Человеческий фактор в управлении организацией (Роль человеческого фактора в менеджменте).

Содержание:

Введение

В общем виде менеджмент можно определить как систему экономического управления производством, которая включает в себя принципы, методы, формы и приему управления. К менеджменту относятся теория управления персоналом и искусство управления, под которым понимаются практические образцы эффективного руководства.

Без обращения к персоналу невозможно представить стратегию функционирования и развития любой организации. Чтобы в компании было обеспечено эффективное функционирование, в ней должна быть сформирована сильная команда, которая способна поддержать её высокий профессиональный уровень.

Отдел кадров является основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации. На него возложены функции по приёму и увольнению сотрудников, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних перечисленных функций часто создаются отделы по подготовке кадров и отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическими, ни информационными, ни координирующими центрами кадровой работы. Они структурно разделены отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус и являются слабыми в профессиональном отношении. По данной причине они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие из них:

• социально-психологическая диагностика;
• анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;
• управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;
• информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью;
• оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;
• анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;
• маркетинг кадров;
• планирование и контроль деловой карьеры;
• профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;
• управление трудовой мотивацией;
• правовые вопросы трудовых отношений;
• психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Таким образом, исследование роли человеческого фактора в управлении, анализ кадровой политики, а также стиля и методов управления на конкретном предприятии является достаточно актуальным вопросом и требует своего рассмотрения.

Целью курсовой работы является изучение менеджмента человеческих ресурсов.

Объектом исследования является железнодорожная компания ОАО «Российские железные дороги»

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• исследовать роль человеческого фактора в менеджменте;
• раскрыть особенности кадрового менеджмента, содержание, формы и методы кадровой работы;
• проанализировать кадровую политику и мотивационную систему в ОАО «РЖД»;
• разработать рекомендации по улучшению кадровой политики и мотивационной системы в ОАО «РЖД».

1. Роль человеческого фактора в менеджменте

1.1 Понятие и сущность человеческого фактора

Основой менеджмента является человеческий фактор, который заключается в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности к саморазвитию и творческой деятельности.

Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал – управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенными профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкости мышления, умением идти на риск, реализовывать намеченные планы, быть лидером в коллективе. [5, С.123]

Основой человеческого фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе. На основании данного фактора создается функциональная структура личности (Рис. 1):

Рис. 1. Функциональная структура личности.

Менеджменту в управление персоналом и в решении социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться данной структурой, чтобы достичь следующие задачи:

• заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладении новыми знаниями и сферами деятельности;
• индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;
• ориентация на здоровый психологический климат в коллективе;
• умение найти необходимый инструмент, средство воздействия на коллектив и каждого его члена.

В целях зарождения энтузиазма, желание эффективно трудиться – есть наиболее ответственная и сложная задача менеджера. В данном случае важна способность менеджера акцентировать внимание на достижениях каждого сотрудника, умение выразить благодарность за достигнутый результат, создать материальные и моральные стимулы к труду. Все это требует специальной системы подготовки и переподготовки менеджеров.

Успех деятельности организации во многом зависит от взаимодействия участников коллектива, от эмоционального контакта с окружающими, от верной оценки возможностей работника и его партнеров по работе, от эффективного обмена знаниями и эмоциями между ними [3, c. 120].

Для организации производства необходимо сформировать штат квалифицированных специалистов. Так как в состав оборудования нередко входят импортные машины, должно быть предусмотрено обучение обслуживающего персонала работе на этом оборудовании.

Подбор персонала можно начинать сразу после того, как будет спроектировано новое производство или при реорганизации предприятия.

К работе допускается персонал, обученный и подготовленный к процессу работы и ознакомленный с руководством по эксплуатации оборудования.

Все взаимоотношения между работодателем и рабочим определены законодательством (ТК РФ) и должны быть закреплены в контракте.

1.2 Анализ понятия и цели кадровой политики предприятия

Современный этап развития экономики России характеризуется возрастающей ролью человеческого фактора. В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой организации являются её сотрудники [4, с.27].

В основе кадровой политики лежат принципы демократии управления; знания отдельных людей и их потребностей; справедливости; соблюдения равенства и последовательность. Сутью кадровой политики является такая работа с персоналом, которая соответствует концепции развития организации, т.е. кадровая политика – составная часть стратегически ориентированной политики организации.

Целью кадровой политики предприятия является – создание баланса процесса сохранения и развития персонала организации в соответствии с целями предприятия и учетом профессиональных потребностей сотрудников в строгом соответствии с нормативно–правовой и законодательной базы РФ.

Иными словами, кадровая политика становится мощным стратегическим инструментом системы управления персоналом организации. Проблема формирования эффективной кадровой политики обладает высокой актуальностью. Это обусловлено следующими обстоятельствами:

- во–первых, современные условия жизни создали некоторые требования общества условиям труда;

- во–вторых, в настоящее время конкуренция переходит в кадровую плоскость.

- в–третьих, несомненную важность имеет высокая значимость и потенциал грамотно сформированной кадровой политики, которая позволяет обеспечить оптимальный баланс кадровых процессов.

Несмотря на очевидную выгодность совершенствования кадровой политики организации для компаний, лишь малое количество отечественных предприятий занимаются этим вопросом вплотную.

Кадровая политика – один из важнейших инструментов активного воздействия на все процессы, происходящие в коллективе, в том числе и на развитие экономики страны, так как решение многих хозяйственных вопросов, во многом зависит от правильности использования кадров. Работа с кадрами относится к ключевым моментам деятельности любого предприятия как элемента экономики государства [3, с.29].

