Менеджмент как организационно-целевое управление. (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАК ОРГАНИЗЦИОННО-ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность этой работы объясняется тем, что в настоящее время высокоразвитое состояние мира тесно связано с успешным управлением, особенно с умелым применением инструментов менеджмента. Управление осуществляется на всех стадиях деятельности современных организаций.

Менеджмент как современная система управления предприятиями, работающими в условиях рыночной экономики, изучает создание благоприятных условий для его эффективного функционирования и конкурентоспособности.

Он связан с организацией управления, вызванной закономерностями и объективными потребностями рыночных отношений хозяйствования.

Отличительная черта нынешного менеджмента  заключается в его ориентированности в предоставление  современным компаниям   системы разумного   управления предприятиеми.

Исследование организации управления предприятием дает возможность дать оценку эластичности, результативности, надёжности управления, умение приспосабливаться к непрерывным влияниям внешей среды.

В современном мире уделяется значительное внимание оперативному информационному обеспечению с целью эффективного функционирования всего аппарата управления.Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственной деятельности.Менеджмент как нынешняя концепция управления компаниями предприятиями, функционирующим в обстоятельствах рыночной экономики,предусмартривает формирование условий с целью  результативного функционирования и формирования развивающейся производственной работы.

Рассматривается такая система управления (принципы, методы, организованная структура), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных результатах широким использованием новейших научно-технических достижений, регулированием межфирменных отношений. Отличительная черта менеджемента XXI века заключается в его ориентированности в предоставление оптимального ведения хозяйства на уровне компании в обстоятельствах дефицитности ресурсов, с потребностью достижения значительных результатов с наименьшими расходами, оптимальной приспособленности компании к новейшим изменениям и новшествам, обеспечённости нынешней электронно-вычислительной технологии, использования Hi-Tech и нанотехнологий будущего, уровня вовлечения во внешнеэкономическую работу.

Однако определяющими факторами являются формирование и развитие рыночных отношений, конвертируемость рубля, стабилизация рыночных цен, эффективность использования инструментов финансово-кредитного механизма.

Но характеризующими условиями считаются развитие и формирование рыночных взаимоотношений, конвертируемость валют, регулирование рыночных цен,результативность применения инструментов того или иного финансово-кредитного механизма.

Целью данной работы является изучение менеджмента как организационно-целевого управления. Для этого исследуются и анализируются соответствующее проблемы:

- исследование определения и функций управления организацией;

- анализ процесса управления системой организации;

- установление способов управления системой и структурой организации.

- дать характеристику управлению организацией и организации управления на ТОО «Ресторан-Евразия»;

- выявить направления по совершенствованию организации управления на ТОО «Ресторан-Евразия».

Предметом данной работы является менеджмент как организационно-целевого управления.

Объектом исследования выступает ресторан ТОО «Ресторан-Евразия».

Источниками написания работы служили учебные пособия Федоренко В.Ф. , С.Г. Лопатиной, Басовский Н.Е., Любинова Н.Г. , Кнышева Е.Н. и других авторов.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАК ОРГАНИЗАЦИОННО-ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие целевого управления организацией

Целевое управление - это единый для всей компании стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками, при котором деятельность оценивается не по процессу, а по результату, достижению поставленной цели.

Целевое управление еще называют управлением по целям или управлением целевым образом. Термин Management by Objectives (МВО) ввел почти 50 лет назад классик менеджмента американец Питер Друкер. Целевое управление связано с Performance Management (PM, оценка эффективности работы сотрудников с точки зрения поставленных перед ними целей), Key Performance Indicators (KPI, ключевые показатели исполнения или количественные производственные показатели) и Balansed Score Card (BSC, система сбалансированных показателей).

Целевое управление связано с Performance Management (измерением эффективности работы сотрудников с точки зрения поставленных перед ними целей), Key Performance Indicators (определением ключевых показателей исполнения или количественных производственных показателей) и Balanced Scorecard (правильной балансировкой тех же целей). В целом же управление по целям - это единый для всей организации модель управления подразделениями и отдельными сотрудниками, где работа расценивается отнюдь не согласно ходу, а согласно итогу, достижению назначенной миссии. Чем больше в компании людей, тем больше хаос, поэтому GOAL-технология подходит для больших компаний (хотя она показала свою результативность и при численности персонала 10-20 человек). 
Составление плана набора действий , которых следует осуществить с целью достижения миссии, - это и является SMART-менеджментом.Сперва для всей компании прописываются глобальные шаги - на год, на квартал, на месяц. Затем они разбиваются в небольшие операции для каждого сотрудника в раздельности. Однако имеется ещё обычные, повторяющиеся процедуры, неисполнение которых способен в значительной степени оказать влияние в окончательный итог. Осуществление стандартов, зачастую непрописанных, также расценивается управляющим (это своего рода “оценка за поведение”). По этой причине матрица складывается из 3-х элементов - бизнес-показатели, осуществление заданий и выполнение стандартов.Оценки по ним составлены в общую таблицу показателей, то что дает возможность прослеживать правильность операций работников.

