Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией (Теоретические основы человеческого фактора в управлении организацией)

Содержание:

Введение

Актуальность. В современном мире, разработка эффективных методов управления организациями, обеспечение их устойчивого развития в сложной динамической и неустойчивой среде становится одной из важнейших проблем современной экономики. При этом человеческие ресурсы – это единственный вид ресурсов организации, обладающий способностью создавать стоимость. Потенциал работников все более явно становится критическим фактором инновационного развития организации. Развитие человеческих ресурсов направлено на повышение конкурентоспособности кадрового потенциала, рабочей силы и социальных секторов экономики. Главная цель системы управления человеческими ресурсами - создание результативных мотиваций, обеспечение предприятия высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие, удовлетворяющих и руководство предприятия, и самих работников.

Цель работы – анализ и совершенствование методов управления человеческими ресурсами в ООО «Сибирские отделочные технологии».

Для достижения цели в работе сформулированы следующие задачи:

1. изучить теоретические основы роли человеческого фактора в управлении организацией;

2. провести анализ управления человеческими ресурсами в ООО «Сибирские отделочные технологии»;

3. разработать рекомендации по совершенствованию управления человеческими ресурсами на исследуемом предприятии.

Объектом исследования является ООО «Сибирские отделочные технологии».

Предметом исследования является управление человеческими ресурсами организации в современных условиях.

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды и разработки современных авторов по проблемам человеческого капитала, развития персонала, кадровому менеджменту, управлению персоналом. Информационной базой исследования послужил научная и учебно-методическая литература, кадровая статистика по исследуемому предприятию.

В работе использованы общенаучные методы познания: системный и ситуационный, исторический и логический подходы, абстрактно-теоретический и сравнительный. К специальным методам исследования относятся социологические (анкетирование, метод экспертных оценок).

Глава 1. Теоретические основы человеческого фактора в управлении организацией

1. Понятие и сущность управления человеческим фактором

Развитие системы управления человеческими ресурсами каждого предприятия является его прерогативой и служит в целях повышения уровня рентабельности и достижения высоких рыночных позиций. В условиях возрастающей роли человеческого фактора в производственном процессе, одной из важнейших задач современных систем управления является развитие различных способностей работников с целью обеспечения высокого уровня конкурентоспособности и прибыльности отечественных субъектов хозяйствования^[1]. В связи с этим, возникает необходимость в разработке новых подходов к принятию управленческих решений, а также новейших эффективных технологий, средств и методов профессионального развития персонала предприятия^[2].

Практические проблемы, связанные с управлением человеческими ресурсами, требуют, прежде всего, проведения научных исследований в данной области.

Менеджмент − наука об управлении современным предприятием, учреждением, основным содержанием которой является комплекс научных принципов, методов стимулирования и организационных рычагов влияния на действия людей, использование различных ресурсов для достижения тактических и стратегических целей организации. Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников предприятия, получил название управления персоналом^[3].

В общей терминологии определения и сущности значения терминов «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» существуют различные подходы к определению понятия и сущности. В обоих случаях объектом управленческого воздействия выступает работник, разница же заключается в том, что термин «управление человеческими ресурсами» подразумевает специфический подход к работнику как к особому ресурсу, эффективное использование которого позволяет достичь максимального результата при минимальных затратах.

В. Потемкин управление персоналом трактует как процесс обеспечения сотрудничества между всеми членами трудового коллектива для достижения поставленной цели, с использованием элементов обучения, мотивации и информирования работников; деятельность, выполняемая всеми руководителями, а также специализированными структурными подразделениями организации (предприятия, фирмы, учреждения), которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения целей организации и личных целей каждого из них^[4].

Л. Ивановская под управлением персонала понимает целенаправленную деятельность руководящего состава организации, направленную на разработку концепций, стратегий кадровой политики и методов управления человеческими ресурсами. Управление персоналом предполагает системное, планомерно организованное, воздействие через систему взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер, направленных на создание условий нормального развития и использования потенциала рабочей силы на уровне предприятия^[5].

Е. Бабосов под управлением человеческими ресурсами понимает прежде совокупность всех организационно-экономических мероприятий предприятия в сфере обучения персонала, его переподготовки и переквалификации. А в более широком смысле развитие персонала также охватывает вопросы профессиональной адаптации, оценки кандидатов на вакантные должности, текущего периодического оценивания персонала, планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения и многие другие^[6].

По мнению В. Масловой, сущность управления персоналом заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое нужно развивать, мотивировать и использовать вместе с другими ресурсами, с целью достижения ее стратегических целей^[7].

Т. Базаров определяет управление персоналом как целенаправленное воздействие на человека - носителя способности к труду, с целью получения максимального результата от его деятельности, германизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса^[8].

А. Тебекин трактует этот термин следующим образом: «Управление персоналом − это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий»^[9].

Несмотря на то, что в большинстве рассмотренных определений управления персоналом является подход, согласно которому основное внимание сосредотачивается на содержательной части данного процесса, есть еще мнение, которое отражает функциональную сторону управления. Так, под управлением персоналом понимают сферу деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение работников, организация их деятельности, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений, социальных услуг и участия в прибылях, управление затратами на персонал.

Все вышеперечисленные и научно-обоснованные определения термина управление персоналом имеют схожие и различные черты, однако, можно выделить три основных параметра, объединяющие большинство определений данной категории, которые составляют основу процесса управления персоналом, а именно:

1) отношение к человеческим ресурсам как к источнику доходов;

2) создание пространства деятельности и возможности развития для каждого сотрудника, чтобы он мог осуществить свой вклад в общее дело;

3) интеграция кадровой и социальной политики предприятия в общую его стратегию^[10].

Создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования и саморазвития работников, вот основная составляющая управления в современных экономических условиях.