Мы исходим из понимания кадровой политики как генерального направления действий кадровой работы, включающего совокупность определенных принципов по разработке конкретных задач для укрепления кадрового потенциала организации, развития мотивационного трудового коллектива, что положительно повлияет на производительность труда.

Особенно важно для достижения поставленных целей – обеспечение необходимого производственного поведения сотрудников. Если говорить о назначении кадровой политики, то таковую можно определить, как своевременное формулирование цели в соответствии со стратегией развития организации, постановка проблем и задач, нахождение способов достижения целей.

Механизм реализации кадровой политики есть не что иное, как нормированная система организационных мер, затрагивающая как социальные, так и организационно–административные стороны жизнедеятельности организации с целью предотвращения кадровых проблем и удовлетворения потребностей организации в персонале.

На основе концепции и принципов управления персоналом разрабатывают кадровую политику – основные направления, формы, методы и критерии работы с персоналом, направленные на повышение эффективности его использования и деятельности организации в целом.

Кадровая политика имеет главную цель – обеспечение на сегодняшний момент и в будущем каждого рабочего места персоналом надлежащей квалификации, формирование и оптимальное использование кадров для достижения целей предприятия.

Обеспечение эффективного кадрового процесса, будет способствовать устойчивому развитию экономики, политической жизни и социальной сферы любой организации.

Эффективная кадровая политика – это такая политика, которая создает условия для рационального использования кадров на предприятии и является:

- составной частью стратегической программы предприятия, где реализация стратегии идет через кадровое обеспечение;

- гибкой, то есть она должна быть разработана с учетом потребностей и предприятия и персонала, это влияет на эффективность работы сотрудников, а с другой – динамичной, то есть корректироваться согласно изменениям тактики предприятия и экономической рыночной ситуации;

- экономически обоснованной и учитывать реальные финансовые возможности организации. Кадровая политика является генеральным направлением кадровой работы, которая реализуется в процессе управления персоналом и модифицируется по мере изменения стратегических приоритетов.

Таким образом, кадровая политика должна быть направлена не только на создание благоприятных условий труда, но и на обеспечение возможности продвижения по карьерной лестнице, на создание уверенности в завтрашнем дне. Кадровая политика имеет главную цель обеспечения на сегодняшний момент и в будущем каждого рабочего места персоналом надлежащей квалификации. Безусловно, главной ее целью является формирование и оптимальное использование кадров для достижения целей предприятия. Проблема заключается в том, чтобы обеспечить эффективный кадровый процесс, который будет способствовать устойчивому развитию экономики, политической жизни и социальной сферы организации.

1.3 Принципы, формы и методы формирования кадровой политики предприятия

В современной производственной жизни, когда условия внешней среды меняются очень быстро, главным фактором эффективности кадровой политики является ее гибкость, адаптивность и мобильность. Таким образом, предлагается использовать инновационный подход к формированию кадровой политики на малом и среднем предприятии. Данный подход предполагает, что при формировании и развитии кадровой политики наибольшее внимание необходимо уделять анализу внешних и внутренних факторов.

Кадровая политика играет большую роль в разработке механизма управления малыми и средними предприятиями. Она выступает в качестве инструмента управления.

Кадровая политика любой организации формируется, исходя из целей компании, ее генеральной стратегии. Под эффективностью кадровой политики следует понимать отношение полученного результата к затратам для его достижения.

Выделяют следующие этапы в проектировании кадровой политики [2, с.67]:

1. Разработка норм.

2. Разработка программ.

3. Мониторинг за деятельностью персонала. Для оценки эффективности формируемой кадровой политики любого предприятия используются следующие подходы:

- количественный подход, основанный на стоимостных, натуральных показателях;

- качественный подход, основанный на методах экспертной оценки. Все количественные показатели разделяются на несколько категорий в соответствии с основными направлениями кадровой политики, взаимосвязь отображена в таблице

4. К качественным показателям, как правило, относят такие, как, например, индекс удовлетворенности труда, результаты проверок государственными органами в сфере соблюдения трудового законодательства, количество реализованных инициатив и проектов кадрового подразделения компании.

Таблица 1 -Взаимосвязь показателей эффективности кадровой политики и генеральной стратегии компании

Стратегические задачи компании	Основные направления кадровой политики	Показатели эффективности кадровой политики
Поступательный рост организации: ежегодный прирост прибыли	Привлечение персонала	Укомплектованность кадрами; Срок закрытия вакансий; Затраты на подбор персонала
Рост и эффективность функционирования предприятия	Удержание и развитие персонала	Текучесть персонала; Обучение и повышение квалификации персонала; Наличие преемников для замещения ключевых должностей
Операционная эффективность	Эффективность персонала	Доля фонда оплаты труда в товарообороте; Производительность труда

Кадровая политика и её принципы формирования должна происходить в следующей последовательности [5, с.28]:

1) подготовка основных принципов кадровой политики;

2) разработка приоритетных целей кадровой политики;

3) изучение потребности в персонале;

4) формирование кадрового состава;

5) подготовка кадрового резерва;

6) изучение кадровой информации, налаживание каналов получения информации;

7) проведение контроля и поддержки кадровой составляющей организации;

8) разработка системы распределения средств на развитие кадрового потенциала;

9) разработка эффективной системы стимулирования труда в организации;

10) проведение анализа соответствия кадровой политики предприятия и его стратегическим целям;

11) выявление проблем вы кадровой работе, разработка предложений по оптимизации кадровой сферы предприятия.

Таким образом, кадровая политика является фундаментом кадровой работы предприятия и определения кадровой стратегии организации.