Вознаграждение в этом случае привязана к итогам работы. Для того чтобы приобрести наибольшую премию, работник обязан иметь отличные характеристики согласно всем 3 элементам: бизнес-показателям, поручениям и соблюдению стандартов. Может так случиться, что у продавца высокий уровень продаж, но он прогуливает, задерживает документы для бухгалтерии. При учете всех трех факторов, оценка результатов работы сотрудника получается комплексной и объективной. Это структурирует управление, повышает рабочую коммуникацию. Менеджеры начинают непосредственно управлять, действовать целенаправленно. Фирма, в которой никак не выработано целевое планирование, а на его основании - бюджетирование и отбор человеческих ресурсов, рано либо поздно потерпит поражение соперникам.

Действуя согласно этим методам, менеджеры устанавливают и координируют определенные миссии для собственных подразделений.Далее акцентируют ключевые бизнес-показатели и в особой таблице расписывают кто из сотрудников за какой показатель и в какой степени отвечает. Помимо данного, работники оформляют карты осуществлении собственных трудовых целей (карты SMART-задач или поручений, конкретных шагов), в которые включены контролирование их выполнения. И дополнительно есть игра в карты контролирования стандартов (повторных действий), также с оценкой исполнения управляющим .Таким образом, при помощи трех карт (KPI, SMART, STANDART) возможно изложить работу каждой фирмы, каждого её отделения. Данные карты дают возможность (как руководству, так и сотрудникам) предельно четко осознать, то что необходимо совершить и дать оценку, то что и как выполнено.

На сегодняшний день для обеспечивания целевого управления организацией имеется большое количество инструментов и техник. Для того чтобы менеджеры абсолютно всех степеней имели возможность оперативнее разрешать установленные проблемы и реализовывать контролирование, на платформе «1С:Предприятие» было сформировано приложение «1С:управление по целям и KPI». Программа дает возможность осуществлять контроль цели и показателей компании согласованные в соответствии с его стратегией, дорабатывать их вплоть до степени раздельных подразделений и сотрудников . С целью целевого управления применяются основные характеристики производительности, индивидуальные оценки работы, реализуется регулирование оперативными заданиями, рассчитываются премиальные выплаты на основании данных о проделанном плане.

Целевое управление организацией можно рассмотреть в виде следующих положений, которые следует осуществить:

• Проверка ранее произведенных задач, установление предстоящего итога и уточнение проекта в виде заданий для обеспечивания исполнения запланированного;
• Создание матриц результативности, сущность которой отображает как совместные, следовательно и персональные цели (это необходимо как инструмент реализации целевого управления всей компанией);
• Балансирование самой организации управления с учетом существующего «дерева целей»;
• Использование целей в качестве основы для принятия решений на всех уровнях менеджмента;
• Регулярное подведение результатов деятельности персонала в системе целевого управления.

Одновременно нужно сказать , то что в стадии развития системы управления согласно целям, фирму ожидают некоторые экономические расходы,которые обычно окупаются за 2-4 месяца. После этапа введения целевого управления, первоначальные видимые достижения будут заметны в отмеченный промежуток.

1.2. Процесс управления организацией

Деление общего процесса управления в сравнительно обособленные, но в то же время неразрывно объединенные функции необходимо при описании системы управления как всестороннего процесса, сконцентрированного в результат отчетливо установленной цели.Функции управляющей системы, т.е. менеджмента как такового, определяет всего несколько основных видов функций:

а) Планирование;

б) Организация;

в) Стимулирование /мотивация/;

г) Контроль.

Планирование - процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано. Функция планирования отвечает на три вопроса:

• где организация находится в настоящее время;
• куда она хочет двигаться;
• как организация собирается сделать это.

Организация.

Этапы:

1. структурная организация (включает структуру полномочий и структуру коммуникаций;

2. организация процесса производства (включает организацию работы персонала, работы во времени, работы в пространстве).

Мотивирование – это максимальное удовлетворение потребности сотрудников компании во взаимообмен в их успешный труд. [8,c.23]

Этапы:

1. определение потребности работников;

2. предоставление возможности работнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу.

Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели.

Этапы:

1. установление стандартов;

2. измерение того, что было фактически достигнуто и сравнение достигнутого с намеченными стандартами;

3. определение источников расхождения и действий, необходимых для коррекции планов.

Теория управленческого процесса применима к абсолютно всем видам учреждений, так как двухпроцессный аспект обусловливает только главные всеобщие операции при управлении и предоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой определенной фирмы.

В отсутствии проявления функций управления нереально нормальная деятельность компании или предприятия, поэтому изучению и анализу функций управления нужно уделять большое внимание. [22,c.105]

1.3. Методы управления организацией

Реализация функций и принципов управления реализуется путем использования разных методов.

Способы управления - это комплекс способов и методов влияния в контролируемый предмет с целью достижения установленных организацией целей. Через методы управления осуществляется основная сущность управленческой деятельности.

Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности – на персонал организаций (предприятий, компаний, фирм). [7,c.25]

В системе методов управления организации выделяют:

• Административные методы;
• Экономические методы;
• Социально-психологические методы.

Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности.

1. Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность. (Приложение 1)

Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником.

2. Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма.

Путём совместного анализа экономических законов и категорий, товарно-денежных отношений и принципов рыночной экономики можно представить следующую схему классификации экономических методов управления (Приложение 2).

Хозяйственный расчёт является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объём продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счёт полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда.

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы.

Рыночное ценообразование является регулятором товарно-денежных отношений и важным экономическим инструментом в соизмерении доходов и расходов, цены и себестоимости продукции. [23,c.115]

3. Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволя­ют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспе­чить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Класси­фикация элементов, регулируемых с помощью социологических методов (Приложение 3). [16,c.218]

4. Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. на­правлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персо­нифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внут­реннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предпри­ятия.

Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психо­логических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные за­коном приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности. [24,c.168]

2. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ И ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ НА ТОО «РЕСТОРАН-ЕВРАЗИЯ»

2.1. Общая характеристика структуры управления

ТОО «Ресторан-Евразия» зарегистрирована 27 января 2009 года. Полное название: "РЕСТОРАН-ЕВРАЗИЯ", ТОВАРИЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ, БИН: 1095753000155, ИНН: 5753048410.

Регион: Западно-Казахстанская область, г. Орал.

ТОО "Ресторан-Евразия" расположена по адресу: г. ОРАЛ, бульвар ПОБЕДЫ, д. 1.

Основной вид деятельности:

"Деятельность гостиниц и ресторанов / Деятельность ресторанов и кафе".

Дополнительные направления: "Деятельность баров", "Поставка продукции общественного питания", "Деятельность ресторанов и кафе".

Основной целью ТОО «Ресторан-Евразия» является осуществление хозяйственной деятельности, направленное на рост прибыли на вложенный капитал.

Виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются только при наличии специального разрешения (лицензии), полученного в установленном законодательством порядке.

Товарищество вправе самостоятельно определять конкретные направления своей деятельности в зависимости от конъюнктуры рынка и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему на праве собственности имуществом.

Основные процессы в ресторане ТОО «Ресторан-Евразия» автоматизированы, их основные этапы следующие:

1. Обслуживание покупателя. Из цехов на раздачу передают готовые блюда и напитки, где их отпускают, взвешивают выбранное покупателем согласно положенной по прейскуранту порции.

2. Расчет покупателя. Кассир оформляет чек на набранные покупателем на поднос блюда, принимает деньги у покупателя печатает чек с полным перечнем выбранных блюд. Данные по чеку записываюся в специальные фискальные устройства кассового аппарата.

3. Закрытие смены. Администратор (кассир, бухгалтер) закрывает в конце рабочего дня смену. На кассовом рабочем месте самая подробная информация обо всех действиях персонала, об отпущенных блюдах сублимируется в несколько файлов.

4. Учет реализации. Менеджер (бухгалтер) принимает данные о кассовых продажах после закрытия смены в систему. Менеджерские отчеты содержат всю информацию, необходимую для оценки работы раздачи, маркетинговую информацию в разных разрезах (продаваемость по блюдам, по станциям и цехам).

5. Учет затрат. Операторы (бухгалтер, кладовщик) вносят в базу данных системы полную информацию о закупках по накладной, о передаче продуктов между цехами и материально-ответственными лицами, об инвентаризациях, списаниях. При необходимости проводки по Поставщикам могут быть переданы в 1С бухгалтерию для контроля взаиморасчетов...

6. Учет дохода. Сведения поступают на компьютер бухгалтера в виде накладных на продажу блюд. Пищевые продукты списываются точно в согласовании с калькуляциями автоматически.Таким образом, в начале каждого рабочего дня бухгалтер может знать, как работали цеха в предыдущую смену, видеть недовложения и замены, может проконтролировать доходность каждого блюда, изменить цены в меню при необходимости, оценить доходность по цехам и предприятию в целом, сформировать заказы на продукты, проанализировать цены поставщиков и много многое другое.

Рассмотрим организационную структуру предприятия.

Рис. 1.Организационная структура ресторана ТОО «Ресторан-Евразия»

В системе продаж участвует весь персонал заведений.