Тем не менее, развитие наукоемких, интеллектуальных технологий требует гибкого и адаптивного использования человеческих ресурсов предприятия, повышение творческой и организационной активности работников, формирования новой организационной культуры, направленной не только на использование человеческих ресурсов как фактора возникновения прибыли предприятия, но и ориентированной на личностные аспекты трудовой деятельности персонала^[11].

Сегодня встал вопрос о необходимости модернизации классических систем менеджмента персонала и внедрения новых моделей управления, ориентированных на непрерывное развитие интеллектуального, культурного и творческого потенциала работников предприятий и организаций^[12]. Создание новых, эффективных методов и моделей управления персоналом выступает основным фактором будущего успеха любой фирмы.

Таким образом, на сегодняшний момент, управление персоналом это не только комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности, но и внедрение новейших технологий с целью развития и раскрытия потенциала персонала организации^[13].

1.2. Цели и задачи управления человеческими ресурсами

Управленческая деятельность, направленная на работу с человеческими ресурсами организации, подразумевает наличие структуры управления, осуществляющей прочную взаимосвязь между подчиненными и руководителями, а также грамотно поставленные цели и задачи управления персоналом^[14].

Создание системы управления человеческими ресурсами использующей современные методы и технологии, научные разработки и методические рекомендации практикующих специалистов позволяет решить наиболее важные задачи управления. Основными задачами системы управления персоналом являются: реализация целей управления кадрами, создание условий, при которых происходит постоянное повышение коэффициента полезного действия работников предприятия, увеличение профессионального потенциала работников^[15].

Создание руководством эффективно действующей система управления человеческими ресурсами позволит предприятию получить не только конкурентное преимущество на рынке труда, но и обеспечить рост ответственности, улучшить производительность, сохранив при этом социальную стабильность, максимально приблизив интересы работников к стратегическим интересам организации.

Система управления человеческими ресурсами заключается в обеспечении достижения главной цели и функций управления персоналом, группировка целей в несколько подсистем необходима в достижении главной цели – повышение рентабельности предприятия и улучшения его финансовых показателей^[16].

В функциональную подсистему можно включить функцию управления наймом при учете его планирования, оценки, обучения и развития с функцией линейного руководства^[17].

Правовая подсистема выполняет функцию правового обеспечения управления человеческими ресурсами, информационная – функцию информационного обеспечения, финансовая – функцию привлечения денежных средств, необходимых для обучения и профессионального развития персонала^[18].

Социально-психологическая подсистема системы управления человеческими ресурсами включает в себя функции управления мотивацией кадров, обеспечения нормальных условий труда; управления социальным развитием.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является не только создание эффективной системы управления кадрами, но и работа с персоналом, оценка кандидатов, аттестация работников, создание кадрового резерва; количественный и качественный анализ кадрового потенциала, определение реальной качественной и количественной потребности организации в специалистах, разработка долгосрочных и краткосрочных планов работы с персоналом.

Система управления человеческими ресурсами имеет собственные цели, которые уже на этапе ее проектирования и формирования должны учитывать характер производственной деятельности предприятия, объемы этой деятельности и поставленных руководством стратегических задач.

Работа системы управления человеческими ресурсами в этом направлении позволяет одновременно достигать и целей второго и третьего уровня.

Цели управления человеческими ресурсами организации, на первоначальном этапе формирования можно разделить на экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. В группу экономических целей входят все те, которые направлены на достижение определенного финансового результаты - прибыли предприятия.

Современный уровень производства и производимой продукции, применение современных технологий, обеспечивают научно-технические цели призванные обеспечить повышение производительности труда и снижение себестоимости конечного продукта^[19].

Направленность производственно-коммерческих целей обусловлена конкурентоспособностью предприятия и продукции, в целях достижения заданной величины прибыли^[20].

Социальные цели направлены на обеспечение необходимого уровня удовлетворенности работников качеством и оценкой их труда. Несмотря на то, что основной задачей, которая решается с помощью системы управления персоналом, является экономический рост предприятия и повышение его эффективности (рентабельности), социальные цели остаются одним из главных приоритетов^[21]. Социальные цели системы управления персоналом напрямую влияют на ее эффективность организации, решая вопрос удовлетворенности персоналом качеством труда и одновременно способствуя их использованию для решения основной задачи – повышения прибыли.

Сбалансированность системы целей управления предприятием направлена на избежание противостояния интересов руководства и трудового коллектива. По своей сущности социальные цели должны учитывать интересы как той, так и другой стороны^[22].

Структура целей управления человеческими ресурсами направлена на обеспечение и удовлетворение базовых потребностей человека через труд. С другой стороны, в интересах руководства необходимо, чтобы социальные цели были адаптированы (связаны) с экономическими и стратегическими задачами, стоящими перед организаций. Поставив такие цели управления персоналом, которые будут учитывать как интересы администрации, так и интересы работников предприятия, кадровой службе удастся успешно решить те задачи, которые ставятся перед ней^[23].

Выводы

В современной организации персонал выступает одним из ключевых ресурсов для достижения целей организации. Правильный подход к управлению этими ресурсами ведет к повышению прибыльности и рентабельности предприятия, формированию устойчивого социально-психологического климата и как следствие эффективного управления организацией. Использование административных, экономических и социально-психологических методов управления персоналом в современных условиях становится все более эффективным. Современная экономика диктует четкие правила рыночной стратегии и руководство организации следует использовать все методы и принципы управления для создания эффективной организационной структуры в целях оптимизации условий труда и как следствие повышения прибыльности компании.

Глава 2. Анализ управления человеческими ресурсами в ООО «Сибирские отделочные технологии»

2.1. Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Сибирские отделочные технологии», именуемое в дальнейшем Общество, зарегистрировано и действует на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации и Федерального закона «Об акционерных обществах» №208 ФЗ от 26.12.1995 г. (действующая редакция от 29.06.2016 г.). Место нахождения общества: Республика Хакасия, г. Абакан, ул. Котовского, д. 136А. Дата начала хозяйственной деятельности - март 2012 г. Уставной капитал Общества составляет 30,0 тысяч рублей.

