Человеческий фактор в управлении организацией (Роль человеческого фактора в менеджменте)

Содержание:

Введение

Основой любого хозяйствующего субъекта является человеческий фактор, состоящий в знании предмета управления своим бизнесом, умении организовывать свою деятельность и работу команды в целом. Центральная фигура в организации выступает в качестве профессионального менеджера, умеет видеть перспективы развития хозяйствующего субъекта, способного устанавливать непреодолимые цели, быстро найти выход из сложных и чрезвычайных ситуаций, способных быстро оценить реальную ситуацию, найти оптимальное решение целей.

Менеджер (от английского управляет «управлять») или управленец, руководитель - сотрудник, занимающийся управлением в определенной области производства или объема услуг; специалист по управлению производством, работа хозяйствующего субъекта.

Управление организацией в современном мире - это сложная работа, которая не может быть выполнена успешно, руководствуясь простыми сухими заучившимися формулами. Менеджер должен объединить понимание общих истин и значимость многих вариаций, через которые ситуация отличается друг от друга.

Основой человеческих факторов является личность: психологический портрет человека, как функционирующий индивидуум в обществе, осознающий свою роль в обществе.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что руководители компаний повторяют, что успех компании заключаются в персонале. Последние технологии, благоприятные внешние и внутренние условия работы, интересные идеи - все это не позволяет добиться высокой эффективности работы организации без квалифицированного персонала. Инвестиции в человеческие ресурсы и человеческую работу становятся фактором конкурентоспособности и выживания фирмы.

Цель курсовой работы заключается в разработке мероприятий, направлений по совершенствованию влияние человеческого фактора в управлении организацией в ООО «ПАЛЛАДА».

Для реализации данной цели были поставлены основные задачи:

- изучить теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией;

- проанализировать влияние человеческого фактора в управлении организацией в ООО «ПАЛЛАДА»;

- обосновать необходимость и последовательность внедрения мероприятий по совершенствованию влияние человеческого фактора в управлении организацией в ООО «ПАЛЛАДА».

Объект исследования – ООО «ПАЛЛАДА», предмет исследования - человеческий фактор в управлении организацией, а также управление человеческими ресурсами.

1 Теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией

1.1 Роль человеческого фактора в менеджменте

Человеческий фактор - это органическое единство сознания и активности; необходимость научно-технического прогресса в родовом работнике и идеал полностью развитой личности; человеческий интеллект является самым важным из всех ресурсов компании; выявление всех человеческих возможностей - движущей силы и конечной цели социального прогресса

Хозяйствующий субъект выполняет чрезвычайно сложные, во многом противоречивые, но исторически неизбежные и необратимые преобразования. В общественно-политической жизни происходит переход от тоталитаризма к демократии, в экономику - от командной системы к рынку в индивидуальной жизни - превращение ее из «зубчатого» в самостоятельный субъект экономической деятельности. Такие перемены в обществе, экономике, весь наш образ жизни осложняются тем фактом, что они сами требуют перемен [5, c. 125].

Управление также является областью человеческого знания, которая помогает выполнять эту функцию. Наконец, руководство как коллектив от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет управление. Важность управления была особенно реализована через 30 лет. Уже тогда стало очевидно, что эта деятельность превратилась в профессию, область компетенции в собственной дисциплине и социальном слое - в очень влиятельной социальной силе. Растущая роль, которую социальные силы вынуждают говорить о «революции менеджеров», когда выяснилось, что существуют корпорации с огромным экономическим, промышленным, научно-техническим потенциалом, сопоставимые со всеми странами. Крупнейшие корпорации, банки составляют основу экономической и политической власти великих народов. Они зависят от правительства, многие из них являются транснациональными по своей природе, расширяя свое производство, распространение, обслуживание, информационные сети по всему миру. Таким образом, менеджеры решений, как и решения государственных деятелей, могли определить судьбу миллионов людей, стран и целых регионов. Однако роль менеджеров не ограничивается их присутствием только в огромных многоуровневых и широких структурах корпоративного управления. В зрелой рыночной экономике не менее важно и малый бизнес. Это более 95% всех фирм, стоимость которых наиболее приближена к повседневным потребностям потребителей и в то же время технологическому прогрессу на свалках и другим нововведениям. Для большей части населения все еще работает. Умело управлять малым бизнесом означает выжить, выдержать, расти. Как это сделать - также вопрос эффективного управления.

В развитии управления персоналом в качестве профессиональной деятельности в течение двадцатого века выделялись периоды четко определенных принципов, идей, доктрин и подходов к управлению персоналом. В период между первой и второй мировыми войнами, основанный на опыте западных стран, был выявлен два основных подхода к работе с персоналом:

- доктрина научной организации труда;

- доктрина человеческих отношений.

Если в первой доктрине основное внимание уделялось совершенствованию технологии, в том числе «Tayloresque the line», и минимизации возможности вмешательства в технологии, чтобы сделать их независимыми от квалификации и других характеристик рабочей силы, второе сосредоточилось на важности морально-психологических факторов влияния на персонал.