Для оценки финансово - хозяйственной деятельности ТОО «Ресторан-Евразия» необходимо изучить структуру и динамику имущества. В качестве исходной информационной базы для анализа возьмем данные бухгалтерской отчетности предприятия: «Бухгалтерский баланс» и «Отчет о финансовых результатах». (Приложение 1,2)

Таблица 1 – Показатели финансово-хозяйственной деятельности ТОО «Ресторан-Евразия»

№	Наименование показателей	Прошлый период (2017 г.), тыс. тг.	Отчетный период (2018 г.)		Отклонение, тыс.тг (2018-2017)	Темп роста, %
			в действующих ценах, тыс. тг	в сопоставимых ценах, тыс. тг
1	2	3	4	5	8	9
1	Выручка от реализации без НДС	13243610	20458390	19282175	7214780	54,48
2	Себестоимость реализации товаров, работ, услуг	93500	118000	111215,85	24500	26,20
3	Прибыль (убыток) от реализации	245720	1056375	995641	810655	329,91
4	Прочие доходы	0		0	0	-
5	Прочие расходы	0	26345	24830,35	26345	-
6	Прибыль до налогообложения	245720	1030030	970810,5	784310	319,19
7	Чистая прибыль	196575	824025	776649,5	627450	319,19
8	Общий уровень рентабельности	4,4	15,01	-	10,61	241,14
9	Среднемесячная заработная плата, тыс. тг	77,5	84	79,1706	6,5	8,39

Из проведенного анализа видно, что выручка от реализации без НДС увеличилась на 54,48% и составила в 2017 году 20458390 (тыс.тг.) Чистая прибыль также увеличилась на 627450 (тыс.тг.)

Анализ устойчивости финансового состояния позволяет ответить на вопрос: насколько правильно предприятие управляло финансовыми ресурсами в течение анализируемого периода.

Одним из основных показателей платёжеспособности предприятия –является коэффициент текущей ликвидности.

Ликвидность предприятия – это способность возвратить в срок полученные в кредит денежные средства, или способность оборотных средств превращаться в денежную наличность, необходимую для нормальной финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Коэффициент текущей ликвидности определяется по формуле:

(1)

где, ТА (текущие активы) – итог II раздела баланса;

КО (краткосрочные обязательства) – итог V раздела пассива баланса.

Для определения в какой мере собственные оборотные средства покрывают производственные запасы и товары, как они обеспечивают бесперебойность деятельности организации, проанализируем с помощью коэффициента обеспеченности запасов и затрат собственными источниками по формуле:

(2)

где, СК (собственный капитал) – итог III раздела пассива баланса;

ВА (внеоборотные активы) – итог I раздела актива баланса;

ТА (текущие активы) – итог II раздела актива баланса.

Исходя из данных баланса ТОО «Ресторан-Евразия» рассчитаем коэффициенты, характеризующие финансовое состояние предприятия с помощью таблицы:

Таблица 2 – Коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами ТОО «Ресторан-Евразия»

Наименование показателя	Норматив	На конец 2017 г.	На конец 2018г.
Коэффициент текущей ликвидности	N>2	3016875 / 1055865=2,86	4480135/ 1837385=2,44
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	N>0,1	(4482510-2523000)/ 603375= 0,65	(5199585-2556835)/ 4480135= 0,59

Текущий коэффициент ликвидности незначительно уменьшился за отчетный период на 0,42 и составил на конец года 2,44, что соответсвует норме.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами в 2017г. практические не менялся и составил 0,59, что соответствует норме более 0,1).

Коэффициент восстановления платёжеспособности рассчитывается по формуле:

(3)

где Ктл1 - коэффициент текущей ликвидности на конец исследуемого периода;

Ктл0 - коэффициент текущей ликвидности на начало исследуемого периода;

П - период восстановления (утраты) платёжеспособности;

Т - число месяцев исследуемого периода.

Коэффициент восстановления платёжеспособности больше 1, это означает, что в ближайшее время предприятие имеет реальную возможность восстановить платёжеспособность.

2.2. SWOT-анализ

Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT - анализ.

Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

SWOT-анализ ТОО «Ресторан-Евразия» (таблица 3), Матрица угроз (таблица 4). Матрица возможностей (таблица 5).

Таблица 3 - Матрица SWOT-анализа

Рассмотрим матрицу угроз ТОО «Ресторан-Евразия», представленную в таблице 4.

Таблица 4 - Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	"Легкие ушибы"
Высокая			Изменения в законодательстве
Средняя	Рост уровня инфляции. Повышение ставки рефинансирования	Рост цен:		Высокое конкурентное соперничество между действующими организациями.
Низкая				Существует угроза со стороны товара-заменителя

Матрица возможностей представлена в таблице 5.

Таблица 5 - Матрица возможностей

Вероятность реализации возможностей	Влияние возможностей
	Сильное	Умеренное	Слабое
Высокая	Высокие барьеры входа.	Изменения, связанные с переменами во власти.
Средняя	Повышение уровня жизни населения	Падение доллара по отношению к рублю Повышение числа трудоспособного населения	Влияние потребителей и поставщиков низкое.
Низкая	Антиинфляционная политика.		Программа долгосрочного социально-экономического развития России

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности ТОО «Ресторан-Евразия», при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.

В качестве дополнений к данной таблице SWOT - анализа, составим так называемые вспомогательные матрицы. Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.

Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом.

2.3. Функции и методы управления

Функция - широко распространенное слово, имеющее множество значений. Функция (лат.functio) - это обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Данное понятие используется во всех областях знаний и во всех сферах деятельности. Субъект управления - специалист менеджер, объект - хозяйственная деятельность предприятия.