ООО «Сибирские отделочные технологии» начало свою деятельность как специализированное предприятия по монтажу металлических и сложных железобетонных конструкций. Коллектив управления вел строительство одновременно на многих промышленных, социально-культурных и хозяйственно-бытовых объектах, охватывающих юг Красноярского края, республику Хакасию и республику Туву.

ООО «Сибирские отделочные технологии» выполняются работы по проектированию, изготовлению и монтажу фундаментов, кирпичной кладки, а также бетонные работы. С 2013 г. предприятие занимается еще и устройством шатровых кровель в Абакане, выполнением монтажа и наладки оборудования и опор канатово-кресельной дороге в Саяногорске на горе Гладенькая. Выполнен монтаж башни пересылки Кызыльской ЦЭС. В июле 2016 г. закончен монтаж металлоконструкций приемного склада глинозема второй очереди Саяногорского алюминиевого завода – в установленные сроки, тем самым обеспечен ввод в эксплуатацию объекта. Постоянно выполняются мелкие заказы частных предпринимателей и частных лиц. Объем таких работ составляет до 30 процентов ежегодно.

На сегодняшний день среднесписочная численность работников ООО «Сибирские отделочные технологии» 40 человек, в том числе рабочие таких специальностей: газосварщики, монтажники, электросварщики, слесари, каменщики плотники, электромонтер. В административном аппарате, состоящем из руководства предприятия, есть отдел кадров, производственно-технический отдел, бухгалтерия, линейный персонал: прорабы, отдел главного механика, проектная группа.

Управление предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.

Генеральный директор

Заместитель генерального директора

Заместитель генерального директора по строительству

Главный бухгалтер

Экономист

Юрист

Менеджер по продажам

Инженер по комплектующим

Рисунок 1. Организационная структура управления

ООО «Сибирские отделочные технологии»

ООО «Сибирские отделочные технологии» имеет линейную структуру управления. Численность персонала общества по состоянию на 01 января 2018 г. составила 40 человек. Коллектив компании состоит из высокопрофессиональных сотрудников.

2.2. Анализ человеческих ресурсов ООО «Сибирские отделочные технологии»

Предприятие ежегодно рассчитывает среднесписочную численность персонала и формирует штатное расписание. В таблице 1 представлено количество работающих на ООО «Сибирские отделочные технологии» в 2017 г. (Приложение 1).

Таблица 1

Анализ трудовых ресурсов предприятия 2017 г.

Наименование	Количество, чел	% к итогу
1. Административно-управленческий персонал	16	39,70
в том числе
1.1. Руководители	9	12,68
1.2. Специалисты	7	18,31
2. Рабочие	24	49,30
Всего	40	100

Из таблицы 1 видно, что административно-управленческий персонал составляет 39,7% от общего числа рабочих. Административно-управленческий персонал состоит из руководителей 9 человек (12,68%), специалистов 7 человек (18,31%). Исходя из специфики предприятия, рабочие составляют большую часть 24 человека. Всего на ООО «Сибирские отделочные технологии» в 2017 г. работало 40 человек. Анализируя таблицу 1, можно сделать вывод, что исходя из специфики предприятия административно-управленческий персонал (39,7%) несколько завышен.

По возрастному составу персонал представлен следующим составом сотрудников ООО «Сибирские отделочные технологии» (таблица 2). Исходя из данных табл. 2, можно сделать вывод, что численность молодого (до 30 лет и с 31 до 35 лет) персонала увеличивается, что в целом благоприятная тенденция для предприятия, так как это показывает заинтересованность молодых специалистов в работе и наличие персонала, который может заменить работников пенсионного возраста. Администрация ООО «Сибирские отделочные технологии» привлекает на работу молодых специалистов на ярмарках рабочих мест, сотрудничеством с центром занятости и размещений вакансий на интернет-площадках.

Таблица 2

Состав работников по возрастному цензу

Возрастной состав работников, лет	Численность работников		Удельный вес, %		Отклонение
Возрастной состав работников, лет	2016 год	2017 год	2016 год	2017 год	Отклонение
– до 30	10	12	31,0	30,0	2
– от 31 до 35	8	10	25,0	25,0	2
–от 36 до 45	6	8	19,0	20,0	2
– от 46 до 50	5	6	16,0	15,0	1
– старше 50	3	4	9,0	10,0	1
Итого:	32	40	100	100

При приеме на работу, предпочтение отдается молодым специалистам. Наблюдается стабильность категории в возрасте 36-45 лет, что составляет 19,0 % в 2016 г. и 20,0 % в 2017 г. Большинство работников преимущественно мужского пола, что связано со спецификой деятельности организации, так как основной состав сотрудников – это рабочие строительной индустрии.

Для выявления качественного состава, рассмотрим трудовые ресурсы ООО «Сибирские отделочные технологии» по уровню образования.

Таблица 3

Структура сотрудников по уровню образования

Уровень образования	Численность работников		Удельный вес, %		Отклонение
Уровень образования	2016 год	2017 год	2016 год	2017 год	Отклонение
незаконченное среднее	16	18	50,0	45,0	2
среднее	10	14	31,0	35,0	4
высшее	6	8	19,0	20	2
Итого:	32	40	100	100	8

Анализируя состав сотрудников ООО «Сибирские отделочные технологии» выяснили, что наибольшее количество рабочих имеет незаконченное среднее образование в 2016 г. – 16 человек, а в 2017 г. – 18 человек, это обусловлено спецификой производства. Среднее образование имели в 2016 г. – 31%, а в 2017 г. – 35%. Количество работающих имеющих высшее образование также увеличилось к 2017 г. по сравнению с 2016 г. и составило – 1% исходя из общей структуры. ООО «Сибирские отделочные технологии» стремится к повышению уровня квалификации своих сотрудников. Для этого ежегодно работники направляются на курсы повышение квалификации, в целях получения удостоверений и разрешительной документации, в том числе допусков СРО на строительство, получении и укреплении знаний в строительной отрасли, реконструкции и капитального ремонта объектов капитального строительства, изучении особенностей строительства, реконструкции и капитального ремонта зданий и сооружений различного назначения. Так руководство способствует обучению сотрудников в высших учебных заведениях с целью повышения уровня образования.

