Развитие и самореализация работника приветствуются. Творчество проявляется через индивидуализм. Стремление уйти от жесткой рутины	Развитие и самореализация работника приветствуются. Творчество проявляется через индивидуализм. Стремление уйти от жесткой рутины	Создаются все условия для самореализации работника на рабочем месте. Творчество проявляется через сотрудничество. Развитие и самореализация работника являются корпоративными ценностями

Продолжение таблицы 2.1

Трудовая этика и мотивирование	Отношение к труду как к повинности, безразличие к результатам труда, слабая связь между вкладом работника и его вознаграждением, работник сам планирует свою профессиональную карьеру	Отношение к труду как к необходимости, строгая трудовая дисциплина, аккуратность, педантичность, пунктуальность. Профессиональную карьеру работник планирует самостоятельно	Отношение к труду как к ценности, ответственность за результаты труда, существует связь между вкладом работника и его вознаграждением, планирование профессиональной карьеры работника организацией
Наем персонала	Наем персонала, как правило, краткосрочный	Наем персонала, как правило, краткосрочный	Наем персонала осуществляется пожизненно
Чувство приверженности	Как правило, в течение всей трудовой деятельности человек работает по одной специальности, в связи с этим вырабатывается чувство приверженности специальности	Как правило, в течение всей трудовой деятельности человек работает по одной специальности, в связи с этим вырабатывается чувство приверженности специальности	Как правило, в течение всей трудовой деятельности человек работает не по одной специальности, в связи с этим вырабатывается чувство приверженности организации в целом
Система обучения	Создание системы непрерывного обучения рабочих и служащих по адаптации к новым технологиям, новым формам организации труда, ликвидация «функциональной неграмотности»	Системы непрерывного обучения рабочих и служащих на рабочих местах и в образовательных учреждениях с отрывом от производства	Система непрерывного обучения согласуется с ценностями и долгосрочными стратегическими целями организации. Системы обучения на рабочем месте, повышение квалификации
Ориентация на результат	Обращается внимание не на способы решения задания, а на результат. Повышенное внимание к текущим результатам	Обращается внимание не на способы решения задания, а на результат. Ориентация, как на текущие, так и на долгосрочные результаты	Ориентация не на результат, а на способы решения задания
Согласование стратегических целей и корпоративных цен ностей	Корпоративные ценности согласуются с краткосрочными целями организации	Корпоративные ценности согласуются с краткосрочными целями организации	Корпоративные ценности согласуются с долгосрочными целями организации

В ходе поиска своего пути дальнейшего развития многие российские организации находятся на перепутье. Многие предприятия ищут свой путь развития корпоративной культуры. Хотя вариантов достаточно много, в том числе вариант применения зарубежного опыта. Но как показала практика, бездумное применение даже самого передового опыта может привести к негативным результатам. [4, c.42]

Современный подход к культуре организации базируется, как правило, на моделях стран с развитой рыночной экономикой, в которых основное внимание уделяется факторам духовной культуры, что связано с высоким уровнем обеспечения материальными элементами культуры. Но такой взгляд не вполне адекватен российской действительности, где сильны различия в экономических, политических, правовых и других условиях существования бизнеса, внутренней и внешней среды предприятий. Во многом закономерный интерес для первых лет преобразований бизнеса в России сводился к проблемам структурной реорганизации и поиску инвестиций, что наблюдается и в настоящее время. Но постепенно этот интерес начал дополняться осознанием узости и односторонности данного подхода. Становилось очевидным, что помимо изменения экономико-организационного механизма управления подлинное реформирование предприятий возможно только при условии овладения ими новой культурой, предлагающей формирование отличной от прежней системы ценностей. [22, c.121]

Похожие методы работы могут по-разному работать в разных компаниях. То, что хорошо прижилось в одном коллективе может стать абсолютно не приемлемым для другого. Тем не менее, рассмотрим несколько примеров успешного и эталонного в конкретных условиях формирования корпоративной культуры.