Кадровый менеджмент имеет ярко выраженные институциональные особенности, к основным из которых следует отнести необходимость обеспечения относительно более высокой универсализации трудовой деятельности персонала, большее количество нестандартных трудовых ситуаций, требующих высокого профессионализма и умения автономной работы, необходимость осуществления значительных затрат на развитие кадрового потенциала предприятия, не взирая на его малый или средний размер. Только при учете этих факторов в корпоративной модели кадрового менеджмента малого или среднего предприятия и их использовании для роста корпоративной компетенции появляется реальная возможность формирования и использования стратегического конкурентного преимущества, каковым для предприятий малого и среднего бизнеса является именно персонал.

При решении вопроса найма, выбора и реализации соответствующей кадровой политики, можно пойти двумя путями:

– самостоятельно реализуемые организацией процесс, как посредством соответствующей кадровой структуры, так и непосредственно линейными руководителями;

– возможное привлечение специализированной организации (кадровые агентства) или специалиста–эксперта (независимого рекрутера, «охотника за головами»).

Плюсом первого подхода является его экономичность, а также возможно более четко встроить работу по найму персонала в общую систему управления организацией.

Второй путь будет иметь более объективный характер, а также его следует рассматривать как более результативный при формировании менеджерского корпуса организации или привлечении высококвалифицированных, или узконаправленных специалистов.

Процесс найма является структурированным, в него включаются такие процессы как подбор и отбор персонала.

Подбор персонала понимается как система мер, которые применяются организацией для привлечения работников, обладающих требуемыми для достижения целей деятельности предприятия знаниями, умениями, навыка- ми, а также показывающие предрасположенность к включению в действующую в организации корпоративную культуру [4, c. 6].

Отбор персонала – это совокупность действий, направленных на выявление из подобранного числа потенциальных работников тех, кто наиболее подходит для занятия вакантной должности.

Подбор и отбор осуществляются в целях рационального заполнения всех должностных позиций в организации в соответствие с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, психофизиологическими и деловыми качества работников, которые отвечают требованиями организации и содержания выполняемой работы, с другой [2, с. 185].

Непосредственно наём персонала – это совокупность процедур, связанных с непосредственным трудоустройством работника в организацию, документального его оформления. По сути, это нормативно–правовое закрепление результатов подбора и найма персонала. Для закрытой кадровой политики процедура найма заменяется документальным закреплением работника на новой должности.

Ключевой ошибкой, по мнению ряда авторов [2, с. 517] в организации подбора, отбора и найма персонала, является структурная зависимость регулирования кадровых процессов. В основном решения в этой области определяются стремлением сохранить достигнутые позиции или «продублировать» функциональные обязательства, т.е. просто заменить одного работника другим, что осуществить практически невозможно. В результате возникающая непредсказуемость и дезинформированность негативно влияют на отношение сотрудников к реализации своего функционала, участию в достижении целей организации, межличностную коммуникацию. На основе такой ситуации можно сделать вывод, что и сами процедуры подбора и отбора, и зависимая от них интеграция новых сотрудников в организацию осуществляется структурно, без учета профессиональной мобильности и личных перспектив профессионального роста [5, с.18]. Безусловно, при таких обстоятельствах выполнять свое предназначение в структуре кадровой политики процесс подбора, отбора и найма персонала просто не может.

Оптимальным подходом, который позволит усовершенствовать данную составляющую кадровой политики, является ситуационный. Применение ситуационной технологической матрицы при принятии решений о найме персонала позволяет решать конкретную задачу из класса однотипных задач. В данной технологии должны быть предусмотрены и структурные (направленные на всю организацию) и персонифицированные (направленные на конкретных работников) составляющие. Организации не следует опираться на аналогичный опыт других компаний, возможно, его применение только для ознакомления. Следует самостоятельно выбирать методы подбора, отбора и найма персонала с учетом специфики деятельности компании, ее производственных процессов, корпоративной культуры, характера взаимодействия с потребителями и т.д.

Важно рассмотреть, каким образом может формироваться кадровая политика организации в зависимости от структуры отношений. Традиционно, кадровая политика определяет сущность и содержание функций управления персоналом, таких как: привлечение отбор, адаптация, обучение, мотивация, оценка человеческих ресурсов. Сравнительный анализ функций в кадровом и ресурсном подходах представлен ниже в таблице 2.

Таблица 2 - Функции управления кадровыми ресурсами на предприятии

Сравнительный анализ функций в кадровом и ресурсном подходах свидетельствует о разности управления человеческими ресурсами:

1)кадровая политика в кадровом подходе свидетельствует о функциональных отношениях между руководством организации и персоналом, где должностные функции являются основой формирования трудового поведения. В этом случае целесообразно говорить об оперативном управлении сотрудниками.

2) кадровая политика в ресурсном подходе свидетельствует о стратегическом видении руководства организации, нацеленности на долгосрочные отношения с персоналом.

Таким образом, руководству в процессе управления человеческими ресурсами, определяя кадровую политику необходимо ориентироваться на:

1. Цели, которые необходимо достичь: стратегические, развитие, стабильность и прочее.

2. Отношение к сотрудникам организации: кадры, ресурсы, капитал.

3. Качество отношений: долгосрочные, краткосрочные.

4. Готовность вкладывать в основной источник развития предприятия, формируя «коллектив единомышленников».

Соответствие данным принципам позволит определить ту философию управления человеческими ресурсами, которая будет оптимальная для развития бизнеса в конкретный период развития организации.

Кадровая политика является неотъемлемой составной частью стратегически ориентированной политики любой организации. Она определяет сущность и содержание функций управления персоналом, а именно: привлечение отбор, адаптация, обучение, мотивация, оценка человеческих ресурсов.