Стаж работы в ООО «Сибирские отделочные технологии» характеризует стабильность трудового коллектива (таблица 4).

Таблица 4

Распределение работников по трудовому стажу

Показатель по трудовому стажу, лет	Численность работников		Удельный вес, %		Отклонение
Показатель по трудовому стажу, лет	2016 год	2017 год	2016 год	2017 год	Отклонение
- до 1	8	10	25,0	25,0	2
- от 1 до 3	9	11	28,0	28,0	2
- от 3 до 5	7	8	22,0	22,0	1
- от 5 до 10	3	5	9,0	13,0	2
- более 10	5	6	16,0	15,0	1
Итого:	32	40	100	100	8

Анализируя распределение работников по трудовому стажу нельзя не отметить, что наибольшее количество работников имеет стаж от 1 до 3 лет, что объясняется спецификой трудовой деятельности организации. Как правило, труд строителей тяжелый и связан с рядом опасностей, тем не менее, руководство организации прилагает массу усилий для исключения текучести кадров. Текучесть кадров практически не позволяет руководству строительной организации сформировать работоспособную команду единомышленников. Для большинства специалистов именно строительной организации заработная плата является главным стимулом принадлежности к той или иной компании и лишние 5-10% к заработной плате, предложенные из вне, другой компанией, могут легко переманить на свою сторону ценного сотрудника. Поэтому перед руководством предприятия встает вопрос, какие методы мотивации использовать в работе с персоналом, чтобы исключить текучесть кадров.

Движение рабочей силы ООО «Сибирские отделочные технологии» представлено в таблице 5. Анализируя движение рабочей силы предприятия важно учитывать не только сколько принято и выбыло работников за исследуемый период, но и рассчитать коэффициенты, отражающие процентное изменение численности работников. Для ООО «Сибирские отделочные технологии» таковыми коэффициентами являются: коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести кадров.

Таблица 5

Движение рабочей силы

Показатели	2016 г.	2017 г.	Отклонения
Показатели	2016 г.	2017 г.	абс.	отн.
1. Среднесписочная численность работников	32	40	8	112
2.Принято работников, чел.	15	12	-3	80
3.Выбыло работников, чел.	13	11	-2	85
- в том числе:
- по собственному желанию	14	12	-2	-85,7
- за нарушение трудовой дисциплины	5	4	-1	-80,3
4.Коэффициент оборота по приему, %	46,7	30,1	-16,8	64,3
5.Коэффициент оборота по выбытию, %	40,6	27,5	-13,10	-67,7
6.Коэффициент текучести кадров, %	15,6	10,0	-5,6	-64,1

Среднесписочная численность работников за 2017 г. составляет 40 человек это на 8 человек больше, чем в 2016 г. Коэффициент оборота приему составил 30,0% в 2017 г., а коэффициент оборота по выбытию 40,6 %, коэффициент текучести кадров снизился на 5,6% это значительно меньше, чем в 2016 г.

Анализируя таблицу 5, видим, что снизилось увольнение работников как по собственному желанию, так и за нарушение трудовой дисциплины, нельзя не отметить роль руководства в движении рабочей силы предприятия. Руководство предприятия достаточно серьезно подходит к совершенствованию кадровой политики, работники премируются за своевременное и качественно выполненное задание, в плане нарушения трудовой дисциплины прорабом строительного участка еженедельно проводятся планерки.

Таким образом, проведя анализ трудовых ресурсов на ООО «Сибирские отделочные технологии» необходимо отметить, что на данном предприятии наблюдаются структурные сдвиги в качественном составе работников в сторону увеличения числа работников с более высоким уровнем образования, квалификации, что свидетельствует о качественно более высоком уровне подготовленности сотрудников, что, в свою очередь, может послужить причиной более высоких затрат на заработную плату сотрудникам.

Рассмотрим обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, исходя из плана по труду и отчета по трудовым ресурсам 2016-2017 г.г.

Таблица 6

Среднесписочная численность работников

Показатели	2016 г.	2017 г.	Отклонения
Показатели	2016 г.	2017 г.	абс.	отн.
1	2	3	4	5
1. Списочная численность работников, чел.	32	40	8	112
2. ИТР, чел., всего		16	2	106
в том числе:
- руководители	7	9	2	128
- специалисты	5	7	2	140
3. Рабочие, чел. Всего	20	24	4	120
в том числе:

Продолжение таблицы 6

1	2	3	4	5
- основные производственные	22	24	2	112
5.Фонд заработной платы, тыс. руб.	2177,8	2748,2	570,4	126
6.Средняя заработная плата, руб.	34560	38707	4147	112
7.Выработка на одного работника, тыс. руб.	978	1044	66	107

На 2017 г. ООО «Сибирские отделочные технологии» располагает среднесписочной численностью работников в составе – 40 человек, что на 8 человек больше, чем в 2016 г. Средняя заработная плата увеличилась на 4 147,0 руб. по сравнению с 2016 г., соответственно вырос и фонд заработной платы на 570,4 тыс. руб. Выработка на одного рабочего также увеличилась на 66,0 тыс. руб., что свидетельствует о повышении производительности труда на анализируемом предприятии, это значит, что руководство ООО «Сибирские отделочные технологии» своевременно повышает заработную плату персоналу, несмотря на кризис в стране и спад производства в строительной отрасли.

2.3. Методы управления человеческими ресурсами

в ООО «Сибирские отделочные технологии»

Проанализируем методы управления на ООО «Сибирские отделочные технологии». Кадровая политика на ООО «Сибирские отделочные технологии» осуществляется следующим образом, так как на предприятии нет квалифицированного менеджер по управлению персоналом, вопросами кадровой политики занимается непосредственно директор предприятия и заместитель директора.