Представителем первого подхода был известный американский инженер Ф. Тейлор. Представитель второго - социолог Э. Мейо, который в 30-х годах провел исследование компании «Западная электрическая хозяйствующий субъект», которая эффективно работала, несмотря на введение тайлористских способов. Суть его исследований в изменяющихся и дежурных условиях работы - улучшение или ухудшение освещения и интерьерных залов, музыка включается во время работы, и в результате производительность не ухудшается. Стимулирование работы - признание ценности работы. Это уважение к сотрудникам, развитие неформальных контактов больше влияют на производительность, чем улучшение способов и условий, которые послужили основой для нового понимания роли человеческого поведения в организациях, которое мотивировано не логикой или фактами, а чувствами, на основе которого сформировалась модель человеческих отношений. Эти теории широко распространены в Западной Европе после Второй мировой войны. Внедрение целевого управленческого персонала, группового обучения, семинаров и других форм привлечения работников к руководству организацией начинается с модели или «школы человеческих отношений», автором которой, как уже упоминалось, был американский социолог и психолог E Майо [12, c. 89].

Научное управление человеческими ресурсами было сформировано и под влиянием теории Д. МакГрегора, о которой сообщалось в его книге «Человеческая сторона хозяйствующего субъекта», где он сосредоточен на формировании менеджеров, которые могли бы обеспечивать и формировать поведение человека, эффективно использовать талант, способности и создать организационный климат, который будет способствовать профессиональному росту человека. Д. Макгрегор полагал, что формирование менеджера персонала требует знания многих наук, он должен уметь прогнозировать развитие организации и экономики и на этой основе определять потребность в определенном количестве и качестве работников.

Управление людскими ресурсами формировалось на основе теоретической и эмпирической проверки гипотез, теорий и концепций. В 60-70-х годах XX века американская бизнес-школа расширила программу подготовки менеджеров путем включения предметов, связанных с человеческими ресурсами - промышленной психологии, организационного поведения и управления персоналом, в результате чего в экономике пришли руководители, которые осознали необходимость и важность управления человеческими ресурсами и понимание специфики этого процесса по сравнению с финансовым управлением или закупками.

Статус персонала, уровень подготовки, способность сотрудников оптимально решать поставленные перед ними задачи и приносить пользу организации напрямую зависят от теоретических подходов и практических способов подхода к людям, которые используют его в повседневной деятельности менеджеров, иными словами, они реализуются в рамках стратегии персонала хозяйствующего субъекта [11, c. 122].

Стратегия управления персоналом определяется приоритетом управления организацией, с учетом ее стратегических целей и ресурсных возможностей, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессиональной, сплоченной и ответственной команды.
Кадровая политика является основой управления персоналом в компании. Организация выбирает сотрудников, создает условия для их быстрой адаптации, дает им зарплату и оценивает свои рабочие достижения на основе определенных правил и принципов. Эти правила вместе составляют кадровую политику.

В структуре кадровой политики существует несколько уровней, некоторые из которых непосредственно влияют на сотрудников организации.
Современные требования к работе с персоналом способствуют повышению роли кадровых служб в использовании творческого потенциала каждого сотрудника, превращая их в научно-практические центры активации человеческого фактора. Современные условия требуют значительного улучшения всех видов деятельности в области управления человеческими ресурсами.

Реализация кадровой стратегии, как и любая другая, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная стратегия HR обеспечивает:

1. своевременное укомплектование штатов работников и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного развития новых продуктов;
2. формирование необходимого уровня трудового потенциала хозяйствующего субъекта при минимизации затрат;
3. стабилизация через коллективные интересы работников, предоставление возможностей для профессионального роста и других преимуществ;
4. формирование более высокой мотивации к высокопродуктивной работе;
5. рациональное использование рабочей силы по квалификации в соответствии со специальной подготовкой и т. д.

Риск заключается не в том, чтобы реализовать вашу стратегию в области управления персоналом, а для реализации со значительно уменьшенным эффектом:

а) изменить общую стратегию и производственную деятельность фирмы как реакцию на неблагоприятное изменение ситуации с продажей продукции;

б) изменить ситуацию на территориальном (или отраслевом) рынке труда;

в) проблемы быстрого возврата средств, вложенных в рабочую силу;
г) нежелание сотрудников реагировать и действовать в желаемом направлении хозяйствующего субъекта и т. д. [8, c. 133]

Человеческий фактор играет важную роль в управлении организацией, но люди менее склонны поддаваться руководству. Одной из основных проблем организационного управления является проблема исполнения. Индивидуальные свойства определяют способность работника выполнять задачу. Усилия, связанные с желанием выполнять работу. Организационная поддержка обеспечивает возможность выполнения.

Решением управленческой проблемы индивидуального поведения в организациях, занимался Платоновым. Он подчеркнул:

- биологически определенную подсистемауличности;

- отдельные формы отражения реальности (память, внимание, мышление);

- подсистемы опыта (знания, способности, навыки);

- социально сконструированная подсистема (фокус управления для менеджера, отношения между людьми).

