Человеческий фактор в управлении организацией (Особенности менталитета компании в России)

Содержание:

Введение.

Человеческий фактор в управлении организации, это двигатель, который тащит компанию в сторону развития, а также обеспечивает е работоспособность. К сожалению, в современности, существует огромная проблема в подборе не только персонала, но также и грамотных управленцев. Если взглянуть трезво, со стороны практики, то именно человеческий фактор, является тем фактором Х, который тяжело подобрать, еще сложнее спрогнозировать, невозможно контролировать на 100%. Можно легко подобрать технику, найти офис, даже найти потенциального клиента, поскольку данные факторы имеют четкие параметры, понимание бюджета, территориальные признаки. А вот найти управленца, который будет ставить перед собой задачи и цели для благополучия компании, а не для себя как отдельной единицы, не реально.

Человек в первую очередь, это ресурс, который имеет многофункциональную структуру и способность как к обучению, так и саморазвитию, ключевым моментом, для «ценного кадра», всегда была, есть и будет мотивация, которая решает для человека все. Ниже, в работе, мы рассмотрим проблемы, решения и предложения, которые позволят взглянуть на человеческий фактор в управлении организацией, а также помогут его воспитать, заинтересовать и двигаться в нужную сторону для компании. Стоит отметить, что существует множество теорий, тренингов, предложений и мероприятий по данной теме, однако стоит отметить, что 99% из них, не имеют ни какого отношения к практике, либо имеют чисто ознакомительный характер или же воспитание очередного бизнес тренера, который красиво говорит, но ни чего не умеет. Итак, приступим. Да, в данной работе будут приводиться примеры, от реальных бизнесменов, которые показывают более реальную картину, чем бесконечные статьи.

1. Человеческий фактор в управлении организацией.

Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд, тем более с использованием оборудования и ресурсов организации, более эффективен с точки зрения достижения его личных целей. А «цель организации не имеет значения для отдельного человека» (Чарльз Барнард).^[1]

В современном обществе, пока еще не имеется, автоматизированного, полностью, производства. Есть люди, которые не только следят за работой техники, но также и обеспечивают ее работоспособность, вносят коррективы, обслуживают, обеспечивают производство объемом. В 21 веке, имеется проблема с квалифицированными специалистами, которых, во-первых, не хватает, во-вторых, часто сам работодатель не нанимает из-за того, что ему необходимо платить эквивалентные деньги за его знания и навыки. Приведу пример.

Пример 1.

Страховая компания, филиал «Росгосстраха», ищет сотрудника, менеджера, который должен заниматься ведением ключевых клиентов, а также заниматься обработкой новых клиентов, которые поступают ежедневно. Выбор из двух соискателей, одни соискатель, 40 лет, стаж работы в данной сфере 10 лет, претендует на оклад 150 000 рублей, плюс процент от заключенных сделок, новых приведенных клиентов. И соискатель номер два, юноша только из-за парты, опыт 0, знания только те, что вложил преподаватель, претендует на 70 000 рублей оклада, без процента. Работодатель, берет молодого сотрудника и в итоге теряет в деньгах, из-за неопытности сотрудника, обучения, проверки знаний и сию минутная экономия, выходит в убыток. После чего, нанимает первого соискателя, который не только окупает себя, но и приносит прибыль. Человеческий фактор в виде работодателя, приводит к тому, что он потерял время и деньги, чтобы в итоге взять квалифицированного сотрудника. В этом и проблема, современного «русского бизнеса», получить сию минутную прибыль, а не постоянную прибыль в длительном промежутке.

Работодатель, также, часто не может сформулировать конкретную задачу. Говорит что хочет прибыль, ставит цели и суммы, на основании наиболее продуктивных лет, при условиях иной экономики и общественной ситуации, что приводит в итоге к конфликтам, текучке, а также к проблемам с бизнесом как таковых.

Одно из наиболее оптимальных оптимальных решений данного вопроса, состоит в следующем. Если человек сам принимает участие в целеполагании на равноправных условиях (при гетерархии, а не иерархии), то устанавливаемые коллективные цели будут соответствовать и его внутренним целям - он будет внутренне мотивирован на достижение этих целей. Если же ему будут устанавливаться внешние цели, не исходящие из его внутренних целей, то, для достижения этих целей, ему необходимы и внешние стимулы. Однако еще не определены такие внешние стимулы, которые соответствовали бы и целям организации, и целям человека. Да такие стимулы и не могут быть созданы: «обзорное исследование нескольких тысяч статей и книг, в которых рассматривались факторы, формирующие то или иное отношение к работе, а также результаты отношения к работе в области производительности и качества труда, показало, что в данной сфере царит разброд мнений и неразбериха».^[2] Они могут создаваться только при равноправном коллективном целеполагании.

Однако, равноправие, особенно в организации, это миф, который пропагандируется, однако по факту не применяется, из-за пресловутого человеческого фактора, который гласит, что у каждого человека ЧСВ мешает работать в команде, поскольку хочется постоянно опережать коллег, что кстати часто поощряется самими руководителями, чтобы получить в итоге, самого самого, а остальных уволить или посадить на не выгодные для него условия. В итоге, проблема человеческого фактора в организации, это отдельно взятые цели, которые известны только одному индивидууму, не донесённые до остальных сотрудников.