Обеспечение эффективного кадрового процесса, будет способствовать устойчивому развитию экономики, политической жизни и социальной сферы любой организации.

2. Основные направления менеджмента человеческих ресурсов

2.1 Работа с кадрами

Подбор.

Для подбора кандидата требуемой квалификации в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска. Безусловно, здесь могут и должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупность методов. При этом тактика должна выбираться на основе готовности компании изменять свои требования по трем координатам: Качество, Стоимость и Время.

При наборе на высокие позиции качество (quality), как правило, является неизменной величиной. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на подбор сотрудников.

Выбор стратегии подбора основан, как правило, на анализе слабых сторон каждого метода поиска. Для оценки возможностей оптимизации в компании используется метод SWOT-анализа, который отражает сильные и слабые стороны, преимущества и последствия использования каждого способа поиска.

Перед началом анализа методом SWOT в случае необходимости закрыть несколько вакансий их необходимо классифицировать по критериям матрицы Эйзенхауэра: «важно и срочно», «неважно и срочно», «важно, но не срочно» и «неважно и не срочно», исходя из потерь, связанных с отсутствием данных сотрудником на рабочих местах. Как правило, временные и финансовые ресурсы для поиска кандидатов на позиции каждой категории различны и потому требуют выработку различных стратегий поиска. [5, С.211]

Отбор.

Наиболее типичная схема этапов собеседования: служба кадрового менеджмента, линейный менеджер, руководитель. Параллельно может существовать другая схема: линейный менеджер, кадровый менеджер, руководитель. Обе они эффективны в различных ситуациях.

Как правило, используется первая схема. При этом должно существовать строгое разделение обязанностей: личностные качества оценивает менеджер по кадрам, профессиональные навыки – линейный менеджер.

Профессиональные навыки, важные для компании и оцениваемые в процессе отбора, включают в себя интеллект, креативность, многозадачность, энтузиазм и т.д.; личные качества - цельность, умение работать в команде, организованность, нацеленность на результат.

Начиная отбор персонала, необходимо продумать инструменты оценки соответствия кандидата требованиям и политику входа человека в компанию. Как правило, используются стандартные инструменты оценки: организованное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. Политика компании в области адаптации или развития сотрудников также может предлагать инструменты оценки. Так, например, многие используют испытательный срок как методику оценки кандидата. Такие компании берут человека в компанию и дают три месяца, чтобы он проявил навыки в работе, на основе чего принимают окончательное решение о дальнейшей работе сотрудника.

Расстановка кадров.

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при котором каждый участник коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления соответствующего конкретной ситуации.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника наиболее производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация – это общественная система, а каждый работник – это личность.

Во многих зарубежных учебниках по менеджменту «социальная адаптация» определяется «как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы внедрить человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных листов, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и др.

Перемещение.

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе.

Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим суждением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами использования этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел, на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, осознает необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Обучение.

В условиях становления рыночных отношений эффективность управления персоналом предприятия зависит от подбора и оптимальной расстановки кадров, которая должна осуществляться на исключительно плановой основе в соответствии с разрабатываемыми на предприятии программами. Перед разработкой программы на каждом предприятии должны четко определиться, кого и как надо обучать. А обучать, в сущности, надо каждого работника, какую бы должность он не занимал.

Обучать надо:

• всех работников, впервые пришедших на предприятие;
• работника при выдвижении его на новую должность из резерва;
• при недостаточной квалификации работника по результатам аттестации;
• при добровольном согласии работника повысить свою квалификацию;
• при резком изменении уровня технологии и организации производства.

Эффективность обучения и переподготовки кадров зависит от многих факторов, но, прежде всего от:

• хорошо поставленной и достоверной информации о формах и методах переподготовки кадров и формах мотивации за непрерывное повышение своей квалификации;
• наличия соответствующей материальной базы обучения и кадрового потенциала преподавателей;
• степени желания управленческого персонала получить дополнительные теоретические и практические знания;
• рационального сочетания преподавания теоретических знаний и накопленного опыта в области практики;
• факторов внутреннего и внешнего воздействия на процесс обучения (социально-демографические, социально-психологические);
• методов оценки системы повышения квалификации и переподготовки персонала (знание, опыт, мышление, персональные качества, ответственность).

2.2 Оценка и аттестация кадров

Со временем перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду оценку эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:

• оценка труда
• оценка персонала.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Любая модель мотивации вообще и в системе повышения квалификации, в частности, включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости и связана, прежде всего, с затратами дополнительных усилий (умственных, физических), полученными результатами, уровнем вознаграждения и степенью удовлетворенности. В свою очередь, удовлетворение - это результат воздействия внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Насколько справедливо вознаграждение по результатам повышения квалификации, настолько персонал будет стремиться к ее повышению. [7]

Оценка личностных и деловых качеств персонала.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые в последствии и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Метод «360 градусов оценки». Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Метод независимых судий. Независимые члены комиссии – 6-7 человек – задают аттестуемому различные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

• квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;
• психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;
• физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки достижения целей. Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год - полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, и иметь значение, как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели разграничивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Для дальнейшего продвижения сотрудника по карьерной лестнице, данные методы позволяют создать полноценный образ о работнике или коллективе в целом.

3. Управление человеческими ресурсами на предприятии на примере ОАО «РЖД»

3.1 Характеристика организации ОАО «РЖД»

Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан.

ОАО "РЖД" было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. Создание компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384.