Менеджер должен учитывать все индивидуальные характеристики в поведении человека в организации. С возрастом, приобретается опыт, формируются определенные стереотипы. Поддержание здоровья человека с возрастом зависит от целей, сложности целей.

В заключение можно сказать, что, оценивая эффективность персонала и связанных с ним процессов через призму предлагаемых индикаторов, шаг за шагом, можно строить такую ​​систему работы с персоналом, которая будет естественным образом - без использования модные технологии - задача привлечения и удержания лучших сотрудников и их развития.
Для этого сначала необходимо определить, кого хозяйствующий субъект называет лучшими, какими качествами и компетенциями он обладает. Определение «портрет» сотрудника станет отправной точкой для улучшения практики персонала. Важно, чтобы эта характеристика не только была замужем за каким-то идеальным качеством, но и включала в себя свойства, благодаря которым организация может достичь своих целей. В этом случае кадровая политика будет строиться на основе стратегической ориентации компании.

1.2 Содержание формы и способы кадровой работы

Работа обслуживающего персонала охватывает всех сотрудников социального управления и предполагает их условное разделение на три группы: первый включает анализ категорий сотрудников и должностей, планирование и прогнозирование в области персонала, определение и формирование источников для удовлетворения потребностей кадровые потребности; второй - вопросы отбора, размещения, обучения и квалификации персонала; в-третьих - организация и оценка работы, формирование устойчивых групп, дисциплина и т. д. [17, c. 155]

Принимая во внимание проблемы координации работы персонала, следует учитывать отраслевые, региональные и корпоративные аспекты управления талантами. Отраслевой принцип управления, несмотря на создание корпораций и ассоциаций, имеет ряд недостатков. В области кадровых проблем эти недостатки связаны прежде всего с несовершенством территориальных балансов трудовых ресурсов. Сочетание секторальных и территориальных подходов требует решения проблемы эффективного использования трудовых ресурсов в регионе, которые могут быть успешно реализованы путем разработки и реализации корпоративной кадровой политики хозяйствующего субъекта. Он должен четко определять права и обязанности территориальных и отраслевых органов власти и администрации в использовании кадрового потенциала.

В организации работы с целью кадровой политики на современном этапе становится овладение механизмом управления профессиональной деятельностью человека с точки зрения материального и духовного производства. В этом контексте возрастает важность этических, социально-психологических, омегамилитических проблем, активизирующих профессиональную деятельность человека. Такой подход к организации работы с персоналом приводит к изменению содержания персонала и, следовательно, организационной структуре кадровых служб. Хотя эта реорганизация направлена ​​на решение сложных проблем, связанных с эффективным использованием человеческого фактора в социально-экономическом развитии общества.

На практике уже давно доказано, что молодые специалисты - один из основных источников найма высококвалифицированных кадров для предприятий реального сектора экономики, а также формирование эффективного резерва для исполнительных должностей.
Поэтому работа по ускорению адаптации вчерашних выпускников учебных заведений к требованиям современного производства занимает важное место в Арсенале форм и способов деятельности отделов кадров. В рыночных условиях, требующих структурной перестройки производства, замена устаревших технологий до последних, производство, равное или превосходящее лучшие аналоги, значительно ускорило процесс старения, полученный на основе знаний университета.

По мнению западных экспертов, теоретические знания молодых специалистов, как правило, достаточны для первого 4-5 лет опыта в условиях современного производства, а затем потребовали обучения.
Исходя из этого, отделы кадров должны создавать адаптивные условия, при которых молодые специалисты могут использовать своих непосредственных руководителей в кратчайшие сроки, чтобы не только легко интегрироваться в новую команду, но и научиться эффективно применять теоретическое обучение [2, c. 113].

Основными частями и конечной целью сложного процесса адаптации молодых специалистов являются:

- получение необходимого количества профессиональных знаний и практических навыков по выбранной специальности;

- независимые и оптимальные условия исполнения и требования к работе работника;

- усиление интереса к работе и создание профессиональной карьеры;

- сознательное выполнение стандартов вашей организации, производственной и трудовой дисциплины;

- установление деловых отношений с коллегами и непосредственным руководителем.

Самым сложным, важным и дорогостоящим компонентом кадровой политики любой организации является оценка кандидатов при приеме на работу. Способы и формы оценки могут варьироваться в зависимости от требований к должности, личных качеств работника, количества задач и конечных целей. Они должны быть структурированы таким образом, чтобы персонал оценивался объективно и надежно. Чтобы избежать искажения полученных результатов, выбор способов, их внедрение и оценка должны проводиться специалистами. При выборе персонала часто приходится иметь дело с оценкой личных, деловых и профессиональных качеств заявителя. Основное требование к набору личных качеств для дальнейшей оценки - выбрать из большого числа тех, которые могут прямо или косвенно влиять на эффективную реализацию кандидата их обязанностей. Также важно рассмотреть возможность перспективных качеств кандидата. Необходимость оценки бизнеса возникает в ситуациях: при подаче заявки на работу при переходе на другое место работы, создании резервов и выборе резервов для назначения. Профессиональные способы и способы оценки персонала позволяют не только выявлять потенциальные возможности, компетенцию, темпы роста работы, мотивацию, но и улучшать управление персоналом, улучшать психологический климат и стабильность в команде.
Комплексная система отбора и оценки персонала включает в себя следующие способы:

– способ анализа резюме кандидата;

– способ заполнения анкет личности, предназначенных для выявления личностных характеристик. Они измеряют такие черты личности, как чувство собственного достоинства, навыки общения, уровень личной зрелости, беспокойство, эмоциональная стабильность и т. д.;

– способ сравнения или ранжирования - это определение права сотрудника на его должность с помощью масштабирования личных качеств сотрудника. Этот способ включает в себя составление списка задач работника и изучение его деятельности с учетом времени, необходимого для выполнения этих задач;

– способ независимых судей включает «перекрестный допрос» независимых экспертов по различным темам, включая все сферы деятельности сотрудника. Как правило, этот тип сертификации выполняется компьютером;

- циркулярный или способ комплексной оценки включает оценку работника его коллегами, начальниками и подчиненными;
способические принципы - оценка группы экспертов возможностей выдвижения кандидата на другие должности;

– способ тестирования - позволяет применять большое количество критериев оценки. Он может включать:

– тесты общих способностей,

– тесты интеллекта,

– тесты для внимания и памяти,

– тесты межличностных отношений,

– квалификационные испытания и т. д. [6, c. 122]

Все эти типы тестов хороши, что позволяет обрабатывать компьютерные данные.

– способ деловых игр;

– способ интервью (интервью) - это окончательный выбор инструмента.

Это позволяет решать широкий круг задач:

а) получать информацию об опыте, мотивации, деловых навыках;

б) выявить возможные недостатки в осуществлении этой работы;

в) определить степень организационной культуры удовлетворенности сотрудников.

г) указывать и проверять официальную информацию и приводить ее к стандартной форме.

2 Анализ влияния человеческого фактора в управлении организацией в ООО «ПАЛЛАДА»

2.1 Характеристика организации

ООО «ПАЛЛАДА» - это сеть фитнес-центров, включающая тренажерные залы, СПА-салоны, бассейны и салоны красоты.

В таблице 1 приведены основные показатели финансовой деятельности организации за период 2014-2016 гг. и их динамика.

Таблица 1 – Основные показатели финансовой деятельности организации, тыс. руб.

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменения в 2016 г. по отношению к 2014 г.	Изменения в 2016 г. по отношению к 2015 г.
1. Выручка	32870	36870	43212	10342	6342
2. Себестоимость продукции	22602	24780	27968	5366	3188
3. Коммерческие расходы	980	330	571	-409	241
4. Прибыль (убыток) от продаж	9288	11760	14679	5391	2919
5. Прибыль (убыток) до налогообложения	9288	11760	14679	5391	2919
6. Текущий налог на прибыль	1858	2352	2936	1078	584
7. Чистая прибыль	7430	9408	11743	4313	2335

Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод, что за период 2014-2016 гг. наблюдается рост всех показателей.

По сравнению с 2014 годом в 2016 году наблюдается существенный рост выручки от реализации (10342 тыс. руб.). Данный факт отразился и на прибыли. Если в 2015 году прибыль от продаж возросла с 9288 до 11760 тыс. руб., то в 2016 году рост составил 2919 тыс. руб.

Показатель чистой прибыли также вырос с 7430 до 11743 тыс. руб. (4313 тыс. руб.), причем рост в 2016 году составил 2335 тыс. руб.

Финансовые коэффициенты рыночной устойчивости связаны с показателями рентабельности организации, эффективности управления и деловой активности. Их рассчитывают на дату составления балансов и анализируют в динамике.

Основными коэффициентами являются: коэффициент финансовой независимости, коэффициент задолженности, коэффициент самофинансирования, является коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками, коэффициент маневренности, коэффициент финансовой напряженности, коэффициент абсолютной ликвидности, критический коэффициент ликвидности, коэффициент покрытия.

Используя данные отчетности организации, предполагается расчет данных показателей, результаты которого представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Расчет и оценка финансовых коэффициентов

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Нормальное ограничение
1.Коэффициент финансовой независимости	0,15	0,14	0,15	0,5
2. Коэффициент задолженности	5,72	6,28	5,53	0,67
3.Коэффициент самофинансирования	0,17	0,16	0,18	>= 1,0
4.Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,15	0,14	0,15	>=0,1
5.Коэффициент маневренности	1,00	1,00	1,00	0,2-0,5
6.Коэффициент финансовой напряженности	0,85	0,86	0,85	<=0,5
7. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,09	0,10	0,09	0,2-0,5
8. Коэффициент критической ликвидности	0,26	0,26	0,26	0,8-1
9. Коэффициент текущей ликвидности	1,17	1,16	1,18	2

На основании таблицы 8 можно отметить, что в течение анализируемого периода коэффициент финансовой независимости не изменился и составил 0,15. Таким образом, можно сделать вывод, что к концу отчетного периода большая часть имущества организации сформирована за счет заемного капитала.