Пример 2.

Компания «Centrsvet Group»,производит и продает премиальные светильники. Шоу-румы, офисы, обставлены соответственно, имеется дресс код для сотрудников. Однако, имеет огромную текучку, что приводит к постоянным снижениям показателей, по продажам с точек. Имеется флагманский салон, в котором собраны люди, которые и есть самые самые, однако помимо флагманского офиса, остальные постоянно проседают в прибыли, вызывая негодование главного офиса, который формирует задачи для сотрудников не с целью зарабатывать, а с целью посадить в штрафах. Что в итоге приводит к тому, что вместо стабильной прибыли, он стараются исправить ситуацию, набором новых неофитов.

Человеческий фактор тормозит, развитие организации, как со стороны управляющей системы, так и управляемой. Ведь развитие организации требует организационных изменений, и заранее неизвестно чем они закончатся и для руководителей, и для подчиненных. В управляющей системе каждый стремится получить как можно больше личных выгод от проводимых изменений (выгоды организации на втором плане). В управляемой – «если изменение влечет отрицательные последствия, то группа образует оппозицию ему, чтобы не подвергнуть опасности получаемые ею выгоды. Если человек считает, что предлагаемое изменение лично ему невыгодно, то единственно разумной реакцией для него будет сопротивление его введению»^[3] – коллективный оппортунизм.

Поскольку, каждого сотрудника интересует только его непосредственная выгода в твердой конвертируемой валюте, мы переходим к следующей главе, а именно к мотивации.

Мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки, или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения^[4]. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения; в этом и заключена основа мотивации. С позиции системного подхода мотивация складывается из трех взаимодействующих и взаимозависимых элементов.

Существуют разные принципы мотивации, например KPI, которые обычно составляются с пользой в сторону руководителя. Поскольку составленный план, количество, порядок и качество действий, составляются на баз знаний и анализа, именно руководящей стороны. KPI на ловах прозрачен, по факту трудно выполним, да к тому же имеет свойство меняться в зависимости от проделанной сотрудниками работы. Часто, говорю Вам из практики, происходит следующее.

Пример 1.

Головной офис поставил план выполнения по продажам, допустим 3 млн, поскольку аналитики сказали, что на протяжении нескольких лет, данный план с легкостью выполнялся, однако забыли упомянуть, что выполнялся он легко в 2004, 2006 и 2008 годах, а на дворе 2019 и теперь план не просто трудно выполним, а не выполним изначально, поскольку рынок, покупательная способность, потребность в продукте сильно изменились.

Пример 2.

План выполним, да еще как, поскольку клиентам товар все также нужен, также охотно берут. Однако, ни один руководитель, не хочет платить больше, всегда хочет платить меньше. Поэтому, он выбирает категорию товаров, которые продаются 1 штука в год (например вязанный носок со слоником), и говорит, что KPI будет зачтен, только в случае, если будут проданы эти носки в количестве 6 штук за месяц. И вот итог, план выполнен с лихвой, однако носок продан 1…в итоге премии не видит никто, получается голый оклад, происходит отток сотрудников.

Другая схема мотивации, это процент от продаж. Однако и там все не так просто. Часто в компании, при собеседовании или при первых рабочих днях, Вам показывают сотрудника, который получает заявленные 150 000 рублей в месяц, только процентами + оклад, итого 200 000 рублей. Однако, ни кто Вам не сказал, что он тут работает 2 года, у него огромная клиентская база и что поток заказов у него налажен. И получается, что долгое время Вы сидите на окладе, при удачном раскладе получаете небольшой процент, ну а дальше или уходите или остаетесь.

Причина таких распространенных систем мотивации? Все очень просто, есть сотрудники «старички», есть «молодняк». Итак, «старички» работают с живой клиентской базой, приводят клиентов, получают заказы и процент, а новые сотрудники ищут им новых клиентов, ведь по факту для этого их и взяли. Кто-то в итоге остается и дорастает до «старичка», однако 80-90% новых сотрудников, через пару месяцев, уходят на поиски новой работы.

В итоге у нас получается, что стимулы у нас ограничены и выглядят так:

1. Принуждение. Например, административные методы принуждения: выговор, перевод на другую должность, штраф.

2. Материальное поощрение: заработная плата, тарифные ставки, премии, компенсации, путевки на отдых и лечение, кредиты, ссуды на строительство жилья.

3. Моральное поощрение: благодарности, почетные грамоты, дипломы.

4. Самоутверждение как внутренняя движущая сила человека, побуждающая его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, книги, получение второго высшего образования.

Итог, современные методы мотивации, делятся на 4 типа, с различными вариациями на данную тему. Однако, от перемены мест слагаемых, сумма остается неизменной. В организации моих друзей, строится все очень просто, сколько заработали, столько и получили. В зависимости от проделанной работы, привлеченных клиентов и реализации заказов. Ни кто не получает больше или меньше, потому что так хочется, а на объективных факторах, которые были оговорены заранее и легко проверяемы в любое время. Что хочется сказать, самая лучшая и единственная мотивация, это ДЕНЬГИ. Поэтому, работодатель обеспечивает поле для работы и помогает в решении сложных задач, а сотрудник смело и со знанием пользуется предоставленными ресурсами и только от его профессионализма, зависит его доход. При этом, оклад, присутствует всегда, поскольку проезд, коммуналку и еду ни кто не отменял.