На предприятии существует следующий порядок формирования персонала:

Директор приказом назначает главного инженера, начальников участков. Начальники строительных участков принимают на работу мастеров. Бригадиры назначаются мастером из числа работников бригады. Мастера подбирают рабочих строительных специальностей, рабочие подписывают заявление от на имя директора о приеме на работу в организацию и заключают трудовой договор, в котором обговариваются все условия, заводится личная карточка учета, делается запись в трудовую книжку. Бригадиром или мастером строительного участка для рабочих проводится плановый инструктаж с обязательным информированием об условиях труда и техники безопасности с обязательной росписью в журнале об ознакомлении.

Главного бухгалтера нанимает руководитель, бухгалтер отвечает за правильное ведение бухгалтерского учета и налогообложения состав бухгалтерской службы формируется им же при условии потребности или разграничении полномочий. Оформление документации по приему, увольнению и учету кадров возложено на офис-менеджера.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Проанализировав внутрифирменную работу ООО «Сибирские отделочные технологии» можно отметить, что основными административными методами управления являются: еженедельные совещания; приказы и локальные инструкции; распоряжения; служебные записки; доска объявлений на сайте компании.

В то же время не всегда работники предприятия имеют возможность получать информацию в срок и по назначению т.к. на предприятии отсутствует система электронного документооборота, которая могла бы снизить нагрузку на сотрудников, а также эффективно доводить информацию по назначению. Поэтому одной из основных задач компании можно назвать организацию потоков информации, которые должны свободно развиваться как по вертикали (от начальника к подчиненным), так и по горизонтали (между различными профильными подразделениями).

Среди методов экономического воздействия на персонал ООО «Сибирские отделочные технологии» главное место занимает оплата труда, которая обеспечивает связь между результатами труда и его процессом, отражает количество и сложность труда рабочих различной квалификации. Это основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы.

Заработная плата работников ООО «Сибирские отделочные технологии» формируется из следующих показателей: должностной оклад для руководителя, специалистов; тарифная сетка для работников (сдельная оплата труда – за фактически выполненный план; повременная – за фактически отработанное время); доплаты за сложность и квалификацию, совмещения профессий, сверхнормативная работа; доплаты за многосменный режим работы (25% часовой тарифной ставки – за работу в вечернюю смену; 45% часовой тарифной ставки – за работу в ночную смену); компенсаций за работу в тяжелых и вредных условиях; надбавок за интенсивность труда; единовременное вознаграждение при уходе в очередной отпуск за непрерывный стаж работы; премия за качество выпускаемой продукции, снижение затрат, экономию материальных ресурсов и затрат на производство.

Кроме того, работникам выплачиваются компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных обязанностей.

Проведем детальный анализ составляющих фонда заработной платы (таблица 7).

Таблица 7

Динамика фонда оплаты труда

Показатели	2016 г. тыс. руб.	2017 г. тыс. руб.	Отклонения
Показатели	2016 г. тыс. руб.	2017 г. тыс. руб.	тыс. руб.	%
Основная з/пл.	1002240	1298730	296490	12,9
Премия	217780	274820	57040	12,6
Отпускные	727780	924650	196870	12,7
Б/п за счет работодателя	230000	250000	20000	10,9
Итого ФОТ:	2177800	2748200	570400	12,6

Из таблицы 7 видно, что на предприятии общий фонд оплаты труда в 2017 г. вырос по сравнению с 2016 г. на 12,6% или на 570,4 тыс. руб. Рост премии составил 12,6%, увеличение отпускных составило 12,7%.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что руководство ООО «Сибирские отделочные технологии» в своей работе использует систему стимулирования труда посредством роста заработной платы и увеличением премий.

Для того, чтобы выявить основные методы социально-психологического воздействия, необходимо рассмотреть управление коллективом ООО «Сибирские отделочные технологии» изнутри. Так как коллектив маленький, основным руководящим звеном является генеральный директор, он же принимает решения не только в области руководства компанией, но и в области мотивационных решений.

Генеральным директором ООО «Сибирские отделочные технологии» является Потапов В. Н. В строительной фирме ООО «Сибирские отделочные технологии» руководитель занимает позицию внутри реальных межличностных отношений в коллективе. Сотрудники фирмы имеют возможность обратиться к нему в любое время. Руководитель ООО «Сибирские отделочные технологии» с участием относится к пожеланиям сотрудников и оказывает помощь в решении конкретных проблем сам или поручает их решение подчинённым. Генеральный директор обладает моральной устойчивостью, компетентен в своей работе, имеет организаторские способности.

Таким образом, можно сделать вывод, что данный вид руководства организацией близок к демократическому. Выбранный стиль наиболее эффективен по сравнению с другими. Он в большей степени подходит личным и профессиональным качествам Потапова В. Н., так как основывается на механизмах влияния, базирующиеся на совершенствовании человеческих отношений.

Коллектив компании благодаря такому стилю управления максимально участвует в принятии решений, всегда оказывает взаимопомощь. Генеральный директор считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы, поощряет их карьерный рост и часто советуется с персоналом. Поэтому авторитет Потапова В. Н. складывается не только из формального, но и неформального авторитета.

Одной из главных задач кадровой службы является формирование мотивационного механизма, который побуждает сотрудников к эффективному труду. В основе данного механизма необходимо учитывать соблюдение ряда принципов: увязка целей организации с целями работников, их значимость; простота, понятность, справедливость; наличие необходимых условий реализации, возможность корректировки, направленность и как на поддержку нового, так и на его принятие, рациональность, взаимосвязанность элементов при их обособленности. Мотивационная модель управления персоналом направлена на эффективное использование трудового потенциала, на мобилизацию их физических и умственных способностей к труду. И это очевидно, поскольку наглядно видна прямая зависимость конечного результата деятельности организации от интеллектуального и квалификационного потенциала персонала.