В ООО «ПАЛЛАДА» коэффициент задолженности уменьшается на 0,19 (5,72-5,53). Данный факт свидетельствует о том, что на начало анализируемого периода деятельность организации более чем на 80% финансировалось за счет заемных средств, а к концу года доля заемных средств снизилась незначительно, что свидетельствует об небольшом улучшении платежеспособности организации, хотя значение коэффициента явно выше теоретического минимума, что обусловлено спецификой деятельности организации.

Коэффициент самофинансирования к концу 2016 года увеличивается на 0,01 (0,18-0,17), что свидетельствует о невозможности покрытия собственным капиталом заемных средств.

В течение отчетного периода коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами равен 0,15, это говорит о наличии у хозяйствующего субъекта достаточного количества собственных оборотных средств для обеспечения его финансовой устойчивости.

В ООО «ПАЛЛАДА» значение коэффициента маневренности равно 1, т.е. хозяйствующий субъект располагает достаточным количеством собственных оборотных средств.

За период 2014-2016 гг. значение коэффициента финансовой напряженности не изменилось и составило 0,85.

Функционирование организации, независимо от видов его деятельности и форм собственности, в условиях рынка определяется его способностью приносить достойный доход или прибыль.

В ООО «ПАЛЛАДА» в течение отчетного периода коэффициент абсолютной ликвидности не изменился и составил 0,09. В анализируемой организации в течение отчетного периода коэффициент критической ликвидности находился на уровне 0,26.

В ООО «ПАЛЛАДА» значение коэффициента текущей ликвидности в течение 2014-2016 года возросло с 1,17 до 1,18. Таким образом, платежные возможности организации, оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации готовой продукции, но и продажи в случае нужды прочих элементов материальных оборотных средств незначительно возросли, но недостаточны для эффективного функционирования организации.

2.2 Анализ управления персоналом

Для начала необходимо определиться со стратегическими целями, которые ставит пред собой хозяйствующий субъект.

Стратегические цели:

- обеспечение качественных спортивных услуг;

- извлечение прибыли путем оказания спортивных платных услуг.

В настоящее время в компании работают 124 человека, средняя заработная плата за 2016 год составила 41548 рублей.

Мы видим, что основная часть персонала задействована в блоке продаж издательства.

Фактический фонд заработной платы в 2016 году составил 61,82 млн. рублей.

Целью персонала кадровых служб аналитической деятельности является выявление его недостатков и осуществление мер, направленных на то, чтобы попытаться изменить ситуацию к лучшему. Данные, полученные в результате этого анализа, дают представление о том, как сотрудники чувствуют действия Департамента персонала и использования мотивационных мер и их соответствия действительности.
Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий доход для рабочего и высокий уровень жизни для его семьи. Заработная плата, конечно же, зависит от навыков работника и его вклада в развитие компании. Помимо обязательной оплаты труда и установления и выплаты бонусов по результатам деятельности хозяйствующий субъект также предоставляет своим сотрудникам услуги медицинских центров города (с определенной скидкой на услуги), частично оплачивает стоимость топлива работая с жителями и отмечая профессиональный праздник.
Нефинансовые стимулы на предприятии развиваются в полной мере. Для сотрудников возможность посещать дополнительные курсы для повышения квалификации, однако, воспользоваться этой возможностью, не так много.

Таким образом, нет сильной организационной культуры.
Эффективное использование потенциального сотрудника включает:

– поддержка и развитие способностей и профессиональных навыков работника;

– в сочетании с развитием работников материальных и социальных стимулов;

– взаимодействие с администрацией в вопросах медицинской помощи, развитие спортивных навыков и т. д.

Руководитель компании по поощрению своих сотрудников использует экономические, социальные и административные способы.
Одним из значительных экономических способов мотивации персонала ООО «ПАЛЛАДА» является заработная плата, получаемая почасовой сдельной и сдельной системой вознаграждения. Использование системы заработной платы с частичной оплатой подразумевает, что заработная плата работника определяется суммой, выработанной ими на определенный период производства (план продаж, производственный план, проценты готовых готовых макетов). Как следствие, уровень заработка работника увеличивает его уровень развития. Для отдела администрирования и распространения используется система заработной платы. В дополнение к бухгалтеру премии, уплаченной в связи с исполнением компанией (размер премии не превышает 35% от зарплаты). Компенсация за единовременную выплату работникам за годы службы выплачивается работникам, менеджерам и сотрудникам, которые работали в этой компании в течение всего календарного года. Кроме того, работникам выплачиваются бонусы и надбавки: оплата за все сверхурочные и выходные дни удваивается. Также сотрудникам компании выплачивается финансовая помощь на похороны, а также в связи со сложными финансовыми условиями.