1.1 Управление человеческие ресурсами организации.

Управление человеческими ресурсами рассматривает людей как достояние производственной организации, как ресурс, который (как и другие ресурсы) надо эффективно использовать для достижения целей. При таком подходе работники рассматриваются как источник неиспользованных резервов.

Наиболее часто термин «менеджмент человеческих ресурсов» трактуется как мобилизация сотрудников посредством активной работы менеджеров. Для этого применяются такие подходы как:

• отношение к труду как источнику доходов организации;

• создание для каждого сотрудника простора для деятельности, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело;

• активная социальная политика.

Цель менеджмента человеческих ресурсов — принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подготовки.

Управление человеческими ресурсами — более широкое понятие, включающее в себя следующие составляющие:

• подход к человеку как главному фактору реализации целей организаций;

• подход к человеку как источнику доходов и статье инвестиций;

• анализ потребностей организации в человеческих ресурсах;

• анализ ситуаций с человеческими ресурсами во внешней, по отношению к организации, среде;

• формирование человеческих ресурсов организаций;

• создание системы взаимодействия работников, их взаимоотношений.

Огромная проблема современного найма сотрудников, в крайне не компетентных сотрудников, которые мало того не понимают того чем занимаются, чему учили в университете, так еще и стараются внести коррективы, которые из-за незнания, не эффективны и не работоспособны. Помножим это на завышенное требование к себе такого сотрудника и его самомнение, получим непрофессионала, с завышенными требованиями. Приведу пример, на небольшой компании.

Пример.

Страховая компания «Винный дом», искала сотрудника для работе в офисе, с редкими выездами к клиентам на место. На вакансию, откликнулось два соискателя. Первый, молодой человек, который только что вышел из-за студенческой скамьи, второй женщина в летах, которая умеет работать с документами и людьми, имеет опыт работы в страховом бизнесе.

Соискатель №1, юноша 21 года, сразу заявил, что хочет получать оклад, в размере 150 000 рублей в месяц. На вопросы работодателя по теме, сфере в которой он собирается работать, по его прямой специальности, у юноши обнаружились весьма посредственные знания. На вопрос: А почему мы должны выплачивать Вам 150 тысяч в месяц? Его ответом было, то он посчитал сколько ему хватит и просто потому, что он хочет. В итоге взяли женщину в летах, которая претендовала в резюме на 60 тысяч рублей, в итоге ей поставили оклад в 80 тысяч, плюс премиальные в размере 20 тысяч рублей.

Был нанят компетентный сотрудник, которого не только не нужно обучать работе, но также и тот, за которым не нужно перепроверять работу и быть в постоянном напряжении, из-за того, что сотрудник создаст проблемы.

При найме сотрудников, нужно учитывать не сию минутную выгоду, что например взять молодого, без опыта специалиста, который обойдется дешевле сейчас, однако выйдет намного дороже, в пролонгированном расчете. Уметь донести до соискателя, а тем более сотрудника, его обязанности и в принципе за что он получает деньги. Сейчас проблема в управлении, часто связана безграмотным менеджментом, помноженным на безграмотного сотрудника.

1. Актуальные проблемы управления и причины возникновения.

При неправильном руководстве могут возникать такие актуальные проблемы в управлении персоналом:

• не очень хорошая репутация предприятия
• неудовлетворительное качество товаров
• приумножение шансов обанкротиться.

«В большинстве случаев проблемы в управлении персоналом возникают из-за вины руководства (согласно статистике около 71 %). Всё это связано с тем, что руководители не всегда могут грамотно и хорошо руководить сотрудниками.»^[5]

Безусловно, правильная постановка целей, задач, а также указание направления, важная составляющая. Однако, сейчас в 21 веке, часто руководителю приходится быть и погонщиком. Работник, заинтересован только в своей личной выгоде, а также в престиже компании, чтобы похвастаться перед друзьями, либо у следующего работодателя, выторговать лучший оклад. Первое что должен понять руководитель, это то, что работника, за редким исключением, не интересует прибыль компании, его интересует личная выгода. К сожалению, многие современные компании РФ, поняли это как минимальный оклад и потенциально высокий процент. Однако, минимальный оклад и призрачная прибыль, при лютом KPI, совершенно не выполнимы, остаются только единицы. Приведу пример, на компании мебели для офисов «Дефо».

При найме сотрудников, они описывают перспективы, которые ждут работника. Стабильный оклад в 25 000 рублей (на 2018 год), плюс процент с продаж и комплектующих. Вроде не плохо, поскольку офисная мебель, плюс в такой крупной компании, товар востребованный. Однако, в процессе обучения, выясняется, что. Процент, получаешь только когда товар доставлен, собран, подписаны все акты, плюс устранены рекламации, на что уходит в среднем от 3-х месяцев до 6 месяцев. В итоге, новички, приходят нарабатывают определенное количество заказов, а вот конечного результата так и не дожидаются. Поток входящих клиентов мал, интернет продажи проводят, либо переводят на сотрудников «старичков», которые стабильно имеют хороших доход, сформированную клиентскую базу. В итоге, большая текучка, плохие отзывы, снижение доходом, «старички» не железные. Грамотное руководство, это одна из составляющих.