Twitter. Сотрудников Twitter тяжело остановить и заставить прекратить восхищаться культурой компании. Встречи на крыше, дружественные сотрудники и командно-ориентированная среда, в которой каждый человек мотивируется целями компании, вызывают только похвалу.

Сотрудники Twitter также могут рассчитывать на бесплатное питание в штаб-квартире в Сан-Франциско, также тут они могут заниматься йогой и пользоваться другими преимуществами работы в компании. Все это немного необычно в мире стартапов.

Сотрудники не могут прекратить говорить о том, как они любят работать с другими умными людьми. Работники бредят о том, что каждый из них – это часть компании, которая делает что-то полезное. И никто не может оставить работу, пока не выполнена определенная задача.

Основная мысль такова – вы ничего не сможете сделать с командой, в которой все очень хорошо относятся друг к другу и им нравится то, что они делают. Ни одна программа или правила не сделают сотрудников настолько счастливыми, как понимание для чего они работают.

Google. Было бы не логично не упомянуть Google в перечне компаний с высокой корпоративной культурой.

Google является синонимом корпоративной культуры уже на протяжении многих лет и задает тон работы многим новым стартапам. Бесплатное питание, различные экскурсии, финансовые бонусы, открытые выступления высшего руководства, тренажерные залы – это не все преимущества, которые предоставляет компания. Не зря ее сотрудники считаются лучшими.

Поскольку за годы существования компания заметно выросла, сложно внедрить единые стандарты корпоративной культуры в численных офисах и подразделениях. Поэтому деятельность компании нацелена на то, что важно обеспечить абсолютно всех сотрудников комфортными условиями работы.

Несмотря на то, что Google постоянно активно работает над созданием комфортных условий, из-за специфики работы сотрудникам постоянно приходится сталкиваться со стрессовыми ситуациями, особенно если не получается найти баланс между работой и личной жизнью.

Один из наиболее ярких примеров компании с сильной организационной культурой – ИКЕА. Компания старается не только внедрить такие ценности как самокритика, скромность, постоянная работа над собой на уровне корпорации, но и донести их до потребителей. Ключевая фигура в корпоративной истории компании – ее основатель Ингвар Кампрад. И даже оставив в 1986 году пост президента группы компаний ИКЕА, он по сей день продолжает работать в качестве старшего советника. [21, c.249]

Кампрад изложил цели и морально-деловые принципы компании. Стилистика данного труда напоминает религиозно-назидательный трактат. («Заповеди мебельному дилеру» – небольшое эссе, написанное Кампрадом в 1976 году, стало для сотрудников IKEA своеобразным Евангелием – настольной книгой, духовным наставлением, неукоснительно соблюдаемым по сей день.) «Заповеди» раскрывают сущность Ингвара Кампрада – идеалиста с железной волей к победе. К примеру, один из постулатов гласит: «расточительность в ресурсах есть смертный грех».

Поэтому культура IKEA базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль за издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях.

К тому же в компании полностью отсутствуют бюрократия при общении с руководством и страх сотрудника перед наказанием: все общаются друг с другом на равных, невзирая на занимаемые должности и возраст. Более опытный коллега всегда готов помочь менее опытному, менеджер ответит на любой вопрос, поможет разобраться в любой ситуации. Каждого нового сотрудника окружают особым вниманием и заботой. Помогут, ответят, разъяснят –и никакой нервотрепки. Желание брать на себя ответственность и умение делегировать ее являются важнейшими качествами для любого сотрудника ИКЕА.

В зависимости от целей компании, внешней среды, в которой она работает, персональной культуры сотрудников, оптимальными, конечно, могут считаться разные культуры. Но в них в то же время есть общие элементы. Поэтому не важно на каких принципах, таких же как у компании ИКЕА или нет, будет формироваться организационная культура каждой из организаций, но в результате она должна привести к эффективной системы управления. Так как организационная культура играет одну из первых ролей в повышении эффективности и значимости социального управления. [20]

Но основная мысль – даже очень хорошо развитая корпоративная культура должна учитывать развитие компании. Развивать культуру необходимо наравне с бизнесом.