В ООО «ПАЛЛАДА» проводятся такие мероприятия по социальной мотивации: повышение квалификации сотрудников; оказание помощи работницам (например, матерям, которые воспитывают детей несовершеннолетнего возраста без помощи кормильца (отца).

С целью соблюдения трудовой дисциплины применяются административные способы мотивации персонала в виде наложения взысканий, штрафов, увольнения с работы.

Естественно, основными способами стимулирования работников являются экономические, среди которых: система оплаты труда; условия работы и т.д.

в данной компании материальный фактор имеет основное значение для персонала «Рекламные технологии»:

- уровень заработной платы важнейший показатель их деятельности;

-в сегодняшних условиях уровень заработной платы и дохода тесно связан с самооценкой работника и его статусом в обществе;

- имеет место тесная связь между уровнем заработной платы, уважением и отношением в коллективе;

- работники уделяют большое внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

- работники в полной мере не удовлетворены ни системой оплаты, ни уровнем заработной платы;

- происходит сопоставление уровня заработной платы с другими работника отдела или с людьми, работающими на данной должности в другой компании (сфера деятельности компании одинакова);

Соответственно, данные условия показывают значимость уровня заработной платы, как фактора мотивации работников рассматриваемой компании, однако в целом работники не удовлетворенны уровнем своего заработка.

Достаточно развито в компании моральное стимулирование, существует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники имеют возможность выдвигать рациональные предложения, применяется выдача новогодних подарков для детей сотрудников.

Чтобы выявить показатели заинтересованности персонала, был проведен опрос всех 124 сотрудников, работающих в исследуемой организации, включая руководителей.

Таким образом, анализируя данные показатели, можно отметить, что наиболее значимыми факторами для работника являются:

-материальная мотивация;

-стабильность компании;

-уважение со стороны руководства.

В настоящее время Россия находится в состоянии кризиса: растет уровень безработицы, рост цен, сокращение объемов продаж и т.д. Несмотря на то, что на ООО «ПАЛЛАДА» не наблюдается резкого сокращения рабочего персонала, возросла текучесть кадров. Молодые специалисты охотно идут работать в данную сферу, но меняют место работы из-за конкурентности среди заработной платы. Улучшить ситуацию могла бы эффективная система мотивации для молодых специалистов и уже работающего персонала.

Большинство работников увольняются по собственному желанию, лишь небольшую часть выбывших работников составляет увольнение по объективным причинам: уход на пенсию, призыв на военную службу. Для хозяйствующего субъекта в целом и для каждого сотрудника необходим рост производительности и продаж, т.к. от объема прибыли зависит и процветание самой компании, а значит и доход каждого работника.

Если улучшить отношение руководства к своим сотрудникам, то их производительность возрастет. Данный вариант поставили на второе место, так же как и фактор стабильности компании, 83% опрошенных мною работников. Можно сделать вывод о важности нематериальных факторов стимулирования. Однако для работников первое место имеет материальный доход, который необходим для удовлетворения своих первостепенных потребностей.

Для того чтобы удовлетворять потребности в повышении своего статуса на работе, среди коллег, необходимо само развиваться и повышать свою квалификацию.

В итоге всего вышеизложенного можно сделать вывод, что работникам постоянно необходимо совершенствование факторов мотивации, так как к любому положительному изменению работники легко и быстро привыкают, и необходимо тем самым постоянно улучшать условия оплаты труда, условия работы и стимулирования персонала.

3 Предложения по внедрению мероприятий по совершенствованию влияния человеческого фактора в управление организацией

3.1 Обоснование мероприятий по совершенствованию материальных мотиваций и потребности в уважении

Шагом для усовершенствования управления человеческими ресурсами в ООО «ПАЛЛАДА» может стать кадровая психодиагностика.

Кадровая психодиагностика – область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются способы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности-субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений.

Индивидуальные психологические особенности личности – это динамичная, постоянно меняющиеся в процессе жизни система. Поэтому их изучение и анализ в данной компании должны строиться с позиции раскрытия потенциала личности и их дальнейшего развития.

Кадровая психодиагностика включает в себя несколько этапов:

Этап 1 — профессиографический. Осуществляется изучение, анализ и систематическое описание профессиональной деятельности.

В процессе данного этапа выявляется «психологический портрет» работника. Необходим анализ деятельности данного работника, сравнительная характеристика с другим человеком, занимающим аналогичную должность. Как показывает практика, в ходе исследования обнаруживается, что профессионалы, обладающие различными психологическими особенностями, демонстрируют одинаково высокий результат работы.

Этап 2 — критериальный. Само название говорит, что происходит оценка работника по некоторым критериям. Анализ данных оценок и может повлиять на материальные мотивации для работника в его дальнейшей деятельности.

Этап 3 — технологический. Осуществляется разработка технологии психологического обследования.

Конечным результатом психологической диагностики является описание свойств работника – экспертное заключение. Можно выделить два аспекта, существенно влияющих на эффективность его дальнейшего звания. Первый из них имеет содержательный характер с параметрами описания результатов. Второй связан с формой (видом) представления результата.