В целях изучения мотивационного механизма в ООО «Сибирские отделочные технологии» нами было проведен опрос общественного мнения, с помощью которого выявили следующие показатели.

Таблица 8

Мотивационный механизм

Материальная составляющая	Заработная плата	80% опрошенных
Нематериальная составляющая	Продвижение по карьерной лестнице, возможность повышения квалификации, инициативность.	50% опрошенных
	Надежность места работы (стабильность).	70% опрошенных
	Соответствие работы способностям.	50% опрошенных
	Ориентация на престиж и уважение в коллективе	40% опрошенных

Можно сделать вывод, что основным мотивационным критерием в области управления персоналом является рост заработной платы, так считают 80% опрошенных от общего количества анкетированных.

На предприятии существует Положение о мотивации, которое затрагивает такие аспекты трудовой деятельности как материальное стимулирование:

- базовую заработную плату (оклад + надбавка генерального директора: за классность, достижения) - гарантированную компенсацию работнику за его труд в организации, то есть вознаграждение за исполнение должностных обязанностей в объеме, которые предусмотрены должностными инструкциями или стандартами в организации. Базовая часть заработной платы – оклад + надбавка определяется генеральным директором компании, но более чем в штатном расписании;

- побудительные выплаты (бонусы) - переменная часть денежного вознаграждения выплачивается за результативность труда работника. Вознаграждение связывает уровень денежных выплат с общей эффективностью работы компании, подразделения и самого работника. К ним относятся: премия за качество выполнения функциональных обязанностей – 15 и более процентов к окладу, все другие виды премий.

Профессиональный рост – демонстрация доверия и признания достигнутых результатов работников.

Проанализировав полученные документы, были выявлены ценности, нормы, традиции, мотивации, обычаи. Мотивационная поддержка оказывается следующим образом, данные приведены в таблицах 9, 10.

Таблица 9

Стабильность

Норма	Мотивация	Атрибут	Технология
«Иду по плану»	Премии за выполнение плана	итоги проделанной работы каждого дня записываются в ноутбук,	Бригадир записывает, что и в каком объеме было выполнено
Отслеживание состояния основного оборудования	-	-	Бригадир сверяет остатки материалов

Как видим, данная ценность функционирует не полностью, в одной из норм отсутствует мотивационная и атрибутивная поддержка, а без этих элементов ценность только регламентирована.

Таблица 10

Компетентность

Норма	Атрибут	Технология
Получение знаний и навыков в ВУЗах,	Наличие диплома, либо документа о получении курса знаний и навыков	Менеджер по персоналу отбирает талантливых и способных студентов строительного колледжа
Повышение квалификации	-	Менеджер по персоналу отправляет работников повышать свою квалификацию

Данная ценность не интересует сотрудников, так как нет мотивационной поддержки, они считают излишним заново учиться.

«Работоспособность персонала». Данная ценность очень сильна в компании, так как имеет всю мотивационную, атрибутивную и традиционную поддержку.

Таким образом, можно сделать следующие выводы: с помощью предложенной методики в ООО «Сибирские отделочные технологии» были выявлены следующие ценности: качество, компетентность, стабильность, работоспособность. Лишь ценность «работоспособность» в данной организации является реально воздействующей на персонал, она имеет атрибутивную, мотивационную и технологическую поддержку. Отсутствие мотивационной поддержки делает ценность декларированной и имеющей влияния на персонал организации.

Для того, чтобы в полной мере изучить методы управления, применяемые на ООО «Сибирские отделочные технологии» проведем анализ мотивов увольнений на данном предприятия, данные сведем в таблицу 11.

Таблица 11

Мотивы увольнений в ООО «Сибирские отделочные технологии» за 2016-2017 г.

По инициативе администрации	%	По инициативе сотрудника	%
Несоответствие занимаемой должности	28%	Несоответствие з/платы профессиональному уровню работника	15%
Невыполнение сотрудником дополнительного задания руководителя	25%	Отсутствует перспектива профессионального роста и карьеры	25%
Отсутствие работника на рабочем месте без уважительной причины	16%	Нет заинтересованности руководителей в профессиональном развитии обучении	23%
Другие причины	31%	Недостаточная оценка персонала	15%
		Отсутствие стимулирования персонала	22%

Анализируя мотивы увольнений на ООО «Сибирские отделочные технологии» в 2016-2017 г.г. можно сделать вывод, что по инициативе администрации увольняют работников за несоответствие должности 28%, не выполнение сотрудником дополнительного задания руководителя 25%, отсутствие работника на рабочем месте без уважительной причины 16%, другие причины – 31%.

По инициативе сотрудника главными мотивами увольнения являются: отсутствие перспективы профессионального роста и развития карьеры – 25%, отсутствие заинтересованности руководителей в профессиональном развитии, обучении – 23%, отсутствие стимулирования персонала на достижение и развитие способностей – 22%, а так же несоответствие заработной платы профессиональному уровню работника – 15%, недостаточная оценка персонала – 15%.

Анализируя таблицу 11 можно сделать вывод, что наибольший процент увольнений происходит по инициативе сотрудников. Из данного анализа следует, что руководству ООО «Сибирские отделочные технологии» следует больше уделять внимания рабочему персоналу.

Проведя анализ мотивационных механизмов ООО «Сибирские отделочные технологии» можно сделать следующие выводы. Большая часть сотрудников недовольна уровнем своих доходов, при этом половина персонала чувствует связь между своими усилиями и уровнем дохода. Рабочие не стремятся работать в полную силу, так как от интенсивности работы не зависит заработная плата. Также в процессе анализа, нами было выявлено, что основными факторами, которые удерживают сотрудников на рабочем месте, являются стабильность предприятия, возможность карьерного роста и размер заработной платы, что ведет к снижению результативности работы, как сотрудника, так и всего предприятия в целом, что незамедлительно сказывается на эффективности предпринимательской деятельности.