2.3 Рекомендации по оптимизации корпоративной культуры в российских организациях

Если в организации назрели изменения, и корпоративная культура стала артикулироваться и формализовываться, то важно понимать, что перемены должны затрагивать все важные составляющие корпоративной культуры: стиль лидерства, стиль менеджмента, стратегические цели и задачи развития, характер отношения к клиентам, кадровую политику.

Три ключевых условия, которые делают трансформацию корпоративной культуры возможной:

Первое, изменения назрели и руководитель\собственник всерьез решил переосмыслить и изменить стратегию организации и подходы, кадровую политику.

Второе, если в компании есть люди, которые привержены или восприняли новые ценности, готовы связать их освоение организацией с личными жизненными планами. Если ценности организации совместимы с базовыми ценностями сотрудников.

Третье, если будет сформирована стратегия, план и команда драйверов для трансформации корпоративной культуры, что позволит инвестировать временные, человеческие и финансовые ресурсы в это процесс.

Описанные в теоретической части подходы к корпоративной культуре базируются на разработках капиталистической экономики и нецелесообразны для России. Особенности российского бизнеса исследовали И.Г. Акперов и Ж.В. Масликова. Они выделяют четыре типа корпоративных отношений, на основе которых и строятся культуры компаний в России. Первый – это бюрократическиролевой тип отношений, он, как правило, проявляется в стабильных компаниях, давно существующих на рынке. Функционирование организации происходит на основе правил и процедур, которые обеспечивают ее эффективность. Между сотрудниками существует жесткая иерархия, власть дается в зависимости от занимаемого положения в данной иерархической системе. Второй тип корпоративной культуры – силовой. [21, c.53]

Компании с такой культурой, как правило, недавно вышли на рынок, их культура отличается подвижностью и способностью быстро меняться под воздействием негативной окружающей среды. Руководитель в такой компании не только менеджер, но и хозяин с активной лидерской позицией. Вокруг него объединяются единомышленники. Люди в компании более самостоятельны, имеют возможность проявлять инициативу, но за сотрудниками установлен жесткий контроль. Руководитель требует по отношению к себе и к компании лояльности. Третий тип – это личностно-ориентированные организационные культуры, которые характерны для творческих компаний, где имеет место реализация потенциала сотрудников, в таких организациях уделяют огромное внимание не контролю, а лишь координации деятельности. Сотрудники в такие организации отбирались на основе профессиональных качеств, с высокой степенью личной ответственности и инициативности. Структура организации размыта, каждый из членов коллектива участвует в управлении. Порядок поддерживается профессиональным выполнением взятых на себя обязательств. [17, c.68]

Четвертая разновидность корпоративных культур в России – это целевая культура. Она используется в компаниях, созданных для решения задач «здесь и сейчас». Должностные обязанности четко прописаны, сотрудники жестко контролируются, каждый несет личную ответственность за свой участок работы.

Структура в таких компаниях, как и в личностно-ориентированной культуре, явно не определена, люди объединены вокруг общей задачи.

Таким образом, на фоне разнообразия корпоративных культур предприятий страны можно выделить общие для всех компаний особенности. Культура бизнеса представлена лицом его управляющего и характеризуется нестабильностью, отсутствием четкого понимания о допустимости или недопустимости определенного поведения, нет четкого определения социально-психологического статуса сотрудника, низкая интеграция иерархии личных целей сотрудника с иерархией общих целей организации. Отсутствие общего мнения, разобщенность и высокая степень конфликтности приводят к высокой текучести кадров. Корпоративная культура, как правило, функционально-ориентированная, на первый план выходит алгоритм выполнения задачи, а не самореализация сотрудника по средствам его профессиональной деятельности. [15, c.82]

Для России до сих пор остается очень важным наличие знакомства или родственных связей для продвижения по карьерной лестнице, причем личностные качества и необходимое образование часто уходят на второй план. Ярким примером доминирования роли национальной корпоративной культуры является неудачная попытка компании «МакДоналдс» приучить российских служащих с улыбкой встречать посетителей. В России, в отличие от США, не принято улыбаться первому встречному, в результате улыбки у продавцов получались натянутыми и неестественными – было принято решение руководства компании не настаивать на внедрении этого фирменного знака компании.