Параметры описания. При реализации технологического подхода к кадровой психодиагностике существенное значение имеют состав и содержание системы критериев, по которым осуществляется оценка сотрудника (кандидата); структура изложения результатов диагностики; терминология, которая используется для описания. Для того чтобы экспертное заключение могло быть использовано администрацией в качестве основания для принятия кадровых решений, оно должно быть представлено в критериях, совпадающих по содержанию с перечнем свойств (качеств), включенных в психограмму. Однако применяемые в психодиагностике стандартизированные способики предполагают получение результата в виде баллов по шкалам, содержание которых практически никогда полностью не совпадает с содержанием свойств и качеств, которые требуется оценить (измерить) в рамках практической задачи. Следовательно, существенной становится задача «перевода» промежуточных результатов с языка шкал психодиагностических тестов на язык критериев, на основании которых строится итоговое экспертное заключение. Описанный процесс перевода должен приниматься во внимание и при подборе способик, и при составлении «тестовой батареи».

Еще одним из способов усовершенствования способов материальной мотивации может послужить пересмотр системы премирования.

Например, «разбить» премиальную часть на еженедельные выплаты сотруднику. Таким образом, работник будет заинтересован в получении еженедельной награды, объем которой зависит только от его профессиональной деятельности.

Так же рассмотреть возможность поднятия уровня окладной части или процентной части с первого квартала 2018 года, исходя из уровня прибыли в 2017 году (предварительно огласить определенный уровень прибыли, к которому необходимо приблизиться к концу 2017 года).

Вполне естественно, что в процессе работы спортивного клуба приходится работать в выходные, праздничные дни, оставаться на работе в вечернее время. С одной стороны, эти часы так же оплачиваются работнику, с другой – возможно говорят о его непрофессионализме. Во многих крупных хозяйствующий субъектх используется на практике способ «3 предупреждений». Если работник систематически остается на рабочем месте после окончания рабочего дня, то после 3 предупреждения ему предлагается уйти из компании по собственному желанию, так как он не справляется с объемом доверенной ему работы. В качестве материальной мотивации в журнале можно стимулировать работников выполнять свои профессиональные обязанности в рамках рабочего времени (в данном случае с 9 – 00 до 18 – 00). По итогам месяца, например, выдавать единоразовую премию сотруднику, который сделал максимум работы за данный срок, не прибегая к выходам в выходные дни.

Так же необходимо ввести ряд мероприятий по улучшению отношений руководитель-работник.

Существует детская игра «День наоборот», где дети меняются местами со своими родителями. Такую же игру можно провести в рамках организации. На один рабочий день поменять работников и руководителей местами (кандидатуры работников выявляются с помощью тайного голосования). В процессе данной игры «руководитель» проявляет отношения к своим «работникам» так, как он считает, проявлялось к нему. После окончания рабочего времени целесообразно провести внеплановое собрание, где руководители и работники поделятся своими впечатлениями и смогут предложить какие-либо изменения в психологическом отношении в коллективе.

Для целесообразности внедрения данных мероприятий был проведен опрос всех 124 сотрудников. Цель опроса состояла в том, чтобы выявить насколько данные внедрения помогут сотрудникам чувствовать себя более комфортно в рабочих условиях.

Для 100% персонала наиболее интересным было бы изменение процентной или окладной части по итогам работы за 2017 год и бизнес-игры с руководством по смене ролей. Не менее важным фактором является выдача единоразовых премий, так как руководство и работники считают, что такое вознаграждение поможет улучшить организационную дисциплину в компании.

Итак, в данной части были рассмотрены основные способы совершенствования системы управления человеческими ресурсами на рассматриваемом предприятии. Сам процесс управления человеческими ресурсами – довольно сложный и трудоёмкий как физически, так и морально, поэтому просто необходимо помощь психолога – консультанта, который сможет распознать наиболее развитые способности потенциального работника и посоветовать руководителям кадровой службы хозяйствующего субъекта на что лучше направить его труд. В мировой практике уже не ново применять различные тестовые задания, кейсы, кроме стандартного собеседования. И поэтому, на данном предприятии необходимо применять такую систему, это поможет как работодателям: повысит эффективность труда, так и работникам: смогут лучше реализовать свои способности и самоутвердится в жизни.

3.2 Обоснование мероприятий по совершенствованию стабильности компании и внедрению новых информационных технологий

Следующим шагом для усовершенствования процесса управления человеческим ресурсом является доказательство среди персонала стабильности компании, в которой они работают.

Одним из пример удостоверения персонала могут послужить мероприятия по увеличению узнаваемости бренда среди населения города Москва:

- провести опрос для читателей, какой спортивный клуб для себя они выбирают;

- проводить совместные презентации с крупными холдингами и хозяйствующими субъектами города (автомобильные центры, банки, торговые развлекательные центры);

- организовывать мероприятия, повышающие интерес потенциальных клиентов.