Таблица 3- Уставный капитал ОАО "РЖД"

	Размер уставного капитала (в руб.)	Размер уставного капитала (в акциях)
31.03.2016г.	2 100 163 180 000	2 100 163 180

Таблица 4 - Технические характеристики ОАО "РЖД"

Эксплуатационная длина железных дорог	85,2 тыс. км
Протяженность электрифицированных линий	43,3 тыс. км
ОАО «РЖД» обеспечивает 43% совокупного грузооборота (с учетом трубопроводного транспорта) и свыше 41 % пассажирооборота

Таблица 5 - Парк подвижного состава

Вид	Количество, тыс.
Грузовые магистральные локомотивы (электровозы и тепловозы)	11,7
Грузовые вагоны всех типов*	624,9
Маневровые локомотивы (тепловозы)	6,1
Пассажирские локомотивы (электровозы и тепловозы) тыс.	3,1
Пассажирские вагоны дальнего следования*	24,1
Пассажирские вагоны пригородных поездов	15,6

Миссия компании заключается в эффективном развитии конкурентоспособного на российском и мировом рынках транспортного бизнеса, ядром которого является эффективное выполнение задач национального железнодорожного перевозчика грузов и пассажиров и владельца железнодорожной инфраструктуры общего пользования.

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Стратегические цели компании:

- увеличение масштаба транспортного бизнеса;

- повышение производственно-экономической эффективности;

- повышение качества работы и безопасности перевозок;

- глубокая интеграция в евро-азиатскую транспортную систему;

- повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Высшим органом управления ОАО «РЖД» является Общее собрание акционеров. Единственным акционером Компании является Российская Федерация, от имени которой полномочия осуществляются Правительством Российской Федерации.

Правительство РФ принимает решение и оформляет письменно численный и персональный состав Совета директоров ОАО «РЖД».

Состав Совета директоров в 2016 году - 12 человек, включая председателя. Членам Совета директоров ОАО «РЖД» не выплачивается вознаграждение за исполнение своих обязанностей в рамках Совета.

Сегодня ОАО «РЖД» — крупнейшая государственная вертикально интегрированная компания, владелец инфраструктуры общего пользования, значительной части подвижного состава и важнейший оператор российской сети железных дорог. Виды деятельности холдинга ОАО

«РЖД» включают перевозку грузов и пассажиров, предоставление услуг инфраструктуры и локомотивной тяги, ремонта подвижного состава, а также строительство инфраструктурных объектов под заказ и научные разработки, при этом известно, что прибыль от перевозок грузов существенно превышает прибыль от остальных видов деятельности.

Доля железнодорожного транспорта в общем грузообороте всех видов транспорта в России представлена на рис. 4.

Из этого в целом положительного тренда видно, что у ОАО «РЖД» есть существенные перспективы для увеличения своей доли на рынке грузоперевозок.

Несмотря на монопольный характер деятельности компании в сфере предоставления инфраструктуры, она сталкивается с существенной конкуренцией со стороны других видов транспорта и транспортных компаний государств, через которые проходят альтернативные маршруты грузоперевозок (в том числе коридор TRACECA).

Данная проблема расценивается руководством ОАО «РЖД» как риск развития. Очевидно, что основными конкурентами компании на российском рынке перевозок грузов являются многочисленные перевозчики автомобильным транспортом.

Компания ОАО «РЖД» входит в тройку лидеров среди международных перевозчиков по объемам перевозок. Однако, если говорить о финансовом рейтинге компании, по версии S&P, Moody и Fitch, то он невысок (ВВ+, Ва1 и ВВВ– соответственно), и прогнозы этих агентств говорят о возможности ухудшения ситуации. Стоит также отметить, что на протяжении последних десяти лет финансовый рейтинг компании имеет тенденцию к снижению (с ВВВ+ до ВВВ–), по версии Fitch.

Рисунок 4 – Доля железнодорожного транспорта в грузообороте, %

Для финансово-экономической деятельности ОАО «РЖД» последних лет характерны тенденции к росту затрат и снижению прибыли на фоне роста выручки и грузооборота. Сопоставление динамики прибыли компании за последние шесть лет (рис. 5) с динамикой доходов и расходов позволяет сделать вывод, что несмотря на повышение доходов чистая прибыль снижается — это обусловлено увеличением расходов на грузоперевозки, в том числе и за счет роста цен и затрат на материальные ресурсы (далее — МР).

Рисунок 5 - Динамика прибыли ОАО «РЖД» за шесть лет

В 2014 г. в связи с кризисной ситуацией убыток компании составил 44,1 млрд руб. При этом существенную роль сыграло резкое снижение курса рубля, повлекшее рост расходов и уменьшение доходов компании в части ее финансовой деятельности, а также рост расходов на зарубежные поставки (материалы и др.). Хотя в 2015 г. ситуация несколько улучшилась, текущее положение ОАО «РЖД» все еще хуже докризисного, что повышает значимость поиска резервов для решения экономических проблем в разных сферах логистической деятельности компании.

Рисунок 6 - Структура и динамика прибыли ОАО «РЖД» по видам деятельности

Хотя общий грузооборот вырос в 2014 г. на 5% в сравнении с 2013 г., а в 2015 г. — на 0,01% в сравнении с 2014 г., объем погрузки в 2014 г. снизился почти на 1%. Это говорит о том, что причиной роста грузооборота стало увеличение дальности перевозок. В 2015 г. ситуация заметно ухудшилась, в том числе в связи со снижением спроса на перевозки в кризисных условиях, — объем погрузки упал на 12,5% по сравнению с предыдущим годом. Стоит отметить, что на динамику основных транспортных показателей влияют и такие факторы, как цены на ресурсы, состояние внешней торговли (особенно экспорта), объемы производства, в первую очередь сырьевых отраслей промышленности.