Несмотря на отсутствие единого подхода к классификации функций, большинство авторов выделяют общие, специальные и конкретные функции управления.

При рассмотрении процесса управления были выделены его основные этапы, которые в той или иной степени присутствуют в деятельности каждого руководителя независимо от его места в управленческой иерархии и свойств объекта управления. Этими этапами являются прогнозирование, планирование, организация, координация, стимулирование, учёт и контроль, анализ.

Все эти этапы объединяются общими функциями управления.

Поскольку в своей деятельности любая организация использует различные ресурсы, то имеет смысл говорить об управлении этими ресурсами. Наиболее часто встречаются следующие конкретные функции: управление финансами; управление недвижимостью; управление материальными ресурсами; управление персоналом и пр.

Поскольку в работе предприятия можно выделить различные сферы или области деятельности (например, такие, как основное и вспомогательное производство, охрана окружающей среды, сбыт продукции и пр.), то имеет смысл говорить об управлении каждой сферой деятельности.

Функции управления, выделенные по этому критерию, называются специальными функциями управления.

Функциональная задача управления - это определённый этап (планирование, организация и т.д.) управления определённым ресурсом (финансы, персонал и пр.) в определенной сфере деятельности.

Определенные функции управления непосредственно соединены с особенностью компании и главными областями его работы (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

Общее управление предприятия состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности.

При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования изготовления продукции. К задачам планирования производства относят:

• выбор технологического процесса;
• планирование программы производства;
• планирование последовательности производства (оперативное планирование);
• формирование производственных систем (систем оборудования);

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:

• организация инновационного процесса;
• выбор и реализация стратегии НИОКР;
• оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;
• внедрение результатов НИОКР;

Реализация функций в области маркетинга включает:

• организацию сбора и обработки маркетинговой информации;
• выбор целевых рынков и их сегментирование;
• применение маркетинговых решений по продукту;
• выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;

Финансовое управление предприятием включает:

• приобретение финансовых средств;
• использование финансовых средств;
• управление ликвидностью;
• структурирование капитала и имущества;
• управление платежными средствами и проведение платежного оборота;
• финансовое планирование и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

В ресторане ТОО «Ресторан-Евразия» общие функции управления осуществляют следующие подразделения: экономический отдел.

Конкретные функции управления: инженерно-эксплуатационный отдел, отдел снабжения.

Специальные функции: зал обслуживания, цеха.

Ресторан ТОО «Ресторан-Евразия» делает упор на два метода управления: экономические и социально-психологические. Выбор в пользу этих методов сделан по причине небольшого размера организации и особенностей работающего коллектива. Именно в следствие верного и совместного труда всего персонала предприятие является прибыльным.

Для современных предприятий характерно применение высокоэффективных систем информации, основанных на использовании новейших технических средств автоматизированной обработки информации, объединённых в единую сеть. Управленческая информационная система состоит из компонентов обработки информации, внутренних и внешних каналов её передачи, собственно информации.

В производственно-хозяйственном подразделении фирмы обеспечивается обобщение информации “ снизу вверх”, а также конкретизация информации “ сверху вниз”.

Важную роль в использовании информации играют способы её регистрации, обработки, накопления и передачи, систематизированное хранение и представление информации в требуемой форме.

ТОО «Ресторан-Евразия» широко использует в своей работе компьютеры. С помощью компьютеров администраторы и менеджер могут обмениваться информацией между собой, использовать местную базу данных и сеть для поиска информации. Менеджер может узнавать информацию о конкурентах, давать рекламу, общаться на предмет улучшения качества и ассортимента предоставляемых рестораном услуг.

Процесс контроля на ТОО «Ресторан-Евразия» в общем случае проходит следующие стадии:

1. Определение концепции контроля;

2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления),

3. Планирование проверки:

а) объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);

б) проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);

в) субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);

г) методы контроля;

д) объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);

е) сроки и продолжительность проверок;

ж) последовательность, методики и допуски проверок.

4. Определение значений действительных и предписанных.

5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).

6. Выработка решения, определение его веса.

7. Документирование решения.

8. Мета-проверка (проверка проверки).

9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).

10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.

В ТОО «Ресторан-Евразия» учетом занимается бухгалтер, он ведет финансовый контроль деятельности работников.

Оперативное управление производством характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации. В этих условиях разработанные плановые задания или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий и чёткий во времени порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест.

В ТОО «Ресторан-Евразия» обязанности по оперативному управлению поделены между метрдотелем и заведующим производством. Эти люди постоянно согласовывают свои действия друг с другом. Метрдотель контролирует работу зала.

ТОО «Ресторан-Евразия» является малым предприятием, следовательно функции оперативного управления производством осуществляет заведующий производством. Он осуществляет координацию и контакты между производством и залом и служит источником информации, поступающей в подразделения или, наоборот, направляемой заказчикам через отдел сбыта.