Совместная деятельность с крупными организациями города позволит персоналы ООО «ПАЛЛАДА» быть уверенными, что их бренд узнаваем не только среди пользователей социальных сетей, но и среди представителей более взрослой группы населения.

Организация мероприятий, где задействованы жители города Москвы, позволит упрочить отношения издания с его клиентами. Мероприятия могут носить разный характер:

- детские мероприятия (привлечение детского сегмента рынка);

- мероприятия, направленные на женщин (привлечение рынка салонов красоты, одежды и т.д.);

- закрытые мероприятия (позволят привлекать VIP-аудиторию города).

Внедрение новых информационных технологий так же играет немаловажную роль в вопросе управления в организации.

В настоящее время автоматизированные информационные системы следует рассматривать как неотъемлемую часть инфраструктуры бизнеса. В странах с развитой экономикой они применяются как инструмент решения всего комплекса задач управления хозяйствующими субъектами, в числе которых:

- планирование производственной деятельности;

- управление закупками, запасами и продажами;

- управление финансами;

- управление персоналом;

- управление затратами;

- управление проектами;

- проектирование продукции и технологических процессов.

Создание эффективной информационная система управления проектами позволяет оперативно готовить и обрабатывать различного рода сопроводительную документацию. Это означает, что в течение одного и того же срока можно обслужить большее число клиентов, не заставлять их ждать. По мнению многих специалистов-практиков, работающих в услугах, о внедрении комплексной автоматизации следует задуматься уже тогда, когда число наименований товаров превышает 50-100, а оптовых покупателей становится более 50. В таких условиях ручной или слабоавтоматизированный учет может привести к резкому снижению оперативности обслуживания покупателей и, как следствие, к значительному недополучению прибыли и даже убыткам. Компьютерные системы позволяют преодолеть эту проблему. Эффект ускорения обслуживания особенно сильно проявляется при торговле товарами с ограниченным сроком годности.

Если рассматривать данный вопрос в рамках ООО «ПАЛЛАДА» создание эффективной информационной системы в организации поможет привести к реализации спортивных услуг намного быстрее. Тем самым, уровень удовлетворения клиента будет очень высоким, а это, в свою очередь, позволит удержать его именно в данной компании.

Заключение

Эффективное управление человеческими ресурсами выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

В первой главе были раскрыты теоретические аспекты стратегии управления человеческими ресурсами.

День ото дня становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему руководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации.

Во второй главе курсовой работы нами был дан анализ стратегии управления человеческими ресурсами в ООО «ПАЛЛАДА». Во-первых, была дана общая характеристика организации, а также краткий финансовый анализ хозяйствующего субъекта за 2014 – 2016 гг.

На основании изученных данных нами были разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ООО «ПАЛЛАДА».

Было предложено внутрифирменное обучение, которое не достаточно развито на рассматриваемом предприятии. Это проведение различных тренингов и семинаров, которые помогут работникам повысить свой профессиональный уровень, что позволит им эффективнее выполнять возложенную на них работу, в результате – быстрое достижение целей компании и максимизация прибыли за счет снижения временных издержек.

Вторым предложением выступает введение кадровой психодиагностики на предприятии: проведение тестирования для выявления профессиональных особенностей потенциальных работников хозяйствующего субъекта и аттестация и подтверждение знаний ранее работающего персонала.

Кадровая психодиагностика – область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются способы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности – субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений.

Так же приводится ряд мероприятий по улучшению стабильности компании на рынке и улучшение информационного оснащения производства.

Таким образом, если применять предложенные рекомендации в комплексе, то кадровая служба издательства ООО «ПАЛЛАДА» повысит свой уровень и уровень работающего персонала, что особенно важно, так как работники рекламных изданий несут большую ответственность не только за себя, но и за мировоззрение и социальное развитие местное население. Поэтому необходимо тщательнее и серьёзнее подходить к процессу выбора потенциальных работников для ООО «ПАЛЛАДА».

Список использованной литературы

1. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.
2. Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 160 c.
3. Блинов, А.О. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.О. Блинов, Х.Х. Кучмезов, Е.И. Шиповалов, А.Х. Кучмезов. - М.: ЭЛИТ, 2008. - 352 c.
4. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 320 с.
5. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2012. - 320 c.
6. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб.. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
7. Кабанова, Л.А. Основы менеджмента: теоретические основы профессиональной деятельности: Учебное пособие / Л.А. Кабанова, Н.Ю. Чернова; Науч. ред. С.В. Соколова. - М.: Академкн./Учебник, 2013. - 144 c.
8. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва : Юрайт, 2012. – 640 с.
9. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.
10. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c.
11. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М.: Вильямс, 2012. - 672 c.
12. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2014. - 513 c.
13. Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2013. - 176 c.
14. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. - 240 c.
15. Семёнов, А.Г. Управление персоналом (для бакалавров) / А.Г. Семёнов, Т.Е. Баева, С.Н. Бекасова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
16. Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2013. - 512 c.
17. Сотников, С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. - М.: КноРус, 2013. - 512 c.
18. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.