Практически все элементы современного понятия «корпоративной культуры» применялись у нас в советскую эпоху: вечера трудовых коллективов (у некоторых предприятий были даже свои Дома культуры), субботники с музыкой и песнями, печально памятные овощные базы, майские демонстрации и вылазки из города, в пансионат, «на картошку» и т.п., где, помимо обязательного для всех и каждого спортивного отдыха, не менее принудительны были «политпросветительские» лекции. Все наши «доски передовиков труда», значки, почетные грамоты и так далее являются классическим атрибутом корпоративной культуры многих западных компаний с давней и славной историей.

Интеграция России в мировую экономику поднимает на поверхность эти проблемы, заставляя пересматривать организацию ведения дел, рассматривать этику деловых отношений. Ключевым моментом в таком преобразовании является повышение социальной ответственности менеджмента, построение внутрикорпоративных отношений и реализация целого набора социальных услуг, формирование социальной инфраструктуры и благотворительной деятельности.

Так чем же западная корпоративная культура лучше той нашей? Прежде всего тем, что начинается она с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признанием компанией их заслуг и поощрения за достижения (и премией, и отправкой за границу на стажировку, и повышением по службе).

Отказ от учета собственных механизмов регуляции трудового поведения, прямое копирование ценностей Запада привело (во многих случаях) к появлению «демонстрационного эффекта». Он выражается в стремлении подражать в образе, стиле, уровне и качестве жизни западным странам, ориентирует на заимствование их стиля и образа жизни, но не создает при этом устойчивых производственных и предпринимательских ориентаций и установок. [13, c.44]

Необходимо перестать рассматривать корпоративную культуру как дорогостоящий ненужный атрибут бизнеса. Корпоративная культура должна отождествляться со стратегической тактикой компании в получении общественной поддержки, позволяющей сохранить конкурентное преимущество в использовании социальных вкладов в качестве рекламы на подсознательном уровне. Повышение уровня образования обеспечит повышение ответственности бизнеса за свою деятельность. Современная корпоративная культура России должна постоянно совершенствоваться, интегрируя с множеством самобытных культур, вступая с ними в диалог, опираясь на многолетний опыт управления. Россия должна создать свою уникальную культуру бизнеса с учетом ментальности страны, в которой главное место отводится человеку и его желанию самореализовываться.

В большинстве российских компаний на невысоком уровне развития находится некоторые компоненты корпоративной культуры, которые прямо или косвенно влияют на систему корпоративного управления. Формирование этих компонент необходимо осуществлять в рамках стратегии развития корпоративной культуры. Конкретным выражением такой стратегии является разработка и реализация соответствующей программы. Эти и другие этапы процесса развития корпоративной культуры представлены на рис. 2.1.

Рисунок 2.1. Процесс развития корпоративной культуры, модель для российских компаний

На первом этапе определяется степень соответствия сложившейся корпоративной культуры выбранной руководством стратегии развития компании, которая включает также и процесс формирования системы корпоративного управления. Здесь необходимо выяснить то, какие компоненты действующей культуры являются стратегически поддерживающими, а какие нет. При этом максимальное внимание должно быть уделено системе ценностей и этическим нормам. [4, c.65]

На втором этапе на основе проведенного анализа разрабатывается модель новой (более высокой) корпоративной культуры. Данная модель представляет собой подробное описание создаваемой корпоративной культуры, включая механизмы реализации ее компонент. Корпоративные ценности и этические нормы должны быть отражены в этическом кодексе компании, который представляет собой важную часть корпоративного управления.