В настоящее время ресторан находится на этапе зрелости.

Целевые группы: семьи, туристы, посетители культурных учреждений, представители фирм, коммерсанты.

Миссия ТОО «Ресторан-Евразия»:обеспечить культурный отдых, освободить людей от повседневных забот.

Девиз: «Вкусная здоровая пища – залог здоровья, хороший отдых – долголетия!»

Цель: получение прибыли, удовлетворение потребностей.

Все цели предприятия достигаются лишь совместными усилиями и равноправным участием всего персонала ресторана.

Необходимыми условиями являются: вежливость, доброжелательность, улыбка и быстрота обслуживающего персонала, точность и правильность расчетов, широкий ассортимент блюд.

Для того, что бы обеспечить стабильную работу предприятия, менеджер должен располагать такими работниками, которые способны подходить к работе творчески и добиваться поставленного результата. Для ТОО «Ресторан-Евразия» полезно совершенствование управления персоналом посредством создания системы мотивации персонала. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, необходимо координировать работу и побуждать людей её выполнять (мотивировать).

3. НАПРАВЛЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ НА ООО «РЕСТОРАН-ЕВРАЗИЯ»

3.1. Специфика стратегического управления изменениями организационной структуры предприятия

Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисных условий — выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия. Эффективное решение этой задачи — цель диагностического анализа организационного и кадрового потенциала предприятия.

В первую очередь в целом менеджеру следует сначала сформировать свою позицию, собственную мировозренческую (нужную, «безупречную») форма управления предприятием.

Первоначальный стадия данной деятельности — установка непосредственно управляющим- миссии стратегического формирования компании с учетом результативного применения его возможности.

Внешние требование устанавливают миссии управления ресурсами координационной текстуры, предопределенные модификацией социальных нужд и потребностью взаимодействовать с иными концепциями внешней сферы: вышестоящими организациями, областными органами, банками, поставщиками и покупателями.

Внутренние условия функционирования производственной системы определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные необходимостью обеспечить результативное управление всеми ресурсами производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д.

Связывает подобные отделения общность целей, что считается компонентом равно как общее направление планирования, таким образом и компании и отнюдь не предоставляет подразделениям компании способности «тянуть» её в разных течениях, рассеивать силы и возможности достигнуть единых целей компании. Руководителю следует иметь ввиду, что реализация любого инноваторского плана зависит от уровня, квалификации, организаторских способностей, взаимодействия с администрацией предприятия (а в ряде случаев и с региональной администрацией) небольшой группы людей (3-5 человек), стоящих во главе исполнения конкретных работ по проекам. Их квалификация на самом раннем этапе подготовки документации определяет возможность выполнения определенных видов работ.

Современные условия финансового рынка страны определяет принятие руководителем организации к реализации инвестиционных проектов с наивысшим уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает полутора-двух лет.

Стратегический контроль — контроль финансирования стратегических задач, основанных в отличие от текущего контроля на расчетах с большой степенью неопределенности, а не на аналитике конкретных результатов, требует предпринимательского решения.

При этом значительно увеличивается роль руководителей высшего звена, так как помимо основной традиционной функции — координации роста они должны взять на себя жизненно важную функцию по развитию будущего предприятия.

Необходимость службы маркетинга обусловлена тем, что приспособление предприятия к постоянно ужесточающимся условиям конкуренции с отечественными и зарубежными предприятиями требует совершенствования форм и методов изучения рынка, рекламы продукции. Развитие функции маркетинга адекватно новым задачам, стоящим перед предприятием.

При разработке руководителем концепции состава экономических служб и оценки предложений проекта следует иметь в виду, что на средних предприятиях складывается тенденция создания единой финансово-экономической службы на базе объединения планово-экономического, финансового отделов и бухгалтерии предприятия.

Какие бы меры по совершенствованию управления не были намечены руководителем предприятия, они обречены на провал, если не будет уделено должного внимания мероприятиям по совершенствованию управления кадровым потенциалом. Без нужных людей ни одно предприятие не сможет достичь своих целей и выжить.

Таким образом, отмечая необходимость комплексного подхода, выделим основные этапы при разработке проекта совершенствования организационной структуры управления предприятием:

1. Разработка концепции развития системы организационного управления предприятием.

2. Анализ существующей структуры или организационных структур аналогичных предприятий.

3. Формирование перечня изменений функций существующей системы управления.

4.Моделирование процессов выполнения основных функций системы управления и определение характеристик организационной структуры.

5. Выбор и обоснование варианта совершенствования существующей организационной структуры.

6. Разработка программы внедрения проекта.

Разработка программы внедрения проекта включает разработку программы по переводу системы из существующего состояния в проектное, внедрение программы.

Регулирование, уточнение проекта включает контрольную проверку соответствия состояния системы проектному, а также регулирование , затем - вновь анализ существующего состояния системы и проектирования решения по ее дальнейшему совершенствованию.