Выводы

ООО «Сибирские отделочные технологии» - коммерческое преусловная миссия которой строительство комфортабельных домов для жителей Хакасии.

Исследуемое предприятие имеет положительную динамику развития, что наглядно демонстрирует увеличение показателей прибыльности и рентабельности. Анализ численности и динамики кадрового состава показал, что в целом кадровая структура организации достаточно стабильна, хотя и имеет немало недостатков. Анкетирование, направленное на изучение текущего состояния мотивации, выявило, что сотрудников привлекают в их работе стабильность предприятия, размер заработной платы и возможность карьерного роста. Демотивирующими факторами являются, такие как игнорирование идей и инициативы, отсутствие обратной связи о результатах работы, напряженные отношения с руководством, в то же время несмотря на то, что руководство предприятия воздействует на сотрудников с помощью экономических методов управления (рост заработной платы), большинство сотрудников все же недовольно оплатой труда.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию методов управления человеческими ресурсами на исследуемом предприятии

Для ООО «Сибирские отделочные технологии» можно предложить ряд методов управления персоналом.

1. Руководству предприятием рекомендуется разработать меры по материальному стимулированию, включающие в себя повышение тарифных ставок и должностных окладов, выплаты за увеличение объема производства, рост квалификации, за совмещение должностей, премия, за внедрение новых инновационных разработок и новой техники, за повышение качества продукции, за снижение трудоемкости работ. Эти меры позволят не только улучшить материальное положение рабочих, но и будут способствовать более эффективному и рациональному труду.

2. Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника. В конце итогового года или после завершения строительного объекта присвоение звания «Лучший работник» организации особо отличившемуся работнику.

3. Социально-натуральное поощрение, заключается в строительстве и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей, построенных строительной организацией с предоставлением займов на льготных условиях, а также представление отсрочки платежей за купленные товары на определенный период.

4. Так как организация является малым предприятием со штатом в количестве 40 человек, возникает необходимость разработать ряд социальных программ, направленных на организацию бесплатного питание на работе, бесплатного медицинского обслуживания работников и членов их семей, бесплатного санаторно-курортное обслуживания работников и членов их семей, частичное компенсирование оплаты за обучение работников, возмещение транспортных расходов, дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение.

5. Поощрение путем продвижения по служебной лестнице.

6. Дополнительные формы поощрения за достижения в труде, в том числе, разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации, разовые выплаты по итогам года.

Выводы

Для решения проблем в сфере управления и создания мотивационного механизма ООО «Сибирские отделочные технологии» необходимо сконцентрироваться на выполнении не только на основных пунктах плана по мотивации, но и учитывать основные проблемы в сфере управления, выявленные в результате анализа, тем самым предприятие не только преуспеет на предпринимательской сфере, но и создаст имидж достаточно стабильной и устойчивой строительной компании.

В целях эффективности управления персоналом для ООО «Сибирские отделочные технологии» можно предложить ряд методов управления персоналом:

2. Меры морального поощрения, основанные на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника. В конце итогового года или после завершения строительного объекта присвоение звания «Лучший работник» организации особо отличившемуся работнику, также немаловажным аспектом является присуждение наград на уровне организации, компании, отрасли, города, государства.

3. Меры социально-натурального поощрения, заключаются в строительстве и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей, построенных строительной организацией с предоставление займов на льготных условиях, а также представление отсрочки платежей за купленные товары на определенный период.

4. Так как организация является малым предприятием со штатом в количестве 40 человек, возникает необходимость разработать ряд социальных программ, направленных на организацию бесплатного питания на производстве, бесплатного медицинского обслуживания работников и членов их семей, бесплатного санаторно-курортное обслуживания работников и членов их семей, частичное компенсирование оплаты за обучение работников, возмещение транспортных расходов, дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение.

5. Продвижение по служебной лестнице как вид поощрения будет способствовать карьерному росту рабочих и служащих, что является не маловажным фактором в плане формирования корпоративной культуры предприятия.

Заключение

ООО «Сибирские отделочные технологии» - коммерческое преосновная миссия которой строительство комфортабельных домов для жителей Хакасии.

4. Так как организация является малым предприятием со штатом в количестве 40 человек, возникает необходимость разработать ряд социальных программ, направленных на организацию бесплатного питания на производстве, бесплатного медицинского обслуживания работников и членов их семей, бесплатного санаторно-курортное обслуживания работников и членов их семей, частичное компенсирование оплаты за обучение работников, возмещение транспортных расходов, дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение.

Список литературы

Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, дополненное и переработанное. - М.: Издательство «Маркет ДС», 2012.
Афонасова М.А. Менеджмент: учеб. пособие/ М.А. Афонасова. – Томск: Томск.гос.ун-т систем упр. и радиоэлектроники, 2012.
Бабосов Е., Вайнилович Э., Бабосова Е. Управление персоналом. – М.: ТетраСистемс, 2012.
Базаров Т. Управление персоналом. – М.: Академия, 2013.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013.
Ивановская Л. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2014.
Крекова М.М., Златин П.А. Регулирование развития человеческих ресурсов с позиций различных теорий управления // Экономические системы. 2013. № 1. С. 25-28.
Макарова О.В. Управление человеческим капиталом как фактором увеличения рентабельности капитала организации // Путеводитель предпринимателя. 2013. № 17. С. 179-192.
Маслова В. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2016.
Потемкин В. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2016.
Тебекин А. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2016.

Приложение 1

Унифицированная форма № Т-3

Утверждена постановлением Госкомстата

От 05.01.04 №1

	Код
Форма по ОКУД	0301019
По ОКПО	075643

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Сибирские отделочные технологии»

(наименование организации)

Номер документа

Дата составления

УТВЕРЖДЕНО:

16.02.2015 г.

Приказом организации от 16.02.2015 г. №15

Штат в количестве 40 единиц

ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ

На период/год с 01 января 2015 г. по 01 января 2018 г.