Вторая проблема, это персонал. Поскольку каждый сотрудник, имея оклад и функционал, часто старается найти способ получать хорошо, а работать поменьше. Согласитесь, что каждый ищет возможность просто посидеть и позаниматься своими делами. Часто такое происходит, по причине того, что сотрудник слишком высоко оценивает свой труд, а вот платят, как ему кажется недостаточно. Однако, давайте возьмем пример и разберем 90% современных сотрудников. Пример на компании Комфорт+.

В офисе три сотрудника. Один старший менеджер, один менеджер и один замерщик.

Старший менеджер приходит вовремя, смотрит на проекты по согласованию, связывается с ключевыми клиентами, устраняет рекламации. Этот сотрудник у нас молодец. Парень пашет, работает, его день насыщен работой. Второй сотрудник, менеджер, который совершает звонки, однако не регулярно, ему приходится напоминать о звонках, о необходимости встреч, постоянно подтягивать по технической части. Замерщик, третий сотрудник, его работа разъездная, часто на объектах, график посещения офиса довольно свободный. Первые два в хороших отношениях, и как только приходит один, второй и без того не особо обязательный, прозябает в разговорах, отлынивает и пока не крикнешь, не хочет работать. В итоге, день зп, сартший менеджер получает оклад + премию, второй менеджер получает оклад – штраф. И начинается самое интересное. Менеджер уязвлен, в его представлении, он работает как вол, все держится на нем, а старший менеджер это ходячий косяк. При выяснении за что штраф, менеджер не согласен, потому как да, он посмотрел ролик, но один, а не половину дня, да и старший менеджер так же смотрел видео. Третий получает по тому сколько наработал, таков его договор.

Основная проблема, в том, что один сотрудник работает и на свое у него появляется время когда работа сделана. У второго, наоборот все время его, и немного на работу. Третий, человек по факту с иными условиями, но как отвлекающий фактор, за что по сути не оштрафуешь. Представление о себе, часто расходятся с реальностью. Показатель результат. И если по результату, которые установлены в компании, человек проседает, тут 2 варианта. Первый, исправить положение, и начать работать, исправляя показатели. Второй, гнать такого сотрудника, поскольку от его исчезновения, ничего не изменится.

2.1 Различие менталитета в компании РФ и компании Японии.

2.2 Особенности менталитета Японии.

Японский менталитет, несмотря на близость по духу и общие культурные корни, очень отличается от китайского. В силу культурных и географических особенностей, Япония развивается несколько обособленно от остального мира.

Характерные черты японского мировоззрения формировались под влиянием самурайской этики, ключевыми понятиями в которой являются долг, честь, благородство, готовность к самопожертвованию. Начиная деловое сотрудничество с японскими бизнес-партнерами, стоит выверить заранее каждый ваш шаг, каждое слово, желательно просчитать перспективу на наиболее долгий срок. Японцы склонны долго и тщательно рассматривать предложение, но им всегда интересны долгосрочные планы.

Основной добродетелью, в том числе и в бизнесе, японцы считают ТЕРПЕНИЕ. В сочетании с высоким уровнем самообладания это позволяет воздержаться от резких необдуманных шагов и достичь максимального взаимопонимания. Воспитание японцев и их духовные ценности делают главным качеством готовность к компромиссу ради общего согласия, стремление к воспеваемой в их культуре гармонии.

Японцам присуща ДИСЦИПЛИНИРОВАННОСТЬ и ПУНКТУАЛЬНОСТЬ. Обязательства выполняются очень строго и в срок, того же ожидают от партнера. Наметив встречу можно быть уверенным – японец явится минута в минуту.

Для этой нации характерна ЛЮБОЗНАТЕЛЬНОСТЬ и внимание к деталям. На этапе подготовки переговоров японцы тщательно и долго собирают информацию о потенциальном партнере. Установить с ними деловые контакты по переписке практически невозможно, информации, присланной в письменном виде, им будет недостаточно для принятия решения. Наиболее эффективный метод – личная встреча, на которой они смогут задать все интересующие их вопросы. Если вы не готовы самостоятельно дать комментарии по любой теме, лучше включить в состав переговорной группы пару экспертов, владеющих исчерпывающей информацией, поскольку вопросы могут быть достаточно специфичными.

В отличие от стран, жителям которых в карьере присущи личные амбиции, для японцев ключевым является понятие группы. Они очень стремятся к согласованным действиям в коллективе. Индивидуализм здесь не в чести, а внимание к личности проявляют в зависимости от той ценности, которую она представляет для данной группы. ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ К ГРУППЕ является наиболее важным критерием оценки собственной успешности для японских служащих, Личные достижения отходят на второй план перед успехом корпорации в целом.