На третьем этапе разрабатывается программа развития корпоративной культуры на определенный период. Данная программа содержит набор конкретных мероприятий по внедрению компонентов культуры в корпоративную политику, практику и поведение. К числу таких мероприятий относятся: включение новых ценностей и этических норм в программу обучения и повышения квалификации персонала, символические действия со стороны высшего руководства компании, устное распространение новых идей и др. Важное место в программе должна занимать работа с внутренними документами компании, в которых необходимо отразить дух корпоративной культуры. [5, c.60]

Результатом этой работы будет повышение уровня корпоративного управления в компании за относительно короткий период времени. Особую значимость при этом имеет разработка (усовершенствование) этического кодекса компании. Данный документ должен быть составлен на основе общепринятых норм деловой этики, а также принятых российских и зарубежных документов, определяющих лучшую практику корпоративного управления.

На четвертом этапе происходит реализация разработанных ранее мероприятий. На этой стадии часто проявляются различные барьеры, препятствующие развитию корпоративной культуры. Один из них – это наличие в компании контркультуры, т. е. культуры, противодействующей доминирующей корпоративной культуре. Для преодоления такого рода барьеров очень важно активное личное участие высшего руководства компании в процессе формирования новой корпоративной культуры.

На пятом этапе оцениваются результаты реализации мероприятий программы, что предполагает использование большого числа разнообразных показателей. Выбор показателей представляет собой достаточно сложную задачу, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения программы. Среди показателей необходимо выделить те, которые характеризуют воздействие конкретных мероприятий на определенные компоненты корпоративной культуры, что отразится на практике корпоративного управления в данной компании. Кроме того, на этой стадии предполагается осуществить при необходимости корректировку процессов предыдущих этапов. Поэтому развитие корпоративной культуры представляет собой замкнутый цикл. [6, c.82]

Таким образом, корпоративная культура является важным механизмом корпоративного управления, который пока слабо задействован в большей части российских компаний. Улучшить использование этого механизма можно через разработку и реализацию стратегии развития корпоративной культуры. В рамках данной стратегии необходимо установить взаимосвязи между отдельными ее компонентами и элементами системы корпоративного управления. Результатом всей этой работы будет повышение уровня корпоративного управления в российских компаниях.

Заключение

В одной компании в конце каждого месяца менеджеры, ставшие лидерами по продажам, бьют в барабан и маршируют вокруг офиса. В другой – на новогоднем корпоративе руководитель падает лицом в торт. Рутина, ерунда, глупости? Нет. Привычные, разделяемые всеми сотрудниками ритуалы – основа корпоративной культуры.

Корпоративной культуре в последнее время уделяется много внимания, она даже рассматривается как нематериальный актив организации. И это вполне оправдано, ведь при прочих равных условиях в конкурентной борьбе всегда побеждает та компания, которая обладает более развитой и эффективной организационной культурой.

В зависимости от особенностей каждое предприятие формирует свою специфическую систему корпоративной культуры. Вместе с тем все системы корпоративной культуры основываются на трех национальных моделях корпоративной культуры: англо-американской, континентальной и японской.

Описанные в теоретической части подходы к корпоративной культуре базируются на разработках капиталистической экономики и нецелесообразны для России. Особенности российского бизнеса исследовали И.Г. Акперов и Ж.В. Масликова. Они выделяют четыре типа корпоративных отношений, на основе которых и строятся культуры компаний в России. Первый – это бюрократическиролевой тип отношений, он, как правило, проявляется в стабильных компаниях, давно существующих на рынке. Второй тип корпоративной культуры – силовой. Компании с такой культурой, как правило, недавно вышли на рынок, их культура отличается подвижностью и способностью быстро меняться под воздействием негативной окружающей среды. Третий тип – это личностно-ориентированные организационные культуры, которые характерны для творческих компаний, где имеет место реализация потенциала сотрудников, в таких организациях уделяют огромное внимание не контролю, а лишь координации деятельности.