Как видно на рис. 7, прибыль компании по грузовым перевозкам во много раз превышает прибыль по другим видам деятельности, и для нее характерна тенденция к понижению (двукратное снижение за последние шесть лет). Очевидно, что акцент при поиске резервов для роста эффективности делается на этом виде деятельности, в том числе, как показано ниже, достичь роста можно путем снижения затрат на снабжение.

Рисунок 7 - Темпы изменения производительности труда и заработной платы на железнодорожном транспорте России

Говоря об экономических критериях оценки эффективности деятельности предприятия, следует отметить как негативный и такой факт, как постоянное отставание темпов роста производительности труда на железнодорожном транспорте от темпов роста заработной платы (рис. 8).

Для обеспечения финансовой устойчивости регулярно используется механизм государственного субсидирования компании, причем наблюдается ежегодный рост субсидий. Отмечается тенденция к снижению финансовой устойчивости ОАО «РЖД» и рентабельности активов компании. Увеличиваются долги холдинга перед кредиторами.

Анализ системы снабжения ОАО «РЖД» позволил выделить следующие тенденции и проблемы. В такой системе снабжения преобладают три основных метода снижения цен на закупки: анализ рынка, тарифный метод, проектно-сметный метод.

Эти и прочие используемые методы основаны на часто устаревших нормативах и ценах, либо устанавливаемых государством, либо ограниченных выбором из весьма небольшого числа поставщиков.

Рисунок 8 - Динамика и структура затрат на закупки ОАО «РЖД»

Ежегодная экономия от оптимизации затрат оценивается в размере около 9% от общих затрат на закупки, однако закупочные цены имеют тенденцию к постоянному росту. В связи с этим ОАО «РЖД» планирует в 2016 г. внедрение дополнительной оценки формирования контрактных цен, что, однако, касается только крупных строительных проектов. При этом объемы закупок и затрат, как видно на рис. 5, ежегодно растут, причем существенной составляющей затрат и причиной их роста в последние годы являются логистические услуги.

3.2 Кадровая политика ОАО «РЖД»

Кадровая политика компании направлена на укрепление и развитие кадрового потенциала, создание коллектива, нацеленного на реализацию стратегических задач ОАО «РЖД».

ОАО «РЖД» рассматривает персонал в качестве своего главного актива.

Главными приоритетами кадровой политики компании является привлечение и закрепление персонала необходимой квалификации, его непрерывное развитие и социальная поддержка.

Управление персоналом построено на основе принципов соблюдения законности, корпоративной и профессиональной этики, социальной ответственности, отраслевых традиций и учета стратегических приоритетов АО «РЖД».

Стратегические приоритеты кадровой политики:

• Обеспечение преемственности персонала.
• Повышение производительности труда.
• Обеспечение эффективности инструментов мотивации персонала.
• Развитие корпоративной культуры и внедрение отраслевых ценностей.

Эффективность работы компании напрямую связана с качеством подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, набора молодых специалистов.

«РЖД» традиционно сотрудничает с 9 университетами путей сообщения, 47 техникумами и колледжами железнодорожного транспорта.

Численность и состав персонала.

За 2016 год списочная численность работников ОАО «РЖД» снизилась на 3,4 % относительно 31 декабря 2015 года и составила 774,0 тыс. человек. Благодаря эффективной социально-кадровой политике, удалось удержать значение показателя текучести кадров на уровне 2015 года.

Плановое снижение численности осуществлялось в первую очередь в результате естественного оттока персонала, увольнения по достижению пенсионного возраста, временного ограничения приема, использования временной и сезонной занятости, перераспределения численности между подразделениями, упреждающей переподготовки кадров.

В 2016 году обеспечен рост образовательного уровня персонала – так, численность работников с высшим образованием составила 30,4 % от общей численности, увеличившись к началу года на 1,6 %, со средним профессиональным образованием – 27,1 % (рост к началу года на 0,3 %).

По итогам 2016 года доля работников в возрасте до 35 лет составила 42 % от общей численности персонала, доля работников до 30 лет – 26,2 %.

Оплата труда и повышение мотивации персонала.

В результате реализации комплекса мероприятий, направленных на повышение производительности труда, и индексации заработной платы в соответствии с обязательствами по коллективному договору среднемесячная заработная плата работников ОАО «РЖД», занятых во всех видах деятельности, в 2016 году возросла к уровню 2015 года на 5,3 % и составила 46 852 руб. (в 2015 году – 44 500 руб.).

Система материального стимулирования, выстроенная с учетом принципа декомпозиции ключевых задач до уровня структурного подразделения, позволила:

• выполнить основные бюджетные показатели – увеличить участковую скорость грузового поезда, средний вес поезда, производительность труда работников;
• улучшить выполнение расписания пассажирских и грузовых поездов, снизить простой транзитного вагона на сортировочных станциях;
• сократить непроизводительные потери рабочего времени локомотивных бригад.

Динамика оплаты труда:

Показатели	2012	2013	2014	2015	2016
Среднемесячная заработная плата работников ОАО «РЖД», занятых во всех видах деятельности, руб.	35 702	38 935	41 126	44 500	46 852
Рост к уровню предыдущего года, %	107,8	109,1	105,6	108,2	105,3
Соотношение уровня заработной платы работников ОАО «РЖД» с общероссийским, раз	1,34	1,31	1,27	1,31	1,28

3.3 Молодые специалисты

На современном этапе социально-экономического развития, как и каждая компания, одним из главных направлений кадровой политики ОАО «РЖД» является привлечение и закрепление на предприятии необходимого количества молодых специалистов – выпускников высших и средних специальных учебных заведений, обладающих профессиональными навыками и соответствующих требованиям работодателей. Имея высокую общеобразовательную и специальную подготовку, обладая большим объемом теоретических знаний, молодые специалисты оказывают влияние на качество труда, темпы социального, технического и культурного прогресса.