Самурайская этика – глубоко национальное явление. На ней основана преданность авторитету и безукоризненное соблюдение субординации. В бизнесе отсутствуют приемы манипулирования или угроз. Такие методы ведения дел считаются недостойными и нечестными. Огромное значение японцы придают соблюдению правил хорошего тона. В начале переговоров принято заводить светскую беседу. Этот ритуал дает время на прощупывание партнера. Этикет Японии предписывает сдержанность в жестах, интонациях и прочих невербальных знаках. Прямой взгляд в глаза расценят как бестактность и попытку проявить доминирование. Повышение голоса вообще недопустимо. Не принято пожимать руку и прикасаться к собеседнику. Хотите произвести хорошее впечатление – делайте поклоны, сложив ладони вместе на уровне груди. Признаком уважения считаются поклоны от 40 и более раз за время рабочей беседы.

Вручать и брать визитную карточку следует обеими руками с непременным поклоном. Чтобы подчеркнуть ваше внимание к партнеру, необходимо сразу же прочитать ее содержание.

Японская склонность к ДЕТАЛИЗАЦИИ требует, чтобы ваши деловые предложения были максимально обоснованы. Энтузиазм и эмоциональный напор не произведут особого эффекта. И не обольщайтесь, глядя на частое кивание головой в процессе беседы. Это вовсе не знак согласия. Кивок у японцев следует расценивать как «я вас внимательно слушаю, я вас понимаю».

Свойственная японцам БЕРЕЖЛИВОСТЬ отнюдь не переходит в скупость. Характерен обычай дарить подарки. Японский партнер очень порадуется небольшому презенту. Только не перестарайтесь. Дорогой подарок поставит японца в затруднительное положение, поскольку по правилам он должен ответить адекватно. Любой, даже самый мелочный подарок, должен быть красиво упакован, но разворачивать его в присутствии дарителя считается дурным тоном.

Несмотря на природную сдержанность, японцам свойственна некоторая СЕНТИМЕНТАЛЬНОСТЬ и душевная открытость. Даже если ваши деловые отношения закончились, не забывайте демонстрировать, что вы цените и уважаете партнера. С большой радостью японцы примут открытки или письма с благодарностью за сделку, за проявленное во время вашего визита внимание. Если вы планируете вернуться к сотрудничеству через какое-то время, не давайте японцам забыть о себе. Регулярно посылайте информацию о новых достижениях вашей фирмы. Можете быть уверены, что она будет интересна вашим иностранным коллегам, и при возобновлении переговоров сыграет свою положительную роль.

2.3 Особенности менталитета компании в России

В российских организациях существует насущная потребность в эффективном HR-менеджменте. На сегодняшний день назрело серьезное несоответствие между растущей объективной потребностью в обеспечении функций управления персоналом и состоянием служб, отвечающих за это. Реальность вряд ли дает основание для оптимизма. Здесь недостаточно лишь изменить положения об HR-подразделениях - необходима смена самой парадигмы управления персоналом. Функции управления персоналом рассредоточены между различными подразделениями, так или иначе участвующих в решении кадровых вопросов. Отсутствие необходимой координации не позволяет эффективно управлять персоналом. Из-за этого, как правило, HR-службы пока не способны взять на себя роль, обеспечивающую весь комплекс мер по управлению персоналом, гарантирующих качество подбора и расстановки персонала всех уровней. Их практическое влияние на эффективность работы предприятия минимально, а престиж среди других служб все еще не высок. Все это возникает на фоне противоречия, существующего между провозглашенными целями HR-подразделений и их реально выполняемыми функциями. Так, в списке HR-обязанностей значатся действия по учету, контролю, мотивации персонала, регулирование отношений между руководящим звеном и персоналом, однако в действительности, судя по фактам, представленным экспертами роль в управлении социальными кадровыми процессами как второстепенную, считая, что все зависит от руководства предприятия.

Следует также отметить смену традиционных ценностей, которая приводит к серьезным расстройствам личных убеждений. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Это значительно усложнило систему мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в том числе испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников. Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании системы управления персоналом. Однако часто приходится сталкиваться с тем, что, стараясь поставить на должный уровень работу с персоналом в фирме, руководители делают ряд ошибок, которые не позволяют достичь целей, ради которых, собственно, и была начата работа с персоналом. При пересмотре методов управления персоналом, не отвечающих состоянию внешней среды, руководство может столкнуться конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой фирмы из-за консерватизма и инертности некоторой части коллектива. Такой конфликт может быть достаточно болезненным и разрушительным по своим последствиям. Из наиболее острых проблем следует, также отметить такие как: уход квалифицированных специалистов, низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала, недостаточная квалификация персонала и отдельных руководителей, неудовлетворительный морально-психологический климат, низкий уровень мотивации работников, и как следствие, недостаточная инициативность работников, конфронтация администрации и персонала. Также за последние годы приобрела вид крупного макроэкономического явления - безработица, наносящая немалый урон жизненным интересам людей, не давая им приложить свое умение в том роде деятельности, в каком они могут наибольшим образом проявить себя, или же лишая их таковой возможности, из-за чего многие переносят серьезный психологический стресс. Известно, что успешное развитие организаций в современных условиях в немалой степени зависит от конкурентоспособности персонала, которая достигается постоянной подготовкой персонала, повышением квалификации, стратегическим планированием и профессиональной ориентацией. В России рынок образовательных услуг оказался несбалансированным с реальными потребностями рынка квалифицированного труда; качественный уровень работников существенно уступает требованиям, предъявляемым на международном рынке труда. Это дает основание утверждать, что именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов. Тем не менее, пока очень мало российских компаний, которые подготовку и постоянное повышение квалификации персонала ставят в ранг приоритетных задач.