Список используемых источников

Антонова О.А. Особенности национальных моделей корпоративной культуры // Челябинский гуманитарий. 2011. №4 (17). С.6–12.
Бусыгин А.К. Влияние корпоративной культуры на конкурентоспособность организации // Экономика и социум: современные модели развития. 2014. №7. С.174–183.
Веденев А.В. Корпоративная культура и ее влияние на эффективность деятельности организации: мотивационный аспект // Инновационные технологии в управлении, экономике и культуре : материалы Междунар. науч.-практ. конф. – Магнитогорск, 2017. – С. 40–45.
Грошев, И.В. Менеджмент организационной культуры / И.В. Грошев. – М.: Московский психолого-социальный университет (МПСУ), 2015. – 302 c.
Ермишина Е.Б. Корпоративная культура как основополагающий фактор успешного развития организации // Научный вестник ЮИМ. 2017. №1. С.56–62.
Иванов Е.Н. Альтернативные методы создания корпоративной культуры в крупной предпринимательской организации//Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. 2010. № 39. С. 80–86.
Ишенбаева С.В. Корпоративная культура как модель развития инновационной деятельности организаций // ЭСГИ. 2016. №3 (11). С.27–31.
Калянов, Г. Н. Консалтинг. От бизнес-стратегии к корпоративной информационно-управляющей системе / Г.Н. Калянов. – Москва: Высшая школа, 2011. – 210 c.
Кевин, М. Томсон Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение / Кевин М. Томсон. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2012. – 272 c.
Келейникова С.В. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятий // Studium. – 2013. – № 1/2.
Леонова А.В. Совершенствование организационной культуры предприятия // Современные технологии управления персоналом : сб. науч. тр. IV Межрегион. науч.-практ. конф. – Уфа, 2017. – С. 177–180.
Лясников Н.В., Нижегородцев Р.М., Дудин М.Н., Секерин В.Д. Управление инновационным процессом: методические принципы и подходы // Вестник экономической интеграции. 2013. № 10. С. 17–21.
Майкова, С. Э. Устойчивое развитие современной организации и социальная ответственность / С.Э. Майкова. – М.: Бибком, 2012. – 416 c.
Мешков А.Ю. Структура корпоративной культуры // Вестник ЮУрГУ. Серия: Социально-гуманитарные науки. 2012. №10 (269). С.148–150.
Мугалова Ж.А. Корпоративная культура современной организации в условиях меняющегося общества // Вестник МИЭП. 2015. №3 (20). С.79–89.
Оберемко В.А. Корпоративная культура как ключевой фактор эффективности. Особенности российской практики // Менеджмент качества. – 2016. – № 1. – С. 66–71.
Пименова Д.В. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия / Д.В. Пименова, О.Г. Бодрова // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и об-ве. – 2014. – № 3. – С. 66–70
Ротер, М. Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов / М. Ротер. – М.: Питер, 2014. – 871 c.
Скворцова Л.А. Корпоративная культура: основные концепции развития // Вестник ЗабГУ. 2015. №7 (122). С.83–89.
Соломандина Т.О. Корпоративная культура и климат: взаимозависимость и влияние на эффективность работы компании // Управление персоналом. 2013. № 4.
Солорева А.К. Корпоративная культура как экономическая категория // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2017. №13. С.248–250.
Спасенников В.В. Экономико-психологические особенности формирования корпоративной культуры и оценки ее влияния на эффективность деятельности организации / В.В. Спасенников, А.В. Квернадзе, В.В. Середнева // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2015. – № 1. – С. 114–123.
Цукерман Г.В. Корпоративная культура: ценностные основания интеграции // Социум и власть. 2016. №6 (62). С.128–133.
Шевченко А.А. Корпоративные мероприятия как один из элементов корпоративной культуры, повышающий лояльность сотрудников / А.А. Шевченко, А.С. Новгородов // Молодой ученый. – 2015. – № 13. – С. 471–477.
Шишкова Г.А. Корпоративная культура как инструмент управления организацией // Вестник РГГУ. Серия «Экономика. Управление. Право». 2011. №4 (66). С.105–120.