Структурное подразделение		Должность, специальность	Кол-во штатных единиц	Тарифная ставка	Всего	Примечание
Наименование	Код	Должность, специальность	Кол-во штатных единиц	Тарифная ставка	Всего	Примечание
Потапов Василий Николаевич	01	Генеральный директор	1	40 000	40 000
Семенов Владислав Викторович	01	Заместитель генерального директора	1	35 000	35000
Иванов Павел Геннадьевич	01	Заместитель генерального директор по строительству	1	35000	35000
Михайлов Степан Федорович	01	Главный инженер	1	30000	30000
Смирновский Владимир Викторович	01	Главный инженер проектного отдела	1	30 000	30 000
Федоров Константин Павлович	01	Заместитель главного инженера	1	25 000	25 000
Федоров Константин Павлович	01	Заместитель главного инженера проектного отдела	1	25 000	25 000
Одинцов Кирилл Петрович	01	Главный мастер строительного участка	1	20 000	20 000
Ольховский Дмитрий Аркадьевич	01	И.О. генерального инженера по комплектующим	1	20 000	20 000

Продолжение приложения 1

Дмитриенко Вероника Михайловна	02	Главный бухгалтер	1	30 000	30 000
Милютина Оксана Валерьевна	02	Бухгалтер	1	15 000	15 000
Иванова Наталья Викторовна	02	Экономист	1	15 000	15 000
Гайдученко Ирина Геннадьевна	02	Юрист	1	15 000	15 000
Осипов Константин Юрьевич	03	Менеджер по продажам	1	15 0000	15 000
Федорова Татьяна Павловна	03	Помощник менеджера по продажам	1	12 000	12 000
Ковалева Елена Дмитриевна	03	Секретарь	1	10 000	10 000
Шевченко Ирина Ивановна	04	Прораб	1	8 000	8 000
Шамов Константин Сергеевич	04	Инженер	1	10 000	10 000
Троско Юрий Алексеевич	04	Начальник участка	1	10 000	10 000
Сирота Виктор Яковлевич	04	Прораб	1	8 000	8 000
Румянцев Вячеслав Альбертович	04	Инженер ПТО	1	8 000	8 000
Михайлин Андрей Анатольевич	04	Начальник ПТО	1	9 000	9 000
Кондратенкова Надежда Константиновна	04	Начальник участка	1	9 000	9 000
Картоев Мовли Ахметович	04	Инженер	1	8 000	8 000
Зубков Павел Сергеевич	04	Инженер	1	8 000	8 000
Жук Юрий Анатольевич	04	Инженер ПТО	1	8 000	8 000
Гусев Алексей Вячеславович	04	Прораб	1	8 000	8 000
Болонин Юрий Васильевич	04	Инженер	1	8 000	8 000

Генеральный директор Потапов В.Н.

Главный бухгалтер Дмитриенко В.М.

Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, дополненное и переработанное. - М.: Издательство «Маркет ДС», 2012. - С. 11. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – С. 102. ↑
Афонасова М.А. Менеджмент: учеб. пособие/ М.А. Афонасова. – Томск: Томск.гос.ун-т систем упр. и радиоэлектроники, 2012. – С. 115-117. ↑
Потемкин В. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2016. – С. 113. ↑
Ивановская Л. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2015. – С. 91. ↑
Бабосов Е., Вайнилович Э., Бабосова Е. Управление персоналом. – М.: ТетраСистемс, 2012. – С. 54. ↑
Маслова В. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2016. – С. 81. ↑
Базаров Т. Управление персоналом. – М.: Академия, 2013. – С. 112. ↑
Тебекин А. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2016. – С. 91. ↑
Крекова М.М., Златин П.А. Регулирование развития человеческих ресурсов с позиций различных теорий управления // Экономические системы. 2013. № 1. С. 25-28. ↑
Макарова О.В. Управление человеческим капиталом как фактором увеличения рентабельности капитала организации // Путеводитель предпринимателя. 2013. № 17. С. 179-192. ↑
Афонасова М.А. Менеджмент: учеб. пособие/ М.А. Афонасова. – Томск: Томск.гос.ун-т систем упр. и радиоэлектроники, 2012. – С. 115-117. ↑
Афонасова М.А. Менеджмент: учеб. пособие/ М.А. Афонасова. – Томск: Томск.гос.ун-т систем упр. и радиоэлектроники, 2012. – С. 115-117. ↑
Ивановская Л. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2015. – С. 91. ↑
Крекова М.М., Златин П.А. Регулирование развития человеческих ресурсов с позиций различных теорий управления // Экономические системы. 2013. № 1. С. 25-28. ↑
Ивановская Л. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2015. – С. 91. ↑
Крекова М.М., Златин П.А. Регулирование развития человеческих ресурсов с позиций различных теорий управления // Экономические системы. 2013. № 1. С. 25-28. ↑
Тебекин А. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2016. – С. 91. ↑
Крекова М.М., Златин П.А. Регулирование развития человеческих ресурсов с позиций различных теорий управления // Экономические системы. 2013. № 1. С. 25-28. ↑
Ивановская Л. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2015. – С. 91. ↑
Тебекин А. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2016. – С. 91. ↑
Крекова М.М., Златин П.А. Регулирование развития человеческих ресурсов с позиций различных теорий управления // Экономические системы. 2013. № 1. С. 25-28. ↑
Ивановская Л. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2015. – С. 91. ↑

Человеческий фактор в управлении организацией (Теоретические основы человеческого фактора в управлении организацией)

Введение

Глава 1. Теоретические основы человеческого фактора в управлении организацией

Понятие и сущность управления человеческим фактором

1.2. Цели и задачи управления человеческими ресурсами

Глава 2. Анализ управления человеческими ресурсами в ООО «Сибирские отделочные технологии»

2.1. Общая характеристика предприятия

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию методов управления человеческими ресурсами на исследуемом предприятии

Заключение

Список литературы