Опираясь на вышесказанное, можно сформулировать следующие рекомендации руководителю по управлению изменениями структуры фирмы в условиях кризиса:

А. Сформировать организационно-методические предпосылки разработки и внедрения изменении.

Поставить цель.

Пронести стратегический диагноз организационного потенциала фирмы.

Выработать собственную концепцию изменений, определить, какая стратегия необходима для реализации поставленной цели.

Исходя из этого определить желаемый вид организационной структуры.

Выбрать метод проектирования совершенствования оргструктуры.

Организовать привлечение консультантов и проектировщиков для разработки мероприятий по совершенствованию оргструктуры.

Определить состав сотрудников, которых целесообразно включить в группу проектировщиков как ответственных исполнителей от фирмы по отдельным направлениям разработки проекта.

Обеспечить материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами разработку проекта.Контролировать результаты каждого этапа разработки и внедрения проекта.

Б. Планировать внедрение проекта.

Обеспечить внедрение проекта в кратчайшие сроки, создать на предприятии группу внедрения и адаптации проекта.

Организовать работу по информации, пропаганде и мобилизации коллектива на поддержку нововведений.

Проверить на совместимость и перспективную динамику команду высшего и среднего руководства фирмы.

Определить основной набор убеждений, ценностей, которым будут привержены сотрудники в новых условиях.

Обеспечить подбор недостающих кадров, подготовку и переподготовку сотрудников, исходя из новых задач, с опережением завершения проектных разработок .

Вознаграждать за успешную стратегическую деятельность.

Организовать систему гибкого управления и контроля.

Качественное выполнение данных этапов способствует получению расчетного эффекта от внедрения разработанных нововведений в установленные сроки и с соблюдением проектного уровня затрат.

Характеристика портфеля предложений предприятия представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Характеристика портфеля предложений

№№ п/п	Наименование продукта	Объем реализации по годам, тыс. тг		Доля рынка в n-ом году %
		n-1	n	фирма	конкурента
1	Салаты	15625	15625	20	19
2	Холодные закуски	21000	21500	19	15
3	Мясные блюда	750	1000	5	8
4	Рыбные блюда	5500	4750	13	10
5	Супы	5000	5500	14	12
6	Десерты	1400	1750	7	9
7	Гарниры	10750	9500	38	17
8	Чай	9900	8900	14	15
9	Коктейли	10500	9000	3	7

Решение:

Заполним таблицу исходных данных для построения матрицы BKG (табл. 7):

Таблица 7 - Таблица исходных данных для построения матрицы BKG

		1	2	3	4	5	6	7	8	9
РР	РР=Nn/Nn-1	1	1,02	1,33	0,86	1,1	1,25	0,88	0,9	0,86
ОДР	ОДР=ОДРф/ОДРк	1,05	1,26	0,62	1,3	1,17	0,78	2,23	0,93	0,43
Доля продукта в общем объеме реализации	Доляпр=Nn/∑Nn*100	20,2	27,7	1,29	6,13	7,09	2,26	12,25	11,48	11,6

3.2. Разработка целей для ТОО «Ресторан-Евразия»

ТОО «Ресторан-Евразия» предлагает своим покупателям продукты питания только высочайшего качества, ориентируется в предпочтения любого посетителя, старается оставаться наилучшим для собственных гостей.

Одним из главных принципов построения дерева целей - полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть показано в виде подцелей следующего уровня так, чтобы их комплекс полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.

Дерево целей ТОО «Ресторан-Евразия» представлено на рисунке 1.

Рис.3. Дерево целей ТОО «Ресторан-Евразия»

Главной целью всех предприятий является получение прибыли, но для ТОО «Ресторан-Евразия» получение прибыли стоит на последнем месте. Для Кафе главная цель - завоевание хорошей репутации и привлечение клиентов за счет высшего уровня обслуживания и высшего качества продуктов, а благодаря этому обеспечить стабильное финансовое и материальное положение ТОО «Ресторан-Евразия» на целевых рынках.

Предлагаю следующие цели для ТОО «Ресторан-Евразия»:

- Увеличение получаемой прибыли на 30 % ежегодно.

- Внедрение автоматизированной системы учета (к 1.07.18 г.)

- Уменьшение себестоимости блюд (без ущерба качеству).

- Увеличение количества постоянных клиентов (постоянный клиент - посещающий кафе 3 и более раза в месяц) на 15-20 человек ежемесячно.

- Обучение всех сотрудников, непосредственно работающих с клиентами по программе ЛАС (личный аспект сервиса) к 15.06.18 г.

Цели обучения персонала ресторана: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду.

Расходы на внедрение новой системы материального стимулирования труда представлены в таблице 8.