Для холдинга ОАО «РЖД» к молодым специалистам относятся выпускники образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования очной формы обучения в возрасте до тридцати лет, принятые на работу в ОАО «РЖД»:

• после обучения на основе договора о целевой подготовке специалиста - в течение 3 месяцев после окончания образовательного учреждения;
• на основании направления на работу, выданного образовательным учреждением по заявке подразделения ОАО «РЖД», - в течение 3 месяцев после окончания учебы;
• другие выпускники в год окончания образовательного учреждения.

Статус молодого специалиста – совокупность прав и обязанностей, возникающих у выпускника образовательного учреждения со дня заключения трудового договора с ОАО «РЖД». Статус молодого специалиста действует в течение трех лет.

Статус молодого специалиста может однократно продлеваться (на период действия причины продления, но не более чем на 3 года, и до возраста, не превышающего полных тридцати лет) в случае:

• призыва на военную службу;
• направления на стажировку или обучение с отрывом от производства по основному месту работы;
• направления в очную аспирантуру для подготовки и защиты кандидатской диссертации на срок не более трех лет;
• длительного, более 3 месяцев, нахождения на больничном листе, в том числе по причине беременности и родов;
• предоставления отпуска по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет.

Статус молодого специалиста до истечения срока его действия утрачивается в случае:

• расторжения трудового договора по инициативе молодого специалиста;
• расторжения трудового договора по инициативе работодателя по основаниям, предусмотренным трудовым законодательством Российской Федерации

Выпускники принимаются на работу в ОАО «РЖД» на должности специалистов в соответствии с нормативными документами, устанавливающими соответствие между уровнем образования, специальностью и квалификацией по образованию и должностями в ОАО «РЖД».

Каждый год в ОАО «РЖД» проводятся конкурсы, конференции, реализуется программы для молодых специалистов, направленные на профессиональную подготовку, привлечение, закрепление молодых специалистов.

3.4 Предложения по внедрению мероприятий по совершенствованию влияния человеческого фактора в управление организацией

Шагом для усовершенствования управления человеческими ресурсами в ОАО «РЖД» может стать кадровая психодиагностика.

Кадровая психодиагностика – область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности-субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений.

Индивидуальные психологические особенности личности – это динамичная, постоянно меняющаяся в процессе жизни система. Поэтому их изучение и анализ в данной компании должны строиться с позиции раскрытия потенциала личности и их дальнейшего развития.

Кадровая психодиагностика включает в себя несколько этапов:

Этап 1 - профессиографический. Осуществляется изучение, анализ и систематическое описание профессиональной деятельности. В процессе данного этапа выявляется «психологический портрет» работника. Необходим анализ деятельности данного работника, сравнительная характеристика с другим человеком, занимающим аналогичную должность. Как показывает практика, в ходе исследования обнаруживается, что профессионалы, обладающие различными психологическими особенностями, демонстрируют одинаково высокий результат работы.

Этап 2 - критериальный. Само название говорит, что происходит оценка работника по некоторым критериям. Анализ данных оценок и может повлиять на материальные мотивации для работника в его дальнейшей деятельности.

Этап 3 - технологический. Осуществляется разработка технологии психологического обследования.

Конечным результатом психологической диагностики является описание свойств работника - экспертное заключение. Можно выделить два аспекта, существенно влияющих на эффективность его дальнейшего звания.

Первый из них имеет содержательный характер с параметрами описания результатов. Второй связан с формой (видом) представления результата.

Параметры описания. При реализации технологического подхода к кадровой психодиагностике существенное значение имеют состав и содержание системы критериев, по которым осуществляется оценка сотрудника (кандидата); структура изложения результатов диагностики; терминология, которая используется для описания. Для того чтобы экспертное заключение могло быть использовано администрацией в качестве основания для принятия кадровых решений, оно должно быть представлено в критериях, совпадающих по содержанию с перечнем свойств (качеств), включенных в психограмму. Однако применяемые в психодиагностике стандартизированные методики предполагают получение результата в виде баллов по шкалам, содержание которых практически никогда полностью не совпадает с содержанием свойств и качеств, которые требуется оценить (измерить) в рамках практической задачи. Следовательно, существенной становится задача «перевода» промежуточных результатов с языка шкал психодиагностических тестов на язык критериев, на основании которых строится итоговое экспертное заключение. Описанный процесс перевода должен приниматься во внимание и при подборе методик, и при составлении «тестовой батареи».

Еще одним из способов усовершенствования методов материальной мотивации может послужить пересмотр системы премирования.

Например, «разбить» премиальную часть на еженедельные выплаты сотруднику. Таким образом, работник будет заинтересован в получении еженедельной награды, объем которой зависит только от его профессиональной деятельности. Однако для этого необходимо организовать ряд изменений в работе компании, например, исходя из анализа уменьшения фонда оплаты труда.

Так же рассмотреть возможность поднятия уровня окладной части или процентной части, исходя из уровня прибыли.

Итак, в данной части были рассмотрены основные методы совершенствования системы управления человеческими ресурсами на рассматриваемом предприятии. Сам процесс управления человеческими ресурсами - довольно сложный и трудоёмкий как физически, так и морально, поэтому просто необходимо помощь психолога - консультанта, который сможет распознать наиболее развитые способности потенциального работника и посоветовать руководителям кадровой службы предприятия на что лучше направить его труд.