В большинстве случаев в данном вопросе предприятия продолжают жить одним днем, сосредоточивая все внимание на решении текущих проблем. Без сомнения, вопрос о кадрах носит стратегический характер, как для крупных преуспевающих, так и для мелких фирм. Существующая практика работы в области управления персоналом не обеспечивает качественного обновления персонала, специалистов и руководителей. Периодичность повышения квалификации практически всех категорий персонала продолжает расти и составляет в настоящее время для руководителей и специалистов в среднем семь-восемь лет, в то время как в странах Западной Европы и Японии - три-пять и три-шесть лет соответственно.

Необходимо обучать и существенно повышать квалификацию руководящего корпуса российских компаний по менеджменту, маркетингу, инновациям, управлению персоналом и ряду других дисциплин с учетом особенностей современного экономического положения России. Формирование индустрии деловых услуг должно стать одной из первостепенных проблем структурно-инвестиционной политики. Набор программ, используемых в процессе обучения и переобучения руководителей, должен соответствовать изменившимся и возросшим требованиям к руководителям. Программы должны ориентировать руководителей на оценку эффективности управления и, как следствие, повышение конкурентоспособности за счет максимального использования в работе человеческих ресурсов в противоположность экономическому росту, достигаемому за счет дополнительных капиталовложений. Необходимо планирование развития персонала. Прежде всего, это планирование естественного движения персонала - выход на пенсию, увольнения по болезни, в связи с учебой, службой в армии. Делать это несложно, но важно, чтобы своевременно подготавливать равноценную замену; труднее другое - усилить потенциал коллектива, повысить его конкурентоспособность. Для этого существует несколько путей, среди которых: тщательный подбор персонала, систематическое повышение их квалификации, создание условий для максимально эффективного проявления их способностей и наработка методики оценки собственно эффективности работы коллектива. Многие коммерческие структуры в России сейчас идут по другому пути. Вместо того чтобы усилить работу по адаптации коллективов к условиям экономических реформ, позаботиться об обеспечении безболезненной психологической перестройки каждого человека, тем более опытных специалистов, работников увольняют как не приспособившихся к новым требованиям. Такой подход, скорее, проявление недальновидности, так как любая замена работника требует затрат. При этом страдает репутация организации. Особое место в процессе профессионализации управления занимает проблема «устаревания». Имеет место в том случае, когда отдельная личность использует точки зрения, теории, понятия и методы, которые являются менее эффективными при решении проблемы, чем другие, существующие в настоящее время. Конечно, не всякий пример неэффективности управления персоналом фирмы связан с процессом «устаревания». Лень, недостаточное понимание, перегрузка другими обязанностями также могут привести к неэффективности. Но расходы компании на разработку и принятие второсортных решений, вероятно, намного больше, чем расходы, необходимые для преодоления «устаревания» своего персонала. Управленческая практика показывает, что в любой организации в результате сочетания разных причин наличие конфликтов неминуемо. Конфликты возникают, нередко, из-за недовольства персонала оценкой их работы руководителем. В случае очень серьезных конфликтов может иметь место даже смещение организационных целей. Исследования психологов показывают, что наличие «хорошего непосредственного начальника» является самым необходимым фактором эффективного руководства коллективом. Неурядицы в отношениях с непосредственным начальником часто приводят к психологическим срывам, у работников развиваются неврозы. Показательно, что в деятельности самого руководителя, как главного субъекта управления, встречаются различные противоречия, связанные с нежелательными тенденциями в поведении людей. Сложность оценки этих явлений состоит в их неоднородности. Необходим анализ материалов, публикуемых в печати по проблемам управления персоналом. В этих материалах, с одной стороны, находят отражения социальные цели и задачи, а с другой - освещаются различного рода недостатки и предложения по совершенствованию эффективности управления персоналом.

2.4 Сопоставительный анализ компаний РФ и Японии.

Таблица 1. Характер российской и японской управленческой культуры^[6]

Российская культура	Японская культура
Индивидуальность и направленность в руководстве	Особые философские виденья
Строгое распределение обязанностей	Высокий уровень эстетической культуры
Превосходство государственных и корпоративных интересов над личностными	Завидное трудолюбие
Строгая система руководства	Приоритет семейных традиций
Достаточно медленная обратная связь	Любовь к родине и патриотизм

Данная таблица демонстрирует, что исторически сложившийся менталитет, ярко отражается не только на личной жизни, но также и на жизни компании. Причина кроется глубоко в истории. Пока кто-то строил капитализм, опираясь на особенности культуры, экономики, истории страны, некоторые страны, как например РФ, многое заимствовали и пропустили колоссальный пласт, из-за которого не работает заимствованная модель.