Таблица 8

Расходы на внедрение новой системы материального стимулирования труда

Мероприятие	Исполнитель	Сумма, тыс.тг
Разработка системы материального стимулирования	Специалист кадрового центра	80000
Разработка и утверждения локальной документации по системе материального стимулирования	Бухгалтер	7500
Модификация АСОИ бухгалтера	Системо-техник (1С)	12500
ИТОГО		100000

На каждого вновь принятого сотрудника службой персонала ресторана составляется план обучения, в котором отражаются те знания, умения и навыки, которые должен получить сотрудник к концу своего обучения. Однако мы предлагаем расширить данный план обучения до так называемой программы ориентации и адаптации сотрудника. Программа также обязательно должна выдаваться каждому вновь принятому сотруднику, но помимо перечня необходимых для последующей работы знаний, умений и навыков должна включать:

- условия прохождения периода и форму оценки результатов его прохождения;

- варианты перспектив сотрудника после прохождения периода в зависимости от показанных результатов.

Для того чтобы адаптация была наиболее благоприятна, должен существовать ряд документов, в которых четко прописаны система задач на период адаптации сотрудника, критерии оценки работы в этот период, сроки реализации той или иной цели, структура самой организации и схема взаимодействия отделов.

- Разработка системы оплаты труда, способствующей мотивации персонала для достижения целей организации .

- Общее повышение оплаты труда сотрудников (в связи с инфляцией).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсaвой рaботе было проанализировано ТОО «Ресторан-Евразия», которая предоставляет услуги в сфере питания. Область производства и оказания услуг технологически едины.

В работе разобрана производственная структура фирмы, описаны ее основные элементы, разобраны особенности данного производства и сферы оказания услуг. Рассмотрена организационная структура управления ТОО «Ресторан-Евразия», особенности персонала организации, системы учета и контроля, информационного обеспечения и управления.

Менеджмент – это руководство в условиях современной и быстроразвиваюшейся рыночной экономики, который опеределяется как :

• ориентация на поятоянные спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут привести значительную рентабельность и окупаемость
• развитие и повышение эффективности производства;
• хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за результаты деятельности;
• постоянную исправление целей и тактики в зависимости от условий рынка; целенаправленность на рынок
• использования современной и новейших информационно-технологических программ и техник для многовариантных расчетов при принятии обоснованных оптимальных решений.

В международный литературе установилась обычай, предоставляющая термину "менеджмент" весьма обширную трактовку.

В заключении описывается миссия и стратегия ТОО «Ресторан-Евразия».

Выводы:

- ресторан ТОО «Ресторан-Евразия» по своей организационно-правовой форме является Товариществом с Ограниченной Ответственностью.

• Миссия: обеспечить культурный отдых, освободить людей от повседневных забот.
• В состав ТОО «Ресторан-Евразия» входят подразделения, которые зани­маются выполнением определенного набора задач.

Организационная структура ТОО является ли­нейно-функциональной и относится к бюрократическому типу структуры управления.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Основы бизнеса. – М.: ДИС, 2014. – 315с.
2. Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 512с.
3. Бороненкова С.А., Маслова Л.И., Крылов С.И. Бизнес в современных условиях. – Екатеринбург: Урал, 2012. – 451с.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.:Инст. МП и Э «Триада ЛТД», 2012. - 384с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2010. - 528с.
6. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 189с.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент.- М.: Юнити, 2011. – 250с.
8. Глазов М.М. Менеджмент. - С-Пб.: Экономика и финансы, 2010. – 587с.
9. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 2014. – 440с.
10. История менеджмента / Под.ред. Д.В. Валового/. - М.:ИНФРА-М, 2014. - 276с.
11. Каменипера С.Е. Организация, планирование, управление деятельностью предприятий: учебник для вузов. - М.: Высшая школа, 2014. – 613с.
12. Кнышева Е.Н. Менеджмент. - М.: ИД «ФОРУМ»-ИНФРА-М, 2012. - 302с.
13. Коморов С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2010. – 812с.
14. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - С-Пб: ГРАФ, 2011. – 425с.
15. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2014.-440
16. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: Агропромиздат, 2014.- 360
17. Менеджмент / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой/. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. - 343с.
18. Мотышина М. С. Методы и модели маркетинговых исследований: Учебное пособие.- С-Пб: Изд-во СПб УЭФ, 2008. – 415с.
19. Мурадьян М. Е., Роганин П. С. Методика прогноза изменения емкости рынков потребительских товаров. – М.: БЕК, 2008. – 489с.
20. Основы менеджмента/ Под.ред. С.Г. Лопатиной. - М.:Юрайт, 2014.-295с.
21. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Н.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 348с.
22. Попов Н.А., Федоренко В.Ф. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: БЕК, 2011.- 614с.
23. Ребрин Ю. И. Основы экономики и управления производством. –Таганрог: ТРТУ, 2008. – 516с.
24. Уткин Э.А. Менеджмент. - М.: Экономика, 2012. – 541с.
25. Астрова Е. П. Методы управления персоналом на предприятии// Менеджмент в России. – 2012.- №4. – с.23-29.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Классификация административных методов управления персоналом

Приложение 2

Классификация элементов, регулируемых экономическими методами управления

Приложение 3

Схема классификации элементов, регулируемых социологическими методами

Приложение 4

Элементы, регулируемые психологическими методами