Следующим шагом для усовершенствования процесса управления человеческим ресурсом является доказательство среди персонала стабильности компании, в которой они работают.

Внедрение новых информационных технологий так же играет немаловажную роль в вопросе управления в организации.

Информационная технология (ИТ) - процесс, использующий совокупность средств и методов сбора, обработки и передачи данных (первичной информации) для получения информации нового качества о состоянии объекта, процесса или явления. Теория ИТ позволяет определить модели базовых информационных процессов, связанных с получением, сбором, передачей, обработкой, хранением, накоплением и представлением информации, а также определение основных моделей формализации и представления знаний. Основу современных ИТ составляют три технических достижения: появление новой среды накопления информации - магнитные и оптические диски; развитие современных средств связи, в том числе и спутниковых; постоянное совершенствование компьютеров и программного обеспечения для автоматизированной обработки и передачи информации в реальном масштабе времени.

В настоящее время автоматизированные информационные системы следует рассматривать как неотъемлемую часть инфраструктуры бизнеса. В странах с развитой экономикой они применяются как инструмент решения всего комплекса задач управления предприятием, в числе которых:

• планирование производственной деятельности;
• управление закупками, запасами и продажами;
• управление финансами;
• управление персоналом;
• управление затратами;
• управление проектами;
• проектирование продукции и технологических процессов.

Создание эффективной информационной системы управления проектами позволяет оперативно готовить и обрабатывать различного рода сопроводительную документацию. Это означает, что в течение одного и того же срока можно обслужить большее число клиентов, не заставлять их ждать. По мнению многих специалистов-практиков, работающих в торговле, о внедрении комплексной автоматизации следует задуматься уже тогда, когда число наименований товаров превышает 50-100, а оптовых покупателей становится более 50. В таких условиях ручной или слабоавтоматизированный учет может привести к резкому снижению оперативности обслуживания покупателей и, как следствие, к значительному недополучению прибыли и даже убыткам. Компьютерные системы позволяют преодолеть эту проблему. Эффект ускорения обслуживания особенно сильно проявляется при торговле товарами с ограниченным сроком годности.

Заключение

На современном этапе развития менеджмента в организации значительно возрос интерес к человеку, как к главному фактору производства, фактору доходов, повышения производительности труда, как к ценному ресурсу, достоянию организации в конкурентной борьбе. Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, которые воздействуют на взаимоотношения между организацией и её работниками. Это означает что управление персоналом тесно связано со стратегией бизнеса. Стратегия управления человеческими ресурсами исходит из единства целей человеческих ресурсов со стратегией бизнеса.

От качества управления зависят уровень и результаты работы организации. Современный менеджмент выступает не столько в качестве теории и практики управления, организации управления, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько как искусство управления людьми.

Главный потенциал любой организации заключен в кадрах. Кадры управления - это ресурс, вложение в человеческие ресурсы, кадровая работа становится стратегическим фактором выживания организации.

Человеческие возможности - главное и определяющие в достижении поставленных целей независимо от формы собственности. Ни одна организация не сможет достичь целей и выжить в конкурентной борьбе без нужных и квалифицированных работников. Успех подбора работников гарантирует организации возможности удовлетворения своих потребностей в людских ресурсах. Без людей нет организации.

Кадровой работой вынуждены заниматься органы управления фирмой на всех уровнях — ее внешнее руководство, руководители подразделений, кадровые службы. В противном случае фирма несет убытки и возрастают социальные издержки.

Роль и место руководства кадровой службы предприятия изменяются при усилении роли и стратегической функции в области управления персоналом. Ее руководитель становится одним из основных руководителей предприятия.

В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована.

На примере холдинга ОАО «РЖД» провели анализ кадровой политики молодых специалистов и выявили, что одна из крупнейших железнодорожных компаний уделяет большое внимание молодежи, проводит различные конкурсы, конференции, создает целевые программы.

Компании нужны высококомпетентные и ответственные профессионалы, открытые новым знаниям и нацеленные на постоянное саморазвитие, владеющие иностранными языками и способные работать на уровне мировых стандартов, максимально вовлечённые в инновационную деятельность.

На основании изученных данных были разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «РЖД».

Было предложено внутрифирменное обучение, которое не достаточно развито на рассматриваемом предприятии. Это проведение различных тренингов и семинаров, которые помогут работникам повысить свой профессиональный уровень, что позволит им эффективнее выполнять возложенную на них работу, в результате - быстрое достижение целей компании и максимизация прибыли за счет снижения временных издержек.

Вторым предложением выступает введение кадровой психодиагностики на предприятии: проведение тестирования для выявления профессиональных особенностей потенциальных работников предприятия и аттестация и подтверждение знаний ранее работающего персонала.

Так же приводится ряд мероприятий по улучшению стабильности компании на рынке и улучшение информационного оснащения производства.

Таким образом, если применять предложенные рекомендации в комплексе, то кадровая служба издательства ОАО «РЖД» повысит свой уровень и уровень работающего персонала. Поэтому необходимо тщательнее и серьёзнее подходить к процессу выбора потенциальных работников для ОАО «РЖД».

Список использованной литературы

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации
2. Л.И. Васина Экономика железных дорог// Журнал "Экономика железных дорог" , 2014, №5
3. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для экономических специальностей. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013
4. Верхнеглазенко В., Корпоративный менеджмент, Система мотивации персонала, №4, 2012.
5. Управление персоналом/ Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. - М.: Издательство Приор, 2014. - 432 с.
6. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013

Электронный ресурс:

1. Евразия вести: http://www.eav.ru/publ1.php?publid=2011-07a0
2. Российские железные дороги: http://rzd.ru/