Давайте посмотрим на простом примере. Всем известен сериал «Доктор Хаус», который шел не протяжении 8-ми лет. После того, как он закончился, компании РФ, приобрели права на адаптацию успешных сериала, который нашел несколько воплощений. Первый «Доктор Тырса», который выпустился в 2010 году и в нем же закончился. Второе воплощение, это «Доктор Рихтер», который под копирку сделан в 2017 году и имеет 2 сезона на данный момент. Этот пример ярко демонстрирует, когда переносят реалии и идею с Запада, которая хорошо заходит как у них, так и у нас, а попытки сделать его реплику, приводят не долгосрочности и бесполезной трате денег.

То же самое происходит и с компаниями в РФ и Японии. Если мы стараемся заимствовать способы управления, вместо задачи, говорим «кейс», это не делает систему рабочей, поскольку менталитет другой. В современной компании, сотрудник в РФ, заинтересован только в том, сколько ему заплатят. В Японии, сотрудник живет в унисон с компанией и работает на ее благо, перерабатывая и старается на благо коллектива.

У нас имеется пример Советского управления и…все, остальное это к сожалению убогая адаптация, которая если и работает, то плохо, либо не работает вообще. А также, проблема в менталитете, поскольку на руководящих должностях, стоят люди из СССР. Любая попытка адаптировать, предполагает, что необходимо поставить на руководящую должность молодого специалиста, который имеет опыт как построить бизнес по другому, в соответствии с СОВРЕМЕННЫМИ условиями жизни. Простой пример, сколько в процентном соотношении бабушек пользуются инстаграмом и сколько молодых людей? Вопрос смешной, поскольку с колоссальным отрывом победит молодёжь. Но, почему вопрос о современных компаниях не вызывает логичного смеха, когда бабушка или дедушка, старается объяснить современные реалии рынка и управления?

Япония, страна которая адаптировала, приобретённые знания с Запада, при этом оставив свои культурные особенности и правила этикета, что позволило им прийти к современным корпоративным успехам. Они не просто сделали Ctrl С и Ctrl V, они изучили, отправили своих детей на обучение на запад, потом ассимилировал под себя. Япония поняла, что если они хотят выйти на мировой рынок, то им придется меняться. Придаться узнать и впустить, что-то новое. А не стоять на том месте, котором они были 30 лет назад, как например мы. Основное отличие, это то, что мы привыкли к системе «отката», а не к принципу и системе «заработка». Любая компания имеет подрядчиков, суб подрядчиков, которые работают на откатах и бонусах, что не понимают большинство компаний за границей, а в Японии, уличенный в получении бонуса, взятки, не только лишается должности, но и садиться в тюрьму, в зависимости от суммы «отката».

Ниже, рассмотрим пример, какие трудности возникают у русского человека, при работе в японской компании.

Рассказы россиян о японских компаниях чаще всего сводятся к копированию стереотипов в духе «опоздал на три минуты – обязан сделать себе харакири, а твоё имя навсегда останется на доске позора». Особенно болезненно воспринимают японский формат работники российского госсектора, равно как и представители тех сфер, где трудовую отдачу сложно «нащупать» или представить в таблице Excel. Тем, кто приходит в рабочий кабинет для имитации деятельности, работа в японской компании покажется не только странной, но и оскорбительной – «ведь там придётся работать!» Не выйти на перекур, не отпроситься на час («поезд же в десять приходит»). Фиксация времени ухода из офиса и просмотр скриншотов с компьютера – вообще психотравма для свободной личности, отказывающейся понимать, что компанию интересует прежде всего результат работы, а не внутренний мир исполнителя.

Впрочем, не стоит приравнивать такие меры контроля к бездушию. Наоборот: работа в японской компании – это больше, чем работа. Это часть жизни. Вы можете быть на примете у японской компании, начиная со старших курсов вуза, и ещё за год до окончания знать, что получите место. Вам дадут проявить себя даже в непрофильных областях. Смена должностей в первый год работы – нормальная практика. Вас будут обучать и развивать – японская компания не станет разбрасываться кадрами и выстраивать очереди перед кабинетом «эйчара». Итак, если вы получили приглашение на интервью в японскую компанию или вот-вот защитите диплом, зная, что будете там работать, приготовьтесь к следующему.

Зона ответственности. В японской компании «вассал моего вассала – не мой вассал». Начальник крайне требователен к нижестоящему начальнику, но вежлив и лоялен к его подчинённым. Если вы начальник в чём-либо провинившегося отдела, то получать пинки за недоделки подчинённых придётся вам и только вам. За то, что недосмотрели, недопроверили. Но это не значит, что вам и вашим подчинённым доверят выполнять лишь какую-то конкретную работу и не дадут выйти за рамки компетенции. Наоборот: вам придётся регулярно выходить из зоны комфорта и самостоятельно решать проблемы, с которыми вы ни разу не сталкивались. Возник правовой вопрос? Разберитесь в нём сами. И только если сами никак – идите к штатным юристам.

Не «работать», а «сделать». Избитая формулировка «работа на результат» для японской компании действительно актуальна. Японец сделает работу не для вида, а как следует. И трое проверяющих придирчиво его проконтролируют. Идиома «работаю как лошадь» не скажет японцу ни о чём. Трудоголизм для него – это результаты, а не проведённое в офисе время. Правда, сделав работу раньше, уйти домой всё равно не получится.

Дисциплина. Опоздав на три минуты, вы не нанесёте компании миллионных убытков, но нарушите дисциплину. «Если можно одному, значит, можно всем, и тогда придёт хаос», «где три минуты, там и пять, а потом и десять». Сразу же вам, вероятно, не скажут, что вы не самурай, а тварь дрожащая, но после второго опоздания припомнят и первое.

Концентрация на работе. Работник японской фирмы не позволит себе выполнять работу, параллельно заглядывая в новостную ленту Facebook и общаясь с курьером интернет-магазина: «Да-да, Молодогвардейская, 15, там за пиццерией серое здание, второй подъезд». Вопреки стереотипам, вас не будут регулярно задерживать в офисе до голодного обморока, но в течение рабочего времени придётся концентрироваться только на делах.

Поспешать медленно. Даже если вы демонстрируете большую компетентность, чем уровень решений, которые вам доверили, вас не поторопятся повышать. Очень вероятно, что вышестоящую должность вы получите лишь по достижении определённого возраста.

Отношение ко времени. Японская компания – это экстракт рациональности. Японцы умеют считать минуты и конвертировать их в доход или убытки. Десять минут, потраченные вами впустую, компания посчитает потерей для себя. Задержка отчёта будет приравнена к остановке ветки метро в час пик. Возможно, начальник даже не станет смотреть аналитическую записку, подготовленную вами строго к 12:00, но выход за дедлайн расстроит корпоративный часовой механизм. «Завтра часам к четырём соберёмся», — условятся в российской компании. Но встреча начнётся в 17.30 из-за того, что предыдущее совещание началось с опозданием и затянулось. В японской компании и договорятся, и соберутся в 16.15. Вопросы не будут неожиданными для участников совещания и не выстроятся в цепочку алогизмов, которые никто не готов услышать.

Репетиции и моделирование. В японских компаниях заранее готовятся к важным событиям. Перед редким визитом президента компании его маршрут по городу заранее «протестируют», фиксируя проведённое в пробках время. Предупреждён – вооружён. Японец не переложит ответственность на обстоятельства (погоду, заторы, отключение интернета), если не убедится, что сам предпринял всё от него зависящее.

Как ни странно, японцы не считают россиян ленивыми, а лишь признают, что им не хватает грамотной организации. Попадая в японскую компанию, россиянин, как правило, легко вливается в коллектив и показывает высокие результаты. А японские компании умеют мотивировать и оценивать сделанную на совесть работу. ^[7]

В итоге получается, что нам действительно не хватает не только грамотной организации, но также и подхода в нашем отношении к работе. Мы привыкли, что работа, это место для посидеть и для видимости бурной деятельности, а японцы привыкли, что работа, это место где тебе платят за твое время, а также отношение к клиентам, что это те люди, которые помогают оплачивать наши с Вами счета.

Заключение.

Итог. Человеческий фактор в современной организации, это ключевая проблема. Можно купить дорогое и качественное оборудование, хороший материал, качественный ассортимент, но к сожалению, из-за не знания как им пользоваться, у нас в стране начинаются проблемы. Да, проблемы есть и в других странах, иностранных компаниях. Однако, вместо длительного описания вышеизложенного, приведу пример.

Жена моего друга, до выхода в декрет, работала в Голландской компании бухгалтером. У нее были конкретны обязанности, которые она должна была выполнять и получала за них зп. Когда ее коллега приболела и по старой русской традиции, просто помогла от широты души, то случилось следующее. Она получила премию, за то что помогла компании и решила проблемы, однако также получила предупреждение, чтобы больше так не делала, а занималась своими непосредственными обязанностями. Руководитель организации, русский мужик, получил штраф, за то, что не решил своевременно проблему, зная что сотрудница заболела, а на ее место не взял из кадрового агентства замену.

Европейские и Японские компании, привыкли что работают они по своей специальности, в своем темпе и по своим делам, не беря на себя бухгалтерию, производство и организацию праздника. Для улучшения работы организаций в РФ требуются:

1. Современные специалисты.
2. Упразднение системы откатов (давайте помечтаем)
3. Набирать сотрудников, на соответствующие должности с конкретными обязанностями.

И да, потребуется много времени, перестановок, т.е. утопия, которая не реальна в современном мире. Так, что пока живем с проблемами.

Список использованной литературы.

«Системное управление организацией» Стэнли Янг

«Четыре принципа достаточной причины» А. Шопенгауэр.

Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. – 343 с.

https://hr-portal.ru

https://novainfo.ru

https://careerist.ru/news/moya-tvoya-nipponimajt-kak-rabotaetsya-rossiyaninu-v-yaponskoj-kompanii.html

1. «Теория управления организации» Чарльз Барнард.
   «Мотивация к работе» Херцберг Ф., Моснер Б., Снидерман Б. Б., М. Вершина, 2007.

1. «Теория управления организации» Чарльз Барнард ↑

2. Херцберг Ф., Моснер Б., Снидерман Б. Б. Мотивация к работе. М. : Вершина, 2007 ↑

3. «Системное управление организацией» Стэнли Янг ↑

4. А. Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины» ↑

5. https://hr-portal.ru ↑

6. https://novainfo.ru ↑

7. https://careerist.ru/news/moya-tvoya-nipponimajt-kak-rabotaetsya-rossiyaninu-v-yaponskoj-kompanii.html ↑